服务企业成功的因素

服务企业成功的因素（共8篇）

服务企业成功的因素 篇1

成功的励志名言

1 要获得辉煌的成就，必须坚持「我也可以这样做」的信念，如果不能勇往直前，绝对不会达到胜利成功的境界。——詹姆斯吉本斯

2 、乐观，是达到成功之路的信心;不怀希望，不论什么事情都做不出来。——海伦凯勒

3 、如果你相信自己做的还不错，不在乎别人怎么看你的时候，你真的可以很自在。——吴淡如

4 、信心好比一粒种子，除非下种，否则不会结果。——罗伯·舒勒

5 、虽然我们可以由别人的学问而变的博学，无论如何，我们要由自己的智能才能成为明哲。——慕田

6 、成功只路并不是一蹴可几的。要一步一步，一点一点的---财富的道路是那样、智能的道路是那样、荣耀的道路也是那样。——巴克斯吞

7 、聪明的人决不等待机会，而是攫取机会，运用机会，征服机会，以机会为仆役。——萧邦

8 、诚就是平实、自然。文章的基础，友情的基础，都是建立在自然平实之上。——琦君

9 、我的生命，如果有一个不可妥协、誓不两立的敌人，不会是别人，恰恰就是我自己呀!——蒋勋

10 、走人生的路程就像爬山一样，看起来走了许多冤枉的路，崎岖的路，但终于到达山顶。——林海音

11 、人间之可爱，就再于它的有情有爱有牵绊。——杏林子

12 、负气的行动最容易招来懊悔的后果。——郭良蕙

13 、说“吃亏就是占便宜”的，多半不是吃亏的人。——杨宗润

14 、当世界上让我们看不顺眼的人越来越多，让我们看不顺眼的事越来越多，也许是因为自己越来越固执，心智也开始闭塞了。——杨宗润

15 、改变你的想法，就会改变你的世界。——诺曼·文生·皮尔

16 、这个世界上，取得成功的人是那些努力寻找他们想要机会的人，如果找不到机会，他们就去创造机会。——肖伯纳

17 、人必须相信自己，这是成功的秘诀。——卓别林

18 、失败给了你时间来重新振作，吸取教训，继续前进吧!——马克·伯耐特

19 、成功是会让人上瘾的，成功之后还想有更多的成功。——马克·伯耐特

20 、无论成功失败，但至少要尝度。生活只有这样才会变得更好。——马克·伯耐特

21 、有所成就是人生唯一的真正乐趣。——爱迪生

22 、但是难道败局已定，胜利已经无望?不，不能这样说!——戴高乐

23 、我成功是因为我有决心，从不踌躇。——拿破仑

24 、如果你希望成功，当以恒心为良友、以经验为参谋、以警惕为兄弟，希望为哨兵。——爱迪生

25 、只有有耐心圆满完成简单工作的人，才能够轻而易举地完成困难的事。——席勒

服务企业成功的因素 篇2

服务存在于经济领域的各个部门:零售、批发、交通、通讯、金融、健康、教育和许多其他行业, 包括:旅游业、酒店业和休闲行业, 例如:租住酒店的房间、在银行存钱、看医生、剪发或是乘飞机旅行, 所有的这些都包含了对服务的购买。然而, 对服务的理论概念进行定义却过于复杂和困难, 它包含了不同的要素, 因此, 可以从几个不同的方面来对服务进行解释。美国市场营销协会修正后的定义是:“服务是可被区分界定的, 主要为不可感知, 却可使欲望得到满足的活动, 而这种活动并不需要与其他产品和服务的出售联系在一起。生产服务时可能会或不会需要利用实物, 而且即使需要借助某些实物协助生产服务, 这些实物的所有权将不涉及转移的问题”[1]。

另外, 服务还被定义为“一方提供给另一方不可感知且不导致任何所有权转移的活动和利益。生产可以也可以不系于物理产品”[2]。文献中涉及的服务也可以是活动、过程、表现、合作或者社会活动。

2 服务不同于实体商品的特性以及每个特性对酒店业管理和营销所产生的影响

服务的特性是无形性、不可分离性、差异性以及易腐性。服务这些独特的特性在服务营销的文献中得到了不断的认可。这些特性使服务很难得到准确的评估。

2.1 无形性

文献中频繁被引证的商品和服务的不同点就是服务的无形性。无形性意味着服务性产品在消费前是不能被感觉、触碰、衡量、观看或检验的。然而, 极少数酒店服务是完全无形或完全有形的。大多数酒店服务提供的是无形和有形元素的结合体, 例如, 酒店提供的无形元素有大堂的整体氛围, 而有形元素则是大堂的设计和建筑。酒店服务的无形性影响就是酒店服务在客人购买之前是不能被展示、检验、测试或评估的。这个特性与实体商品的购买形成鲜明的对比, 例如, 鞋子在购买之前是可以被展示和试穿的。无形性给消费者和服务提供商都带来了问题。消费者在购买前无法对服务的无形部分做出衡量, 因此, 消费者必须经常依靠服务企业的声誉和它的代理来判断其服务质量。

例如, 在酒店业, 希尔顿酒店是非常著名的酒店集团, 它在全世界享有很高的声誉, 没有去过希尔顿的客人可以通过它的声誉来评估其服务的无形性因素, 所以, 在酒店行业, 经理们应该努力创建酒店在世界领域的声誉。

无形性意味着消费者对服务质量的感知经常是基于有形的元素和价格, 而不是核心服务。如果顾客看不到服务的有形结果, 这可能使他们无法确定他们的期望。为了降低由酒店服务的无形性所引起的一些困难, 酒店从业人员可以尝试增加服务的有形性元素, 例如, 酒店可以在其宣传手册上为潜在客人展示酒店的图片, 并向客人介绍所提供服务的益处。

2.2 不可分离性 (生产和消费的同时性)

服务的第二个显著特性是生产和消费的不可分离性。实体商品是先生产、后消费, 而服务却是生产和消费同时进行。顾客进入到生产环节时, 消费也就同时进行。同样的, 酒店服务不可能在一个地方生产, 然后运输到另一个地方, 再在另一个地方进行销售和消费。酒店服务是先进行销售, 然后生产和消费在同一地点和同一时间一起进行。鉴于服务生产和消费的不可分离性, 酒店服务要求顾客和服务提供商在生产和消费的过程中要同时出现。此外, 酒店服务是不能够被带回家的, 因为它不能和生产地分离开来。相比之下, 实体商品的生产、运输和消费从时间和地理上来看都是可以分离的。在不可分离性因素中, 存在着人际关系, 也就是在服务传递过程中, 服务人员和顾客间的互动。因此, 在和顾客互动的过程中, 服务人员的素质需要特别关注。他们代表酒店提供服务, 顾客会从他们的行动和行为中来评估酒店, 例如, 酒店餐厅服务员应该关注自己的仪表和身体语言。好的仪表和身体语言能够给顾客带来好的体验。同时, 在某些情况下, 顾客也必须像服务人员一样受到“教育”。如何做好某些服务不仅仅取决于服务提供者的表现, 同时也取决于顾客在服务过程中识别或履行自身部分的能力。

2.3 差异性

差异性与服务表现中潜在的多样性相关。像上述所提到的, 服务流程隐含了服务和生产的不可分离性, 因此, 根据不同的情况, 酒店就相应的承担了不同的风险, 例如, 服务过程中的员工个人因素、特定顾客因素、实体环境因素, 甚至一天中的一个小时等因素。

差异性从何而来?一般来说, 有三种可能的来源:首先就是服务供应商。大部分服务都涉及到服务人员所表现出来的积极角色。差异性的第一个来源就是参与服务传递过程的服务人员。人们会改变自己的行为, 有时也会犯错误, 同时, 人也是情绪化的, 这会导致他们以一种不友好的方式对待顾客, 其结果是服务传递过程的结果相对于实体商品来说更易受变化的影响。其次是顾客。顾客的思想或个人情形会对他或她的行为产生强烈影响, 同时也会影响他或她对服务的感知, 结果就是每一位顾客所体验的服务都是不同的。此外, 还要提及的是一个特定的顾客也会对其他顾客的行为产生影响。最后是环境。一些外部因素会影响到顾客对服务的感知, 例如, 无论你是在下雨天还是大晴天参观博物馆, 这些因素都会让顾客有不同的体验。

在酒店业, 服务在标准和质量上会随着时间的变化而变化, 因为服务是在人际之间进行传递, 是人的表现功能。每一次的服务体验都是不同的, 因为, 它会随着供应商和顾客的不同而产生变化, 例如, 同一酒店所提供的服务会在每天、每周甚至每月的基础上都有所不同, 这都取决于服务人员的情绪、态度、技能和知识。同样的, 顾客在他们需求和要求上也是有所不同的。自从他们参与到服务的生产过程中, 他们也会以服务供应商类似的方式影响服务的生产过程。相比之下, 汽车和电视机等实体商品不论他们的品牌如何, 他们是相对同类的, 他们的生产并没有很大程度上依赖于谁生产了他们、在何地生产。

进一步来说, 服务提供者并不能保持相同的服务表现, 因为表现也取决于顾客对服务的需求。在旅游旺季, 当酒店服务出现过量需求时, 服务提供者不可能像在低需求期时, 在顾客身上花费过多的时间, 因此, 服务质量就会呈现出明显的变化。服务的差异性在服务管理中引起的一个主要问题就是“:如何保持一个均衡的服务生产感知质量, 并将其呈现给顾客”。一个方法就是提升质量控制。在服务生产与交付给顾客之前, 都应进行质量检查。显然这个方法比起实体商品来看并不是那么容易。首先, 服务生产本质上是无形的, 所以, 应该检查什么?其次, 服务的生产和消费是同时发生的, 这使得在服务消费前, 要检查服务生产的质量是很困难的。根据上述情况, 另一个方法就是要进一步完善服务接触, 也就是服务提供者和顾客之间的互动时刻, 这个方法可以减少变化程度。服务接触对参与者有着显著的影响。互动是顾客和员工对整体质量感知的一个基本要素。成功的接触和员工的动机、表现和工作满意度成正相关。酒店必须进行有效的服务接触管理, 以此使顾客和员工双方受益, 这也将对酒店长期的成功起到作用。

例如, 酒店经理可以培养员工和顾客进行互动交流, 在行为上保持一致性, 并学会处理新的情况, 这些都可以提升他们行动的同质性。

2.4 易腐性

不像实体商品, 服务是不可以储存的。这不仅仅取决于服务的无形性, 同时也取决于服务生产和消费同时性的局限性。服务一旦被生产出来, 就要被消费;如果没有及时消费, 将不能再被使用。如果飞机上有空余座位, 那么这些座位的销售将永远消失, 座位不可能被储存, 然后第二天在进行再次售卖, 空座位是没有价值的。大多数服务的需求并不是总能预测到的。服务不能够被储存的事实使需求成为了服务提供者相对于实体商品供应者来说的一大问题。当需求低于生产时, 实体商品能够被储存。如果需求高于生产时, 累积的货物可以进行出售以满足需求的盈余。

然而, 酒店的服务不能有存货, 也不能被储存。例如, 当天没有售出的房间不能储存起来, 第二天再进行售卖。酒店服务的寿命是短暂的, 酒店必须每天晚上都让所有房间住满客人, 因为一个空房间就意味着利润的流失。为了避免利润流失, 酒店将收取取消客房旅客的相应罚金。服务存在的价值仅仅只体现在服务被使用的时候。相比之下, 没有售出的实体商品可以被储存, 并备于存货一段时间, 然后再进行售卖, 利润并不会因此流失。尽管大部分酒店服务是不能被储存的, 而且必须在生产的同时进行消费, 然后一些酒店部门可以储存部分服务过程, 例如, 餐厅可以在有限时间段储存原料。然而, 他们不能储存整个就餐体验, 不能把周四中午的备用容量节省到周五晚上的高峰期使用。同样, 未使用的酒店服务不能被归还、索取和再次售卖。低质量的酒店服务不能重新进行和重新售卖, 餐厅经理不可能让顾客再次进入到餐厅, 从头进行一次餐饮体验。因此, 易腐性意味着酒店服务必须在生产的同时进行消费以避免损失。

前面所提到的服务不能够被储存的事实, 使需求成为了服务提供者相对于实体商品供应者来说的一大问题。不同时期的需求是不一样的, 所以, 基于这个不同, 酒店经理应该制定不同的价格策略, 例如, 旺季, 价格可以略微提升, 使得利润最大化, 但在淡季, 价格可以略微下调以此来保持利润。同时, 酒店经理可以使用关系定价。关系定价鼓励顾客与酒店发展长期的关系, 顾客也将这种关系看作是一种利益。所有的这些策略都将帮助酒店即时出售他们的服务生产并且避免亏损。

3 结语

服务是当今经济的一大主题。好的服务可以给企业带来巨大的利益。服务的独特性使其不同于实体商品, 分别是:无形性、不可分离性、差异性和易腐性。这些特性从不同的角度创建了具体的内容, 并影响到了服务行业。在酒店业, 经理要能够识别这些特征, 并基于这些特征, 从外部来看, 经理应该制定相应的营销策略来吸引更多的顾客, 例如, 一些酒店在其宣传手册上为潜在客人展示酒店图片, 并向客人介绍所提供服务的好处, 这个策略就是酒店在尝试增加有形性来降低无形性所带来的一些困难。从内部来看, 经理应该基于这些特性去培训员工, 以此来提升服务质量, 例如, 经理应该注重对前厅员工的培训项目, 确保他们在服务传递过程中给予顾客正确的信息, 因为, 顾客不能够从酒店员工处接收到正确的信息, 那么他们就会对服务失望。总而言之, 服务特性在服务行业显得尤为重要, 管理者应该倍加关注以此来提升市场竞争力。

摘要：近几年, 旅游、酒店和休闲行业的管理和营销层面受到了持续不断的关注, 已经被广泛地认为是服务经济的重要组成部分。然而, 相对于实体商品来说, 针对旅游、酒店和休闲服务的管理和营销就需要不同的方式。这些领域的服务具有一系列完全不同于实体商品的独特特性, 而这些特性对酒店业的管理和营销策略产生了重要的影响。本文针对服务的定义、区别于实体商品的服务特性, 以及对酒店业管理和营销层面所产生的意义进行全面阐述和分析。

关键词：服务特性,酒店业,管理和营销策略

参考文献

服务企业成功的因素 篇3

【关键词】协作销售；销售风格；购买决策；专业品质

金融危机对企业之间的购买和销售方式影响很大，改变了企业与企业之间的销售环境。首先，客户要求提供更加完善的定制解决方案，要求提供更多高水平的售后服务；其次，企业在保证质量的基础上，既降低成本，又要提高客户满意度，还要实现销售业绩的增长；最后，企业要精心分析客户数据，预测客户行为、提高销量并加深客户关系。因此，如何实现企业与企业之间销售业绩的上升是企业所要面临的重要问题。

一、企业与企业之间销售现状的分析

1．客户需求的多样化和个性化导致销售企业无法应对。客户需求的多样化和个性化给销售企业的资源和能力带来了巨大的挑战。一般，销售企业采用网络和电话销售等成本较低的渠道服务于小规模的客户，采用面对面销售等成本较高的渠道服务于关键客户。然而，客户一方面希望以简单、快速且低成本的方式进行交易，另一方面又希望得到由经验丰富的销售团队设计完善的解决方案。结果是，由于无法很好应对这些不断变化的需求，销售企业同时存在过度投资和因交付不足而不能满足客户需求的情况。

2．网络和电话销售等多种类型的互动方式为更多的客户所认可。金融危机导致的成本压力使得许多销售企业开始建立新的渠道，以期降低小客户的服务成本。客户们逐渐接受通过电话或网络销售等多种类型互动方式来做出购买决策。对于销售模式僵硬固化、销售角色缺乏弹性的企业来说，将迫使他们改革原有的销售方式。

3．充分挖掘客户信息数据提高销售机会。对客户信息数据充分挖掘，进行预测性分析，提高了销售机会，并且提高了销售机会转化为实际销售的比率。预测性分析数据是目前普遍使用的数据类型，可使用大型数据集来帮助建立预测模型，也可通过统计数据查看各个客户购买情况的变化，从而发现商机。

二、企业与企业之间销售成功的关键因素

通常，客户认为产品价格是影响其购买决策的关键因素。然而，麦肯锡咨询公司通过对1200多名负责购买高科技产品和服务的采购决策者进行了调查发现，最为关键的因素是产品或服务的功能以及总体销售体验。

销售代表的某些行为会影响客户购买决策，如图所示。其中有三项习惯大約占到了64％，被认为是最具“破坏性”行为。它们分别是：未掌握足够的专业知识，包括：产品知识、行业知识，以及过于频繁地联系客户。还有一些习惯也会影响到客户的购买意向，如：销售风格、签合同后忽略与客户的联络等。这些表明客户欢迎高品质的互动沟通。

图销售代表的某些行为对客户购买决策的影响力

1．销售风格对客户购买意向的影响。在营销过程中，推销代表的销售风格往往对客户的购买合作意愿起到至关重要的影响。销售风格过于激进，很难为客户所接受。如销售代表只关心销售任务的完成，忽视或不关注客户的购买心理，为完成销售任务，他们往往千方百计地说服客户购买，向客户发动攻心战，不惜采取咄咄逼人的营销攻势和压力迫使客户购买，缺乏对客户需要及心理的研究，习惯按自己的高压方式销售商品，这类销售方式称为强力型销售。客户往往对强力型销售代表，印象较差，采取消极回避的方式，大大地减少销售成功的机率。

2．销售代表的专业品质影响客户购买决策。销售代表在与客户的交流中，客户首先感受到的是服务态度。优秀的服务，使客户如沐春风，这不仅表现在服务态度热情，而且要用心于服务细节。高素质的销售代表，在为客户提供服务时，在专业能力上一定要让客户无可挑剔，能够帮助客户出谋划策，运用自己的专业知识为客户提供超值服务。

成功的销售代表应是他所在领域的专家，做好销售就一定要具备专业的知识。信心来自了解，了解行业、公司、产品、竞争对手。（1）行业知识。了解与产品最直接的行业状况、竞争态势，本行业的先进水平，现实客户的购买力情况，潜在客户的需求量。（2）客户知识。了解谁是产品的购买决策者，其购买动机和购买习惯如何，客户及潜在客户公司情况，客户与竞争对手的关系等。（3）竞争对手的知识。了解对手公司的背景，对手产品的质量、性能、价格，以及其优劣势，对手竞争能力的评估和对我方影响的评价等。

（4）自己公司的知识。掌握自己公司的背景，本公司在同行业中的地位、生产能力、产品种类、技术水平、设备状况；企业发展战略、定价策略、销售策略等。（5）自己产品或服务的知识。全面了解自己产品的技术性能、结构、用途、维修与保养，不同规格、型号和样式的区别，产品性能的发展趋势，价格、推销方式等。3．协作销售是提高销售业绩的重要因素。协作销售可以带来定制化的产品、或产品和服务的捆绑，从而为企业带来丰厚的利润。因此，企业从充分了解客户的经济效益着手，让客户参加联合战略会议，以找到互惠互利的机会。

（1）了解客户的经济效益。销售团队在客户销售周期内，与客户经常沟通，仔细研究客户的价值链，在透彻了解客户经济效益的基础上制定销售战略。可采用拜访行业客户，参加贸易展览会等方式进行联系，找出客户哪些业务领域在改进之后能够产生最大及最快的回报。（2）客户参与协作销售。组建一个协作销售团队，成员包括：客户关系经理和客户方的供应链专家、营运部门主管以及研发工程师等。协作销售团队精心策划联合战略会议，深入剖析客户业务，设法突破客户现有产品的范畴，发现更多的新机会。塑造成功的协作销售团队的方法：首先成功的协作销售取决于能够打破壁垒和协调好各方关系的客户关系经理的高超技能，因此必须要选择正确的客户关系经理，其次训练有素的跨职能团队，以及来自管理高层的支持，建立让大家乐于合作的激励机制等，这些也都是提高销售业绩的重要因素。在企业与企业之间销售过程中，一定以建立合作伙伴的心态，确立为客户竭诚服务思想，将购买行为和销售行为有机结合的，买卖双方结成战略合作关系。高绩效的销售团队必须了解自己的产品，了解竞争对手，了解客户，了解客户在使用产品或服务时能够为客户带来什么样的价值，在为自己企业带来利润的同时，也为客户带来价值，最终实现双赢。

参 考 文 献

[1]刘波，都美兰．销售风格与顾客合作倾向的实证研究[J]．北京：商业研究．2008（11）

[2]陶秋月．销售成功秘诀：服务态度和专业水平[N]．长春日报．2005，7（21）

企业家创业成功的因素 篇4

下面我谈点投资方面，一旦涉及到投资，我在投资上交过学费，也有成功的地方，投资是控制风险往往是第一位的。凡是搞投资不能赌，前段时间我赌成功，也赌失败过，要搞投资风险要控制住。从事投资类的企业它的负债率很关键，像巨人大厦倒掉前期，我们的负债率非常高，我们后来搞脑白金的时候，我们负债率是 0，不需要银行贷款，要钱我在市场多卖点钱就来了，征途也是不负债的一个企业，搞投资多少会负点债，一个企业负债率不能太高，太高真是要出事。

过去十年中国的著名企业家，被抓起来的，坐牢的，最知名能找十几个，一般的都加上，能找到50、60个，他们每个人坐牢的理由不一样，有金融欺诈，各种罪名，你仔细看，它的本质就是资金链条断了，资金链条一断在我们国家的现行法律上，撞一条就进去了，这些人出事最根本的原因就是资金链绷得太紧，负债率太高，我们作为一个员工，有钱了，我要搞点投资，杠杆还是要少用，我用过杠杆，还是挺危险。因为企业成功不是靠赌出来的，杠杆太高就是赌博了，负债率低一点，可能会慢一点，但是会安全。所以搞投资，最大的教训就是要控制自己的负债率，控制自己的杠杆。

服务企业成功的因素 篇5

最近，我在上面的成功要素中又加了一条：正确的创业企业文化。换句话说，在一个拥有超级明星团队、完美的产品和绝佳的市场机会的创业企业，加入一个不良的企业文化，这个创业企业就会有1000种死法。

那一个好的企业文化是怎样的呢?

我想讲讲在创业企业中，你每天面对的，什么才是好的企业文化，什么样的不是。下面是我认为好的创业企业文化中最重要的特征。你的企业文化是什么样的呢?

企业文化要素1.没有政治。好的创业企业文化里，每个人都信任其他人。对创意的评价是基于其价值，而不是创意是从谁那里来的，大家对于将要获得的回报感到满足。而在一个不太好的创业企业文化里，每个人都希望别人知道他做了哪些事，即便实际上他并没做过。

企业文化要素2.不是工作，而是使命。Redfin的CEO，格伦.科尔曼(Glenn Kelman)喜欢说“一旦你意识到，你不必做那些你正在做的事情的时候，你会感觉到精力充沛。”好的创业企业文化是由这样的一些人构成的，他们可以做上百件其他的事情，但实际上他们“傻乎乎”只选择做公司正在从事的个别产品或服务。这样的文化的核心通常是信任公司，认可公司所做事的才是重要的事情。

企业文化要素3.拒绝平庸。好的创业企业文化要在精神上奖励表现出色的员工，而对表现不佳的要非常严厉，他们会很快淘汰那些达不到高标准的人。留下来会发现，他周围的同事都是跟他一样，甚至更为出色。

企业文化要素4.节省每一分钱。好的创业企业文化对每一分钱都很在意，费用方面会非常谨慎。Amazon公司用门板做桌子的传统并不是这样会便宜(很可能不会)，而是造成一种感觉，Amazon不会在办公家具上浪费钱。在创业的早期，Interpid Learning Solution公司(注：被Madrona Venture Group和FTV Capital投资)搞了一个“节约奖”，奖给那些有超级省钱能力的员工。公司CEO得过一次奖，他租了一辆货车，自己一个人把附近一家公司搬家后丢掉的会议桌拖回来了。在好的创业企业文化里，成本控制意识可以很酷，也很有传染性。

企业文化要素5.股权激励。好的创业企业文化创造一种感觉，大家在一起是做一件有意义的事情，公司未来迟早是会有价值的，员工希望享受一点未来的价值。差一些的企业文化，几乎会完全依赖于短期的现金激励。不是说短期的现金激励总是不好，实际上，很多情况下，这样有利于达到短期目标。但是，如果员工仅仅只关注现金，而对股权丝毫不感兴趣，那就是他们对于公司的未来没有信心的信号。

企业文化要素6.完美匹配。好的创业企业文化是完美匹配的，公司战略合理并且跟远景目标保持一致，员工在正确的岗位上、做他们擅长的事情。所有员工，从CEO到办公室文员，大家的想法一致。

企业文化要素7.任何时候都保持良好的沟通。好的创业企业文化要有透明的沟通，任何人都不会对公司的愿景和目标产生迷惑。沟通是公开和通畅的，有困难就直接提出来，而不是忽视掉。在当前经济困难时期，与股东的沟通需要更多。

企业文化要素8.强势的领导。创业企业的领导应该是公司的“文化领袖”，好的领导能够担负起责任并以身作则。我喜欢前国务卿乔治.马歇尔(George Marshall)关于以身作则的领导和保持积极态度的一句话：“先生们，当兵的可能遇到士气的问题，但是做官员的不能。我期待这个部门所有官员保持自己的士气。没有人在激励我的士气。”

企业文化要素9.互相尊重。在不太好的创业企业文化里，做业务的人会认为技术人员更喜欢高深的技术，而不是做出满足市场需要的产品。技术人员会认为业务人员不够聪明(或不懂技术)，无法理解市场到底需要什么。架构师看不起产品研发人员，产品研发的看不上质量评估的。销售团队认为市场营销的市场宣传没做好，每个人都认为销售团队的报酬过高，应该卖掉更多东西。而在好的创业企业文化里，每个人都会对其他人所做的事予以尊重，对他人的成绩予以祝贺。热烈但有益的讨论，即便不是每个人都赞成，也能做出大家能够接受的决定。

企业文化要素10.专注于客户。好的创业企业文化非常关谁是客户、客户想要/需要什么、客户当前的支付意愿，等。在你开始写代码之前最好开始想这些问题，并且要在产品构思前与尽可能多的潜在客户进行交流。在产品或服务面市之后，客户的反馈也是非常重要的一部分。好的创业企业文化很少会对客户的问题感到惊讶，因为这些是充分了解客户的前奏和过程。

企业文化要素11.精力充沛。在你走进好的创业企业文化的时候，你会感觉到。办公室里充满能量，匆匆忙忙的。门是开着的、白板上写得满满的、每个人都在忙着做事、会议简单有效、你忙忙碌碌都可能会被什么东西绊一跤。

企业文化要素12.有趣。创业企业应该有趣。在好的创业企业文化里，任何人都会体会到快乐，即使在某个特定时刻没有感觉到。员工会告诉他们的朋友，他们是多么快乐。抱怨是不可接受的。

服务企业成功的因素 篇6

一、ERP应用成功的标志

首先我们对ERP实施成功做一个界定, 即ERP应用成功的标志是什么?ERP应用是否成功, 原则地说, 可以从以下几个方面加以衡量:

1. 系统运行集成化。

这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。E R P系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统, 其核心管理思想就是实现对“供应链 (SupplyChain) ”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标, 最基本的要求是系统能够运行起来, 实现集成化应用, 建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。从关键业务指标上, 应该达到:

(1) 降低库存, 提高资金利用率和控制经营风险;

(2) 控制产品生产成本, 缩短产品生产周期;

(3) 提高产品质量和合格率;

(4) 减少财务坏账、呆账金额等。

这些目标能否真正达到, 还要取决于企业业务流程重

组的实施效果。

2. 业务流程合理化。

这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组, 因此, ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化, 并实现了ERP应用的以下几个最终目标:

(1) 企业竞争力得到大幅度提升;

(2) 企业面对市场的响应速度大大加快;

(3) 客户满意度显著改善。

3. 绩效监控动态化。

ERP的应用, 将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用, 是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后, 企业应根据管理需要, 利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系, 以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作, 一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统, 将意味着E R P系统应用没有完全成功。

4. 管理改善持续化。

随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化, 企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度, 可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的, 为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制, 才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

二、ERP失败的原因分析

通过考察实施E R P不理想的企业, 发现下面一些现象几乎是共同的。分析我国企业实施ERP成功率低的主要原因, 从人、技术、数据三个方面进行。

1. 人的原因

(1) 企业信息化工程不是一个简单的任务, 而是一个系统的工程, 离开了“一把手”的支持将寸步难行。所以最严重的问题往往是企业的高层领导, 特别是一把手对ERP的不重视。他们认为是技术专家的事, 认为是下面的事, 支持停留在口头上, 基本上不亲自过问, 更谈不上参与。其背后的原因还是对ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识。

(2) 所成立的实施项目小组的成员构成不科学。企业在ERP项目实施的过程中, 高级管理人员的参与远远不够, 所成立的实施项目小组的成员以技术人员为主, 而不是相关的管理人员和业务人员。

(3) 教育和培训不足。只有少数人从事ERP的实施工作, 一般只是计算机技术人员在做这项工作, 其他职能部门的人员未介入或以向计算机技术人员提供帮助的姿态参与部分工作。教育和培训的不足使得企业中的广大员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的了解, 不了解如何维护系统, 也不了解度量系统的运行情况, 从而缺乏主人翁的精神。公司的员工有的甚至不愿意放弃业已习惯的工作方式去使用ERP系统, 它们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式。

2. 技术的原因

(1) 软件供应商的原因

目前在中国市场上的ERP系统主要有两大类:由国外软件厂商开发的系统 (如:SAP和ORACLE等) 和由国内软件厂商开发的系统 (如:金碟和用友等) 。虽然不同品牌的ERP产品在软件层面上基本同质, 但不同的软件对不同行业和规模的企业更有适应性, 并且各种软件的具体功能和所采用的技术以及价格等方面却差异很大。在我国很多ERP应用企业只是盲目地选择软件最大、功能最全、价格最低的软件, 而不是对企业现有的条件进行需求分析, 最终导致ERP软件实施不能适应企业需求而宣告失败。

2.来自项目实施咨询服务公司的原因。企业在实施ERP项目时通常都要由ERP专业咨询公司提供服务支持。其原因主要有两个方面:一是企业安装与配置ERP系统、系统的客户化开发以及从旧系统到新系统的升级都非常复杂, 需要有技术专家;二是实施ERP的企业都把这一过程看作是进行大规模的组织结构和管理方式变革的机会, 需要借助管理专家或者说外部的力量。但现在, 我国的管理咨询机构不健全, 水平也参差不齐, 不适应实际需要。还有一些咨询公司的信用意识和战略合作意识都比较差, 只要合同一到手, 就急于甩手和交工, 缩小项目范围, 尤其是涉及企业管理变革方面等比较复杂的内容。与这样的咨询公司合作, 实施企业必然要承担很大的风险。

3. 数据的原因。

ERP的成功实施, 可以说是“三分靠技术, 七分靠管理, 十二分靠数据。”由此可见, 规范、及时、标准化的数据是企业ERP系统良好运作的一个基本保障。但据调查结果表明, 9 0%以上的企业都存在基础数据不满足要求的问题。有的企业ERP项目已经实施10年, 基础数据的准备工作还未完成。基础数据不准确, 如:库存记录不准确, 物料清单不准确, 工艺路线不准确等等, 使得企业不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。

三、实施ERP的关键因素

企业关注的是如何才能成功实施ERP。俗话说“失败是成功之母”, 我们可以从无数失败和成功的案例中总结出成功的规律, 从而了解ERP实施过程应该注意的关键问题。我们经过几十年的实践, 对于如何实施和应用ERP系统积累了丰富的经验。以下便是这方面经验的高度概括和总结, 对于实施和应用ERP系统的企业有着很好的借鉴意义。

1. 高层管理者的重视与参与。

企业信息化工程不是一个简单的任务, 而是一个系统工程。ERP是管理模式的变革, 在ERP实施过程中, 特别是实施业务流程优化和管理机构重组时, 将涉及到权利的重新分配和人员职责的重新调整, 这就需要管理者的支持。主要领导的重视和大力推动, 是保证项目的管理思想及时得到贯彻落实, 保证项目实施的关键。离开了“一把手”的支持将寸步难行。

2. 优秀的实施团队。

实施团队是直接面向项目的, 它的好坏直接影响着企业资源计划项目的实施能否成功。作为整个项目的直接驱动力量, 企业必须对项目小组的成员进行了严格的选拔和培训, 既要有技术人员和培训人员, 也要有企业各部门业务人员的参与, 使其具备与任务相适应的技术和能力, 从而保证实施小组的结构是一个强有力的组织, 快速有效地推动项目的进行。同时管理层还应该保持和实施小组的联系, 赋予其严肃责任和支配相关资源的权利, 对实施目标负责、对实施过程负责、对结果负责。

3. 持续的员工培训。

对员工的持续培训是ERP成功实施的必不可少的一个环节。E R P是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式, 是先进的、行之有效的管理思想和方法。实施ERP并不仅仅是使用了系统而是意味着管理理念的改变, 如果不进行培训, 企业中的广大员工对如何应用ERP系统来解决企业问题缺乏全面的认识和了解, 从而缺乏一种主人翁的精神和感情, 这必然会影响ERP的实施效果, 严重的会使巨大投资的系统无法发挥其大部分甚至是全部作用, 造成巨大的浪费。并且, 培训不仅仅是单纯的系统操作培训, 而是从项目的实施开始到后期, 相应的培训都是贯穿始终的, 分阶段、分内容、分人员、分管理层次分别进行系统的培训。

4. 软件选择的方法。

ERP的管理思想是固化在ERP软件上的, 但是企业又是各不相同的, 因此符合企业实际的软件是保证实施成功的重要条件。通常可采取访问同行业用户、观摩演示、模拟测试、访问软件公司用户和综合考虑预选软件相结合等方法来最终确定软件。在选择软件时要考虑以下几点:

(1) 适用企业规模。企业应根据自身情况选择最合适的软件供应商。 (2) 软件功能和实施难易程度。选择软件既要立足于当前的需要, 又要放眼未来, 考虑到企业发展的需要。软件功能必须以满足企业当前和今后的发展需要为准, 而多余的功能只会造成使用和维护时的麻烦。 (3) 报表的齐全性。企业的有关管理绩效大部分通过不同的报表反映, 如果软件内已有的报表不能满足企业大部分报表的需要, 则意味着二次开发的工作量很大, 有可能影响软件的升级等, 这样的系统不宜使用。 (4) 版本选择。当今信息技术发展迅猛, 软件开发者也在不断变更着软件执行方式, 有时是硬件平台, 有时是操作系统, 有时是数据库平台, 有时是整个系统的构架, 即使是一个供应商的一个系统也有几个不同的版本。所以, 在购买ERP软件时要注意选择合适的版本。 (5) 软件商的信誉和稳定性。不仅要关注ERP软件本身, 而且要了解整个ERP软件供应行业的情况, 对重点厂商进行全面考察。争取同软件供应商建立长期的合作关系, 这有益于企业管理信息系统的长远发展。 (6) 软件实施环境。软件的实施要考虑到国情 (包括财务会计法则等一些法令法规, 还包括汉化状况等) 、行业或企业的特殊要求。

5. 基础数据的完善。

数据是系统正常运行的保证, 为了使系统能够完好运行, 数据必须做到完整、准确、一致、及时。“及时”指必须在规定的时间内完成数据的收集和整理;“准确”指符合实际, 数据正确;“完整”指要满足系统对数据的各项要求。ERP实施初期数据准备的工作量很大, 要动用大量的人力, 要有各部门间的配合。因此, 要事先做好培训, 要明确分工, 数据准备过程中要由实施顾问提供指导。要确保

基础数据及时完整准确。不准确的数据对于计算机来说其实就是“垃圾”, 它们只能被计算机用来高速地产生更多的“垃圾”。“输入的是垃圾, 输出的必然是垃圾”。因此, 必须建立明确的责任制度, 数据操作的各个环节上的准确性都要有专人负责。否则, 数据的准确性没有保障。同时为了提高系统的运行效率, 企业可以对相应的数据进行合理编码, 这样有利于系统的信息跟踪与查询。

四、结束语

以上这些是许多企业付出了惨痛代价之后总结出来的经验和教训, 希望能给广大正在实施和准备实施ERP的企业以借鉴, 在实施ERP时应综合考虑各方面的因素, 制定适合本企业的实施方案, 确保ERP项目的顺利实施, 使之真正成为改善企业管理、提高企业竞争力的利器。

摘要：ERP实施困难、成功率低一直是阻碍ERP顺利推广应用的瓶颈, 本文分析了实施失败的原因, 并总结了成功实施的关键因素, 对企业实施ERP有一定借鉴意义。

关键词：ERP,成功因素,实施

参考文献

[1]王良杰, ERP管理软件实施的体会与思考[J].中国会计电算化, 2003 (12)

[2]张林:探讨成功实施ERP最佳途径[J].企业管理, 2001 (8)

[3]黄健美:韶钢信息化建设之路.南方金属, 2006.6

[4]周振:实施ERP系统的关键要素分析.商业研究, 2005 (04)

“隐形冠军”企业成功因素研究 篇7

[关键词] “隐形冠军”企业 成功 专注

涉及家电行业，人们自然会提及海尔、TCL，谈及IT行业，人们也会下意识地追捧联想、华为，于是，无数关于卓越管理的书籍以及报道铺天盖地而来流传于世间。人们的视线充斥着声名显赫的企业巨头的光与环。殊不知，在光线并不强烈之处，尚存在一道不容忽视的风景，就是“隐形冠军”——一些占据全球市场领袖地位的中小企业。这些企业遍布全球各地，究竟是什么因素引致其取得足以引领全球市场的地位？其潜在风险与挑战又是什么？基于我国的“隐形冠军”企业，本文具体分析其成功之道，并提出其所潜在的风险与挑战。

一、“隐形冠军”概述

“隐形冠军”是德国管理大师赫尔曼·西蒙历时十余年，对德国500多家中小企业进行分析研究后，提出的概念。他认为：“隐形冠军”与那些跨国公司同样优秀，而且这样的公司几乎遍布全球的每一个角落，从美国到韩国，从南非到新西兰……当然，也包括在中国。在中国的一些企业，单单从市场份额的维度来衡量，竞争力即可见一斑——其中的部分佼佼者能占据全球市场七成、八成甚至九成的份额，已经成为全球级的市场领袖，但它们却无声无息地躲在一个安宁、静谧，甚至是隐蔽的世界里。这些企业便是“隐形冠军”企业。

二、“隐形冠军”企业的成功之道

1.目标明确。“隐形冠军”企业都有一个及其明确的目标，诸如“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的”、“我们要做市场的领袖，不作他想，第二的我们都不做”、“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖”等。态度决定一切，明确的目标指引着广东中山圣雅伦公司将大企业不愿做而小企业做不来，曾经让朱镕基总理操心并让老百姓烦恼的“小不点”产品——指甲钳，做成了中国第一、世界第三的“巨无霸”。

2.专注偏执。面对全球化的竞争压力，面对日益个性化的消费者群体，一家企业惟有通过自己能提供的最好的产品才有可能鹤立鸡群，赢得客户，而这需要极大的专注，且近于偏执。这是“隐形冠军”们得以成功的一个关键。它们克服了多元化的诱惑，非常注意限制企业的业务范围，把自己的市场界定得很窄，力图在一个具体的产品或业务上形成绝对的竞争优势。

3.掌握客户。“隐形冠军”企业在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立统一——在产品、技术和客户需求的层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘；而在商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大，放眼五洲。这些企业的国际化程度大都是相当高的，而且在很早的时候就开始了国际化的征程。它们每一步扩张都在建立自己的子公司，而不是通过分销商，因为分销商是随时可能背信弃义的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。它们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，它们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。

4.另辟蹊径。“隐形冠军”企业的创新未必源自艰深卓绝的高科技，但一定是对客户有价值的创新。诸如节能灯市场的领先者广东中山欧帝尔公司2005年销售增长最快的产品是“排气灯”，在海外市场尤其受欢迎。这个产品的创新很简单，就是在一个环形的节能灯中间嵌套了一个排气扇。但是它很好地解决了卫浴、厨房等狭小空间既要安装排气扇又要安装吸顶灯的麻烦，可谓行业领先，赢在另辟蹊径。

5.与狼共舞。竞争似乎并不能给“隐形冠军”企业带来恐惧感，相反，它们更多的是选择与狼共舞。“隐形冠军”企业经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起，最强大的对手能促使其成为世界领袖。

三、潜在风险与挑战

1.聚焦战略使然。专注是“隐形冠军”企业成功的“杀手锏”，聚焦是“隐形冠军”企业不断赢得市场的战略，专注与聚焦的结果必然使之步入所有鸡蛋一个篮子装的轨道，但着眼于全球，多数中国“隐形冠军”企业的“篮子”还远远没有装满。这方面的风险主要体现在，它们所从事的具体产品会不会被更先进、廉价的产品颠覆。

2.治理结构使然。家族式管理是我国中小企业的一个显著特点，这在企业发展初期无疑具有一定的优势和牵引力，但随着企业的逐渐发展和创业者的日益老去，企业必然面对经理团队职业化和接班人的问题。目前，这些“隐形冠军”企业第一代的创业者多数都还年富力强，企业治理结构问题不算突出，然而也已经有一些矛盾初露端倪。

四、结束语

“隐形冠军”企业的成功并非空穴来风，自有其所以然，只是我们在领略到“隐形冠军”们成功奥秘的同时，不忘乎其所潜在的风险与挑战，就我国目前的行业领袖企业来说，大多都还只是“隐形冠军苗子”，企业历史多数未及20年，创新能力、营销能力都还需在更漫长广阔的时空中验证。要想成为世界级的冠军企业，坚持专注战略仍然是重要的前提。

参考文献:

[1]陈晔谷立霞:隐形冠军企业的成功经验及其借鉴[J].集团经济研究2006(07s):179～180

[2]王颖林 峰:“隐形冠军”成功之道对我国中小企业的启示[J].特区经济2005(12):242～243

企业信息化成功关键因素研究 篇8

摘 要： 企业信息化是国家信息化的主体和骨干支撑力量，没有企业信息化，就谈不上国家信息化。企业领导的支持和参与是开发企业信息化成功的关键。这一条已被所有的经验和教训所证实，在我国企业推广应用ERP的过程中也证实了这一点。

关键词： 企业 信息化 成功关键因素

1.引言

在网络经济时代，企业要适应全球化激烈的市场竞争，主动地对市场做出快速响应，赢得市场竞争的主动权，就必须加快企业信息化建设的进程，提高企业的信息化水平。当前我国的企业的信息化建设已经到了推进企业发展的重要阶段。然而关于企业信息化的定义、特征、实质意义，以及如何实现企业的信息化，是很多人一直以来很关心的问题，也是一个值得探讨的问题。

ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外已得到了广泛的应用。20世纪80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素（如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等）以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利；其二，销售软件或开发软件的公司

（或技术部门）对系统售后的技术支持服务不利。

2.信息化产生的背景

信息化（informatization）是20世纪60年代末日本最先提出来的。1963年，梅盅夫在起所著《信息产业化》一书中首先向人们描绘了“信息革命”和“信息化社会”的前景。当时他就预感到信息科学技术的发展和广泛应用将会引起一场广泛的社会变革，并将人类推入“信息化社会”。但是对于“信息化”这一特定概念的定义在当时并没有清晰一致的认识。直到1967年，日本在政府的一个科学、技术、经济研究小组在一起研究经济发展问题时，比照“工业化”的概念，正式提出“信息化”概念，并尝试从经济学角度界定其内涵：信息化是向信息产业高度发达且在产业结构中具有优势地位的社会——信息社会前进的动态过程，它反映了从可触摸的物质产品起主导作用向难以捉摸的信息产品起主导作用的根本性改变。尽管现在看来这一定义并不全面，但它无疑为后来的信息化理论研究及其实践应用确定了一个基本方向，即“信息产业”。后来，美国国家信息基础设施引（NII），以及全球信息基础设施（GII）计划的引入，又对信息化研究的重点导向技术进行了探讨。

3.企业信息化的主要内容

信息化的两大任务是广泛应用现代电子技术，深入开发和利用信息资源。企业的信息化工作又必须围绕着产品来进行，那么企业信息化的主要内容可以归结为：产品设计自动化、生产过程自动化、设备智能化和在设计自动化、生产自动化、设备智能化的基础上，构架企业的基础设施建设，建立起企业的计算机管理信息系统，实现企业管理的现代化和决策的科学化。在上述四项内容中，设计自动化、生产过程自动化、设备智能化三项是现代电子信息技术的应用。在企业管理信息系统中，我们要充分开发和应用信息资源，使企业中的资金流、物流、人流，在信息流的科学管理之下，实现合理有序的流动，充分利用与企业外部的信息交流，实现对市场的预测和市场对企业的信息反馈。使企业领导在科学管理的基础上，进行科学的决策。

4.企业信息化的作用

企业信息化是全社会的基础和前提，搞好现代企业的信息化建设对我国目前的经济建设具有举足轻重的作用。

温家宝指出，大力推进信息化，是党中央顺应时代进步潮流和世界发展趋势作出的重大决策，是我国实现工业化、现代化的必然选择，是促进生产力跨越式发展、增强综合国力和国际竞争力、维护国家安全的关键环节，是覆盖现代化建设全局的战略举措。我们一定要认真贯彻“三个代表”重要思想和党的十六大精神，采取更加有力的措施，努力开创我国信息化建设新局面。

人民大学信息学院院长陈禹教授认为，企业信息化是企业适应知识经济时代的必需，企业信息化是社会信息化的基础，企业信息化是企业改革全方位的深化。他的这些观点已经逐步成为社会各界的共识，这种共识对企业信息化的健康快速发展是十分重要的。

5.企业信息化的成功关键因素

企业信息化系统是一个大型的复杂系统。对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行企业信息化系统确实是一场“大革命”。所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外，更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，企业信息化系统的实施是很困难的。企业信息化系统实施的关键因素分析如下：

（1）UIS-用户信息满意度

当前，国外把用户信息满意度（UIS-User Information Satisfaction）作为MIS成功的主要因素和评价标志。UIS理论认为MIS的失败主要由于以下三方面差距造成的：

①用户需求与开发者对需求理解之间的差距；

②软件设计与实施之间的差距；

③提交的信息服务与用户期望之间的差距。

由于以上三方面差距的存在，使系统偏离用户的需求和期望，从而降低了系统的效用，甚至使用户抛弃这个系统。

分析以上三个差距，可归结到一点就是开发者或技术支持人员对现场和用户需求的理解有差距，这样不论在实施的支持服务中或者对软件剪裁及用户化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，这样的支持服务必然不能使用户满意，不能保证系统实施的质量。因此，实施和技术支持人员必须从自身做起，尽可能多了解现场和用户需求，把企业信息化理论活学活用，使实施和支持服务工作做得更有针对性，更能贴切地对商品化软件进行剪裁和解决好现场的实际问题，这是提高实施支持服务水平的关键。

有人认为推广应用企业信息化商品化软件，用不着搞需求分析（或系统分析）。这是一种偏见，特别是对中国来说，企业信息化是一种先进的制造业企业管理模式，从其自然属性上看是具有通用性的。因此，企业信息化基本原理和逻辑对中国制造业企业是可以使用的。但企业信息化软件是一种特殊商品，它既具有社会属性，又受到国情和厂情的限制，受到企业的体制、规章制度、方针政策、企业的特点、企业文化和企业环境的限制和影响。因此，在我国企业中应用企业信息化软件，既要学习企业信息化的先进技术和先进的管理思想，又要结合国情和厂情做好用户化修改工作，这样企业信息化软件才能在中国企业中推广应用。那种推行“标准模式”，企图用外国所谓的“标准模式”改造中国企业的道路是行不通的。

行业与行业之间，企业与企业之间确实存在着差异，如果不承认这些差异，就等于忽视企业的个性。各企业都有自己的特点，有其优点和缺陷，特别是成功企业都有其生存和发展的“绝招”，如果用统一模式去塑造企业，就会使企业失去持续发展的活力。因此，在实施和安装企业信息化软件如ERP软件之前，必须通过调查研究和需求分析，提出合理的ERP解决方案。这包括两个方面：

①凡属符合中国国情、厂情的合理需求和企业的优势及特点，则需要对软件进行修改和补充，以适应企业的优势及特点。

②凡属企业中现存不合理和落后的管理方式，应该通过对企业现行系统的诊断和分析，协助企业改造现行管理，建立新型的管理模式和系统，才能使ERP软件真正地发挥效用。

（2）企业信息化系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与

企业领导的支持和参与是开发企业信息化软件（ERP）成功的关键。这一条已被国内外的经验和教训所证实。美国一电脑软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说：“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统，失败的主要原因之一，是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训。”在我国企业推广应用ERP的过程中也证实了这一点，为什么企业领导要大力支持和参与这项工作呢?主要有以下几方面的原因：

①企业开发ERP系统是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用，因此这项工作从立项一开始就需要得到企业领导的支持。

②企业ERP的开发工作是一项巨大的系统工程，它将牵扯到企业各有关管理科（处）室和车间等单位，需要这些单位在统一的计划下，协调地开展工作，因此，这项工作需要具有企业调度大权的企业领导参加，才能行之有效地开展企业ERP系统的开发和实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员推动这项工作是极为困难的。

③企业ERP系统的建设不是某种局部的技术改造，它要牵扯到企业的管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大变化，特别是在我国的一些老企业中，推广ERP系统不可避免地要涉及对传统手工管理模式的改造。这种对管理机制、管理模式和组织机构上的重大变化，是属于企业的全局的重大决策。因此需要企业的领导班子，组织有关人员进行周密而慎重的研究，才能做出决策，这项工作不是计算机人员所能决定的。如果没有企业领导的支持和参与，买来或开发的软件也不能在企业中成功地应用。企业领导要对系统目标的制定、系统的功能设置、处理模式的选择等关键问题参与讨论和进行最终决策，否则会导致重大失误和造成损失。

④ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人—机系统。要使系统真正地发挥作用，必须涉及人的认识的转变，更会涉及人的工作方式、工作习惯和思维方式的转变。要学会并习惯于使用计算机来进行管理，而不再是凭感觉和经验。这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识。成功地实施ERP系统要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。由此产生的阻力是可以想象的。没有企业领导的推动就无法克服这种阻力，特别是用计算机管理代替手工管理的切换过程中，会取代和改变一些人的传统手工管理的作业方式，如果没有来自领导的推行计算机管理方式的坚定的决心（甚至有必要时下达强制性命令）就难以克服企业中可怕的习惯势力和巨大的惰性。

⑤企业领导应对建设ERP系统客观需求的急迫性有充分的认识。计算机管理系统的应用的目的是为了提高企业管理水平和经济效益，因此，只有在激烈的竞争中，为了企业的生存和发展，提出使用计算机管理系统的客观要求。只有这种发自企业内部迫切使用计算机的需求，才能形成真正持久的巨大动力，才能克服实施ERP过程中的种种困难，遇到挫折才不会退缩。

（3）企业信息化软件（ERP）的教育培训必须放在首位

ERP是一项高技术，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及企业各方面的人。因此要实现这种高技术就必须提高现有人员（包括各级领导、管理人员和职工）的技术水平和素质。这

样他们才能适应新系统，使用新系统。因此，在ERP实施过程中我们要自始至终抓好各层次人员的ERP技术培训，使他们掌握应用ERP系统必要的知识和方法。

培训不只是技术方面的，还在于提高对ERP的认识，特别是广大的管理人员要转化传统的观念，认识到自己才是ERP系统的真正主人。系统的实施必须依靠各级领导、管理人员和广大职工的积极参与才能成功。通过培训，他们会了解ERP的思想和功能，了解企业实施ERP系统的必要性，从而增强信心和热情，同时还会充分认识到面临的困难和自己在实施工作中应尽的责任，使自己尽快地进入角色，与计算机中心人员密切配合，详尽地提出自己的要求和见解，努力掌握好本岗位的应用技术，认真参与实施工作。只有这样，才能开发出真正实用的好系统，使ERP系统具有生命力，在管理一线扎根生长。

（4）从基础工作抓起

先进的管理系统是建立在与其相适应的坚实基础上的。ERP系统与传统管理的思想、方法、手段都不相同。因此当企业实施该项目工程的时候，我们必须从整顿企业原有的管理和工艺过程的基础入手。

企业信息化软件系统的实施必须从系统工程的观点出发搞好三结合：即企业信息化软件系统的实施与企业管理整顿相结合；与企业的技术改造相结合。这三者相辅相成，管理的整顿和技术改造可以使企业信息化软件系统建立在更加坚实的基础上。企业信息化软件系统的实施也使企业管理的整顿和改造具有更高水平，抓好基础工作包括：

①企业信息化软件系统要求基础管理数据具有完整性、准确性、可靠性。因此在实施的过程中，应对传统手工管理中基础数据的不统一、不完整、不准确的混乱局面加以整顿。②企业信息化软件的实施推行过程也是对传统的制造管理系统的每一个环节整顿提高的过程。整顿的核心是解决信息的收集、输入、处理、输出和使用的工作流程符合企业信息化软件逻辑的要求，因此，在企业实施企业信息化软件过程中，要善于学习和借鉴国外先进的管理制度和方法，转变观念，要权衡传统管理制度的利弊得失，逐步建立先进合理的管理制度，提高管理水平和系统运行水平。

③手工管理的制造标准和计划的期量标准，往往受到手工管理机制条块分割的影响制定的口径不一致。企业信息化软件是一个集成化系统，因此要求整个制造系统从设计、工艺、计划、供应、生产到成本核算要统一口径。这样实施过程中各有关部门要反复协调，取得共识，建立统一的标准和流程，保证数据的准确性和一致性。

制造参数与应用的管理模型有密切关联。在由手工管理模式转换到企业信息化软件模式过程中，必须对各种参数作相应的调整。

④对于企业存在的不合理的工艺流程和物流过程也应进行必要的调整，这样才能使企业信息化软件这种先进的管理系统建立在先进的物质基础上。

（5）强化项目管理在实施企业信息化软件系统中具有重要作用

企业信息化软件系统的实施是一项巨大而复杂的工程。因此在实施企业信息化软件系统中加强项目管理对实施的成功具有重要作用。

项目管理的要点是建立强有力的组织机构，制定详尽的项目实施计划，制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准，进行项目各阶段的考核和评估，只有强化项目管理和执行严格的规章制度才能保证工程项目实施成功。

6.结语

我认为在企业信息化实施过程中，企业营运过程的再造是必要条件，因此对如何使流程再造推动成功，是值得深思的。流程再造要能成功实施，可从人的推动方面、分析企业组织方面与目标绩效的评估上来看。而我国是世界人口大国，企业之多、类型之复杂也是世界之最，所以企业的信息化应结合我国实际情况，在推进信息化的过程中，一定要和本地的情况结合，把外国的先进技术和中国的实际情况相结合，在推进企业信息化过程中，要和本地、本企业的经济发展相结合。企业的信息化应该是建立在工业自动化的基础上的，因此企业首先应有一定的工业自动化的基础，才能实现信息化，如果企业技术基础很落后，机械化和自动化水平很低，那么企业就不能实现信息化，这时应先在机械化和自动化上下功夫，而不是多谈信息化。

总之，企业信息化是企业成功的前提，而分析它的成功因素则是一个企业走向成功的关键所在。

参考文献：