员工考核管理办法新

员工考核管理办法新（共9篇）

员工考核管理办法新篇1

一、目的1、规范试用期员工管理，为新员工指导与考核提供依据，同时也为用人部门有效了解新员工的真正能力和素质提供指导；

2、引导新员工尽快融入公司文化，明确岗位要求，使其更快地适应工作环境和工作岗位，促进新员工的发展同公司的目标有效结合；

3、为决定新员工的工去留、转正及薪资级档提供依据；

4、提高新员工的转正质量，提高招聘质量，保证员工的积极性和战斗力。

二、范围

本制度适用于所有处于试用期或见习期的新员工及指导员、直接上级、部门经理等相关责任人。新员工指试用期员工及实习生。试用期是指从社会招聘的新员工；见习期是指从大专院校招聘的实习生。

三、考核结果处理

1、转正；

2、延迟转正；

3、转岗试用；

4、辞退。

四、考核责任

1、人力资源部

确定各部门新员工的名单、岗位、入职日期、试用期限、考核周期；安排培训，调查新员工试用情况，审核转正资料，确定薪资档级，发布转正通知；

依据指导员和部门经理考核评分，取平均分，确定新员工的考核级别。

2、新员工

按照公司要求填写《试用期考核表》或者《实习生考核表》、《转正申请表》；与指导员、部门经理或其他同事沟通处理工作中遇到的困难与问题；参加公司培训或其他集体活动，根据考核情况与指导员及部门经理制定改进计划。

3、指导员

根据岗位工作目标，与新员工共同制定工作计划；

合理安排及考核新员工的日常工作和阶段目标；每月至少与新员工进行两次面谈；

根据新员工工作计划的完成情况和表现，及时总结其成绩与不足，并给予适时地鼓励和指导；将考核结果反馈给新员工，以便其提高和改进；

指导员最多允许同时指导2人，特殊情况可根据实际情况适当调整。

4、部门经理

新员工考核管理办法新员工入职面谈；部门同事介绍；确定指导员（性格开朗、德行兼备、业务熟练、了解公司），评价指导员；评价新员工试用期表现，与人力资源部反馈转正、辞退意见。

5、公司领导

批示转正、薪资级档意见。

五、考核流程

1、人力资源部每月月末或月初发起通知考核；

2、新员工，按要求填写相应考核表单，按时间节点提交相关资料；

3、指导员对新员工进行评价；

4、部门经理对新员工进行评价；

5、考核表交至人力资源部，人力资源部进行后续调查及资料保存；

6、需转正人员，由人力资源部审核后确定转正薪资，呈报公司领导批示；

7、人力资源部依据公司领导批示结果，通知新员工转正结果并将资料存档。

六、转正条件

1、入职培训考核合格：新员工须参加公司举办的新员工入职培训（应为新员工到岗后最近一期的培训），并通过入职培训考核。

2、时间要求：试用期满或者实习生拿到毕业证且实习期超过三个月。

3、试用考核合格：能融入公司文化，能胜任工作岗位。

4、转正考核合格：新员工试用期满前主动填写《转正申请表》，主动与指导员、部门经理沟通，指导员与部门经理填写转正意见，交人力资源部审核。

5、人力资源部审核通过：确定薪资级档，呈报公司领导批示。

6、公司领导批示转正通过。

七、奖惩

公司定期组织优秀指导员评选，并给与一定奖励；其它情况依据公司规定奖惩。

八、应用表格

1、附件1《试用期考核表》---试用期员工每月填写。此表分为三部分，不同考核月份填写不同的部分；总部新入职人员由人力资源统一发给个人，其他人员按照通知执行。

2、附件2《实习生考核表》---见习期的实习生每月填写。总部新入职人员由人力资源统一发给个人，其他人员按照通知执行。

3、附件3《转正申请表》---新员工转正当月填写。

九、其它

员工考核管理办法新篇2

关键词：职能部门考核,行为量表

一、案例：为何实现新的考核模式

2006年，某服务型企业请管理咨询公司为其进行长达3个月的绩效管理方案设计。该方案现已实施，效果良好。

方案设计之初，公司领导认为，职能部门员工绩效考核是企业绩效管理的瓶颈，这类人员的考核能否有效是此方案的重点。

咨询公司项目组通过问卷、对中高层人员的访谈和相关文献的研究认为，该企业的职能人员原来的考核制度存在以下问题：

1、公司现行的职能部门人员的考核指标设计主观性过高。

由于公司原有的职能部门的考核制度描述性指标过多，使考核者无法客观的有依据的给出考核结果。考核只是考核者——部门经理为了完成公司布置的一项任务，可以随个人喜好给出考核结果，主观性非常强。这些问题都根本导致了公司原有的考核制度在实施过程中困难重重，敷衍了事，考核流于形式，没有区分度。

2、现行的考核制度在实施过程中由于种种原因，导致考核目的存在偏差。

由于当时公司的战略目标欠缺，原有的考核制度在设计时就存在认识上的偏差。只是因为公司老总认为规范化的公司管理都有考核制度，所以公司也必须有考核制度。我们人力资源部在自身管理水平低、公司战略模糊的客观情况下，制定出了原有的考核制度。制定考核制度的目的就是为了完成公司的考核要求, 而非实现公司的战略目标。所以考核制度的制定只能是凭空想象、空中楼阁。

针对这些问题，依据当前企业绩效管理改革的基本趋势以及一些企业的成功经验，项目组提出以下设计思路：

1、实施行为量表考核

目前对职能部门人员的考核，主要有这几种方式：大而统的德、能、勤、绩考核方式，以业绩为主导的指标考核和完全的计划考核。公司目前就是采用德、能、勤、绩的考核模式，其考核覆盖面太广，没有针对性，导致描述过于主观。职能部门的工作与公司效益没有直接的关系，事务性、临时性工作比较多，工作业绩难以衡量，导致指标描述过于主观。完全计划考核也没有针对性。这种情况下，我们建议采用过程控制，通过提炼出影响绩效的关键行为，将其作为考核的重点。由于行为具体、显化、量化，便于考核实施。

2、用目标管理加以引导

单一的行为量表考核有其局限性，需要目标管理加以引导。根据公司战略、年度目标、部门职责以及岗位具体的通过工作计划制定，对员工业绩进行考核。这是对行为量表考核的补充，过程的控制，目标的引导，这样可以全面提升绩效。

项目组之所以提出对职能部门员工实行行为量表考核，主要是针对职能部门特殊的工作特点，以及考核流于形式的现状。实施这种新的考核办法，便于操作，能够控制职能关键的绩效点。

二、行为量表考核如何设计

职能部门绩效考核，控制的重点在于部门。考虑到职能部门工作绩效的行为表现的相似性，行为量表采用一个部门一张表的模式。目标管理是行为量表的补充，其作用在于目标的引导。考虑到岗位的特殊性，目标责任落实到具体的岗位。

1、行为量表设计

(1）设计部门素质库

素质库就是对在既定岗位的实现高绩效工作产出所需要的一系列不同素质组合。通过素质库可以导出员工绩效优秀与一般差异的行为，从而成为改进与提高绩效的基点。确定该公司职能部门的素质结构，主要有核心素质和专业素质二个部分组成。核心素质要求全体员工都应该具备，这是公司战略和企业文化的基本要求;而专业胜任素质是由各个部门的具体职责要求决定的，每个部门各有差异。

核心素质是由公司的企业文化、价值观和发展战略推导出的，同时也要结合公司高层的访谈，寻找到公司领导人对全体员工的管理期望，经过对这些方面的综合分析，可以得到公司的核心素质。对于该公司来说，其整体发展战略要求全体员工要具有强烈的客户服务能力，以此来应对激烈的市场竞争环境。综上所述，公司的核心胜任素质可归纳为客户服务能力。

专业素质是由各个部门的具体职责要求，结合各分管领导访谈来确定的。每个部门各有差异。办公室部门的素质库具体见表一。

(2）典型员工访谈

以部门为单位，即根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别对绩效优秀和绩效普通的员工进行调查，以素质库为基础，导出影响员工绩效的行为。

根据确定的绩效标准，选取供分析的优秀组和普通组员工作为效标样本。对优秀组和普通组的行为事件访谈报告进行内容分析，根据访谈提纲(见表二)中的素质模型导出各种特征行为。然后对优秀组和普通组的特征行为发生频次、相关程度和等级差别进行统计比较，找出两组的共性与差异特征，并重点关注和分析优秀组和普通组的差异特征。

(3）行为整理，形成行为量表

这一阶段的具体做法是，从行为访谈记录中找出影响业绩的关键行为，根据其发生的频数确定其权重。行为的描述采用肯定、否定形式。否定性行为主要是针对工作基本要求，绩效优秀的行为则采用肯定形式。某部门一般人员的工作行为量表 (见表三) 。

2、确定各岗位目标责任书

各岗位依据《岗位年度工作目标实施计划》、主管交办的工作、岗位职责填写《月度工作计划书》(见表四)，交部门负责人审核、备案。

各项工作目标分为ABC三类，A类为《岗位年度工作目标实施计划》中规定的工作，B类为主管领导下达的其他工作，C类为岗位重要工作。

三、结论

员工考核管理办法新篇3

摘要：随着经济社会发展，国际化程度的不断加剧，知识型员工越来越成为企业竞争的重要要素，企业与企業之间开展人才大战愈加激烈，甚至到了白热化的地步。企业如果想在竞争中取得优势，成为国内外市场上的重要角色，赢得一席之地，企业管理者必须制定出与之适应的政策吸引和留住企业优秀人才。我国中小企业的发展依赖于员工的知识资本，如何有效地提高知识型员工的工作热情，让员工与企业拥有共同的目标，实现共同的发展与进步，就需要有先进的可行的绩效评估体系。

关键词：知识型员工；特点；绩效管理；对策

我国市场经济中，中小型企业是重要的组成部分，它促进了国家经济的持续发展，是维护社会稳定的主要力量。目前阶段中，中小企业对于我们经济的不断增长，经济结构的合理优化，以及维持社会稳定、缓解日益增加的就业压力方面都起着重要的作用。根据以上作用，大力加强发展各种类型的中小企业已经成为我国现阶段一项重要的国家战略要求。目前我国许多中小企业因为自身的情况，还存在着各种问题，制约了其发展。绩效考评体系在有些中小企业还刚刚开展，要管理好中小企业必须依靠绩效评估体系，还需要在在今后的实践过程中不断去完善。具体管理措施如下：

（一）营造较为宽松的绩效考核管理氛围

企业的绩效考核制度的建立目的是为了提高企业组织行为以及内部员工绩效的管理活动，因此，绩效考核制度应该以本企业的发展目标为导向。它强调“以人为本”的管理理念，注重在考核的中间阶段与员工进行有效的沟通，取得其信任，在过程中发现问题并及时地解决问题，目的是不断改善企业和员工的绩效，达到两者在一定程度的共赢。绩效考核过程中，要从培训、企业文化、员工职业规划发展等各个方面去实践。让知识型员工都能参与企业创新策略的探讨，都能够“参政”，以提升他们自身的价值，重视他们的存在，形成尊重人、理解人、关心人、培养人、激励人的良好环境与氛围，以此营造宽松的绩效评估氛围。

宽松的绩效管理氛围对员工的吸引力远大于薪酬福利的提高。人并非是完全根据经济收入来进行去留决策的纯理性人，往往更注重很多其他的因素，比如工作环境、企业文化氛围。目前，许多中小企业都开始发现营造宽松、公正的绩效评估氛围的重要性，让每个人都能公平竞争、各尽其能，以激发员工最高的创造热情，这也是企业长期有效发展的必要条件。

（二）科学的方式，恰当的主体

对知识型员工的管理最重要的任务就是丰富现有的激励手段，实现激励体系的多样化发展，不断地适应个人随着社会发展，人们日益需要提高的生活质量已经各种需要的满足。以此来促进知识型员工的工作热情和创造力。一般来说，绩效评估不只关注结果，也关注过程，如员工有没有迟到，上班是不是在认真干活等，但对于知识型员工来说，这些考核不见得就是非常必要的。因工作上的需要，知识型员工由于其工作岗位的特殊性，他需要经常和企业其它部门员工开展合作，目的是为了完成共同的企业任务，在过程中彼此相互促进协同合作，开展各项以团队形式的相关工作。在以上所描述的工作形式下，以为传统的职位的要求以及绩效考评难以达到最初的目的，因为协同合作中，知识型员工经常是跨岗位跨部门工作，难以界定和考核该种类型企业员工个人工作职责，原因在于他们既要作为部门成员同时也是团队队成员这一双重身份，需要进行双重考核，即岗位和项目考核，员工所在部门负责人同所进行的项目负责人同事开展考核，据此，应结合部门与项目团队考核来对个人进行有效地整体考核，将研发人员的个人绩效与部门和团队绩效挂钩。

（三）科学的内容，全面的体系

在对知识型企业员工进行考核过程中，应该从原来的单一的考核转变为综合考核，即从“结果”考核转为结合“结果、行为和个体特质”多方面的绩效考评方法转变。首先，科技项目本身是任务导向，对于知识型员工的考核，不应该太强调行为类要素，这样的结果势必引向的错误方向。尽管行为类指标是绩效考核中重要的指标项，然而对于企业行为主体，从企业的效益而言，知识型员工，作为研发类整个业绩而言显得没有那么重要，在对知识型员工的考核时，应该从数量、质量、成本及进度等结果类指标为重，突出任务指标的考核，而淡化行为指标的考核。从企业的效益的角度看，知识型员工对于企业的贡献形式远远不限于职位输出成果本身，对团队其他成员的输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化形成的支持和贡献也是研发人员个体贡献的重要组成部分。

（四）完善结果的转化

在整个考核过程中，要进行有效沟通，因为这是绩效考评的重要部分。首先，在设定考核绩效前，企业中主管部门需要提前同员工进行沟通，使得他们了解企业部门的考核目标。第二，要确定考核标准和考核指标，主要通过考核部门主管与负责的成员或代表进行讨论，寻求一定的认同在考核部门和考核者之间。最后，当考核绩效结束之后，考核部门将考核结果及时地告知考核者，让考核者准确及时地了解其个人的考核情况，并收集反馈意见，并对之前所制定的绩效进行修改，为个体与组织绩效的改进奠定基础。因此，高科技企业应充分重视知识型员工的绩效考核和管理，根据知识型员工及其工作的特点，用绩效管理的方法，对知识型员工进行有效的激励。

结论

中小企业的发展，离不开知识型人才的创新。有效的对知识型人才绩效的评估，则是留住知识型员工的保证。要想留住知识型员工，在绩效考核体系中，还需要对知识型员工的培训纳入其中。知识型员工可以申请参加专业的培训或深造，根据不同的需要，企业支付一定的费用。或者，在晋升制度体系中增加培训以及深造的部分，这样就能够激这一类型员工工作积极性，应该给他们更多发展的机会和平台，促进创造性作用，实现自身价值。目前，高科技服务企业员工的智力水平、服务质量、吸引和留住最富生产力员工的能力塑造了这些企业。如果还按照以往那种凭借直觉衡量员工的贡献率的做法，置公司于不利的竞争地位。了解如何量化人员的贡献，对管理成功的科技企业是至关重要的。（作者单位：江西科技学院外语外贸学院）

参考文献：

[1]肖明超，如何评估知识型员工的绩效.中国论文网

[2]赵士德，田金信，万立军.知识型员工激励成本最优分析[J].北京理工大学学报（社会科学版），2007（6）

[3]陈晓.知识型员工激励机制的构建[J].科技创业月刊，2007（1）

员工考核管理办法新篇4

为使新员工转正工作简洁、高效、规范化操作，特制定本规定。

一、适用范围

本规定适用于公司试工期员工转正考核工作。

二、试工期员工转正考核工作涉及部门职责

人力资源部/综合管理部：负责新员工入职时的手续办理、劳动合同签订、入职培训、试用期考核转正与否的后续程序办理；安排新员工进行入职前身体检查,负责新员工行为素质指标及衡量标准的确定，组织实施考核并进行考核结果的统计、汇总。

用工部门：负责确定新员工岗位指导师、制订新员工业绩指标及衡量标准、实施考核评价及考核审核。

三、新员工转正考核评价项目

（一）培训评价

人力资源部/综合管理部负责安排新员工集中培训，进行公司发展史、企业文化、公司规章制度和计算机技术应用等课程培训。培训结束后应进行随堂考试，考试成绩占新员工转正总成绩---%。

（二）轮岗培训评价

按照用工部门需要，人力资源部/综合管理部可安排新员工到相关部门轮岗实习，了解与新员工岗位工作相衔接的部门/岗位/人员/作业状况等。轮岗成绩占新员工培训成绩的---%。

（三）月度综合评价

1、新员工综合评价周期：自新员工入职之日起一个月（以30天计，含公休日）为一个考核期，一般情况下新员工考核不超过两个考核期。

2、新员工转正业绩考核指标需选自《员工任职说明书》中的职责项。

3、新员工转正行为素质考核指标需选自《员工任职说明书》中的素质要求项。

（四）试工期转正办理程序

1、新员工试工期满，人力资源部/综合管理部组织进行新员工转正申请审批工作，汇总新员工试工期综合成绩。

2、试工部门负责人根据新员工试工期综合表现进行转正审核、公司总经理进行转正审批。

3、新员工试工期综合成绩及对应结果

试工期综合成绩=培训成绩*---%+业绩考核成绩---%+行为素质成绩*---%。

综合成绩90.00分以上为优秀，89.99-70.00分为可接受，审批后可办理新员工转正手续。

综合成绩70.00分以下为不合格，应及时通知该员工解除劳动合同。附件：

1、试工期转正审批表

新员工考核表篇5

主管评价表姓名性别年龄所在

单位部门岗位考核

项目考核明细分值评分标准实际得分备注一级(100%)二级(80%)三级(60%)四级(0)工作能力学习能力15分有强烈的学习意识，有明确的学习计划(与本职工作相关)注重学习，同样的错不会重复犯，能很快学会新知识新能力被动学习，能很快纠正错误，学习新知识能力一般，学得缓慢无学习意识，拒绝学习新知识工作能力的改进和改善10分善于总结，工作能力大幅度提升，能对公司发展提出建设性建议通过锻炼工作能力持续提升经过指导和锻炼能力有所改进，但改进较缓慢毫无改进发现问题和解决问题的能力10分主动发现问题并妥善解决，还能形成经验总结无能力主动发现问题，但能妥善解决无能力主动发现问题，仅能低质量解决问题面对问题毫无解决能力岗位技能情况掌握情况10分熟知岗位技能，能完成工作无差错，且能培训他人掌握岗位技能，并能无差错完成工作工作中岗位技能需要学习改进，需要别人指导不清楚岗位职能和内容，实际工作也不会执行力15分能超出期望的完成工作能积极高效地完成基本都能按时完成都无法完成工作态度工作态度15分积极面对工作困难，主动思考解决方案有正确的工作态度，偶有工作情绪有发牢骚现象，需要领导的不断教导消极怠工，工作延误或拒绝接受工作工作责任心10分对本职工作责任心强，积极主动完成工作，并能督促他人共同完成工作责任心较强，无推诿现象，能积极主动完成工作有工作责任心，偶尔疏忽但及时补救无责任心，麻木，工作中屡犯错误团结协作10分有较强团结意识，积极带动团队协作有团队意识，自身作好团队协作需要团队协作时能够配合无团队意识，需要

教育总分值100分实际得分主管意见：

新员工同事评价表员工姓名：单位：岗位：指导人：考核项目序号考核明细分值评分标准实际得分备注一级(100%)二级(80%)三级(60%)四级(0)工作能力1学习能力10分有强烈的学习意识，有明确的学习计划(与本职工作相关)注重学习，同样的错不会重复犯，能很快学会新知识新能力被动学习，能很快纠正错误，学习新知识能力一般，学得缓慢无学习意识，拒绝学习新知识 2工作能力的改进和改善10分善于总结，工作能力大幅度提升，能对公司发展提出建设性建议通过锻炼工作能力持续提升经过指导和锻炼能力有所改进，但改进较缓慢毫无改进 3发现问题和解决问题的能力10分主动发现问题并妥善解决，还能形成经验总结无能力主动发现问题，但能妥善解决无能力主动发现问题，仅能低质量解决问题面对问题毫无解决能力 4岗位技能情况10分熟知岗位技能，能完成工作无差错，且能培训他人掌握岗位技能，并能无差错完成工作工作中岗位技能需要学习改进，需要别人指导不清楚岗位职能和内容，实际工作也不会 5执行力10分能超出期望的完成工作能积极高效地完成基本都能按时完成都无法完成

工作态度

6工作态度10分积极面对工作困难，主动思考解决方案有正确的工作态度，时而有些工作情绪有发牢骚现象，需要领导的不断教导消极怠工，工作延误或拒绝接受工作 7工作责任心10分对本职工作责任心强，积极主动完成工作，并能督促他人共同完成工作责任心较强，无推诿现象，能积极主动完成工作有工作责任心，偶尔疏忽但及时补救无责任心，麻木，工作中屡犯错误 8团结协作10分有较强团结意识，积极带动团队协作有团队意识，自身作好团队协作需要团队协作时能够配合无团队意识，需要教育 9服务意识10分有强烈服务意识，得到公司同仁及外部人员(对外工作人员)一致好评有意识且热情主动服务服务意识一般，常需领导提醒无意识，很不愿做服务工作 10企业忠诚度10分有极强的企业忠诚度，认同企业文化，并为能身处其中而感到自豪，

新员工考核表

，有较强的`企业忠诚度，比较认同企业文化，对于在本企业工作感到比较自如。企业忠诚度一般，对于企业偶有抱怨，对于在本企业工作感到有一定的束缚及压力企业忠诚度差，不认同企业文化，经常抱怨，并散布不利于公司的负面消息小计100分实际得分日常行为11考勤15分全勤有事假或迟到早退不超过1次/月有事假或迟到早退不超过3次/月有旷工行为 12着装15分严格按照公司要求着工作服偶尔不穿工作服被发现上班时间内2次以上不着工作服经常在上班时间不穿工作服 13制度及规范的遵守20分能严格遵守各项规章制度，并影响公司其他人基本遵守公司各项规章制度，偶尔违反有违纪现象发生，但不超过2次/月经常违反公司各项规章制度，次数达到2次/月以上小计50分实际得分总分150分最终得分同事意见：员工自我评价表

姓名： ?????部门： ?岗位：??? 考评日期：20 年月日星期

自

我

评

价1.你对过去一个月在公司的表现感到：□很满意 □还可以 □不满意2.你对与同事及上司间关系感到： □很满意 □满意 □还可以 □不满意3.你对于目前工作感到： □还能担当更困难的工作 □ 正适合本身能力 □ 能力稍感不足 □ 能力明显不足4.你对目前工作量感到: □ 太大 □适中 □ 太少5.你对目前工作环境感到：□ 很好 □ 好 □ 尚好 □ 差6.你对目前工作时间感到：□ 太长 □ 稍长 □ 刚好7.你对目前的待遇感到： □ 很好 □ 稍少 □ 合适 □ 太少8.你对所担任职务希望： □ 继续担任现职 □如可能变更至部门□ 如可能调动至同部门职务 □ 对本公司工作职务不适合9.希望主管如何帮助你，使你未来工作更好:

10.何种训练你较感兴趣或对你现职有所帮助:

11.有机会希望从事何种工作:贡献(进入公司以来)

过去建议主管或公司处理的情形

对主管

的建议

对公司建议(管理、制度、环境)员工签字

新员工试用期考核总结篇6

根据公司《管理手册》有关规定，我事业部按照公司要求，对2011年新入职员工在2012年1月9-10日进行了试用期考核，并对考核成绩优秀的员工向公司提交了提前转正申请。现将2011新员工试用期考核总结如下：

一、准备工作

1.学习通知，成立组织。我部首先认真学习了公司《关于开展 2011 新员工试用期考核的通知》，并按文件要求成立了新员工考核组织，组织讨论了新员工考核的具体时间、地点、内容、方式等，基本确定了2011届新员工考核的大体步骤。

2.制定方案，发布通知。我部根据公司文件要求，结合我部实际情况，制定了事业部新员工考核方案，在公司原有的考核要求上加入了项目自主考核部分和实践能力考核部分，这也是我部在新员工考核工作上力求创新，培养实践型专业人才，更加公平、公正的选拔优秀人才的首次尝试。随后我部还制定了具体的考核时间、考核步骤，发布了新员工考核通知。

3.收集意见，制定表格。根据各项目部在自主考核时反馈的各种意见和建议，事业部制定了新员工考核的评分表格，有助于评委打分、统计得分的同时，节约了纸张。

二、考核工作

由于我部制定了详细的考核方案，并要求各部门和各项目相关负责人重视，所以在新员工考核过程中，保持了高效、准确、合理的工作状态。

1.成长手册评分

新员工成长手册是了解新员工学习、生活，检查工作情况的辅助工具，我部组织考核小组认真检查手册完成情况，按照公司评分标准严格打分，并制作了方便评委打分的评分表格，快速、客观、准确的对新员工成长手册进行评分。

2.项目自主考核

我部指导各项目独立开展项目自主考核工作，根据公司和事业部的基本要求，对新员工进行初步评判，并要求各项目按从高到低的顺序强制排序，作为各项目经理修正考核分数的依据。各项目基本都按时开展自主考核工作，部分项目如友邦、亚运城项目还组织了新员工笔试考核，使新员工考核工作更加公平、公正。

3.实践考核

在项目自主考核全部结束并得出结果后，我部开展了实践考核，我部将此项考核分为两部分，一部分是考核现场管理人员的实践能力，另一部分是考核非现场管理人员的业务能力。我部根据不同岗位，制定考核任务书，将新员工集中到项目，跟据各岗位考核任务书的要求，新员工独立完成项

目检测并形成个人报告，此项考核的开展，有利于考察新员工的现场实践能力，体现现场实践的重要性，发掘员工自我学习的内在源动力。

4.个人考核汇报

新员工提前一周上交了个人总结，并集中在事业部机关进行个人PPT演讲汇报。我部为更加全面的对新员工进行考核，还组织工程、商务、综合办等部门和项目编制了问答题库，并制作成PPT，力求公平的对新员工进行专业知识考核。

三、考核后工作

我部在对新员工的所有考核结束后，进行了分数统计，成绩调整，并进行了公示，在公司规定的时间内将考核结果上报公司人力资源部。

四、考核工作亮点

1.提前制定了详细的新员工考核方案，制作了便于评委评分和统计得分的评分表格。

2.结合实际，加入了项目自主考核和实践考核版块，使考核工作更加透明和公平。

3.初步建立了新员工问答题库，并在汇报考核中加入了问答环节，更加全面的考核员工专业知识。

我部本次开展的新员工考核工作，得到了事业部领导和

企业员工考核的绩效管理实践研究篇7

员工考核是人力资源管理中不可或缺的步骤, 它给人力资源管理各个方面提供反馈信息, 是整个人力资源管理系统的核心环节;它是工资管理、员工晋升、人员使用和培训的主要依据, 是调动员工工作生产积极性的重要环节。

公司原先初步建立了一套企业员工考核办法, 推行初期取得了一定成效, 老职工的工作思维模式受到极大冲击, 增强了员工的工作压力感和责任感, 但随着公司的跨越式发展和管理环境的不断复杂化, 原有的考核机制与公司快速发展不相适应, 执行中也出现了诸多问题:一是对绩效考核缺乏正确的认识, 领导不够重视。部分中层甚至高层领导不重视绩效考核, 只是简单应付了事;二是企业在实施绩效考核之前, 缺少必要的宣传及培训;三是绩效管理思想只被公司很少一些中高层管理人员所掌握, 没有在基层得到很好的推广。并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情, 与企业内部的其他部门无关;四是缺乏执行力度;奖罚的力度与绩效考核结果不符, 导致员工工作积极性不高, 失去了绩效考核的目的。

针对上述问题, 本文通过对公司员工队伍状况、考核机制的调研诊断, 对存在问题进行深入的剖析, 以建立改善整体绩效为目的的全新绩效管理体制为目标, 结合公司实际, 抓住关键可量化的指标, 设计出符合企业实际的员工考核工作机制, 逐步形成具有高速公路运营企业特色的考核体系。

二、员工考核体系内涵

1. 建立严密的考核体系结构

员工考核体系分公司总部、分公司和下属部门三个层次, 考核周期分月度、季度和年度三类, 考核指标由关键指标 (KPI) 和一般指标 (CPI) 构成。公司在广泛调研、充分论证的基础上, 制定了《员工考核办法》, 同时根据不同的岗位设置制定了员工考核子体系。各分公司、管理处结合本单位的工作实际, 分别制定了《员工考核工作实施方案》和《员工考核办法实施细则》。员工考核工作涵盖公司所有在岗位人员, 并根据职务不同, 划分为不同的考核类别。

2. 明确考核分工与责任

公司及所属各单位专门成立了考核领导小组, 全面负责本单位的员工考核工作。公司总部成立由总部领导班子成员组成的考核领导小组, 各分公司也相应成立了由主要领导成员组成的考核工作领导小组。各级人力资源部门具体负责员工绩效考核的组织、协调、建档等日常工作。各分公司考核领导小组在所属各科室、收费站又根据人员编制和岗位设置情况设立了不同考核小组, 由科室负责人为组长, 具体负责所属员工的考核工作。各下属部门设定专人为考核员, 负责本部门员工考核情况的统计、记录、整理等日常工作。

3. 细化考核指标的设置

员工考核指标体系是对员工进行考核评价的依据, 由关键绩效指标和一般考核指标构成。采取以定量分析为基础, 以定性分析为辅助, 定量分析与定性分析相互补充, 以此形成员工绩效考核的综合结论。关键绩效指标, 主要为定量指标, 根据被考核人员所在部门和岗位责任、工作内容、工作性质和特点等设定, 是影响员工工作绩效的主要因素, 分值在整个考核指标中所占比重为70%。一般考核指标, 主要为定性指标, 影响员工工作绩效的一般因素或共同因素, 主要考核员工的德、能、勤、廉等方面, 分值在整个考核指标中所占比重为30%。

4. 加强员工考核过程的控制

(1) 考核周期与程序。员工考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核, 其中, 月度考核的实现形式主要是通过量化指标测算方式, 如一线收费员考核的内容是收费额、发卡量、文明服务, 路政员考核的是公路巡查里程、路产事案处结率、超限超载控制率等。一般管理人员考核的内容是月度计划完成情况、岗位职责履行效果和工作效率等。季度考核在月度考核的基础上增加部门考核情况、评议指标等修正因素。年度考核是4个季度考核的综合反映。考核程序包括考核分数的测算和统计、考核成绩的监督与公示、绩效面谈和反馈、考核结果的运用等四个部分, 考核程序的启动以各单位考核实施细则所规定的时间或正式文件形式确定。

(1) 召开考核工作会议。各单位考核领导小组首先召开考核工作会议, 就考核标准、程序规范、考核分工、人员组成、考核日程等事项认真进行安排部署。

(2) 考核数据的收集与统计。各考核工作组按照员工考核方案的要求, 严格按照考核表对有关在考核期内的表现情况, 收集原始资料并统计测算考核数据。

(3) 形成考核成绩。各考核小组负责给所属员工打分, 一般员工的关键绩效指标的分数由各部门、各科室负责人确定, 各部门、各科室负责人的关键绩效指标分数由分管领导确定;一般考核指标的分数以考核小组评议的方式确定。关键绩效指标和一般考核指标的分数按各自所占权重形成百分制的成绩。员工考核的成绩形成后, 应在所属考核小组范围内公示, 并将公示后的考核成绩汇总报人力资源部门审查。人力资源部确认其程序和考核结果分布符合要求后, 报考核领导小组批准并存档;分公司的考核结果应报公司人力资源部备案。

(2) 考核成绩实行强制分布。员工的考核结果级别划分按考核成绩由高到低划分为A、B、C、D、E五个等级。为确保员工考核工作目的顺利实现, 公司对考核等级实行强制分布, 各考核等级人数所占考核总人数比例必须满足要求。

(3) 考核的监督与公示。这里的考核监督是指考核小组及人力资源部门在进行员工考核工作 (日常工作除外) 时, 必须有员工代表参加, 每项工作必须有三人以上参与;民主评议时, 采用无记名投票的形式, 有工会、纪检人员全程监督, 此外, 员工考核成绩及考核等级必须按规定进行公示, 接受员工监督, 所有相关人员必须在其参与的员工考核工作内业资料上签字确认。对有异议的, 或考核结果与实际情况存在较大差异的, 员工本人可以按规定程序提出申诉, 申请本单位考核工作领导小组进行复审。

(4) 绩效面谈与反馈。绩效面谈和反馈的目的在于总结工作绩效、鼓励先进、发扬成绩、找出问题和不足, 以利于今后工作的持续改进。考核结束后, 考核小组将考核情况反馈给考核对象, 由部门负责人或分管领导与考核对象开展一对一的绩效面谈, 通过充分的沟通交流。

5. 考核结果的运用

绩效管理是指员工考核结果的运用, 在人力资源管理中处于核心地位。人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度, 以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动。反映公司发展战略的公司绩效目标通过员工考核, 层层分解、量化具体到个人, 再经由绩效管理, 将员工考核成绩与薪酬管理、员工培训、岗位管理、劳动关系等挂钩, 奖勤罚懒, 实现员工考核的激励作用。公司通过将考核结果与员工的岗位工资、职位升降、先进评比等挂钩, 从而将员工切身利益与考核结果紧密联系, 充分发挥了考核的激励约束作用。

(1) 考核与薪酬管理挂钩。员工考核对薪酬的影响有以下两方面:根据员工考核等级发放绩效工资, 考核等级为A、B、C、D、E的员工, 绩效工资的发放系数分别为1.2、1.05、0.9、0.5、0;将员工考核等级与岗位工资挂钩, 依据薪酬改革所确定的岗位工资体系, 年度考核等级为A、B的员工, 分别涨一级、一档岗位工资;年度考核等级为D、E的员工, 分别降一级、一档岗位工资;年度考核等级为C的员工, 岗位工资保持不变。

(2) 考核与劳动关系管理挂钩。年度考核等级为A的员工, 可以参加公司明星员工的评选, 年度考核等级为B及以上的员工, 可以参加公司先进员工的评选。公司对获得相关荣誉的员工给予一定物质奖励;并且, 获得公司明星员工或两次先进员工荣誉的, 在劳动合同到期后, 可以申请与公司签订无固定期限劳动合同。

(3) 考核与岗位管理挂钩。职务晋升时, 同等条件下, 考核等级高的优先考虑。年度考核为E或连续两年年度考核等级为D的, 员工将被降级、降职或转岗培训。

(4) 考核与员工培训挂钩。公司明星员工和优秀员工将有机会参加公司统一组织的拓展培训和对外交流学习项目。年度考核等级为E或者连续两次年度考核为D的员工, 公司将安排对其重新进行岗前培训和再上岗考试。

三、深化员工考核主要做法

1. 加强宣传、正确引导是保证员工考核工作深入推行的前提

加强对考核工作的宣传引导, 让绩效考核思想深入员工心中, 消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识, 营造良好的绩效考核环境。一是加强与各单位领导、部门负责人的沟通, 明确绩效考核是所有管理人员尤其是各层级一把手的事, 需要全体员工积极参与, 发挥各级领导在考核工作中的关键作用。二是加强与员工的沟通, 把考核工作目标及价值观传递给被考核者, 让员工认同绩效考核的价值以及重要性, 对绩效考核持积极态度, 信任态度。三是在考核方案施行之前, 沟通宣导考核的“金字塔”理念, 同时强调考核的公平性, 营造考核的可接受环境和心态。通过几轮不同层级的宣导, 激励性、公平性和稳定性开始被大部分员工接受, 也为后续推行强制考核打下了良好的基础。

2. 制度健全、体系完善是确保员工考核工作顺利实施的基础

健全制度体系, 细化考核标准, 为员工考核工作提供制度保证。一是制定印发《公司员工绩效考核办法》, 对考核指标及标准、考核周期、考核程序、考核成绩计算及划分、考核结果的运用等关键事项进行了明确规定, 并作为员工绩效考核的指导性文件印发给各单位。二是各单位和总部结合实际情况制定了《员工绩效考核实施细则 (方案) 》, 并进一步根据各部门职能职责、任务属性的不同, 结合岗位技能、工作量等要素, 设计出不同的考核指标, 建立完善的员工考核体系。三是考核指标的设计以目标为导向, 有清晰的方向性。考核指标的制定坚持“精、准、实”原则, 抓住关键可量化的指标, 减少人为因素, 力求公平公正。通过科学设计考核指标, 加强了部门负责人与员工之间的沟通与理解, 让员工对自己工作的流程与职责有明确的认识, 使员工从心理意识上接受考核。

3. 分工明确、责任具体的工作机制是实现考核工作公开、公平、公正的保障

重点设定考核实施主体, 明确各级责任, 实施分层级考核, 抓住考核关键指标, 增强员工考核工作的科学性、合理性、公平性。一是明确考核主体, 提高考核的科学性。员工考核工作的实施主体和第一责任人是单位领导和部门负责人, 单位领导负责对分管部门负责人的考核, 部门负责人负责对所属员工的考核, 从而让最了解被考核对象工作的人切实负起考核的责任。二是明确各级主体在员工考核工作中的职责。人力资源部门在员工绩效考核工作中的职责包括:设计、改进和完善员工绩效考核制度;宣传、培训与沟通, 掌握绩效评价的标准和方法;汇总、分析各类绩效评价结果;组织、协调与过程控制;收集反馈信息;撰写总结报告, 制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策;考核结果的兑现。各单位 (部门) 负责人在员工绩效考核工作中的职责包括:制订并组织实施考核方案;考核过程管理和指导;绩效评估;与下属的沟通与反馈;对绩效考核工作提出改进建议。员工在员工绩效考核工作中的职责包括:参与制订个人工作目标和绩效指标;自我评估;制定绩效改进计划和实施。

4. 强制分布、科学运用是确保员工考核结果有效发挥激励约束作用的关键

一是按照考核成绩的高低, 划分为ABCDE五个等级, 综合强制分布, 并且要求D、E等级的比例之和不少于5%, 等级为A、B的为公司奖励对象, D、E为公司改进提高对象, 加强对两头员工激励约束, 提高考核效果。二是员工绩效考核结果作为员工工作绩效和工作能力的体现, 与岗位工资、岗位变动、先进评比及培训等挂钩, 将员工工作中的关键利益都与考核结果挂钩, 增强考核结果的运用, 提高了员工对考核工作的重视程度。三是公司通过建立员工绩效考核体系, 构建正常的薪酬晋升通道。通过实施员工绩效考核, 建立了收入的分配机制, 使员工收入和个人贡献真正挂钩, 大大提高了员工的工作积极性和主动性, 起到鼓励先进、鞭策后进的积极作用。

摘要：本文探讨了某企业 (以下简称“公司”) 实施员工考核背景和意义, 结合企业管理环境剖析了公司员工考核体系架构内涵, 并提出深化员工考核工作的具体做法。本文的研究为企业有效实施员工考核的绩效管理提供一定的帮助和借鉴。

关键词：企业,员工考核,绩效管理

参考文献

[1]马宁.浅议企业员工考核和绩效管理[J].新西部 (理论版) , 2012 (12) .

[2]仲理峰, 时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论, 2002 (6) .

80后员工管理新趋势篇8

我们不妨从几个细微角度去分析80后这个群体对公司企业产生的影响和价值。首先提出一个现实的问题：“80后员工有哪些新个性”。

其实很多公司都可以看到这样的员工。在这里我用电影镜头来表达我的描述，这样更形象一些：镜头拉近：在一个办公桌前，一个80后员工在上班一天时间内，紧紧地守着一台电脑，戴着耳机，喝着咖啡，完成上级交代的工作内容和做一些其他的事情。那么他在做些什么呢？

只看见双手在鼠标和键盘上来回切换，在第一个小时内（9：00-10:00），听完上级刚刚交代的工作任务后，马上准备一个word文档（或者是使用办公软件）。当出现新问题时，马上点击百度，上网搜索结果，得到答案后，继续工作。时间很快，一个小时后完成了工作，把文档用email发给上级检阅，点开开心网账号，可以偷偷菜放松一下，或者打开微博，跟踪新的消息，或者在论坛，社区的网站或者局域网内交流信息。最后听听音乐，或者在qq之类的即时通讯软件上聊天。但是马上就会得到上级的邮件，指明哪些地方是不合理的，需要修改，或者要求当面说清楚怎么改，或者打电话沟通，直到完成这项任务。

镜头拉远，辐射整个公司的房间：发现大多数人都是如此，除了用方格子，把大家隔断开一个个小天地。由此，我们可以得到以下几个信息：

他们的工作态度是认真的，在工作时候很紧张，希望以最快捷的速度完成；在工作过程中，需要即时、经常的反馈，希望自己的意见能得到尊重与反馈；遇到难题，不主动沟通，只查百度，尽量使用自助办理业务，任何工作都和电脑有关，电脑里一定有聊天工具；只喜欢跟合得来的人工作与交流，比较不愿妥协，大家彼此交流较少；薪水不是工作的唯一因素，期望成长与学习。

这些现象指出，80后员工群体，是注重科技的、便捷的现代化信息工作，以此来提高自己的工作效率，但忽略了人员之间的沟通和交际，因此造成与公司“老人”的断层交流，这给人力资源管理，带来了更多新的要求和难题。

根据以上论点，可以看出，随着新潮流的出现（这里泛指“信息化程度影响员工素质的相对变化”），我们应该做出相应的改变，来警醒HR的管理应对之道和促成企业新文化的产生。

全球最大信息技术研究咨询公司——高德纳 (Gartner)，曾提出这样的论断：“企业与其抱着‘鸵鸟心态’去躲避，或以‘洪水猛兽，避之唯恐不及’的心情去抗拒这股新潮流，还不如以积极正面的态度和主动有效的方法来掌握这个平台，‘因势利导’、‘借力使力’。”

不错，随着80后员工已成为企业运营中的主力军，企业管理也需要新的变思考和革。那么就要从企业最基本的环节入手。简单来说，对员工进行管理最基本的步骤是：1、招聘；2、上岗前培训；3、正式工作的岗位管理；4、留住人才。

第一，招聘。

目前HR的管理人员大多采用通过网络搜索简历，或通过同事、朋友的推荐，或进行校园招聘和人才中心举办的招聘会。看似很简单，但是对于各个企业来说，要准备相应的工作，包括招聘计划的拟订，人才来源的确定，招聘渠道的选取，招聘活动的执行，才能进行下一步的招聘。

选择招聘形式和渠道是多样的，怎样选择才是最便捷、系统的方法呢？

无疑，校园招聘是最直接，最简单，最好管理人才来源的渠道。可以这样理解：

第一，企业招聘的是能为公司创造价值的人才。而批量产生人才，或者预备性人才的地方就是校园；

第二，校园内的人才都有很大的共性，我们可以理解为一个群体的共同性格。这里就可以结合上面提到80后员工新个性的话题来看待，试想一个群体在4年中习惯诸如：开心网，校园网等娱乐性网站，熟悉登录各大校区bbs论坛以及对网络搜索工具——百度、谷歌等虔诚崇拜等等，这些因素便制造出了一个拥有新性格的“80、90后”群体。当他们进入社会，走向工作岗位，试想管理者在对待这些日后将成为企业主力军的新员工时，是不是要考虑在管理上做出一些革新呢？

第三，可塑性强，创造力强，为企业节约成本。现在，企业招收实习生、兼职人员，大多数都是从学生入手，一方面可以节约人力成本，一方面通过计划性培养部分没有经验的学生，可以为企业获得“新鲜血液”。

綜上所述，企业校园招聘很重要，通过这种渠道招聘可以了解“80后”这个群体的性格，得到新的管理方法。

第二，上岗前培训。

新员工入职，渴望熟悉新工作，渴望提高自己的能力，得到同事和上司的认可，希望自己是最棒的！但是他们是没有职场经验，不知道主动做些什么。由于信息化程度高，而过分依赖信息化的“80后员工”就会展示他们的新个性：通过信息化的自我学习能力和自助办理业务来完成目标。那种传统“师傅带徒弟”，“不耻下问”，“公司定期请老师讲座”的模式，已经遭到了抵触。进而影响到，HR对人员管理的矛盾和障碍，增加了企业管理成本。

所以这里要引进一个新的概念：“企业育人流水线”，指HR通过制定培训需求分析，把组织计划、人员和工作内容整理好，拟定流程，把握好环节，以最快速度让员工熟悉工作，可以通过网上在线培训或小会议进行组织。

第三，正式工作的岗位管理。

“我是来工作的，不是来混日子的，我希望我做的很多，也挣得很多，公司效益也越来越好。”，这应该是大多数企业员工的共同心声。这说明个人本身职业生涯发展和成长与公司的管理密不可分，员工需要得到企业的肯定，并得到相应的价值。

那么怎样确定这一点呢？年度考核、季度考核等制度就成为衡量一个员工素质的标准之一。

问题就来了：以80后为主的信息化新员工是否认同这一传统的判定？企业是出于怎样的考虑来肯定员工的价值？是否存在时效性？80后能得到即时反馈吗？

传统的考核，无非是纸面作答以及和领导谈心，考核内容涉及一些行业知识、工作计划和动态，这对于习惯使用电脑工具的员工很为难，他们对于面对面的交流缺乏时间和信任感。从而造成流于形式以及企业管理的资源浪费，成效性不大。

一些管理者认为：“员工必须为自己的成就负较大的责任，并依据公司目标调整。” 这样的想法忽略了员工的愿景，也是很多公司没有形成自己的企业文化的原因之一。想一想，为什么国外的IT产业和国内差距如此之大，IBM，微软，谷歌公司对员工是怎样管理的呢？不可忽视的一点是，这些公司更加重视员工的心态。

第四，重视员工。

国内企业留住人才的方法，除了高薪，便是提供优越的工作环境。这其中，忽视了一个重要因素，即企业文化。企业文化是沟通——是企业价值和自我价值的统一。

企业是动态的，是发展的，要让员工了解和接受企业文化。为他们提供开放式的企业交流平台，让员工畅所欲言。从刚进公司培训开始，HR人员就要跟踪每个员工，并让他们与各自的上司和同事交流，获得对他工作能力的肯定或者批评，让每一个员工对自己的状态得到及时反馈。

考核目标和结果，仅仅是纸面材料和某个人的决定是不够的，需要类似陪审团性质的内部组织，由同一业务小组成员联合其他同事领导共同评价。

这样的企业，通过“企业内部社交网络”，可以使组织内部充满活力，开启新企业文化。这样的方式更强调各部门协同合作的水平管理动态模式，员工之间可自主衍生丰富内容，增进交流和普遍性的知识分享。使企业达到“物尽其用，人尽其才”，最终实现管理成本的节约。员工也因此不会产生“薪水不够高，不受尊重，跟领导不合，跟同事不合，工作没成就感，没成长机会”的抱怨，从而提高了他们的积极性。

所以企业管理革新事在必行，必须做到“企业行政管理信息化”，“企业内部的社交网络信息化”，从而更好地适应80后员工的新要求。

本文根据易才集团上海分公司“80后员工管理”主题活动嘉宾演讲整理

嘉宾介绍

吴大任华美宏大公司全球副总裁，加州州立科技大学(California Polytechnic State University)计算机科学硕士和旧金山金门大学工商管理硕士(MBA)。