关于企业绩效考核的误区调查

关于企业绩效考核的误区调查（精选9篇）

关于企业绩效考核的误区调查 篇1

调查内容：企业绩效考核的误区

调查时间：2011年7月15—8月15日

调查方法：

1、问卷调查

2、查阅文献

企业绩效考核通常也称为绩效考核或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。在企业中进行绩效考核工作，需要做大量的相关工作。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。

一、对绩效考核目标和范围界定的误区

(一)为了考核而考核,考核流于形式

一些企业的领导人员特别是高层领导对员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事政工部门的的例行工作罢了，与其他人事政工工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。考核结果时常出现清一色的“称职”，不好不坏，个别“优秀”名额被太公分猪肉，大家轮流排。

(二)考核就是对员工的惩罚

一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，可以借助考核来挑员工毛病，惩罚员工，展示一下上司的权威。在这种错误认识下，管理人员在考核工作中容易违背本应遵循的原则，甚至会错误地产生考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不必要的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。

正确的认识应当是，考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进

形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。

二、考核的要素和标准

进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题主要表现为：没有考核标准或标准比较简单，或者虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性。相当多数企业对员工考核从“德、能、勤、绩”方面要求员工做好相应德总结和评价，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。采用这种评语式的考核由于是开放式的，缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，容易导致掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。

要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的考核要素：

一是明晰员工岗位职责。企业人力资源管理应该对企业岗位做出准确的描述，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。在考核时，就是要对照工作岗位职责和工作任务，对员工的业务能力、工作表现、工作职责履行状况及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。明晰员工岗位职责，不仅是为考核提供依据，同时也能消除企业中当前依然存在的“因人设事”、“人浮于事”的现象，有利于提高企业的效益。

二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。比如要考核员工的工作质量，如把工作质量分成优秀、良好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，那么每个档次的具体要求和考核标准必须清晰，具有可比性，并且使考核者容易对考核结果进行解释。

三、考核的操作流程

考核的过程就是比较的过程，是项复杂的工作。企业的考核对象一般分为三类：行政人员、专业技术人员、工勤人员考核。在考核操作中专业技术人员以定量考核为主，行政、工勤人员以定性考评为主，基本都会采用一套考核量化测评系统，将考核

内容德、能、勤、绩分解为若干要素并赋予一定分值制订成考核标准，据此对被考核人进行测评。考核结果分为优秀(按该层次人员总数15%得出)、称职、基本称职(60～70分)、不称职(不满60分)，其中评为“优秀”名额大概只能占职工人数按15%。

但是在具体操作过程，还会出现一些因素导致考核结果不准确，产生了偏差。

1、量化测评难于把握适当的度，容易运用不当。在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；而过于细化时则可能因为时间、评估成本太高而无法落实，也容易招致被评估者的抵触情绪。曾经有一位管理咨询顾问在对某企业的绩效考核系统进行诊断时发出这样的评论：这个绩效考核方案制定得“过于完美”，以致于无法进行。因为按照此方案，部门经理每星期需要花三天的时间填写各种表格，对每一位团队成员进行评估。可想而知，这样的设计若实行起来遭遇什么样的后果。

2、对标准的理解不同。将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。

事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。要想将上述所说的偏差对考核结果造成的影响减少到最小程度，可以采取预防措施：首先，要有清晰的认识，对考核标准中容易出现由主观因素导致的偏差有一个清楚的认识，从而尽量避免这些问题的出现；其次，应选择正确的考核方法，避免单独采取量化测评的方式。在以量化测评为主的考核过程中，还应该有机结合人员比较法、行为事件法等考核手段。特别是针对不同类型员工进行考核时，可有所侧重地结合起来加以灵活运用；最后，考核前必须对考核者进行有效培训，让所有考核者对考核的具体内容标准以及它们之间的关系进行详细了解和认真学习。

四、考核结果的运用

目前在企业中，由于管理者的一些认识误区，使得企业考核依然笼罩着一层“神秘”的色彩，失去了考核的真正意义。一是管理者认为考核工作就是管理者行使职权，是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分地体现出管理的严肃性和权威性。二是某些企业管理者在进行考核后，往往将结果束之高阁，即不与被评估者见面沟通，也不做跟踪处理的依据。等到下一年再行一次。久而久之，不再有任何人认真对待考核，也不愿参与。

正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。一般情况下，公司领导层、直接主管人员、员工本人都应是考核工作的参与者。在考核中，考核要素的确定和考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的，考核全过程必须接受员工的监

关于企业绩效考核的误区调查 篇2

企业绩效管理指组织的各级管理者和员工为了实现组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。科学合理的绩效管理, 不仅能够保障组织目标的实现, 而且可以在组织范围内营造一种公平、公正的组织文化氛围, 使员工各尽其才, 发挥员工的主观能动性, 吸引和留住企业发展所需的关键性人才。

二、企业绩效考核工具的比较

绩效考核工具的正确选择是绩效考核工作顺利进行的基础。下面对于目前企业使用比较多的绩效考核工具进行比较。

(一) 360度绩效考核

360度绩效考核方法是从员工日常工作活动涉及的多个方面 (包括直接上级、同事、下属、客户等) 入手, 多维、立体、全方位的评价, 并且将考核的结果反馈给员工, 作为员工绩效改进的依据。通过不同方面考核员工的工作行为, 不断地考核诊断、反馈改进, 最终提升组织的整体绩效水平。但是, 360度考核方法能否有效地实施还要受到一些因素的影响, 如公司高层领导的支持、相互信任的企业文化、考核程序要循序渐进等。

(二) KPI绩效考核方法

KPI又称关键绩效指标, 是通过研究企业中某岗位优秀员工和普通员工的绩效水平, 总结归纳完成企业组织目标的关键性素质要求。企业在寻求组织自身KPI的时候要遵循SMART原则, 即S (具体性) 、M (可度量性) 、A (可实现性) 、R (现实性) 、T (时限性) 。通过量化的指标体系, 把在一定的考核时期内应该完成的任务量作为绩效考核的标准。但是, KPI指标的选取结合企业不同岗位的不同内容和性质而有所不同, 如不同的管理层级的管理者对于技术技能、人际技能、概念技能的要求也不一样。

(三) BSC平衡计分卡

平衡计分卡将企业的战略目标逐层分解为各种相对具体的相互平衡的绩效考核指标体系, 对这些考核指标进行不同时段的考核, 从而保障企业组织目标的顺利实现。一般从以下四个角度审视企业。一是客户视角, 即客户如何看待企业;二是内部业务流程视角, 即明确企业的优势是什么;三是学习和创新视角, 即能否不断提高并且创造企业价值;四是财务视角, 即能否满足企业所有者。其核心思想就是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹, 完成绩效考核—绩效改进—战略实施—战略修正的过程。

(四) 排序法

排序法是根据企业员工的实际工作表现从优秀到一般的排列。排序分简单排序法和交叉排序法。简单排序法是根据员工的实际工作效果进行排序的, 而交叉排序法是先从所有员工中选择最优秀的员工, 然后再从剩下员工里面选择出表现最差的员工, 如此交叉反复, 最终确定员工绩效排列顺序, 作为薪酬水平的参考标准。

(五) 强制正态分布法

强制正态分布法是指规定员工人数的一定百分比作为优秀绩效水平的员工, 另外一定百分比作为差劲绩效水平的员工, 中间大多数员工绩效水平相当。这样的绩效考核方法, 不管员工工作多积极, 总会对一部分员工做出较低的绩效评价, 对于激励员工的工作能动性非常有效。

(六) 目标管理法

目标管理法是由企业现代管理之父彼得·德鲁克提出的。企业日常经营管理活动的顺利实施依赖于对企业组织目标的把握, 为了使得处于不同管理层级的组织成员都能够明白企业的宗旨、愿景、战略目标, 应该将组织目标逐层分解为各个部门科室、生产车间的具体的工作目标计划。目标管理的绩效考核就是依据员工目标计划的内容完成情况来决定员工的绩效水平的。目标管理法的实施要点在于要制订科学合理的任务计划, 确保目标的两重性, 即努力可以实现并有一定的难度。

(七) 关键事件法

关键事件法是由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件:一种是做得特别好的, 一种是做得不好的。在预定的时间, 通常是半年或一年之后, 利用积累的纪录, 由主管者与被测评者讨论相关事件, 为测评提供依据。该法遵循STAR原则, 即通过研究在某一特定的情境中, 为了实现特定的组织目标, 采取了什么样的行为, 最终导致了怎样的后果, 通过事后结果的反馈总结, 提取出胜任岗位的素质, 以此作为员工考核的依据。

(八) 行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起, 通过一张行为等级评价表可以发现, 在同一个绩效维度中存在一系列的行为, 每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平, 将绩效水平按等级量化, 可以使考评的结果更有效, 更公平。实施步骤如下:一是获取关键事件;二是建立绩效评价等级;三是对关键事件重新加以分配;四是对关键事件进行评定;五是建立最终的工作绩效评价体系。

三、不同绩效方法的归类及实际适用范围

(一) 绩效考核方法的归类:行为导向和结果导向

行为导向的绩效考核有行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法、强制分布法、排列法等;结果导向的绩效考核方法有目标管理法、直接指标法、绩效标准法和成绩记录法等。

(二) 行为导向绩效考核方法的适用范围

行为导向绩效考核适用于企业追求建设高素质、稳定员工队伍的主导目标;团队合作要求高、独立性较低;工作内容、完成方式、程序和结果等确定, 结构化程度高, 个人自由发挥空间有限;工作复杂程度低的;工作层级低, 工作内容徽观、具体、结构化程度高的;工作目标难以量化的;组织的规模小, 分工简单, 员工个人绩效对组织业绩有直接影响;强调员工发展的组织文化;外部环境相对稳定、竞争压力较小, 企业战略更倾向于可持续发展的等。

(三) 结果导向绩效考核方法的适用范围

结果导向绩效考核适用于企业追求快速实现绩效目标的;独立性较高, 个人对工作控制力强;工作内容、完成方式、程序和结果等确定, 结构化程度低的;工作复杂程度高的;工作层级高, 复杂而抽象的;工作目标可量化的;组织的规模大、分工细, 工作相关性较高的;倾向于关注工作任务本身和员工工作结果的组织文化;外部环境复杂、竞争激烈, 更强调当前的工作成效的等。

四、总结

绩效管理对于企业保留优秀人才, 营造公平的企业文化环境至关重要。不同的企业要根据自身不同的关注点和需要, 选择最合适的考评方法对员工进行必要的绩效考评。根据分析, 建议采用综合几种绩效工具的优点来实施的策略。所以, 企业在选择绩效考核方法应该根据不同部门、不同岗位、不同工作性质及对岗位要求能力的不同而选择合适的方法。

参考文献

[1]邓成超, 张德祥, 张斗星.360度绩效评价体系主体选择方法探讨——基于360度绩效评价体系系统误差研究[J].经济问题, 2011 (07) .

[2]孙永玲, 毕意文.平衡计分卡中国战略实践[M].北京:机械工业出版社, 2003.

关于供电企业绩效考核的探讨 篇3

【关键词】供电企业；绩效考核；不足；强化措施

前言

近年来，我国电力体制改革工作不断深入，电力市场环境日益开放，供电企业内外环境发生了翻天覆地变化，对内部人力资源管理提出了新的挑战和要求，传统人力资源管理方式已经不能适应现代企业需要。为适应当前的经营环境，供电企业通过有效的绩效考核制度激发员工工作积极性，充分发挥每一位员工潜能，提升生产效率，为自身发展提供动力。但是就目前而言，我国供电企业绩效考核中存在不少问题，限制了人力资源管理作用的发挥，不利于供电企业稳定发展。对此，必须对这些问题采取针对性的强化措施，提高供电企业绩效考核管理成效。

一、供电企业绩效考核的重要性

绩效考核是企业人力资源管理的一种有效手段，是企业经营管理活动中的重要内容。所谓的绩效考核，是指在既定战略目标下，运用科学合理的方法，对企业职工在生产活动中的业绩、工作能力等各个环节进行综合考核评价，予以体現企业各个部门及其职工工作绩效管理方法。在企业管理工作中，绩效考核相对处于核心地位，对企业发展影响巨大。

绩效考核是供电企业生产经营活动中的一项长期、复杂的系统工作，是供电企业人力资源管理和绩效管理过程中采取的一种工具、手段，其能推动制定的战略目标和绩效目标的逐步实现。从整体上看，供电企业绩效考核具备以下功能：1）优化资源配置，加强人力资源管理成效，提升企业内部生产效率；2）促进战略目标和绩效管理目标的实现；3）将绩效考核结果与绩效工资联系在一起，充分发掘个人潜力，激发员工工作积极性；4）体现公平、公正、合理的利益分配原则；4）发现生产经营中的问题，改善企业绩效管理水平，使管理工作日益精细化；5）利于实现企业和个人利益的“双赢”。在当前市场环境下，供电企业要想获得最大化的利润，必须加强员工绩效考核管理，充分发挥员工能力，提升生产效率，为企业带来较好的绩效水平，从而实现个人与企业的“双赢”，从根本上促进供电企业稳定、持续、健康发展。

二、供电企业绩效考核中存在的不足

（一）对绩效考核重视程度不够

长期以来，供电企业一直都比较重视安全生产，将所有的投入和精力都放在生产管理上，对绩效管理不够重视，形成了“重安全生产、轻绩效考核”工作现状。在传统管理模式影响下，供电企业绩效管理一直追求稳定、公平，以稳定企业发展环境，虽然利于供电企业稳定发展，但是容易造成员工积极性不高，缺乏工作动力，工作态度不端正、不认真，得过且过现象比较严重，一定程度上限制了供电企业整体效益的提升，对供电企业的持续、健康发展产生不利。

（二）考核标准和评价指标不合理

供电企业内部缺乏完善的绩效考核制度，内部考核大同小异，不同部门的绩效考核内容相差不多，未能体现出差异性，使得内部绩效考核的针对性不足，存在定性多、定量少的问题，影响绩效考核结果的客观性和全面性，甚至无法真实的反映员工工作绩效。特别是评价指标与从事的具体工作之间的关联性不大，无法真正评价员工真实表现，员工感觉不到工作压力，工作积极性自然不高。

（三）考核体系不完善

作为一项长期、复杂的系统工作，供电企业绩效考核是一个相对完整的管理过程，不仅要有完善的绩效考核计划，其包括绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果应用等内容，然而现实工作中却没有做到这一点。当前，供电企业正在积极构建“三集五大”体系，企业内部部门机构、工作流程、岗位责任等都发生了变化，绩效考核相应的也需要调整，但是供电企业并未建立一套完善的与现代企业管理理念相适应的绩效考核制度，严重降低了绩效管理成效。

（四）考核结果利用不佳

进行绩效考核的主要目的是激发员工工作积极性，改善员工的绩效表现，从而提升企业生产效率，以促进企业和个人的“双赢”。为了做到这一点，对绩效考核结果的利用是至关重要的。但是供电企业对考核结果的利用一般只体现奖金兑现上，而且兑现力度比较小，根本达不到奖罚分明等效果。供电企业绩效考核结果利用与员工的尽职晋升、岗位培训、职业生涯规划等关联性不大，使得绩效考核形式化，形成不了绩效合理，让不少员工认为绩效考核与干好干坏无关，看不到职业发展的希望。

三、供电企业绩效考核的强化措施

（一）重视绩效考核

供电企业管理者应当加强对绩效考核的认识，看清楚绩效考核工作的重要性及对企业发展带来的影响。此外，可以通过一些政策、制度、宣传、奖励等方式引导和鼓励供电企业管理者重视绩效考核工作，把其纳入日常管理工作体系中来，既要重视安全生产，也要重视绩效考核，唯有这样才能激发员工工作积极性，提升企业业绩。在此基础上，供电企业要在“三集五大”精神下积极构建现代企业制度，并制定符合当前发展需要的战略目标和绩效目标，在目标指引下制定绩效考核制度，奖罚分明。

（二）规范考核标准和评价指标

供电企业制定考核标准和评价指标时，要平衡好定性和定量之间的关系，尽量量化，把指标量化到每项工作，并设定具体的考核分数，使之规范并让员工对自身岗位工作完成情况有个明确认识。此外，考核标准的设定要按照不同岗位去设计，形成差异化的各部门、各岗位绩效考核标准。比如，制定关键绩效指标和综合指标，缺乏岗位责任分解到个人；对于基层员工实行绩效等级积分制的考核方式，根据全体员工讨论得出的工作积分标准确定每一项工作的标准分值，明确各岗位工作和工作完成情况，从而使考核指标细化、量化。

（三）完善考核体系

根据供电企业机构编制及定编、定员、定岗的要求，编制符合企业实际情况的绩效考核体系，形成动态的绩效考核，将绩效考核计划编制、实行、结果利用等都纳入其中，以提高绩效考核工作效果。比如，供电企业根据“三集五大”体系下的企业内部机构、岗位等情况变化，进一步完善绩效考核体系，建立定量、标准化的绩效考核制度。

（四）加强考核结果利用

为充分发挥绩效考核工作作用，将绩效考核结果利用与员工的职位晋升、培训、评选、职业发展规划等联系起来，让员工清楚的看到绩效考核工作的具体功效，看到自己职业发展希望，从而产生强大的向心力，全身心投入到工作中去，为供电企业发展奉献一份力，并实现自身职业规划目标。比如，参考绩效考核结果去选拔优秀人才，作为评优、评先进的有力依据，提高绩效考核结果利用的实用性，让绩效管理真正融入到企业管理体系中，发展自身的推动作用。

四、结语

综上所述，绩效考核是供电企业生产经营中的一项重要管理工作。供电企业面临日益开放的电力市场环境，为实现从传统企业向现代企业的转换，必须针对以往绩效管理中的不足采取强化措施，改善绩效管理和人力资源管理现状，提升企业管理能力，以适应越来越激烈的市场竞争，满足现代企业发展需要。在今后发展中，供电企业应当采用现代企业绩效管理理念，构建新的绩效管理体系，并在工作中不断总结教训、积累经验，促进绩效考核不断完善，加快实现管理精细化和精益化。

参考文献

[1]侯仁华.供电企业绩效考核存在的问题及对策[J].技术与市场，2014（02）：83-84.

[2]严银.基于绩效管理理论的企业工会职能绩效目标考核研究与实践[J].贵州电力技术，2014（06）：85-88.

[3]尚莉.当前供电企业绩效考核中存在的不足分析[J].中国高新技术企业，2015（30）：154-155.

[4]李世超.基于绿色理论的供电企业绩效评价研究[D].华北电力大学，2012.

关于企业绩效考核的误区调查 篇4

论文摘要：对于国有企业人力资源的现状，首先应该转变观念，机制，通过加快产权制度改革、完善社会保障制度、建立人力资本投资制度，营造绩效考核的社会环境，为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。

论文关键词：人力资源绩效考核；国有企业；考核机制

一、前言

我国经济向市场经济转换的过程中，特别是当前完善社会主义市场经济体制的过程中，国有企业改革中原有人事行政管理模式的影响仍然存在，而要从这种模式过渡到完全意义上的人力资源管理，还有一定的差距。当代企业管理中，如何制定人力资源管理政策、实施绩效考核系统使之与企业效益、长期发展达到协调关系，还需要我们结合目前国有企业改革的状况进一步探讨。

二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择，人力资源管理过程中，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息，可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说，绩效考核具有以下作用:

（一）绩效考核是人员任用的依据

通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。

（二）绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据

用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。

（三）绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资分配、调整时，应依据员工的绩效和工资表现。

三、国有企业绩效考核的现状分析

绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等反面发挥着重要的的作用，这一点已经逐渐成为我国企业的一种共识。

（一）国有企业绩效考核存在的问题

从经济学角度来看管理变革的内因来自于利益的不同利益分配的变革必然要引起制度上的变化人力资源优势增长的缓慢相当大程度上要归根于绩效考核制度的滞后。而追根溯源，我们从内外因上来看国有企业中存在的弊病。

1.考核环境方面的问题：（1）长期的计划经济使得国有企业在人员负担、分配机制上都远远滞后于后来居上的非国有企业，造成了不平等竞争；（2）人才市场发育滞后，人才积压和人才短缺的双重矛盾难以得到有效化解，严重影响到国有企业人力资源的整体开发和战略发展的实施；（3）政府职能转变过慢，相关配套的社会保障制度不健全，导致国有企业在外部环境恶劣的环境下首先失去发展的外因支持。

2.考核管理方面的问题：（1）由于国有企业不景气、收入低、用人机制不活和考核激励手段乏力，致使企业里人才流失，而这部分人又正是企业发展所需要的管理人才、技术骨干或技术工人；另一方面，企业所需的外部人才又不愿进入国有企业；（2）由于计划经济体制遗留下来的分配体制的问题，绩效考核得不到有效实施，又不能通过竞争消化而造成人才既“富余又奇缺”的两难状况；（3）在国有企业中，即便是认识到绩效、考核对于企业发展的意义而采取了一些措施，但由于受分配体制缺乏效率及政府干预过多的制约往往不能根据市场和效益来真正做到绩效考核，使得员工往往对于绩效考核的意义及作用感到沮丧或丧失信心。

（二）绩效考核与评价不够科学

1．指标设置不当。对于绩效考核指标设置存在三种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

2．主体不明确。许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，对员工的工作绩效进行总体评价。

四、完善国有企业人力资源绩效考核的举措探讨

近年来，随着全球经济一体化，人才的单键日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才。反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。

提升绩效管理理念

目前，在国有企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：

1．高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

2．企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

（二）建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理的作用。

1．绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。

2．在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。（1）管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；（2）绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查，要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。

五、结语

鉴此，结合现代经济管理的特点着重研究企业绩效考核体系的发展、以及在国有企业不断改革中的方向。从研究人力资源管理的演变过程入手探讨绩效考核在人力资源体系中的地位和作用举例分析国有企业人力资源绩效考核的现状提出国有企业人力资源管理改革必须重视绩效考核系统的构建。

要完善国有企业人力资源管理中的绩效考核体系笔者认为一是要转变观念，提高对人力资源重要性的认识；二是要建立有效的绩效管理系统；三是要加强对职能部门的绩效管理的研究，探索适合职能部门工作特点的管理模式；四是要通过从外到内的环境营造为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。

参考文献

关于企业绩效考核的误区调查 篇5

作者：张国

摘 要:本文通过阐述建立职工绩效考核管理机制的必要性,建立职工绩效考核机制的方式和途径,建立职工绩效考核机制的效用等方面石油企业建立职工绩效考核机制是实现石油企业职工考核工作的制度化、科学化和民主化,是克服职工考核工作中存在的主观性、随意性和片面性的一项有效措施。

关键词:石油企业 考核 机制

建立职工绩效考核机制,实现石油企业职工考核工作的制度化、科学化和民主化,是克服职工考核工作中存在的主观性、随意性和片面性的一项有效措施。通过建立职工绩效考核机制,对石油企业职工的绩效作出准确、客观、公正和科学的评价,既是企业管理的一项基础工作,又是激励职工奋发向上、约束职工行为的有效手段,有利于发现、培养和合理使用人才,提高企业职工队伍的整体素质。

一、建立职工绩效考核管理机制的必要性

考核是区分差异的最有效方法。多年来,由于受计划经济体制的影响,石油企业在职工考核内容、指标和考核方法以及考核机制建立方面存在着一定不足。随着石油企业外部经营环境的变化和内部经营机制转换的需要,建立科学、有效地职工绩效考核管理机制势在必行。

(一)是石油企业科学管理、创新管理制度的客观需要 在当前经济全球化趋势日益加剧,知识经济迅速发展的时代环境下,企业的竞争,归根结底是人才的竞争,而发挥人才积极性的关键在 于用人制度的创新。因此,石油企业必需建立科学有效的绩效考核用人机制,使高素质人才和优秀技术工人显山露水和脱颖而出。

(二)是置换提升劳动力,增强石油企业活力的有效途径 目前,我国石油企业用工总量与国际石油大公司相比,绝对数量是超员的。但从人员结构上,企业所急需的高素质复合型人才远远不能满足企业发展需要。复合型管理人才少,能工巧将、技艺精湛的高素质操作技术工人更少。因此,通过建立有效的绩效考核用人机制,使富余沉淀的职工充分显现出来并加以置换,循环提升,不断优化劳动力资源配置,从而增强石油企业发展活力和后劲。

(三)是建立竞争上岗机制和减员增效的实际需要

减员增效是一项非常复杂,操作难度大,政策性强的工作,直接关系到职工的切身利益。在减员增效工作力度不断加大,而又要保持职工队伍的稳定,就必须建立正常的竞争上岗机制,而在竞争上岗实施操作过程中,判别职工谁优谁劣的重要依据是绩效考核结果。因此,若要真正做到公平、公正、公开的进行岗位竞争,建立起正常的竞争上岗机制,就必须配套建立起职工绩效考核机制。

(四)是企业正确贯彻按劳分配的重要依据

绩效考核是贯彻按劳分配,实现“多劳多得,少劳少得”分配原则的重要依据。没有绩效考核,就难以衡量职工的劳动成绩,就不能很好地贯彻按劳分配原则。

(五)是稳定职工队伍,增强企业凝聚力和向心力的重要措施之一 在当前企业改革变化较快,特别是企业减员增效工作力度较大,上级只能确定减员指标而不能明确所减人员的的量化标准情况下,尽管企业领导和部门经多方位思考,制定了尽可能公平、公正的考核(测评、评议)标准和办法,并通过一定的民主程序通过实施方案,但大多是一次考核(测评)确定下岗人员,人为因素过多,造成部分职工存有怨气和不满,影响职工队伍稳定。建立职工绩效考核机制,不但可以避免上述现象,增强企业凝聚力和向心力,而且也可给职工指明工作方向,提供外在动力,减轻思想顾虑,从而促进队伍稳定。

(六)是发展职工个人职业规划的重要途径

通过建立有效的职工绩效考核机制,职工可明确有哪些优点和不足,并可根据自己的优点和缺点制定相应的个人职业发展规划,发扬长处、克服不足,把个人的职业发展与企业发展紧密结合起来,使二者的利益在发展过程中得以实现。

二、建立职工绩效考核机制的方式和途径

绩效考核是以工作目标为导向,以工作标准为依据,对职工行为及其结果的综合评价,目的是确认职工的工作业绩,改进职工的工作方式,奖优罚劣,提高工作效率和经济效益。但由于受传统观念的影响,在考核内容设置上定量的少、定性的多,刚性的少、弹性的多;在考核方法上凭客观指标的少,凭印象的多。造成考核结果可信度差,使用价值低。因此,建立科学有效地绩效考核机制,应首先确定绩效考核体系的设置原则、并科学设计考核内容与量化标准、合理地确定考核主体,并对考核结果进行实事求是的分析。(一)确定绩效考核原则

一是坚持以工作业绩为中心的原则。对职工的绩效考核应以工作业绩为考核的重点,以促使职工全面和超额完成各项工作指标,以保证企业生产经营目标的实现。

二是坚持分层分类的原则。企业由各类人员组成,各自承担着不同的工作职责和范围,因此考核机制的建立必须坚持分层分类进行。

三是坚持绝对标准与相对标准相结合的原则。考核中,既要坚持与绝对标准相比较,又要坚持与相对标准相比较,这样即可确定职工哪方面做得好,哪方面做得不好,谁比谁做得好,谁比谁做得不好。

四是坚持公开、公平、公正的原则。绩效考核结果直接涉及到职工个人的切身利益。因此,必须坚持公开、公平、公正的原则,加大绩效考核的透明度,自觉接受上级部门检查和广大职工的监督。

五是坚持信度与效度的原则。信度与效度是保证绩效考核有效性的必要条件。因此在绩效考核中,必须坚持这一原则,减少考核误差和失误。

六是坚持定期化与制度化的原则。建立科学有效的绩效考核机制,贵在坚持,形成制度,定期考核,对考核结果及时进行分析,并建立职工个人绩效考核档案。作为评价职工绩效状况和累积以及不断挖掘其潜能的重要依据,以便更好地调动职工的积极性、主动性和创造性,因此绩效考核必须定期化、制度化。

(二)科学设计考核内容与量化标准 科学地设计考核内容和量化标准,是做好绩效考核工作的重点。对职工日常工作绩效的考核,要以动态的可考核指标为主,并辅以静态的考核指标(如学历、职称、资历等),同时紧密结合考核对象的职务、工种、岗位的不同特点,确定考核内容和量化标准。在进行日常绩效考核工作中,应主要区别管理岗位和操作岗位的不同性质,制定动态的、并具有可操作性的考核内容和量化标准。

一是对管理人员应主要从生产(工作)任务指标、经营(管理)任务指标、岗位职责履行和现实表现四个方面进行综合考核,并侧重于岗位工作业绩的考核。生产(工作)指标可量化为任务量、工作量等;经营(管理)指标可量化为成本指标、材料指标、效益指标等;岗位职责履行可量化为业务工作量、工作完成质量、解决的实际问题、工作创新及取得的成果等;现实表现可量化为参加公共活动、组织纪律、行为规范、工作态度、出勤等。

二是对操作服务人员应主要从劳动定额、质量指标、费用消耗指标、基础管理指标、岗位技能水平和现实表现六个方面进行综合考核,并侧重于劳动定额、质量、费用消耗指标的考核。劳动定额指标可量化为产量、实物工作量、定额完成率等;质量指标可量化为产品质量全优率、合格率、资料全准率等;费用消耗指标可量化为材料消耗、节能降耗、修旧利费等;基础管理指标可量化为安全生产、运行管理、资料管理等;岗位技能水平考核指标可量化为岗位技能理论考试成绩、实际操作考核成绩、技术革新及合理化建议成果等;现实表现量化为遵纪守法、劳动态度、出勤率、获得荣誉等。在上述考核内容和量化标准的基础上,单位根据具体岗位的不同,可进一步细化和完善考核内容,并根据生产经营和管理的需要,赋予各考核内容不同的权重与分值,从而确定出可操作的量化考核标准。

(三)绩效考核的主体与考核方式

科学地确定考核主体,是保证考核结果准确性、全面性、客观性和科学性的关键。

一是领导考核。一般分为直接领导考核和间接领导考核。直接领导考核按照一级考核一级的原则,由主管领导进行考核;间接领导考核作为考核的重要参考依据,以保证考核的客观、公正、准确。领导考核的内容以下属职工岗位职责履行情况为主,一般应占考核总分的30%。

二是群众考核。群众考核的主体主要包括同级、同事、下级等有关人员,采取民主评议的方式进行,考核结果作为一定的参考依据。群众考核的主要内容为职工现实表现情况,一般应占考核总分的10%。

三是专业考核。由专业人员组成专业考核小组,专门负责职工考核工作,可保证考核的权威性和科学性。专业考核小组考核的主要内容为职工各类任务指标和成本指标完成情况,一般应占考核总分的50%。

四是自我考核。即由职工本人对自己的工作表现、能力、业务水平及工作业绩等,根据量化考核标准,实事求是的进行自我评价。以减少职工考核中的抵触情绪,同时根据考核标准,找出差距,认识不足。职工自我考核一般应占考核总分的10%。(四)绩效考核结果的分析

一是要进行纵向和横向的对比分析。对绩效考核结果进行个人纵向历史对比和职工横向对比,找出造成绩效考核结果进步和落后的因素以及平均先进标准。

二是要对外部因素的影响进行客观分析。找出可能影响职工绩效考核结果的外部因素和主观因素,主要分析职工完成考核指标受客观和大环境变化因素的影响情况。

三是要对绩效考核结果进行全面分析。对造成职工绩效考核结果的潜在因素和显现因素、集体因素和个人因素、主观因素和客观因素、现实因素和历史因素等进行全面分析,以求考核结果的客观、公正、科学。

四是要对考核中存有争议的问题进行慎重分析。对有争议的绩效考核结果不要盲目过早定论,要本着对职工高度负责的态度,全面深入调查了解情况,客观、公正地解决争议问题,避免考核工作偏差。

三、建立职工绩效考核机制的效用

建立职工绩效考核机制,将考核结果作为个人的永久性资料记入个人绩效考核档案,作为职工使用、晋级、培训、待遇等挂钩的重要依据。

一是与干部选拔任用和“三岗制”动态管理挂钩。树立凭实绩用人的思想观念,将个人绩效考核结果同其选拔任用和“三岗制”动态管理挂起钩来。对职工每月、季、年考核成绩进行名次排序,实行末位循环淘汰,直接挂钩确定上岗、下岗人员。二是与职工工资、奖金挂钩。将绩效考核结果作为职工绩效工资分配的主要依据,并不断提高绩效考核的挂钩比例,充分发挥绩效考核的分配激励作用。

三是与个人技术职务、技能等级晋升和业务培训挂钩。为有效激励职工学技术、学业务的积极性,对干部年度综合考评为优秀的,可优先推荐参加专业技术职务晋升、专业技术培训或学历再教育,优先推荐参加科研项目或课题组,鼓励其在专业技术方面多出成绩、多出成果。对工人年度综合考评为优秀的,可优先推荐参加高一级技能培训和等级晋升。

四是与评先树优挂钩。将职工绩效考核年度累计成绩作为单位评先树优的主要依据,可避免突击“评先进”的诸多弊病。可激励职工日常工作的积极性,使评先树优工作由“评时争”变为“平时争”。

四、职工绩效考核需要解决的问题

实施职工绩效考核管理,能够有效的解决职工自律的内在动力,较好地实现职工工作价值评价的科学性和客观性,但要成为制度化、规范化模式仍需要在实践中不断充实和改进。

绩效考核调查问卷 篇6

您所在的部门：

您的职位：

1、您认为绩效考核方法应该是？

A、设定具体、合理、明确，有时间、空间、数量质量约束限制的绩效标准，然后根据这些绩效指标来衡量每个人的工作。

B、根据每个人的总体表现由上级依次排序，评出差距

C、设定组织的各项目标，根据员工的目标完成情况做出考评。

D、采用可检测、可核算的指标，如工时利用率、废品率、不合格返修率等对员工作考评 E、其他（请说明）：______________________________________________________________

2、您认为绩效考核体系的参考因素包括：（多选题）

A、岗位责任

B、个人工作业绩、工作量

C、团队业绩

D、公司运营情况 F、其他：_________________________________________________________________

3、您认为单位收入分配方案，其中管理人员： A、相同职务层次的水平相同。

B、单位综合考虑各种因素重新设立岗位，相同的岗位水平相同。C、对不同岗位设定不同系数

Ｄ、部分按照职务层次（岗位）分配，部分按照完成的工作量或其它因素分配 E、其他：_________________________________________________________________

4、绩效考核的结果，在公司的应用情况是 A、与员工的成长和发展进行了全方位的结合

B、与薪酬、晋升、淘汰、培训等多个方面进行了结合C、不确定

D、与薪酬与晋升结合在一起

E、完全是为了分配薪酬

5、您认为上级主管在对员工进行绩效评价时

A、非常客观公正，建立在大量的数据和信息基础之上

B、比较客观和公正，有一定的数据和信息

C、不确定

D、比较主观，凭印象和感觉进行评价

E、非常主观，对实际状况知之甚少

6、您认为绩效考核结果与薪酬的关系

A、结合的非常紧密，考核等级与薪酬高低有明显相关联性

B、有一些关系，但看起来不是太明显

C、不确定

D、表面上有些关系，但最后都会进行平衡

E、完全没有关系

7、上半绩效考核工作中所应用的考核方式，您认为设计的是否合理？如认为不合理，请您选择原因。

A、合理

B、较合理，但仍需改进

C、不合理（原因：a考评项目的内容不合理

b考评项目多 c考评表单复杂

d考评主要项目没有细化的标准，比较笼统

e考评项目不能结合班组的特殊情况而制订）D、其他原因（请说明：_____________________________________________________

8、您认为以前考核制度的实施过程中，哪些环节需要进一步加强：（最少一项，最多三项）A、考核管理制度的培训

B、考核评分的公正性 C、评分数据统计后需要公示

D、绩效面谈（上级的面谈技巧，下级的主动性、参与性，双方沟通信息的流畅及效果）E、考核申诉渠道畅通（对于绩效考评中有异议，可随时向有关领导或部门进行申诉）F、表彰奖励

（对于有突出贡献者，可进一步予以物质或精神奖励）

G、其他：_________________________________________________________________

9、您认为绩效考核指标的制订是

A、由上级主管和员工共同事先商量确定的B、由员工自行提出，由上级主管确认 C、不确定

D、上级主管为员工拟订的 E、员工自行拟订的 如果选择D或E，请写明简要理由或感受

_________________________________________________________________

10、您认为绩效考核的缺点有哪些？

A、组内员工碍于人际关系，不能表达出自己的真实看法

B、组内员工有的并不在同一个地方工作，不了解自己或别人的工作情况

C、了解自己工作情况的上下道工序的同事没有参加到考评会中，致使考评不公平D、考评过程中组员的交流欠缺，沟通的目的没有达到

E、绩效考核的时间安排不合理 F、绩效考核的效率不高

G、其他

11、您对公司的绩效考核工作还有哪些建议与要求？请详细说明。

关于企业绩效考核的误区调查 篇7

关键词：企业,预算管理,绩效考核

一、预算管理及绩效考核的内涵及作用

(一) 预算管理的内涵及作用

预算管理是指企业在既定经营目标的指导下, 对企业的财务资源、生产经营活动和相应的经营结果进行预测与筹划, 并在经营过程中加强控制, 使企业的生产经营顺利的进行。

首先科学的预算管理有利于减少决策的盲目性;其次, 预算管理是企业及企业内部各个部门的短期经营目标, 有利于激发员工工作热情, 向着共同的目标前进;最后, 预算管理有利于各个部门之间的经济活动一致, 避免一个部门为了追求本部门的利益而影响其他部门甚至企业的总利润[1]。合理的预算管理有利于优化企业的资源配置, 实现企业利益最大化。

(二) 绩效考核的内涵及作用

绩效考核在企业运行一段时间之后, 秉持科学的审核态度, 运用科学系统的考核方法, 对每个员工的实际工作效果、对企业所做出的贡献或价值进行考核评价。首先, 绩效考核是对员工进行奖惩、合理的调动与升职的依据;其次, 绩效考核是一个不断制定计划, 在执行中发现问题并不断修正的过程, 绩效管理有利于企业发现生产经营中存在的问题;最后绩效考核有利于企业督促员工完成工作指标, 帮助企业达成最终目标。

(三) 预算管理与绩效考核之间的关系

预算管理与绩效考核都是企业管理中至关重要的两个部分, 两者虽然是不同的管理制度, 预算管理对未来一段时间内企业的经营目标作出预测, 而绩效管理是对企业预算的完成程度进行考核评价, 若良好的预算管理没有相应的奖惩措施来激励员工, 那预算管理就没办法达到预期的效果, 因此两者紧密联系, 相辅相成。首先预算管理是绩效考核的前提与基础。预算管理以企业的长期发展为指导, 做出短期企业的生产经营、资金流动的规划, 并得到企业的销售额、成本、损耗、部门利润、部门成本等指标数据, 这些都为绩效考核提供了依据与基础。其次, 绩效考核是预算管理的具体体现。通过绩效考核不仅可以直观的看出企业预算管理的完成情况, 还能对企业的执行力进行初步的了解[2]。

二、当前企业预算管理与绩效考核存在的问题

(一) 企业对预算管理与绩效考核的认识不全面

尽管目前国内市场竞争越来越激烈, 但是一些企业仍然认识不全甚至意识不到预算管理以及绩效考核的重要性。首先, 对于预算管理, 国内许多小型企业将重点放在不断的生产发展上, 认为预算管理是浪费员工时间、占用企业资金, 因此对于预算管理只是流于表面, 草草了事。国内许多大型企业虽然在已经认识到预算的重要性, 但是对其认识不深刻不全面, 在制定预算的时候没有对市场进行调研, 盲目采用他人经验, 没有结合自身实际情况制定科学合理的计划或方案, 而且在实施过程中没有严格监督, 从而导致预算与实际执行情况严重脱节。其次在绩效考核方面, 企业仅仅将其作为企业员工奖励与惩罚的依据, 却忽视了绩效考核的作用是激发企业员工工作得到积极性, 促进企业整体的竞争力与活力的作用[3]。

(二) 企业预算管理存在缺陷

首先, 企业预算制定过程中存在问题。预算编制与公司实际情况脱节, 编制的预算不科学合理, 难以指导企业的生产发展, 同时部分企业认为预算就是财务预算, 让财务部门完成全面预算的情况, 这必然导致预算缺乏合理性;其次, 预算的执行过程中存在的问题。在执行过程中没有进行监督, 随意执行的现象严重, 使得预算与实际相差甚远;最后, 企业预算缺乏有效的反馈机制。在执行过程中企业内部人员对于资金的流向不重视, 没有及时向上级反应, 导致资源管理没有得到有效的配置。

(三) 企业绩效考核的机制不健全

绩效考核在人力资源管理中具有不可或缺的作用, 但是目前我国许多企业中还存在着绩效考核机制不健全的情况。

(1) 绩效考核的的标准不明确, 不合理。一部分企业为了本部门的利益, 将无关紧要的目标作为考核标准, 或者将绩效考核的标准设的太高或者太低, 甚至有些标准模棱两可, 缺乏科学合理的制度安排; (2) 绩效考核标准缺乏针对性。绩效考核的标准没有充分考虑到每个员工工作性质的差异, 不同的工作性质考核标准却一样, 使得员工心里不平衡失去工作热情; (3) 考核方式太单一, 缺乏多样性。绩效考核有多种方式, 企业结合自身发展情况来选择考核标准, 目前部分企业考核方式较为单一, 不灵活; (4) 考核者对绩效考核也有影响。考核者的自身工作素质, 心里作用都对考核产生影响。

(四) 预算管理与绩效考核没有相互配合

部分企业存在将预算管理和绩效考核割裂的情况, 认为两者分属于不同的职能部门, 即前者是财务部门的事情, 而后者是人力资源部门的事情, 这种错误的观念就会导致企业内部预算管理和绩效考核脱节, 不能协同发挥作用[4]。

三、加强企业预算管理与绩效考核的几点认识

(一) 加强企业对预算管理及绩效考核的认识

对于现代企业而言, 预算管理和绩效考核是必不可少的组成部分, 他们是一个企业进行内部管理的有效工具。首先, 企业的管理者与经营者要树立正确的意识, 积极学习预算管理与绩效考核的相关知识, 从而自上而下的影响每一位员工, 形成良好的公司文化。其次, 公司要经常进行讲座、研讨会等宣传活动, 及时为每一位员工补充知识, 相互之间进行研讨, 让员工认识到其重要性, 有利于预算管理与绩效考核工作的不断推进。

(二) 加强预算管理

良好的企业管理可以明确各个部门目标, 对未来企业的风险进行规避, 而且预算管理不仅可以降低企业的成本, 还可以提高企业的核心竞争力。首先, 采取科学合理的方法编制预算。企业要充分考虑到目前以及未来的市场发展情况, 要具有前瞻性, 对未来发展过程的资金流动做出详细的安排。其次, 企业要加强预算管理执行过程中的监督。企业应建立完善的监督体制, 要求各个部门定期上交预算执行情况, 这样不仅有利于企业预算的落实, 及时发现并解决问题, 避免财产损失。

(三) 完善绩效考核机制

首先制定合理的考核制度。企业在制定考核制度时一定要秉承公平公正的原则, 要将所有的影响因素都考虑进去, 细化考核标准, 避免出现模糊不清的词语句子。在执行时, 尽量员工的每一条考核结果都有相关的制度对应, 做到考核制度去评价员工减少人为因素。

其次, 选取合理的考核方法。企业要从自身的实际情况出发, 根据不同的工作类型, 不同的工作性质选取不同的考核方法, 然而在实际过程中企业往往结合几种方法来进行绩效考核。

最后, 要保持考核者与被考核者之间的良好沟通。考核者在最开始制定绩效计划时就要做到充分与员工协商, 防止工作目标过大或过小而不利于工作的开展。另一方面, 考核者在对员工进行考核时要秉持公平的态度, 及时与员工保持联系, 充分全面的了解员工的工作情况, 并及时将考核结果告知员工, 指出其优点与不足, 及时解决员工工作中存在的问题。

(四) 将预算管理与绩效考核充分结合起来

预算管理和绩效考核具有十分密切的联系, 如果将两者协同作用于企业管理中, 则会起到一加一大于二的效果。首先的企业在制定企业预算的时候, 可以对资金的流动进行绩效考核, 根据考核结果修正预算管理方案;其次, 可以通过预算管理来反应预算的执行情况并对企业的执行力进行了解, 对于执行情况较好的部门或个人进行嘉奖, 执行情况不好的部门或个人进行批评, 通过这种激励方式来实现企业的预算目标;最后, 绩效考核还有利于人力资源部门的人员调动情况, 加强了财务部门与人力资源管理部门的沟通, 有利于企业内部沟通, 企业结构的优化升级。

参考文献

[1]肖书月.试论全面预算管理的执行与绩效考核[J].财经界:学术版, 2014 (23) :87-87.

[2]翟卫军.浅谈公司预算管理和绩效考核的设想[J].财经界:学术版, 2011 (14) :226-227.

关于企业绩效考核的误区调查 篇8

【关键词】 平衡计分卡;绩效考核

在工业时代,为实施企业的财务资本和有形资产的有效管理,许多传统企业的绩效考核使用的主要是单一财务指标,随着知识经济时代的到来,市场竞争日益激烈,若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平,不足以获得持续的竞争优势。企业要想得到长期的生存发展,必须更注重自己的战略管理,要考虑企业的价值创造能力的一些外在因素,即对无形资产的开发与管理。在此背景下,一种涵盖内容更广,跨部门、强调战略管理与持续改进的绩效评估体系——平衡计分卡应运而生。

为了超越产业竞争实现跨越式发展,适时制定新的战略目标:开展经营创新、管理创新;坚持以人为本的自主创新,树立享誉全国的品牌形象,现今平衡计分卡在实践领域也得到了越来越多的公司的认可,特别是在许多500 强企业中得到青睐。我国越来越多的企业开始接受平衡计分卡的理念,开始实施平衡计分卡,为企业的持续发展发挥了重要作用。

一、平衡计分卡的四个指标

平衡计分卡是一整套用于衡量评价与企业战略经营成功相关要素的财务与非财务指标体系。包括财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标、学习与增长业绩指标四个方面。通过指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。

1.财务方面

企业的投资者股东对企业最直接的要求就是获得合理和更高的财务价值回报,经营管理者、企业股东和其他利益相关者都习惯首先关注财务指标。公司的战略、策略成功与否,最终都体现为企业的财务业绩,财务业绩是平衡计分卡的最高体现。企业所有的改善最终归于财务目标的达成,企业经营的直接结果是使股东获得财务价值的回报。财务业绩指标主要包括收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标,具体指标可以根据公司战略的具体要求而设置。一般有经济增加值、净资产收益率、资产负债率、现金净流量等。企业应针对其所处生命周期的不同阶段,采用不同的财务战略,并决定恰当的财务衡量尺度,找出适合的绩效衡量指针。

2.顾客方面

在市场经济条件下,企业的成果取决于顾客。平衡计分卡为解决顾客方面的问题给出了两个层次的绩效评估指标:一是企业在顾客服务方面期望达到绩效而必须完成的各项目标,主要包括市场份额、顾客留住率、顾客获得率、顾客满意度等;二是针对第一层次各项目标进行逐次细分,选定具体的评价指标,形成具体的绩效评估量表。

3.内部运营流程方面

平衡计分卡从满足投资者、顾客需要的经营战略出发,针对研究开发过程、经营过程和售后服务过程设计了不同的评价指标。研究开发过程的主要评价指标有:新产品在销售额中的比例、比原计划提前推出新产品的能力专利产品在总销售额中的比例、生产程序的适应性、开发新产品的时间、开发费用占营业利润的比例、第一次设计出来的产品中可全面满足顾客要求的产品所占的比例等;在经营过程中,传统的财务手段如标准成本、预算控制、差异分析等可作为监控手段,还应增加企业经营灵活性、生产周期、对顾客需求的反应时间、为顾客提供产品的多样性、废品率、返工率等指标;在售后服务中,可采用时间、质量、成本等方面的指标:如服务反应周期、人力成本、物力成本、售后服务的一次成功率等。

4.学习与成长方面

学习和成长是企业实现战略的基础,核心是激发员工的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有:员工培训支出、员工满意度、员工保留率、员工意见采纳率、员工的工作能力、员工劳动生产率、员工积极性和企业内部信息沟通能力等。学习与成长类指标和内部营运类指标一样,对企业未来的成功有指导作用,同属于“领先”指标。企业学习与成长维度采用的评价指标主要包括:员工满意度、员工劳动生产率、员工素质、企业内部信息沟通能力等。以上所述,财务、顾客、内部运营、学习与成长这四个维度确定了平衡计分卡的基本框架。

二、企业引入平衡记分卡应具备的条件

1.以目标、战略作为导向

战略是组织前进征途中的望远镜和指南针。组织只有制定出符合自身实际的长远战略目标,并且围绕着战略开展所有经营活动才能保证组织沿着正确方向前进。平衡计分卡的成功之处就是将组织战略置于管理活动的中心,在组织明晰其战略目标的基础上发展一套行之有效的指标体系。组织要应用平衡计分卡,必须以战略作为组织的导向。

2.具有较高的成本管理水平

作为平衡计分的四个维度之一的客户维度,是基于这样的管理思想:对于组织来说,真正的利润中心在顾客那里,在组织内部只有成本中心。是顾客造就组织,而非组织本身。平衡计分卡要求衡量出每一位顾客给组织带来的利润。试想一个缺乏严格规范的管理体系、管理效率低下的组织又怎能奢望仅仅通过平衡计分卡的导入来提高其管理效率呢,只有具有较高的管理水平的组织才可以考虑在适当的时候设计平衡计分卡。

3.具有协商式或民主式的领导体制

平衡记分卡包括对不同目标之间联系的因果假设,明确公司层面的因果关系并分解到基层。平衡记分卡执行战略最为有效的时候是在交流战略构想的时候,而不是控制下属行动的时候。它不需要领导者告诉下属工作该如何做,是要经常从员工那儿收集到信息,听取他们完成任务的想法。

这一过程要求领导风格转向为具有重视构想、交流、参与以及员工积极性和创造性的民主式的领导风格。组织要想成功实施平衡计分卡还须获得全体员工的一致认可。这就要求组织具有民主式的管理风格,就平衡计分卡的建立与员工进行充分且完整的沟通,在建立过程中,让所有成员以一致的语言与逻辑进行沟通与协调,使员工能够充分参与组织战略的制定与实施,获取组织全体员工对实施平衡计分卡团队的承诺及支持,确保平衡计分卡相关知识及技能完整地转移至组织平台。因此,组织若想成功实施平衡计分卡,就必须排除变革所带来的阻力,获取高层主管的大力支持和全体员工的一致认可。

4.具有支持平衡计分卡战略管理的信息系统

利用平衡计分卡进行组织绩效评价的重要益处之一在于其透明度高,可以让所有的经理人和员工了解组织的战略、各层次的目标与目标值以及其实施状况。通过对实际绩效进行讨论和分析,决定是否对公司战略目标做适当调整。组织建立支持平衡计分卡战略管理信息系统应以实现战略所需的信息为起点,战略不同的信息以进行经营决策和业绩评估,但每个部门需要一些关键的共同标准。发展一套连续、在全公司范围内普遍使用的信息标准格外重要,可以加强管理层分解公司总体战略的能力。

公司评价指标应该保持相对稳定,评价指标应该保持相对稳定,但评价指标的采用方法要随着公司经验和能力的增加而不断发展。信息流管理是构建信息体系的一项重要内容,它决定了信息系统开放或封闭的程度,影响着其中工作的个人和集团规定。

参考文献

[1]宋志强.《基于企业战略的绩效管理系统的构建策略》.《中国市场》.2006(6)

关于企业绩效考核的误区调查 篇9

在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过

正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：

1、回笼（销售回笼完成率），在考核中占40％的比重；

2、开单完成率，占30％；辅助指标包括：

1、网点达标率，占10％的比重；

2、网络开发，占10％；

3、应收账款管理，占10％。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服

务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标 理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。