人才是企业发展的核心竞争力

人才是企业发展的核心竞争力（精选8篇）

人才是企业发展的核心竞争力 篇1

水，生命之源；水务，百姓悠关！重庆水务集团于2001年1月正式挂牌运行，2007年9月整改体制为“重庆水务集团股份有限公司”，2010年3月29日成功上市。截止2011年9月30日，集团总资产171.16亿元，净资产112.27亿元。公司主要负责重庆市主城区自来水及全市污水处理项目的投资、建设和运营管理，是一个以供排水业务为主，并涉足金融、证券、保险、房地产开发、供排水管材及环保等领域的大型水务投资集团。

怎样才能维持一个大型国有企业的正常运作并保持其可持续健康发展？这个现实的、亟待解决的问题就摆在了领导者面前。宋代张载说：“贤才出，国将昌。”的确，人才在一个国家，一个企业，一个单位起着顶梁柱的作用。经济的竞争，发展的竞争，归根到底是人才的竞争，这早已成为大家的共识。

人才是一种无价的资源。怎样吸引人才，怎样培养人才，怎样用好人才，这是一个重要的课题。埋没人才是一种罪过，用非所学是一种浪费，求全责备是一种失误。能否创设一个人尽其才，才尽其用的环境，是决定企业能否发展甚至能否存在的决定性因素。人才资源已经成为最重要的战略资源，而建立一个长效的人才开发与使用机制，则是企业实施科技创新，不断增强综合实力的重要依托，是应对日益激烈的市场竞争的重要保障。因此，企业要不断提升核心竞争力，必须大力实施“人才工程”，不断解放思想，更新人才观念，加大培养、使用人才的力度，努力打造一支符合现代企业经济发展需要的高素质人才队伍，为实现跨越式发展提供坚强有力的人才保证和智力支持。

首先，要形成尊重知识、尊重人才的浓厚氛围。作为一个企业，是否重视人才，如何尊重人才、使用人才，最大限度地发挥人才的作用，关键在于领导人对人才的认识程度和重视程度。

牢固树立开放、开明、发展的人才观。企业要想吸引人才，就要有开放的人才观，要不拘一格广纳贤才，不求所有，但求所用，进行动态的聚集形成人才相对集中的优势，达到事业创新的需要。企业要想留住人才，就要有开明的人才观，要在企业大力宣传“ 知识价值论”、“ 人才价值论”的观念，宣传“人人都可以成才”的观念，营造一种尊重知识、尊重人才的良好环境。

作为一个企业，还要有长远的、发展的人才观，制定切合企业发展实际的“ 人才工程”，这包括人才培养目标和激励措施，既要尽可能地为人才创造良好的工作和生活环境，在工资、福利、住房、子女人学等方面对优秀人才给予特殊照顾，以解决他们的后顾之忧，又要努力营造民主活泼的学习氛围、和谐融洽的人际关系。特别是企业领导者要真正与人才之问架起一座感情的桥梁，要加强与人才的交流与沟通，及时了解他们各个方面的愿望和需求，帮助他们解决有关困难，要关心、爱护、理解、信赖人才，激励他们充分发挥聪明才智，使他们充满实现自身价值的满足感、贡献企业的成就感，从而更好的服务企业、奉献企业。

实现知识、技术、人才价值就要切实提高企业专业技术人才和经营管理人才待遇，实行分配向“高技术、高责任、高风险”的三高岗位倾斜的政策，改变传统的分配重点倾斜在苦、脏、累、险岗位的习惯性思维和做法，体现效率优先、兼顾公平的原则，在奖金的分配上予以倾斜，加大对科技成果的奖励力度。真正在优秀人才身上实现“一流人才一流业绩一流报酬”的分配原则。体现“以人为本”的价值观有了人才，如何留住、如何发挥作用，物质激励固然不可忽视，但高层次的人才决不是单靠钱就可以留住的，靠的是“企业文化认同”。只有重视拥有共同价值观的企业，才有吸引人才的凝聚力。因此，企业应当充分尊重、信任、理解人才，对他们加责放权，唤起他们的文化认同感，使他们能充分发挥自己的专长，为企业发展做出贡献。

其次，可以搭建人才创业平台，坚持以素质论人才、凭实绩用干部的用人导向。人才队伍建设是一项系统工程，必须建立健全科学的人才选拔和使用机制，要大胆尝试，不断创新，把竞争机制引入人才的使用和管理中。实行全员聘用制、干部竞争上岗制、职称评聘分开制，择优汰劣。改过去的“关门点将”为现在的“比武选将”，鼓励人才冒尖，努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满生机和活力的选人用人机制，使优秀人才脱颖而出。是金子，就要让他发光；有绝活，就要给他搭设舞台。要使各类人才才有所展，自我价值得以充分实现。还要采取岗位锻炼、培训深造、明确攻关课题、投入科研经费等形式，在严格管理的同时，大胆压担子、不求全责备、不以偏概全，使青年人才在实际工作中得到成长，从而带动企业人才队伍整体水平不断提升。

还要制定人才培养目标，提高人才总量和质量。一方面要筑巢引凤，吸引人才。企业每年应根据发展需要，有计划、有步骤的引进一些急需的、实用的专门人才，这样既可缩短人才的培养周期，又可以提高员工的整体科技含量。另外要创造条件，用好用足现有人才，要把人才建设重点放在发展和培养上。一个人才如果不能在使用中不断充电，就会贬值，就会落伍，尤其是高级人才都是在实践锻炼中形成的，如果不提供锻炼机会，富有实践经验的人才就不可能大量产生。因此，我们要积极为人才提供学习、培训和考察的机会，帮助他们更新知识、提高技能。可采取推优荐才、公开选拔、推行助理制等多种措施，加快现有人才的成长。在人才开发上，要逐步建立充分发挥内部培训和外部教育相结合的立体化人才培养机制，可定期选拔一些德才兼备、具有发展潜力的青年干部到对口院校深造，明确培养方向和发展目标，以逐步和企业需求接轨，适应企业发展需要。

第三，营造汇聚人才的良好环境。建立有效的人力资源管理运行机制人力资源管理运行机制的低效，是当前企业发展的一个瓶颈。我们要走出“唯人才决定论”的误区，着手建立起有效的人才资源管理运行机制及激励机制。一是要打破平均主义，着重对爱岗敬业有贡献的人才进行奖励；二是要严格考核，建立公开、公平、公正的业绩评价体系，以业绩和贡献论英雄，形成以绩定酬的人才激励新标准，真正实现价值创造、业绩导向和能力导向。唯其如此，才能最大限度的调动员工的积极性，才能有效的开发现有人力资源，实现现有人力资源合理动态配置，从而用好人才，留住人才。在这一基础上，才有足够的资本吸引外部优秀的人才。

适时导入职业生涯管理规划。生涯管理是一种全新的管理理念和管理模式，是人本主义管理思想的真正有效体现，它既是一种系统的人力资源配置手段，也是一种系统的人力资源开发手段，更是一种高层次的激励手段。他能把员工个人、家庭和企业的需要尽可能有机地结合起来，根据人才现在的岗位和层次制定未来的目标岗位和层次，中间所经历的一系列岗位和层次，构成一个人的发展道路或生涯通道。使每一位人才都能感到这种计划是以他或他为中心制定的，而且使他们能够有一个可以预期的美好未来，可以有效地、内在地、持久地调动每一位创业人才的积极性，真正实现用事业留人。

作为水务集团的一员，我们必须深刻学习并践行单位“政府放心、市民满意、企业增效、职工乐业”的核心价值观，在工作中不断学习，升华自己，为单位工作目标做出应有的贡献。

重庆市XX水务工程有限公司

人才是企业发展的核心竞争力 篇2

近几年来, 公司积极推行“人尽其才, 才尽其用”的用人观, 形成了强大的团队战斗力, 为近年来, 刷新销售、创新利润、业绩倍增等经济指标, 增强创新创效能力, 提升公司管理水平, 使公司上规模、速发展发挥着重要作用, 这充分体现了加强人才资源管理的特殊意义。但是也存在着许多问题。

1.1 部分职工对本职工作的意义认识不到位, 工作积极性和创造性不强

一部分职工对公司面临的形势和发展前景认识不清, 总认为公司的发展是领导层的事情, 对工作信心不足, 影响工作能动性的发挥。一是生产岗位部分职工劳动组织纪律和艰苦奋斗观念淡化, 上班出工不出力, 当一天和尚撞一天钟, 缺乏责任心和主任翁责任感, 办事推诿拖沓, 效率低下;二是个别管理岗位人员应付工作思想严重, 缺乏想办法解决问题的积极性, 存在人浮于事、忙闲不均的现象。

1.2 职工整体年龄偏大, 专业技术人才短缺

目前, 公司职工平均年龄偏大, 具有工程系列专业技术职称、全日制大专、本科学历人员占职工总数比例较小。30岁以下青工人数逐年减少。

1.3 职工教育培训力度不够, 不能适应公司发展的需要

一是公司职教工作师资力量缺乏, 专兼职教师在配备结构、知识能力上不能适应要求, 给职教工作的发展带来难度;二是职工整体文化素质偏底, 生产创新能力不足, 面对产业改造、技术创新、工艺改进显得力不从心;三是职工职业技能鉴定等级考核和实际技能水平存在落差, 职工的技术操作能力不能适应新设备、大批量生产的需要, 给产能的提高形成压力;四是外聘培训教师资金不能落实。虽有职工教育经费, 但改制前遗留问题较多, 自学意识差。

1.4 科学管理机制不健全, 人才管理的高效性未能充分发挥

受管理机制、管理制度的科学性、长效性影响, 职工队伍管理的高效性不能显现, 主要表现在:一是一些考核制度没有完善到位, 对职工行为规范的约束力不强;二是结合公司市场运作和自负盈亏的特性, 管理制度的变动因素比较多, 仍然有一些工作未能形成闭环管理体系;三是鉴于目前的非运输站段管理体制, 如何在不违背路局管理制度要求下, 探索符合中铁天工制造公司市场化经营规律的管理制度不完善, 推动公司管理高效运作, 仍然面临较大难度。

2 人才资源问题的分析

2.1 大环境的变化, 影响职工对公司发展形势的认识

中铁天工公司始建于1956年, 先后经过合并建段、划归辅业、纳入站段、并入物资总公司、公司化改制、重组为辅管中心直属企业等多次隶属关系的调整变化和体制的转变, 在这种改革变化中, 各项改革措施相继出台, 职工在努力适应改革的同时, 产生了种种顾虑和担忧, 甚至存有逆反心理, 对公司最终的发展前景、发展思路认识不清晰, 存在有对铁路改革发展成果惠及不到自身的错误判断, 事关自己的切身利益和长远生存问题如何解决, 似乎成为反复思考追寻的答案。由此, 产生了思想波动, 影响到职工队伍的凝聚力, 给思想政治工作和职工队伍建设增加了难度。

2.2 多年职工素质培训教育形成的欠账, 影响人才素质的整体提高

一是对教育先导, 全面提升人才自身素质在认识上有差距, 在注重生产管理工作的同时, 没有充分认识到职工教育工作对公司生产经营管理的重要意义;二是和运输站段相比, 职工素质教育基础工作跟不上。缺乏专业的师资力量, 兼职工作人员从事职教培训工作, 客观上削弱了管理效果;三是对公司职工素质教育工作缺乏战略性、系统性思考。日常开展的大多是应急性、实用性培训, 或是为了应付职工职业技能鉴定等级考试、升级考核的学习, 从而完成路局要求的培训任务, 从公司长远发展、人才队伍建设角度考虑的培训学习少。

2.3 部分职工对专业知识学习掌握不够, 缺乏分析、判断能力

观念引导行动, 观念的转变来自于思想认识的提高, 思想认识的提高主要靠不断的学习, 由于部分职工对专业知识的学习不够, 对公司制定下发的一些管理制度的目的、意义理解不到位, 本职岗位学业不精, 专业技能知识缺乏, 思想认识不到位, 行动不明确, 在公司经济考核力度加大, 收入分配档次逐步拉开的情况下, 过份关切工资、奖金, 认为工资奖金的多少才是人生价值、工作价值的真正体现, 稍有不顺, 就怨声不断, 寻找借口推脱责任, 从而心理失衡, 影响了工作情绪和积极性的提高。

2.4 围绕道岔产业结构实际, 面临人才资源优化整合的发展难题

道岔产业发展事关公司能否经得起市场考验, 是确保职工长远利益的核心与关键。如何整合人才资源, 为发展道岔产业提供人才服务, 是一个慎重思考的问题。一是在新分配大学生少, 受路局用工政策要求, 不能够自行招收路外技术人员, 造成公司技术人才短缺的事实;二是长期受“铁饭碗平均分配意识”的影响, 目前公司的分配机制仍然不能够充分体现奖勤罚懒、奖优罚劣的目的, 在不违背政策原则的前提下, 如何在考核分配体系上进行改革尚需考虑; 三是在路局管理体制下, 因历史原因多年未能从工人中聘干的事实, 影响了人才选拔、人才竞争机制的发挥。在人才选拔上要有新思路, 使那些有责任心强、品德优秀、有一技之长的职工提拔到管理岗位。

3 解决问题应采取的主要措施

3.1 进一步增强职工的凝聚力和向心力

一是树立终身学习的观念, 全面提升公司综合实力。深挖公司文化内涵, 提升和丰富“天工” 文化品牌, 使公司的内在精神和外部形象向纵深发展;二是把握内涵, 突出重点, 不断把公司精神文明建设引向深入。树立与市场经济相适应的经营管理思想, 提升管理水平, 增强广大干部职工落实各项规章制度的自觉性;三是用好载体, 抓出特色, 促使精神文明建设保持旺盛活力, 用一定的组织形式和活动载体, 形成健全的文化网络, 强化各类文化阵地的服务功能, 通过寓教于乐的文体活动, 营造健康、文明、向上的文化氛围, 陶冶职工情操、融洽干群感情, 增强相互沟通和了解, 凝聚人心, 稳定队伍。

根据公司经营管理发展需要, 增加公司员工的执行力度, 开展高效执行力和精细化管理知识培训。结合公司实际, 从2009年10月份以来先后组织管理岗位人员, 观看辅导光盘、外派参观学习、撰写学习心得体会等形式, 加强公司中层以上管理岗位人员和一般管理岗位人员培训。在树立科学化管理理念, 提高工作意愿和执行技能的同时, 剖析本部门、车间在高效执行力和精细化管理工作中存在的问题, 分析原因, 提出解决方案, 为提升工作水平奠定了基础。

3.2 突出专业技能学习培训, 提升胜任岗位工作能力

2009年以来, 公司举办了《CRCC尼龙挡板座知识》、《辙叉生产理论知识培训》、《车间转岗人员道岔理论知识培训》、《ISO9001-2000质量体系培训》等培训共18期, 共培训2000余人次, 为公司道岔产业发展打下了基础。在此基础上, 不断提升操作技能, 把提高职工技术素质作为提高公司核心竞争力的主要工作来抓, 通过办班培训、开展岗位练兵、评选技术能手和最有价值员工等活动, 引导职工学习业务、钻研技术, 增强职工学习的自觉性。同时, 大力推进职工职业技能鉴定培训, 力争在5年内使公司的高级技工人才达到职工总数的40%以上, 以此增强企业发展的后劲。

3.3 建立健全管理长效机制, 逐步完善切合实际的经营管理制度

一是健全基础管理制度。在现有制度的基础上, 建立起纵到到底、横到到边的制度体系, 确保工作的各个方面、每个环节都有章可循, 规范好职工的行为;二是不断深化改革, 在整合管理资源的同时, 创建高效管理系统。在认真总结公司多年管理经验的基础上, 进一步完善经济责任制考核管理办法, 推进质量管理体系控制, 整合材料、资金、市场、技术、工商税务和外部环境资源, 推进管理工作的高效率;三是在“科学发展观”思想引导下, 逐步实现精细化管理。抓好专项治理, 加强环境改造, 塑造公司新形象, 推进现代化管理, 完善具有公司特色的管理思想、内容、方法和手段, 逐步实现管理工作的精细化。

3.4 不断完善选拔人才的新思路

要确立人才队伍建设在公司管理工作中的战略地位, 将人才队伍建设工作纳入公司长远发展规划, 持之以恒抓出效果。要培育大胆提拔使用人才的环境。让能干事、能成事的人才挑大梁, 不唯年龄、资历和文凭, 提拔使用德才优秀者和拥有一技之长者, 培养使用有发展潜力者, 准确把握人才的特点、专长, 为每个岗位人才的发展提供机遇。同时, 要培育优胜劣汰竞争的环境。通过竞争上岗机制来选拔关键岗位人员, 淘汰哪些既无能力又无责任心的管理人员, 对工作业绩不突出、业务技术水平下降者适时进行解聘, 始终保持人才队伍的生机与活力。

参考文献

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[2]孙宗虎.人力资源管理职位工作手册[M].人民邮电出版社, 2009.

[3]哈伯德.主动、自动自发-世界500强员工培训经典[M].胡勇译.朝华出版社, 2005.

[4]纳班提恩.优势何在, 量化人力资源管理, 创造企业持久竞争力[M].李啸初译.中信出版社, 2005.

[5]汤学俊.企业可持续成长的途径[M].社会科学文献出版社, 2007.

[6]张晓堂.提高企业国际竞争力[M].经济科学出版社, 2005.

人才是企业发展的核心竞争力 篇3

【关键词】 高新技术产业发展战略;核心竞争力;企业知识产权

随着经济全球化和知识经济时代的深入发展,高新技术人才发展战略日益成为国家发展的战略性资源、国家竞争力的核心要素和国际竞争的战略制高点,它已经成为许多国家和企业提升核心竞争力的重要发展战略。当今世界,人们越来越充分认识到企业间的竞争归根到底就是人才间的竞争。人才是企业的生命之源,谁掌握了尖端的高新技术人才,谁就能在企业竞争中立于不败之地。这种重要性在以人力为本的高新技术企业表现得尤为突出。

一、我国高新技术产业发展的特点

我国高新技术产业的发展起自20世纪80年代后期。1991年和1992年,国务院先后批准了52个国家高新技术产业开发区,并在高新区大力实施“火炬计划”——高技术项目产业化计划。从此,高新技术产业得到了迅速的发展,到今天,高新技术产业已经成为各地经济发展的重要力量。我国高新技术领域今后相当长一段时间的重点工作是如何确保国家高新技术人才发展战略得到科学管理和高效实施。企业是人才发展战略的主体,如何提升企业的创造、运用、保护和管理能力,是做好高新技术战略实施工作的关键。纵观我国高新技术企业的发展,发现其主要具备以下几个特点:

1.智力资源优势明显。高新技术企业主要建立在高校、科研机构等周边。主要依托高校和科研机构,实施校企合作,科技兴企计划。

2.政府政策扶持。众所周知,高新技术产业所创造的社会价值、经济价值和效益价值在整个中央或者地方政府的GDP中是占有相当大的比例的。故各级政府对高新技术产业的政策扶持力也是相当大,具体表现为设立专门管理机构(如高新技术开发区管理委员会),出台专门扶持高新技术开发区、高新技术产业发展的规范性文件或政策性文件,实施全方位、多功能的综合管理。

3.重视知识产权是高新技术企业重要的战略方式。高新技术企业往往专注于核心技术研发,凭借自己的技术优势、科研优势,项目优势,成为技术授权商或者集成产品制造商。

4.广泛合作与战略收购。高新技术企业长期秉承“合作伙伴的成功就是企业自身的成功”理念,积极开展与系统开发商、设备制造商、运营商以及终端产品生产商的合作结盟。

5.高新人才市场的大力支持。在中央组织部和国家人力资源和社会保障部(原国家人事部)的大力支持下,全国各地区纷纷组建了属于本行政区域内的高新人才市场。高新人才市场的成立不仅为企业的后备人才干部的选拔、培养提供了大量的优秀专业技术人才,更为本地区辖内所有高新技术企业和高新技术人才以及高新技术人才管理机构(如人事局博管会)提供强有力的后勤保障。

二、我国高新技术人才发展战略遇到的挑战

经过近30年的发展,我国高新技术产业得到了空前的发展,人才发展战略也是比较明确。随着经济全球化的到来,我国高新技术企业的发展特别是高新技术人才发展战略受到了前所未有的挑战,具体表现为:

1.跨国集团。国外世界500强企业的竞争白热化,国家实行改革开放30年来,中国的经济保持高速稳定的发展,成为世界瞩目的“金砖四国”之首。自然而然的受到国外投资巨头、世界500强企业的青睐,故在中国境内(含港澳台)纷纷成立了大中华区总部或者控股公司,这些企业的发展也非常需要高新技术人才。作为企业的战略性资源,各个企业都会千方百计的去吸引优秀人才加盟,这必然导致人才市场的相互挖角,满足企业发展战略的优秀人才的短缺将长期困扰高新企业发展。这将是对我国国内高新技术企业的发展的挑战。

2.员工满意率低,离职率高。员工工作满意度是员工对自己工作实际感受与期望值比较后的总体情感评估态度。当前我国很多高新技术企业(特别是中小型企业)员工的满意度普遍不高,主要原因就是对薪酬待遇不满意;工作负荷压力过大;个人价值,能力得不到发挥,企业规章管理混乱等。高新技术企业的员工往往掌握着一定的技术,对其职业生涯的发展尤为重视,一旦他们发现环境不适合自己的发展或者受到不公平待遇时,往往会另谋出路,这对企业的发展将是致命的打击。

3.人力资源管理的简单化。许多中小型高新企业的人力资源部门有名无实或者职能简单化,仅开展些简单的职能,如劳动合同管理,薪酬发放等。这将严重制约着高新企业的发展。人力资源部是整个企业核心的部门之一,承担着为企业选拔培养后备优秀人才和为员工提供强有力的后勤保障及员工业务能力的培训,提高员工综合素质的培训等,如果仅仅只是开展一些简单的职能,忽视了企业培养后备优秀人才和为员工提供强有力的后勤保障及员工业务能力、综合能力的培训等的职能,这必然导致企业生存空间的狭小,以及企业科技创新能力的严重缺失,这将严重制约企业的快速稳定发展。

三、推动高新技术人才战略发展的建议

吸引人才,善待人才,留住人才。既是我国经济建设、科学技术体制建设实现跨越式发展的需要,也是我国经济体制、科技体制改革的关键一环。目前,我国正面临着高新技术人才稀缺与外流的双重挑战,如何造就一支高科技人才队伍,为全国高新技术产业发展提供强有力的人才支撑成了最为迫切的问题。除经常被谈及的持续的巨额研发投入、坚持不懈的技术创新之外,在这一特殊的阶段,可从以下几个方面入手,推动高新技术人才战略的创新。

1.重视高新技术产业区域内的环境建设,创造一个集创新、科技、交流和知识共享的区域环境。高新技术企业是一个高风险,高投资,高失败率的“三高”企业,这就要求必须要有相互合作的精神。竞争激烈的高新技术产业的发展十分需要信任与合作,可以促使迅速整合信息和资源、降低成本、降低风险等,要特别重视企业间相互信任与合作文化的建立。

2.重视校企,科企合作。高新技术企业的长远发展往往需要科研力量的支撑,只有培育出科研成果,才能转化为企业自主品牌,成为企业项目成果成功的关键。加强高校和企业、科研机构和企业的合作,联合培养企业自己的高端人才,如设立企业博士后科研工作站(校企合作),培养自己的博士后科研人才或者依托高校联合举办员工业务能力、综合能力培训班等,培养企业员工的创新能力、科研能力、综合能力等,将成为新时期下高新技术企业人才发展战略最重要的方式之一。

3.提升企业知识产权创造、运用、保护和管理能力。提升企业知识产权能力对国家、产业和企业自身具有重要意义。除国家、产业层面的政策制定、知识产权人才培养、公共服务平台建设、行业知识产权战略制定之外,企业自身也可以做大量工作。如建立健全企业内部知识产权管理部门和管理制度,加强知识产权工作的科学管理;在研究开发立项及开展经营活动前进行知识产权信息检索,分析技术进展与产品市场情况;加大研发投入,尤其是在引进后消化吸收再创新上的投入,提高把创新成果转变为知识产权特别是境外知识产权的能力;加快知识产权的应用、商品化和产业化,缩短产业化周期,采取知识产权转让、许可、质押等方式实现知识产权的市场价值,形成研发-知识产权-产业化-利润-投入的良性循环;依法应对涉及知识产权的侵权行为和法律诉讼,提高应对知识产权纠纷的能力。

4.重视对创新型人才的培养和管理,塑造企业科技创新的核心竞争力。如果说高新技术人才是企业的躯壳的话,创新型人才则是企业的灵魂,是能独立完成科技创新任务的科研骨干力量。企业应从各方面各领域重视创新型人才的培养,不管是工作上的还是生活上,这将使这些人才更加努力的为企业工作,创造无可估量的社会价值,经济价值和效益价值。

参考文献

[1]齐冀丰.《国内高新技术企业人才战略浅析》[J].北京:工商管理论坛.2007(31):228

[2]裴劲松,王刚,陈曦.《高新技术产业开发区人才战略转型对策》[J].北京市科学技术委员会.2008(5)

[3]国务院发展研究中心赴美“美国自主创新”考察团.开放式创新趋势下美国高技术公司创新管理新动向与启示[R]. 国务院发展研究中心调查研究报告.2006(235):1～19

论企业核心竞争力与企业人才战略 篇4

摘要：企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。企业人才战略是指引到企业人才的全局规划，人才目标和人才策略及策略对策。企业核心竞争力和人才战略两者互相促进互相影响，只有制定和实施符合企业发展的人才战略才能提高企业核心竞争力，提高企业核心竞争力也是激励人才增长的重要途径。

关键字：企业核心竞争力 企业人才战略 创新 科学管理

一：企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，是企业在所从事的行业中自身拥有的占优势地位的资源和能力。企业核心竞争力是那些能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持长期的优势，增加机会或减少威胁的竞争能力，是企业独一无二的，没有被当前或者潜在的竞争对手所拥有的竞争能力，是不易被其他企业所模仿和学习，并且模仿和学习的成本很高的能力，是很难以被代替的竞争能力。由此可知，企业核心竞争力如此之重要，拥有优势的企业竞争力才能使企业持续处于不败之地。

企业首先要求得生存和取得利润，才能更好的生存和取得成功，因此，企业的核心竞争力要明显优于且不易被竞争对手模仿，能够不断的提高产品价值并使企业获得可持续发展。我国加入世贸组织后，将更广泛的参与经济全球化，我们将面临更多的机遇同时也面临更激烈的挑战，因此，如何提升企业核心竞争力尤其迫切：

（一）要以创新精神推进企业自身发展，要同时推进企业制度创新、文化创新、技术创新。建立合理的企业制度，按“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，建立规范的治理结构，完善企业内部的监督制衡机制、运营机制和创新机制，提高企业效率和应变能力；注重吸纳古今中外优秀的文化成果，结合本企业的实际，创造出先进的适合企业发展的文化，从而激励员工的智慧、活力、创造力；不断地提高技术创新，并通过

1对最新的技术的掌握运用，不断提高生产、服务水平，提高市场竞争力企业制度是提升核心竞争力。企业制度创新是提升核心竞争力的保证，文化创新是提升核心竞争力的基础，技术创新是提升核心竞争力的关键。

（二）创造良好的环境为提高企业核心竞争力打好基础。我们要在经营理念、发展战略、管理方式等各方面都与国际规则、国际惯例接轨，要求企业做学习型的企业，吸收各国先进的管理经验，不断提高自身管理经验，不断调高自身素质，以经营理念的更新提高核心竞争力。

（三）提升企业核心竞争力的关键途径是人力资源的整合。所谓人力资源，就是指支持企业经营目标实现的企业内部员工的综合能力和素质。通过明确的有意识的系统的提高企业组织人力资源管理工作的绩效，并对相应的各种管理活动予以计划、组织、指挥和控制，从而促进企业革新、提高企业的组织效率，增强企业核心竞争力。在日常企业管理中要对以下事项进行管理。一：重视员工的培训；二：注重内部提拔；三：提倡终身就业。

二：企业人才战略

企业人才战略，是指引到集团全局的人才规划、人才目标和人才策略及对策措施，它包括战略内容、战略眼光、战略措施及发展任务和战略重点等。

企业集团制定发展战略和经营策略，要以国家产业政策和行业发展为目标，遵循客观经济规律，适应市场竞争需要，通过优化配置企业集团资源及整合战略，抓住改革、创新、发展、与时俱进这一主线，积极寻找新的利润增长点，提高核心竞争力，这就是企业战略的定位。企业战略定位，需要人才发展的支持，大力发展人才战略工程任务尤为重要。首先，要完善人才培养，抓住人才培养源头，强化继续教育，完善考核制度，把考核结果与职务晋升、人才交流、职业转化有机结合起来，形成有效的激励约束机制，建立终身教育体系，达到学习新知识，树立新观念，把我新机遇，掌握新技能，促进新发展的目的；其次，加大人才引进和交流力度，充分发挥企业集团各分（子）公司在人才引进中的主导作用，搞好宏观指导，创造良好的激励体制，引进重点急需人才，以市场为主导，促进集团人才良性流动，对专业技术人才进行分类管理，制定专业的管理培训和激励措施，建设一支高速的专业技术人才队伍；最后，建立以工作绩效为核心的人才评价体系，建立经营管

理者和专业技术人才的考核评价指标，以能力为根本，重实绩，重贡献，重市场价值的指标，建立双向选择，合同约束，契约管理的平等的法律关系，完善集团人才评价体系。建设人才队伍，完善企业人才战略的几点建议：

（一）更新人才观念，拓宽培养人才的思路。（1）要把人才作为企业的一项无形资产，把管理的视角由工作转移向人，尊重员工的人格和权力，理解员工的思想、个性、能力、兴趣和爱好。（2）建立完善的员工职业生涯规划和晋升管理体系，因材致用，人尽其才，才尽其能。（3）规划美好的共同的企业愿景，增强员工对企业归属感、安全感、使命感，让员工主观能动的为企业创造、工作、开拓创新。

（二）科学管理人才。合理的建立人才库，建立人才管理使用机制，按照不同的专业技术人才进行分类管理，并建立人才战略储备机制，形成人才的多元化、合理化。让每个员工都能在自己的岗位上发光发热。

（三）建立完善的培训体系，提高员工素质。（1）加强理想信念、职业道德、企业核心价值观等方面的教育，让员工把自己的前途命运与企业的改革发展紧密联系结合起来，实现人生价值。（2）从实际出发，有组织的举办新知识、新技术、新技能、新工艺的培训，熟悉掌握岗位业务知识、岗位操作技能、转变工作作风、提高工作效率。（3）建立和完善培训考核体系，待遇与业绩与培训考核挂钩，充分调动员工参与教育培训的积极性。（4）选用竞聘上岗制度，择优录用人才，多渠道的引进专门技术人才。

（四）搭建平台，营造环境。（1）建立平等竞争，择优录用，竞聘上岗的机制，让全体员工积极参与，增加员工主人翁的意识。对人才起到激励的作用。（2）积极开展谈心交心活动，加强各工作岗位尚的沟通了解，掌握每个员工的心态变化，适时的调整岗位、工作、专业，使人才的工作与自身的性格、意愿、动态要素水平相适应。（3）建立公开、公平、公正的考核制度，全透明的考核方式，减少员工的抱怨和激励员工的斗志。（4）尊重员工的工作价值，重视与业务的合作，以业绩作为检验和衡量的标准，建立大家共同认可的核心价值观，扬长避短，充分发挥每个员工最大的智慧和能量。

我们认识到，只有建立完善并实施好人才战略才是让企业长远立足于市场的根本，才能从根本上提高企业的核心竞争力。在近年来，企业在进行着内部人才的培养的同时，一直从外部吸纳优秀人才，利用社会资源发展人才战略，多次召开大规模的招聘活动，甚至

组织力是企业的核心竞争力 篇5

当我国企业花大量的时间在探讨企业各项战略与策略的正确性时，往往忽视了一个最重要的因素，那就是企业的组织力。很多相似的策略与方法在不同的企业显示出不同的结果，这里有很多原因，但其中核心的因素之一在于不同企业具有不同的组织力。策略的选择与组织力的匹配是企业成功的必要因素。

现代工业的基础在于专业化的生产，能否起到专业化的规模效应，直接显示了企业组织管理能力。世界各国的经济实力是由企业竞争力决定的，而最能显示企业的竞争力差距的在于各国的企业组织力。如果说我国企业要在国际竞争中造就更多的五百强的话，那么造就五百强的根本因素在于是否具备了五百强相适应的企业组织能力。

梁启超先生的话即使在今天也值得我们企业借鉴与反思，为什么我国的企业，即便是现在成功的企业，也难以逃避的一个现象是，成功的企业没有不为接班人的问题困扰的，企业的命运不是寄托于完整的企业宗旨与战略，而是寄托于“接班人”。越是不具备组织竞争力的企业越是需要领导人高超的个人能力，越是高明的领导人越是不会让企业在离开他后而照常运转，

然而超群的能力总是极个别的，精通中西文化的管理者更少， 曾经领导中国企业进步的领导的思维也许在下一个阶段会成为中国企业参与国际化竞争的最重要的障碍。

忽略组织框架建设的重要性，是企业中很普遍的现象，而这一现象也往往成为企业发展的瓶颈。对于很多企业领导者而言，他们认为实际的工作内容最重要，而程序化的组织框架只是形式。正是基于这种对基本组织管理思维能力的缺乏，造就企业在组织规划与设置上往往犯着并不高明的错误。个体的精明与整体的愚钝在企业组织中是普遍的现象。相信自己能精通企业各方面的管理与技术的经营者是绝对造成不了现代企业的，因为企业经营者最重要的角色是资源和人才的组织者。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：whgname@126.com

关于作者：

吴洪刚：深圳市时代纵横管理咨询公司总经理。咨询业资深顾问，MBA，营销学博士。先后出版《职业销售经理培训》、《战略性营销计划》、《超越卓越》等著作。曾为深圳方正、长虹数码、东鹏陶瓷、联想科技、长安集团、比亚迪汽车、伊莱克斯（中国）、夏新电子、新天国际酒业、华帝股份、朗能电器、龙电电气等三十余家企业提供营销咨询和培训服务。查看吴洪刚详细介绍 浏览吴洪刚所有文章 进入吴洪刚的博客

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人才是企业发展的核心竞争力 篇6

北大光华管理学院张维迎教授认为，企业的核心竞争力有五大特征：偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉。一个企业如果没有团队精神，将成为一团散沙；一个民族如果没有团队精神，也将无所作为。没有完美的个人，只有优秀的团队。优秀的团队精神是偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉的，所以优秀的团队精神是企业的核心竞争力。

在2004年的雅典奥运会上，意大利排协技术专家卡尔罗〃里西先生在观看中国女排训练后认为，中国队在奥运会上的成败很大程度上取决于赵蕊蕊。可在奥运会开始后中国女排第一次比赛中，中国女排第一主力、身高1.97米的赵蕊蕊因腿伤复发，无法上场了。媒体惊呼：中国女排的网上“长城”坍塌了。中国女排只好一场场去拼，在小组赛中，中国队还输给了古巴队，似乎国人对女排夺冠也不抱太大希望。

然而，在最终与俄罗斯争夺冠军的决赛中，身高仅1.82米的张越红一记重扣穿越了2.02米的加莫娃的头顶，砸在地板上，宣告这场历时2小时零19分钟、出现过50次平局的颠峰对决的结束。经过了漫长的艰辛的20年以后，中国女排再次摘得奥运会金牌。

中国女排那场惊心动魄的胜利让教练陈忠和放声痛哭两次。男儿有泪不轻弹，个中的艰辛，只有陈忠和和女排姑娘们最清楚。陈忠和赛后说：“我们没有绝对的实力去战胜对手，只能靠团队精神，靠拼搏精神去赢得胜利。用两个字来概括队员们能够反败为胜的原因，那就是忘我。”

相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸？”弟子们面面相觑，无法回答。释迦牟尼说：“把它放到大海里去。”

个人再完美，也就是一滴水；一个团队、一个优秀的团队就是大海。

一个有高度竞争力的组织，包括企业，如果只强调个人的力量，你表现得再完美，也很难创造很高的价值，所以说“没有完美的个人，只有优秀的团队”。

人总要以一定的组织形式存在，要参与到各种各样的组织当中。当你处于一个组织当中的时候，你在自身生命之外，又被赋予了一种组织的生命，你就有了为所在组织工作的意义，并从赢得的荣誉中使生命获得升华，从为他人、为组织、为社会的奉献中找到生命的意义。一个人的优秀，只能是孤芳自赏，当一个优秀的人把自己融入集体、融入团队，他就会与团队一同不断成长、壮大，进而达到完美，他的价值也在团队的力量中得到充分体现，被放大、被赋于崇高的光辉。蒙牛集团的缔造者牛根生曾是伊利集团的副总裁，后来被迫离开伊利集团。他与跟他一起从伊利出来的员工用100万注册成立蒙牛乳业集团，在无奶源、无工厂、无品牌、无市场的“四无”状态下，创造了3年时间跻身行业前5名的奇迹。牛根生并不能独自创造历史，他必须以一支优秀的团队为依托；这种奇迹也不是仅凭个人魅力就可以得来的（离开伊利时有400多名员工跟随牛根生），而是得益于牛根生善于推崇理念，也善于将理念渗透到企业的每一个方面，在潜移默化中影响和规范着员工的思想和行为。正是借着这些无处不在的文化的渗透和影响，铸就了蒙牛人的团队精神，使蒙牛集团把员工牢牢地凝聚在一起，形成了一支高效而优秀的团队。是这支优秀的团队创造了蒙牛奇迹，也是这支优秀的团队成就了牛根生的传奇人生。

人们常说的“时代需要英雄”，但历史并不是由某个英雄创造的。就如牛根生一样，他本身即便有天大的本事，如果没有一个团结一心的团队来支持他，如果这个团队没有一种努力向上，团结奋进的精神来支撑，没有一个统一的目标来奋斗，也不可能有今天的蒙牛集团。所以时代需要英雄，但历史更需要伟大的团队。每一位企业的领导都应该正确认识团队的力量。一位企业的领军人物肩上的职责并不仅是站在高处寻找方向，他的另外一个重要任务便是打造一支具有精神支撑的团队，这支团队就像“雁过成行”一般，每个人都在帮助别人时帮助了自己，同时也确保了整个团队能更快、更顺利地到达目的地。

团队精神是企业的命脉，因为在这个世界上其实没有完美的个

创新是科行跨越发展的核心竞争力 篇7

关键词：创新,科技创新,管理创新,模式创新,核心竞争力,转型升级

江苏科行集团前身是盐城市建材环保机械有限公司, 创建于1997年10月, 是一家专业从事大气污染防治、固废资源化利用等领域环保技术装备研制、工程设计、项目运营与总承包业务的国家重点高新技术企业。科行集团紧紧抓住中国长三角一体化和沿海大发展机遇, 以“节能环保”为产业方向, 不断开拓进取, 坚持以创新打造中国环保装备领军企业。近年来, 科行集团实施了一系列适合自身发展的创新战略, 以科技创新为核心, 管理创新为保障, 模式创新为方法, 促使企业从过去单一服务水泥行业, 到现在专业从事火电、水泥、钢铁、玻璃、化工等行业环保装备研发、制造及工程总包的转变, 提升企业的核心竞争力, 推进了企业的跨越式发展。

1 科技创新打造企业核心竞争优势

企业核心竞争力是企业赖以生存的法宝, 而科技创新是企业核心竞争力的源泉。在我国建材行业大力发展之时, 各类建材机械企业也如雨后春笋般异军突起, 但群雄逐鹿后谁才是赢者?谁才能在激烈的市场竞争中基业长青?美国著名战略学家哈默和普拉哈拉德提出了“核心竞争优势”一词, 让更多的企业家意识到“先进的技术和谐组合”中最重要的便是科技创新, 所以科技创新是提升企业核心竞争力的决定因素。

近年来, 科行人跟踪世界高技术发展趋势, 面向未来发展, 围绕前沿技术领域, 进行关键技术研发, 加强前瞻性布局, 获取选粉、除尘、脱硝等一批自主知识产权, 积极抢占新兴产业发展制高点, 提高环保产业高端发展水平。集团已在技术、人才、管理、体制等各方面进行了转型升级。在大气污染的除尘脱硝领域, 科行人率先走出了成功的一步, 先后在国内玻璃、纯碱、烟草行业率先做下了第一个脱硝工程。“十二·五”期间, 科行集团还不断通过科技创新、规模投资、技术储备、战略合作、人才引进等措施, 充分发挥优势, 整合资源, 以脱硝为技术方向, 打造工业炉窑脱硝的第一品牌, 做大做强环保产业。目前, 科行集团正在积极为“十三·五”期间的重金属和脱炭领域做技术储备。只有掌握具有自主知识产权的核心技术, 不断求新、求变, 企业才能实现基业长青。

1.1 技术研发是企业发展的核心推动力

技术研发是推动企业发展的驱动器, 也是企业进行科技创新和产品研发的重要手段和举措。企业要想在市场经济中勇立潮头、乘风破浪, 必须要开发具有自主知识产权的新技术、新产品、新工艺, 靠技术研发提升产品的市场竞争力, 不断增强企业发展的后劲。而这种用技术研发能力构建成的企业核心竞争力使竞争对手很难以模仿, 具有较强的特性和进入壁垒。只有及早行动、抢占先机, 企业在市场上才有话语权和主动权。

市场是技术创新的根本出发点和最终落脚点。只有满足并不断创造市场顾客的需求, 产品才能有竞争力, 企业才能获得长远发展。科行紧紧围绕市场需求, 结合自身技术特点及实践经验, 不断建立健全科技创新体系, 进行新技术产品研发。科行集团已经建立远、中、近期相结合的三个层面的科技创新体系。一是直属集团的国家级企业技术中心和博士后工作站, 形成科行科技创新的“赶超层面”。这一层面主要从事基础、前瞻性的课题研究以及最新产业技术的研究和开发;二是分属产业的烟气脱硝、除尘和固废三个研究所, 形成科行科技创新的“更新层面”。三大研究所主要从事专业技术研究, 直接对口服务于产业, 保持现有产品在行业内的技术领先优势, 推动现有产品技术升级, 为传统产品向新型工业转变提供全方位的技术支持;三是各制造工厂的技术部, 形成科行科技创新的“提升层面”。这一层面主要承担工厂现有产品工艺的设计、改进和品质的提升。

近年来, 科行研发的主流脱硝技术装备、高效选粉机、卧辊磨、高效烘干机、袋式除尘器及冶炼废渣资源化成套技术装备, 技术达国际先进水平, 其中脱硝技术装备已在国内玻璃、盐化工、烟草行业第一个脱硝工程中成功应用;高效选粉机连续五年销售全国第一, “科行”牌除尘器连续四年被评为“江苏省名牌产品”;研发的同步分段喷吹袋式除尘器、板式催化剂等科技成果均通过由院士主持的科技成果鉴定, 技术达国际先进水平。这些技术装备对推动我国环保产业技术进步和实现产品的国产化起到了积极的作用。

截止目前, 科行集团已成功获得国家授权专利160多项, 其中申报与烟气脱硝相关的专利21件, 授权专利15件 (含发明专利2件) , 这些授权专利占国内同期同类专利总数9.8%;省市级以上科技进步奖7项, 选粉机、除尘器、卧辊磨、烘干机、脱硫脱硝技术装备等200多个规格的产品, 其中有2个国家重点新产品、4个国家环保认定产品、15个省高新技术产品。科行产品远销丹麦、俄罗斯、土耳其、越南、尼日利亚、哥伦比亚等30多个国家。

1.2 搭建创新平台提升企业自主创新能力

重点实验室和工程技术研究中心等研发平台是企业进行自主创新的重要阵地, 也是促进科技成果转化、提升自主创新能力的最有效途径。正如著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯所说:“可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力”。盐城是江苏乃至全国节能环保产业重要的产业化基地, 汇聚了117家环保机械企业, 具备了重点产业集群的基础和广阔的市场前景。受地域经济限制, 众多的环保企业还存在着企业创新能力不强、产品科技含量低、科技人才少等薄弱环节, 为此搭建科技研发、创新平台, 加强企业创新体系建设, 加快具有知识自主产权产品的研发十分必要。作为地方环保技术装备的龙头骨干企业, 科行集团十分重视科研机构的建设, 每年都会投入不低于销售额的8%作为研发投入, 不断提升产品的研发手段, 技术研发的实验平台也不断建设与更新。“十一五”期间, 科行集团在硬、软件方面的投入达1亿元, 引进了一大批先进的实验设备、软件和加工检测设备, 如复排炉脱硝实验系统、催化剂评价实验系统、高温沉降炉实验系统、回转窑实验系统以及脱硫、除尘、碳捕集等实验系统, 配备了烟气分析仪、气相色谱-质谱仪、液相色谱仪、比表面积测定仪、热重分析仪等100多台套;还在原来133亩生产基地的基础上, 先后建成了12 000 m2的研发大楼、80亩的技术创新基地以及盐城环保产业园的537亩国际环保产业化基地、5 800 m2的实验中心、840m2科学家实验室, 15 400m2中试车间和3 200 m2质检中心, 并拥有国家级企业技术中心、国家环境保护工业炉窑烟气脱硝工程技术中心、江苏省工业固废资源化工程技术研究中心、江苏省烟气脱硝工程技术研究中心、江苏省博士后科研工作站、江苏省新型环保重点实验室、CFD流场模拟实验室等研发平台, 为科技创新创造了良好的条件, 有力地推动了企业成果转化及产业化进程。

1.3 丰硕的科研成果支撑企业的可持续发展

近年来, 科行集团先后承担了国家“十二五”科技支撑“水泥窑炉NOX高温低成本还原材料与技术示范应用”课题1个, 参与了国家科技部“863”计划“水泥窑尾烟气多污染物协同控制技术研究与示范”“放电等离子体净化组件开发”课题2项, 参与了环保部《水泥工业污染物防治BAT》的编制, “十五”和“十一五”科技攻关项目7个, 同时还先后承担了国家火炬计划、国家星火计划、国家创新基金、江苏省科技成果转化等20多项省级以上科研项目, 在省级以上核心刊物发表各类科研成果论文近百篇。

集团在烟气治理技术装备领域取得的典型科研成果:同步分段喷吹袋式除尘器获建筑材料科学技术奖———科技进步二等奖;首创袋式除尘器用于窑磨一体机“双风机系统”;首创袋式除尘器集同步分段喷吹、滑动喷吹于一体。大型耐高温高湿离线脉冲袋式除尘器获国家重点创新基金项目支持, 该技术集增湿降温涡流聚集沉降预除尘技术、直通式导流技术于一体, 具有大风量、低排放、长寿命、低阻力、高效率优点。首创玻璃、烟草、盐化工行业烟气脱硝工程业绩, 同时成功实施了中国玻璃行业第一个脱硝总包工程—吴江南玻公司600t和900t浮法玻璃生产线脱硝, 西北地区首个水泥窑脱硝总包工程—陕西声威建材集团2 500 t/d新型干法生产线水泥窑脱硝, 宁夏首个水泥窑脱硝总包工程—宁夏平罗恒达水泥有限责任公司2 500 t/d新型干法生产线脱硝工程。

集团在固废综合利用技术装备领域取得的典型科研成果:高耗能水泥业闭路高产高细成套技术装备获江苏省科技进步二等奖, 首次将高效选粉技术、磨内筛分隔仓板技术、微型研磨体粉磨技术、活化环装置技术及自动检测控制等成套技术集成于水泥粉磨闭路工艺系统, 技术水平达国内领先;冶炼废渣资源化处理技术与成套装备的研发及产业化获盐城市科技进步一等奖, 国内首次研制适用于冶炼废渣等物料超细粉磨的KH型系列卧辊磨;首次将卧辊磨、选粉机、除尘器、烘干机和控制系统等优化集成为冶炼废渣资源化处理系统;“KH型卧辊磨的研制”等项目通过省部级科技成果鉴定, 技术达国际先进水平。新成果、新技术、新产品、新工艺支撑了科行集团的可持续发展。

1.4 产学研合作为企业发展提供内生动力

产学研合作是企业发展的内在需求, 是增强企业科技创新能力、提高市场竞争力的重要途径。多年来, 科行集团始终坚持科技创新, 走产学研相结合之路, 通过政府引导, 企业、高校院所、国内外大企业集团等的密切合作, 进一步整合社会创新资源, 构筑高水平的技术创新战略联盟, 为企业发展聚集更多的优势技术和人才资源。

科行集团已建立了以企业为主体, 市场为导向, 产学研相结合的技术创新体系, 还先后与清华大学、北京航空航天大学、南京大学、南京工业大学、武汉理工大学、东南大学、盐城工学院等12个国内知名院校开展了多种形式的产学研合作, 形成了一大批科技成果。2011年科行集团受科技部委托, 承担2011年国家科技支撑项目“水泥窑炉NOx高温低成本还原材料与技术示范应用”的研究课题, 该课题是以科行集团为组长单位, 联合清华大学、宁夏平罗恒达水泥公司等单位共同实施的;同年, 科行集团参与清华大学、北京航空航天大学共同承担的国家“863”计划项目“水泥窑尾烟气多污染物协同控制技术研究与示范”的研究课题。2010年科行集团参与北京航空航天大学组织的国家“863”计划项目“放电等离子体净化组件开发”的研究课题。这些国家级科技项目的实施, 不仅提高了企业的研发和创新能力, 还进一步推动了脱硝关键技术的研发, 加快脱硝技术装备的产业化步伐。

通过产学研合作, 科行集团一方面可以充分利用高校在高端人才、理论研究、仪器装备等方面的优势, 大大减少企业在试验研究中的人力、物力的投入, 借力借脑发展, 进一步加快了科技成果转化;另一方面, 还引进与培育了一批高层次、高素质人才, 为企业的科技创新提供了人才支撑。武汉理工大学博导黄之初教授、清华大学博导单际国教授、宋蔷博士和深圳清华研究院杨建博士、南京工业大学叶旭初教授等在科行都建有工作室或研发团队。在产学研课题项目合作过程中, 通过专家、教授的传、帮、带以及讲座培训等方式, 一大批科技业务骨干脱颖而出, 为公司造就了一支技术过硬的科技队伍, 目前公司现有大专以上技术人员223人, 在职高级工程师达38人, 博士7人, 为企业科技创新补充了新鲜血液。此外, 科行集团还与美国FUELTECH公司、德国水泥协会 (VDZ) 、奥地利CERAM公司、瑞士FLOWTECH公司等国外知名单位战略合作, 进行全方位脱硝技术突破, 积聚高层次实用人才团队, 开展跨国交流合作, 并引进、消化吸收欧美成熟的NOx减排关键技术和工程经验, 进一步增强了企业的内生动力。

2 管理创新提升企业运行效率

管理创新是企业提高竞争力的重要因素。汽车要想开得最快, 不仅是车的马力大、性能好, 也不是路况好、驾技高, 而且是它的制动系统一定要好。对企业来说, 这个“制动系统”就是企业的管理系统, 如果管理系统一成不变、没有创新, 那么汽车终将会老化走向颠覆。科行集团作为一家民营科技型企业, 十分重视管理创新, 创业十多年来, 逐渐形成了一套具有科行特色的管理模式, 将国有企业的规范性、民营企业的灵活性、外资企业的先进性有机地结合起来, 构建起以创新与发展为宗旨的战略管理及决策体系;以利润为特征的生产经营体系;以服务为纽带的经营服务体系;以执行、控制、协调为基本职能的支持体系, 形成了公司上下政令一致、战略和决策一致、政策和制度一致较有效的管理体系, 得到了社会各界的广泛认可。公司先后被评为国家高新技术企业、江苏省两化融合示范企业、江苏省重合同守信用企业、江苏省创新型企业、江苏省质量管理单位等60多项省级以上荣誉。

2.1 制度创新是企业快速发展的基础

不断地进行制度建设与完善是企业管理创新的最重要保证。科行集团历来注重制度的逐步建立和完善, 秉承“制度第一, 老总第二”的管理原则, 让制度成为企业管理真正意义的主宰。科行每年都会建立健全近100项规章制度, 几乎涵盖了管理的方方面面, 包括行政管理、人力资源、财务管理、技术管理、科技创新、生产管理、市场营销、工程服务产品质量等多个方面, 并汇编成册发放到各职能部门, 对指导员工的工作和规范员工的行为起到了积极的引导作用。其中有很多制度都是科行特色的创新, 如重大人才推荐制度, 明确提出了“作贡献者是功臣, 引进人才者也是功臣”的人才战略意识;关于禁止员工之间收受财礼的规定, 对树立正气、优良的工作作风, 建立一支仁爱、透明、诚信的企业团队具有积极的意义;项目经理运行机制, 则严格打破了学历、资历、工龄、职务的限制, 充分调动了员工的积极性;科技攻关项目机制、技术创新决策论证机制、后备职业经理人和适用性人才培养机制、技术入股机制、福利房分配等机制有效地激发了员工的工作热情。

2.2 理念创新是推动企业跨越发展的根本保证

问渠那得清如许?为有源头活水来。思想理论创新是管理创新的灵魂。企业要想在复杂多变的市场竞争中生存与发展, 首先要更新观念, 打破现有的模式束缚, 勇于创新, 追求制度规范与现存社会生活的最佳配合。

科行集团始终秉承“思路决定出路, 人品铸就产品”的经营理念, 坚持每三年一个规划, 一年一思路的阶梯模式不断向前发展, 先后实施了“高起点定位”、“三年甩同行”、“两个战略转移”、“品牌决胜未来”四个发展规划。2010~2012年, 科行集团还实施“跨越提升战略”, 以新一轮的全面跨越提升、前瞻性的人才科技以及国际化的“走出去”战略, 全力打造企业综合核心竞争力。

随着氮氧化物污染的日益严重, 科行集团管理高层敏锐地意识到脱硝必将成为“十二五”乃至“十三五”期间大气污染治理领域新的增长点, 于2006年便创新性地成立脱硝课题组, 对企业的管理、市场、工程、技术等内部流程和组织机构进行了清理与完善, 以事业部、课题组、设计院、研究所、实验室等划分机构, 适应企业未来发展需要。2012年以来, 为缩短企业管理链, 提高内部运行效率和质量, 集团管理者成立了“陈一脱”脱硝技术研究所, 促进技术人员市场化、市场人员技术化, 进一步推动技术与市场的完美结合。在行业内脱硝工程开始实施阶段, 科行集团针对行业的政策配套、标准规范、行业管理现状, 结合自身工程实施经验, 又创新性地总结出水泥窑脱硝五个步骤的方法, 即标准化检测、科学化“可研”、模块化生产、规范化施工、系统化服务。“五步法”是科行集团与水泥企业在实践中沉淀出来一套可行低成本高标准的脱硝运行方案, 目前逐渐成为各企业打造水泥窑脱硝示范工程的主流方法。

同时科行人以人品文化为核心, 以“资源有限, 科技无限”为产业责任、以“科技打造、行业典范”为发展目标以及福利房分配、无偿赠股的薪酬思路等多种创新理念培育企业文化, 使员工形成了共同的价值观。“四快比赛”、“我与科行”征文比赛、优秀员工不定期考察学习、拓展训练以及“我给刘总挑毛病”、“我盼主管更优秀”、“我心中的职能主管评议”等提升了企业管理水平, 不仅在社会上也产生了巨大影响力, 还沉淀科行特色的企业文化战略。

2.3 质量管理创新是提升企业市场竞争力的关键

质量是企业生存发展的永恒主题。在强手如林的建材市场, 如何从竞争中取胜?国内外的经验告诉我们要靠质量。尤其是在当前“僧多粥少”的市场现状下, 质量、信誉已成为众多企业选择战略合作伙伴的必然因素。因此, 不断地进行质量管理创新是企业提升市场竞争力的关键。

近年来, 科行集团坚持以“精心设计、精益制造、精品上市、精诚服务”的“四精”质量方针, 紧紧围绕三级质量保障体系、全程跟踪服务机制等管理机制, 不断地在强化和创新质量管理以及工程服务方面进行不断的探索, 把为客户提供满意的产品和服务作为企业的理念和责任, 贯穿于经营的全过程, 成就了一个又一个精品工程, 并获得“中国驰名商标”、“江苏省质量奖”、“江苏省质量先进单位”、工程设计与环境工程总承包资质量奖等荣誉。

集团个性化服务、国际化定位和规模化发展的特点, 铸就了公司拥有丰富的项目实施经验和EPC工程总承包能力, 与中国建材、海螺、山水、大唐电力、国电、台玻、南玻、武钢、湖北宜化等行业龙头建立长期合作关系, 并建成了我国玻璃、烟草、盐化工等行业第一个脱硝工程、我国钢铁行业第一个卧辊磨钢渣超细粉磨项目、全球最大的6 000型高效选粉机、全球第一台同步分段喷吹袋式除尘器。

3 模式创新开辟企业跨越发展新途径

商业模式是一个企业的盈利模式, 被称为“战略的战略”。一个优秀的商业模式可以统领企业发展过程中的一系列战略选择和战略变革。何谓商业模式?商业模式是为实现客户价值最大化, 把能使企业运行的内外各要素整合起来, 形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统, 并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值, 同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。直白地说, 商业模式就是赚钱的方法。目前, 科行集团已创新性地建立了一套企业发展的战略模式, 并成功地运用于企业的市场开拓、工程服务、合同管理等方面, 为企业带来了巨大的经济和社会效益。主要有战略合作、EPC工程总承包、PM项目管理和EMC合同能源管理几种模式。

第一是战略合作模式。科行集团全面加强与国内外知名企业或机构的战略合作, 加快沉淀以代理、转让、授权、重组、投资和租赁等为主要形式的合作模式, 嫁接与整合国内外知名品牌、先进技术、市场渠道、资质业绩、高层次人才以及上下游产业链等优势资源。目前, 集团已成功与中国建材、金隅集团、美国燃料技术公司、瑞士Flowtech公司、奥地利Ceram公司等多个国内外知名企业形成战略合作, 共同推进行业节能减排进程。这一系列的战略合作成果提升了企业的实力, 为集团承建环保示范工程, 打造烟气治理第一品牌奠定了坚实的基础。

第二是EPC模式, 即工程总承包。EPC工程是一个巨大的系统工程, 需要企业承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作, 并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。科行集团不断转变发展模式, 完善项目的组织与管理体系, 加强工程管理和总包工程人才引进, 加快总包工程突破。截至目前, 科行集团已承建了30多个脱硝、除尘、粉磨等系统总包工程业务, 进一步提升了企业的总包能力。

第三是PM模式, 即项目管理服务。项目管理是指业主按照合同约定委托专业的项目管理公司来管理项目的模式。采用这种管理模式时, 在项目决策阶段, 项目管理公司为业主进行可行性研究分析, 编制报告并进行项目策划;在项目实施阶段, 代表业主进行招标、设计管理、采购、施工管理和试运行等管理活动, 对项目的安全、质量、时间、成本、合同等进行管理和控制。2011年, 科行集团创新了工作思路和模式, 开辟了水泥项目的咨询、服务和管理工作的先河, 成功签订了北方重工的海外PM项目。

第四是EMC模式, 即合同能源管理。合同能源管理是一种新型的市场化节能机制, 是用减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能投资方式。这种模式允许用户使用未来的节能收益为工厂和设备升级, 降低目前的运行成本, 提高能源利用效率。或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。合同能源管理能有效地刺激企业节能减排的动力, 因此在市场化运作、管理都逊色很多的工业节能和建筑节能领域, 会得到很大的运用。

4 结语

创新活动是一个完整的链条, 包括知识创新、服务创新、产品创新、心态创新、组织创新等多个方面。企业要确立科技创新、管理创新、模式创新在企业创新中的地位, 就必须弄清它们之间关系。科技创新就是技术的进步和产品、工艺的改进, 管理创新就是对企业的生产要素和各项职能做出适当的调整和新的结合, 模式创新就是企业以新的有效方式赚钱。科技创新是管理创新的现实基础, 对管理创新有一种支撑性;管理创新对科技创新有一种驾驭性, 是科技创新的重要保障;模式创新是管理创新的方式之一, 往往也伴随着科技创新。总之, 三者密不可分, 相辅相成, 缺一不可, 并且他们都是创新的重要表现形式, 在很大程度上决定和制约着创新作用的发挥, 是提升企业的核心竞争力重要手段。

纵观科行集团十几年的发展, 始终坚持以创新发展为主线, 坚持以科技创新为核心, 管理创新为保障, 模式创新为方法, 打造企业发展的核心竞争力, 虽几经沉浮, 几度辉煌, 但依然不改其衷。面对当今经济形势严峻、建材机械行业发展亟需转型升级的新形势新局面, 科行集团高层更是高瞻远瞩地提出:全面进军烟气脱硝领域, 打造中国烟气脱硝的领导品牌, 实现企业的全面转型升级。我们相信:一个有创新意识的企业, 一个勇于创新的企业, 一定会是一个可持续发展的企业, 会有一个美好的未来。

参考文献

[1]陈立人, 刘鼎恒.宝石机械—钻采装备制造业的领军企业[J].石油科技论坛, 2007.

什么是企业最核心的竞争力 篇8

的确，这些职能都是企业竞争力的重要影响因素。如果将企业各项职能按照重要性排序，究竟什么才是企业最核心的竞争力和最核心的职能？

我们的回答：市场营销是企业最核心的竞争力，也是企业最核心的职能。没有之一。

这样回答，不是因为我们是营销学教授，而是因为，顾客决定了企业存在的意义。没有顾客，任何企业都将无法生存，因为只有顾客为企业贡献收入和利润。市场营销正是企业创造并保留顾客的能力。德鲁克曾说过，“如果我们想了解一个企业是什么，我们必须从它的目的开始。任何企业的目的只有一个有效的定义：创造顾客。顾客决定了企业是什么。并且仅仅只能是顾客，通过愿意为一个商品或服务买单，将经济资源转变为财富，把物品转变为商品。” 从这个意义上，可以毫不夸张地说，市场营销是企业最核心的竞争力，也是企业最核心的职能。没有之一。

想想任何一家刚刚创立的小企业，可以没有研发人员，没有财务人员，没有人事人员，但唯一不可缺的，就是寻找顾客和获取收入的营销人员。这些小企业的创业者往往自己就是营销人员，他们努力寻找并服务顾客，因为他们打心底里知道，找到愿意买单的顾客才是企业最关键的任务。

随着企业规模的增长，各个职能部门开始纷纷设立。很多企业在规模变大之后，便忽略了什么是企业最核心的竞争力和职能，因而开始偏离市场和顾客，直至最终衰败。

什么是市场营销？

究竟什么是营销？公司里的人经常会这样说：“营销不过是做广告”，“营销就是向潜在客户赠送T恤、产品、音乐会门票”，或者“营销的工作就是支持我们的销售人员”。

所有这些活动都和营销相关，但都没有抓住营销的真正本质。

邓肯甜甜圈 （Dunkin'Donuts）的创始人，威廉·罗森博格有一个非常简单的理念：“顾客即老板。”为了找到使其顾客成为“老板”的方法，罗森博格和他的妻子从波士顿到洛杉矶，巡回拜访了每一间他们能够找到的甜甜圈店。通过执行罗森博格的理念，邓肯甜甜圈在40个国家开设了7，000间分店，每天卖出4百万个甜甜圈和270万杯咖啡。

2001年，在华为公司内刊《华为人》报上，有一篇题为“为客户服务是华为存在的理由”的文章，任正非在审稿时，将其改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”。十几年来，任正非正如一位虔诚的传教士，在其企业内部不厌其烦地反复用“唯一”这样的词汇来伸张华为的价值主张：以客户为中心，并经过十数年的不懈努力，将此价值观深深植入华为人的心里。在竞争异常激烈、残酷乃至血腥的全球电信制造业，曾经的行业巨擘的衰落与华为的迅速崛起壮大无不印证着，谁能将“以客户为中心”这样一个普世商业价值观坚持到底，谁就是赢家。

营销聚焦于顾客，是企业的基础活动。当营销传递了顾客价值并满足了顾客需求，企业就吸引、保留以及发展了顾客。营销的角色包含了确定机遇、了解顾客需求、理解竞争、开发吸引人的产品和服务以及和潜在顾客沟通价值。当这些任务圆满完成，股东价值就会增长。简单来说，“创造股东财富不是商业的目的，而是创造顾客价值获得的回馈。”

营销与创新：哪个更重要？

德鲁克曾说，“企业生产什么不是最重要的——特别是对企业的未来和成功而言。顾客认为他在购买什么，认为什么是‘有价值的’才具有决定意义……因为企业的目的是创造顾客，企业有且只有两个基本功能：营销与创新。”

台湾宏基集团创办人施振荣与德鲁克有着一致的观点。根据施振荣提出的微笑曲线理论，企业只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。而附加值最丰厚的区域，正好集中在价值链的两端——研发和市场。

营销和创新对于企业的重要性显然举足轻重。如果在营销和创新之间还要进行重要性排序的话，更重要的仍然是营销。因为如果只有创新而没有营销的话，这些创新技术可能根本找不到顾客，企业也就无法发展。这样的例子有很多。苹果公司的诞生源自一位天才的技术工程师和一位天才的营销师的结合，而如果不是乔布斯将沃兹尼亚克的技术工程天赋转化成蓬勃发展的生意，这个天才的技术工程师当年可能还在自制电脑俱乐部的会议上免费发放自己设计的电路板的原理图。

很多技术上优秀的企业，最终却陷入困境。作为全球最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，柯达公司多年来在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位。2012年4月20日，拥有130多年历史的柯达公司却被迫宣布破产。柯达公司在数码时代的落后是其破产的主要原因。然而，柯达是输在技术创新上吗？

不是。事实上，全球第一个发明数码成像技术的公司正是柯达。1976年，柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域。1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。

遗憾的是，柯达的技术创新并没有为其带来更强的竞争力。虽然拥有全球首个数码相机技术，柯达公司的管理层却仍然满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司的经营战略重心，结果错失良机。

反过来，即使没有创新，只要企业拥有优秀的营销能力，能够不断地创造顾客和保留顾客，仍然可以百年长青。想想可口可乐，还是100多年前的那个饮料，没有什么创新。全球品牌排行专业机构Interbrand近年来的全球顶级品牌100强排名中，可口可乐几乎一直保持着全球第一品牌的殊荣。只要顾客喜欢它，没有创新又何尝不可？

历史上，可口可乐也曾被迫进行创新，并险些遭受重创。二十世纪八十年代初，为了应对百事可乐的攻击，可口可乐公司决定开发一种新口味的可乐。经过大量投入，一种新的可口可乐 （New Coke） 发布出来了。在实验室里做看似“科学”的双盲口味测试时，更多实验参与者认为新可乐比百事可乐好喝。时任可口可乐公司CEO的罗伯特·郭思达在发布新可乐时说，这是可口可乐有史以来做的最有把握的一件事。而事实是新可乐推向市场之后，迅速遭遇消费者的抵制，最后不得不重新推出原来的可口可乐 （Coke Classic），并完全摒弃新可乐。

可见，只有与市场营销相结合的创新才有意义。如果不是顾客需要的创新，反而有可能将企业拖入泥潭。

营销作为一种理念：外部导向与内部导向

正是由于市场营销的核心地位，它应该成为所有企业的一种核心理念。营销是企业每一个员工的责任，它关乎所有人。顾客是公司唯一的收入来源，因此他们也支付每个员工的薪水。再来看看德鲁克的忠告——“市场营销如此基础，以至于在整个商业活动里它不能被作为一个孤立的功能……它是整个商业活动的核心……从顾客的角度来看，它就是全部的商业活动。因此，考虑到营销的重要和责任，它必须渗透到企业的所有领域。”

将营销视为一种理念关乎企业整体的战略导向。由于营销理念认为市场营销是整个组织的指导力量或导向，因此有营销理念的企业在运营过程中便会自然伴随着一个外部导向。这样的企业将他们的注意力和资源放在企业之外，即在顾客、竞争者以及更广阔的环境上。当整个组织以这些外部因素为导向时，企业将会变得强大且高效，它们不仅可以感知到关键的环境因素，也能适应或通过改变来迎合它们。

相反，如果企业不以营销作为一种核心理念，往往容易具有内部导向。内部导向的企业将重点放在组织内部的问题上，诸如研发、人事、财务或流程。普遍来说，企业各个内部职能的运行有很多相互不一致的目标。销售部门试图增加销售额，运营部门则努力生产质量可被接受的低成本的产品，尽量降低产品种类。营销部门希望增加广告支出，财务部门则会降低预算以达到财务目标。在内部导向的企业里，传递顾客价值是不被重视的。甚至，企业会不管顾客的需求、竞争对手的行为、或者外部大环境如何变化，仍然继续其当前的活动。很多企业在成功发展之后，开始陷入停滞甚至倒退的危机，便是由于其内部导向而忽略了顾客价值。例如，研发部门开发出来的新产品不是顾客想要的或愿意购买的，不管其技术如何先进也是徒劳，最终只会损害企业的股东价值和权益。

首席执行官和高层经理们必须负责建立企业的营销理念和相应的外部导向，并以其作为公司的首要推动力。强生公司的詹姆斯·柏克说过，只有首席执行官能使顾客成为公司决策制定的中心。在1982年泰诺感冒药的胶囊氰化物危机中，柏克立即回收泰诺胶囊直到其研发出新的安全包装。强生公司高达2.5亿美金的回收销账展示了它对顾客的长期投资，泰诺感冒药很快又回到了市场的领导地位。

郭士纳曾经这样描述他刚刚继任首席执行官时的IBM：“IBM一直以来对顾客需求缺少关注，而是全神贯注于内部政策……官僚的结构保卫地盘而非促进合作，管理层主持工作而非管理工作。”郭士纳描述了他的一个关键战略决定：“把我们做的所有事转移到顾客身上，把IBM变成一个市场驱动的，而非内部聚焦、过程驱动的公司。”

外部导向的企业看得见外部的环境——郭士纳的确理解市场营销的这个方面。外部导向的企业知道顾客永远是企业的核心。市场营销的重点是人——市场营销必须深入了解顾客、竞争对手以及更广阔的环境变量。外部导向的企业知道它目前的产品、服务、流程是过去和现在成功的原因。它也知道当它的外部环境改变时，它的产品、服务、流程也必须改变。外部导向的企业不害怕改变——它知道改变是不可避免的，新机会是它的命脉。同时，外部导向的企业会在新的能力和竞争力上做投资，探索机遇，创造并服务顾客。