浅谈高速公路管理企业人力资源的开发

浅谈高速公路管理企业人力资源的开发（通用9篇）

浅谈高速公路管理企业人力资源的开发 篇1

周秀娟（广西交通投资集团南友高速公路运营有限公司，广西 南

宁 530000）

科学技术是第一生产力，而科学技术的发展归根到底是依靠人力资本，人力资本已成为决定一个企业能否生存发展的关键因素。开发人力资源，实现人尽其才，才尽其用，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

一、实现人力资源的合理配置，加强人力资源合理利用制度的建设

在企业全方位的人力资源管理和开发的体系中，主要包括选人、留人、用人、育人四个方面，其中选人是第一环节，是基础。有些企业总是想挑选高学历或某一方面最优秀的人，其实这是个误区。选一个合适的人，比选一个优秀的人来得重要。因为企业或企业的部门是个系统，人是组成系统的元素，按系统论的观点，最优秀的元素也不一定就组成一个最优秀的系统，所以说适才应是人员配置的最高原则。也就要求我们在选人时首先制定出一个合适的标准，针对这个标准，我们还要有切实可行，科学有效的考评办法。

人力资源开发，应以人为本，企业需要以人为本。切实重视员工的专长，因才施用，学以致用，把好使用关。在员工使用时，人力资源管理部门要熟悉企业各部门、岗位的要求，悉心研究和掌握人的特点、擅长，择其长、避其短，使每个员工都能充分发挥自己的专长。真正做到人尽其才，才尽其用。要健全和完善一整套切实可行的绩效考评系统，使现有人才越来越好地发挥作用，使员工的才能最大限度地发挥出来。

以上是岗位的情况，下面来谈人的区别。就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是指当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成。而潜在能力是指可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。

对于任何工作，都要考虑员工的现实能力和潜在能力，对于岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。就是一般所谓的“专业对口”问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑员工的潜在能力。

通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。

二、人力资源开发，要建立和健全人才培训体系

人力资源开发与管理的重要手段就是培训。通过培训可以提高员工文化素质、专业技能；可以向员工灌输企业的文化；使之能跟随企业的发展而发展，跟随社会的进步而进步。培训一般可分为知识培训、技能培训和政治思想及职业道德培训等。新老员工的培训应有所区别，针对新员工的培训侧重于企业文化的灌输、知识和技能方面的培训；针对老员工的培训侧重于通过培训技能和政治思想及职业道德培训的培训。通过培训，使员工知识得到开发，知识结构和知识领域不断更新；技能得到开发，掌握可用于实际操作的新技术、新知识、新设备；态度得到开发，培养了员工正确的工作态度，使员工能自觉将个人工作目标与单位目标结合起来；行为得到开发，使员工的工作行为符合本行业行为准则的要求，并形成良好的企业文化。

桂柳高速公路管理处在员工培训方面，重点是发展职业教育，造就一支技术精、业务强、作风硬的高速公路管理队伍。全员素质的提高，是一个系统工程。“素质工程”不搞突击化、形式化，而是着眼未来，从严、从高标准、从实际出发，把它纳入日常工作，不断完善育人机制。

一是利用不同途径进行培训，不断选派业务骨干参加国内外各种学术交流。根据工作需要，举办了各种内部培训，如财务管理、路政管理、收费管理等，还鼓励职工参加业余学习进修，研读与高速公路管理有关专业的系统学习。二是突出讲政治、不间断进行政治培训。党员认真学习十五届六中全会精神、“三个代表”和******同志的“七一”讲话，上下形成讲政治、讲理论的浓厚氛围。注重爱国主义教育、集体主义、革命传统教育，组织党员参加了军史博物馆、第四次突围地兴安、百色起义旧址、毛泽东故居等教育基地。

三是开展技能培训。开展了收费人员、路政人员的岗前培训、电脑培训和技术工人的技术等级培训。

四是坚持不懈地开展岗位培训。首先，制定系统的、配套的培训制度，如岗前培训、骨干培训、专题培训等，确保培训工作的正常开展；其次，培训工作既要：“缺什么、补什么”，又要着眼于未来，针对工作中出现的问题和不足之处，以及今后管理现代化的需要，制定各岗位，各层次的培训内容；再次，要采取灵活多样的培训形式，实行长期培训与短期轮训，在岗培训与脱产培训、基础培训和提高培训相结合的办法，并经常开展业务比赛，岗位练兵活动，坚持业务知识的学习考核制度，不断提高员工学习的积极性。

五是重视开展领导干部和业务骨干的培训。领导干部和业务骨干是高速公路管理现代化的重要因素，因此要进一步提高政治观念和效益观念，增强竞争意识和服务意识，学习目标管理质量管理，计算机网络技术等现代化管理方法和手段，强化创新意识，提高创造能力。对业务骨干进行超前培训，以适应高速公路现代化管理手段和设施的要求，确保高速公路的完好畅通。

三、加大培养力度，全面提高人力资源素质

较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。著名学者道路拉斯·麦格雷戈曾有这样的一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似专业的模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境，提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。

1．小材大用。企业在选人才时，对于某一预定岗位，必须要选出能胜任的人，根据岗位的要求，就要对被选人提出知识、能力、性格、经历等方面的考评标准，当某个人基本上具备条件时，我们应敢于大胆使用。如果是某个人过于有能力或者说只用50％的能力就胜任岗位工作的话，这个人就属于大材小用。大材小用的人如果不是有什么特殊原因的话，工作往往是不安心的，他会感到压抑，缺少动力，甚至会玩世不恭，而如果一个人不能安心工作，有再大的能力也是没有用的。预定的岗位要对人的潜能产生一定的激发，激发出来的潜能和热情才是干好工作的保证。同时，大胆用人，敢压担子，给人机会，也是企业培养和造就人才的最好方式。如桂柳高速公路管理部门重视大量培养、选拔、重用业务骨干，培养拥有目前高速公路管理的最新知识和技能，能承担专业或综合的工程项目，高水平的、富有创新精神的、创造能力的，在业务部门能担当重任的带头人群体。一是交任务、压担子、量才使用。二是大胆提拔。一方面要为青年知识分子创造平等竞争的环境，另一方面破除论资排辈，求全责备的陈旧观念，大胆提拔那些素质好、能力强、有开拓精神的大中专毕业学生，委以重任。

2．建立内部提升机制。中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想，总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位，丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。可见，如果不是为了宣传企业形象，企业还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使企业获得长足的发展。

3．建设人才成长的环境。人力资源开发，要努力营造一个良好的环境。人才的成长、潜能和作用的充分发挥需要一个良好的工作环境和政治环境保证。桂柳高速公路管理处在工作环境方面，实行精简高效的运行机制，注重培养复合型人才，提倡一人多职，一专多能。各部门都配备了计算机，利用和开发计算机系统，创造了现代化办公、科学管理的工作环境。在创造和谐的政治环境方面，采取引行导和激励机制，思想上帮助、精神上鼓励，经常组织进行人生观、价值观、集体主义、爱国主义、职业道德等方面的教育，并与员工进行以关心、谈心、交心的“三心”形式沟通思想，鼓励他们积极向上，把他们学到的知识无私地奉献给高管事业。总之，在政治上关心人才的成长，组织上重视人才的进步，学习上创造良好的条件，生活上给予照顾。

4．人力资源开发，要健全激励机制。配置是一个基础，在做到相对合理的配置，又进行了培训、培养之后，在管理中应考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。

激励，就是每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。

（1）建立与健全的激励机制，激发员工的主动性和创造性。在新经济时代，人才竞争日趋激烈，员工管理和开发的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发员工的工作热情和创造力。桂柳高速公路的激励方式有：一是表彰先进。开展大宣传、大表扬活动，做到电视里有图像、电台里有声音、报纸上有文字。如表彰先进，树立先进典型；制作内部刊物，向有关部门报道宣传报道，喜获市级、区级“文明单位”，县级、地市级、自治区级、全国级“青年文明号一条路”荣誉称号。

二是开展竞赛。如该处每年都开展征费知识竞赛、优质服务竞赛、司机大比武等竞赛，创优质、当能手。从而形成管理人员到一线员工人人争贡献，人人争先进的良好局面，员工的团结意识和拼搏精神有了明显提高。

三是完善管理。对外推出“服务承诺制”，聘请了社会路风监督员，以监督规范化服务工作，把考核工作与效益挂钩，实行目标管理，把目标落实到各单位。在鼓励先进的同时，对后进和错误不手软，坚持“两手抓，两手硬”。

（2）建立以绩效为中心的绩效管理体系，即提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。

从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进的体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等，企业必须建立起这些规范化的制度体系和动作程序。

四、现行人力资源开发存在的问题及思考

人力资源开发工作正处在一个重大变革时期，不少情况需要去探索，不少经验教训也需要去总结。但是，现在很多人力资源部门还缺乏全面的系统的开发内容，还没有对人力资源开发形成详细周全的规范性制度，对工作中一些问题和环节未能有效管理等，这就需要人力资源工作者在工作中不断创新，不断摸索，找出适合企业自身特点的新路子和新方法。

（一）企业文化

企业也像人一样，有自己特有的经历、性格、风格、风度、阶层、理念、追求。文化是人类社会特有的现象，文化的主体是人，企业作为人的群体、人的组织也会产生企业自己的文化。所谓企业文化就是企业在长期的生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。企业在人力资源管理和开发过程中，要特别重视企业文化对企业员工思想和行为的导向作用、约束作用和凝聚作用，企业文化建设更是企业管理所必需。

（二）建立起完整的报酬体系

优化人力资源要建立起完整的报酬体系，作为一个完成的报酬体系，员工首先要拿到一部分属于现金的收入，它包括基薪、补贴、奖金，还要拿到一部分保障性、福利性的收入，包括法定的福利，企业给员工做的一些额外福利，社会保障体系的完整建立。

从配置、培训、培养到激励，是企业在人力资源开发中应注意的问题，能够合理地安排，将会发现，人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。

高速公路人力资源开发是高速公路管理现代化的关键因素。只有做到制度引人，事业用人，感情留人。努力做好人力资源开发，加快人力资源开发，才能集中人才优势，使高速公路建立在高素质、高智能基点之上，走科学管理之路。广西的高速公路，今日星光闪烁，明天会更加灿烂辉煌。

参考文献：

[1]张德．人力资源开发与管理[M]．北京：清华大学出版社，1996．

[2]于显洋，林克雷，李路路．组织行为学[M]．北京：北京工业大学出版社，1994．

[3]尹毅夫．管理学[M]．北京：企业管理出版社，1992．

浅谈高速公路管理企业人力资源的开发 篇2

伴随着我国公路建设步伐的不断加快, 高速公路管理企业也面临着更多的机遇与挑战, 要想抓住市场竞争中的机遇, 保证企业的经济效益与社会效益, 人在其中是起着决定性的因素。而作为传统的公路建设行业, 原本旧时的管理模式在时代进步中的局限性逐步显现, 若要企业乃至行业持续发展, 就需要不断革新原来固有的管理观念, 把注意力和发展重点放在以人为本的人力资源管理和开发工作中, 才能够有计划的合理配置企业资源和人力资源, 提高企业的创新精神和创新机制, 让企业在激烈的社会竞争中立于不败之地, 保证行业、企业和员工的共同发展。

1高速公路企业中人力资源管理的不足之处

1.1存在较为陈旧的人力资源管理思想和模式

在公路企业中, 仍存在业务管理为主, 轻视人力管理的陈旧思想, 认为企业的生产力来自于一线部门, 而没有将人作为企业之本。在人力资源管理工作中, 主要以工资、考勤、劳动关系作为主要工作, 而轻视人力资源的开发和人力培训、激励工作, 将企业员工视为生产工具而非可提升的重要资源;并存在着论资排辈的错误思想, 以上情况的出现都会不同程度的阻碍企业发展的进程。

1.2人员组成结构不够合理

公路企业中的人员组成结构存在高层管理人员和高级技术人员相对匮乏的“扁型金字塔”情况, 一般中级和初级人才的数量较为充裕, 但高层人员数量不足。高速公路企业经营过程中, 既有内业工作也有外业工作, 人员分散不集中, 所以除了需要懂专业的高级技术人才, 也需要较高管理水平的经营管理型人才, 但相对于工程技术人员, 管理型人才受重视程度不足, 阻碍了公路行业的整体管理水平的发展。

1.3人员培训不足, 员工整体素质偏低

高速公路运营管理是个快节奏的工作, 从高速公路运营管理工作制度的制定、执行、应急保障预案的构件、实施等, 为保证高速公路通畅运行, 保证公路建设的投资回报和社会效益, 每个岗位的工作内容都至关重要、任务繁重, 很多情况下并没有充足的时间进行培训。即使培训, 也会在短时间内制定大批培训内容, 紧锣密鼓、走马观花, 让参培人员难以真正消化知识。

事业单位里或多或少的还存在着论资排辈的落后思想, 即使拥有丰富工作经验的工程人员, 会因“资”高而故步自封, 不能够及时的接受和学习行业中的新知识, 影响管理水平和工作效率。

1.4绩效考核体系不能起到应有的作用

事业单位的绩效考核管理制度并没有真正能起到激励员工的作用, 首先是考核内容和方法较为简单, 主要从“品德”等主观因素进行, 对于工作业绩的考核没有细划评分规则和落实, 只是简单地根据主观印象划分为合格、良好、优秀等级, 从绩效考核结果中既没有告知员工应该努力和争取的方向, 也没有能通过考核点评员工工作的不足之处;另外, 考核一般以季度和半年度为期进行, 考核流程像走过场, 考核指标不细, 评分规则不客观, 员工一般是被动接受考核结果, 也缺乏必要的奖励机制, 不能够激发员工的工作积极性。

2高速公路企业中人力资源管理与开发的具体措施

2.1加强人力资源制度建设

企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者能力, 它的重要性不亚于企业的资金、设备等投资, 因为只要合理妥善的运用这项投资, 它能够给企业带来远远高于预期的投资回报。科学有效的人力资源管理制度体系是规范人力资源管理流程更是预防各种管理风险的武器。

人力资源管理制度建设主要包括制度设计、制度创新、制度执行三个方面, 制度的设计需要符合企业的整体战略规划, 通过人才引进、培养、配置、激励等机制, 优化企业的人员结构, 提高企业的业务素质和水平, 并通过激励工作积极性、标准化操作方法等方式大大提高工作效率;制度优化能够提高工作效益, 如根据不断变化的人才市场和同行业的薪酬福利水平, 适时调整人才引进和培养政策, 把注意力放在如何引进高技术、高水平的管理人才, 如何通过职业规划和岗位设计留住人才等, 不断创新、调整制度, 保证人才的引进和人员稳定性。任何一项制度, 如欲有效地得到贯彻执行, 必须具备完善的制度实施机制。制度在内部讨论通过后, 公司内部可以发内部公示, 对于影响员工切身利益的制度, 必须全员公示才有效, 在执行过程中, 发现不足之处应进行改进、调整、补充、经过不断完善最终造就出适于本单位的、行之有效的人力资源管理制度。

2.2实现人力资源的合理配置

人力资源配置是指企业对人力资源进行合理、有效的配置, 使其很好地发挥个人能力, 形成良好的工作团队, 从而给企业带来更高的效率, 为企业带来更高的回报;其中最重要的就是员工和岗位的配置, 只有充分结合企业发展战略目标和企业目前的发展阶段, 科学合理配置, 才能做到人尽其才, 人胜其岗, 给企业带来更高的效率和回报。

在人力资源配置中, 我们要坚持以下几点原则:首先是能级对应原则, 企业的岗位各不相同, 并有层次和种类之分, 企业员工也有能力大小之不同, 我们在人员的岗位配置中, 要做到能级对应, 就是每个人能力水平和岗位能级要求的配对。还有优势定位原则, 每个人在技术能力、专业特长等方面, 都有各自不同的长处和短板, 人力资源工作者应该根据个人的优势和岗位的职责要求, 将此人放在最能够发挥其特长的岗位中, 也是古语中常说的“用人之长, 天下无不可用之人;用人之短, 天下无可用之人。其次要注意岗位配置中的动态调节原则, 在企业和个人的不断发展变化之中, 人力资源部门要注意到企业战略发展的变化, 也要注意个人能力的不断变化和提升, 并适时地对人员配备进行调整, 以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。最后一点是内部优先原则;不少管理者存有“外来的和尚好念经”的旧时思想, 特别是在高级岗位空缺时, 喜欢从外部聘用“空降兵”, 这种做法对于企业内部员工来说是一种打击, 每个上进的员工都期望通过自己的努力换取更高层次的岗位和丰厚的报酬, 所以应该在企业内部建立良好的人才开发机制, 激励企业内部人才的上进和晋级, 从而促进企业的发展。

2.3加大人才培养力度, 全面提高人力资源素质

首先应当从观念上重视人才培养的工作, 达到“以人才兴业”的最终目的。在培养人才的过程中, 首先应该符合人才的成长规律, 健全培育机制, 从根本处保证人才培育计划的可靠实施。其次要明确重点, 把注意力更多放在培养工程型技术人才, 以及熟练掌握当下最新科技的公路管理方面人才上面。最后, 还应当完善专业技术职称的评聘机制, 合理展开技术人员之间公开、公平、公正的竞争, 以优胜劣汰的形式增进技术人员的进步。

3结语

公路工程建设事业的快速发展, 人力资源开发工作的重大变革, 还有很多的难点和不足要去探索和解决, 企业的管理者和人力资源工作者要切实将人作为企业的第一生产要素, 将传统人事管理工作的以“事”为中心转变到以“人”为中心, 以企业的发展目标为核心, 引进人才、培养人才、激励和留住人才, 从而推动企业向前发展。

摘要：本文通过对现阶段企业在人力资源开发和管理工作中的不足进行论述, 提出了几点改善措施。

关键词：公路企业,人力资源管理,不足,优化措施

参考文献

[1]王海燕.中小企业人力资源管理存在的问题及对策[J].科技信息, 2009 (35) .

[2]辛宇文.浅谈国有施工企业人力资源管理的问题与对策[J].经济师, 2010 (05) .

浅谈煤炭企业人力资源开发与管理 篇3

关键词：煤炭企业人力资源管理

0引言

信息时代，智力资本成为企业的第一竞争要素。谁拥有最雄厚、最广泛的人力资源，谁就会在世界经济一体化的赛局中稳操胜券。当前，我国煤炭工业发展处于战略重组、战略转型的关键时期，传统的人事管理机制和体制，难以使煤炭企业丰富的人力资源科学高效的开发和利用，制约了煤炭工业的健康发展，亟须向现代的、科学的人力资源管理转变，以保障煤炭工业的科学发展。

1煤炭行业人力资源管理的现状及主要问题

目前，大多数煤炭企业的人力资源状况是：职工综合素质不高，尤其是生产一线的工人，大多数是农民工或临时工，其素质较低；专业技术管理人才缺乏，甚至个别企业出现断层；传统的人事管理机制和体制，致使人力资源配置较为呆板，缺乏弹性，人力资源开发和管理滞后。

1.1从业人员整体素质不高受传统观念的影响，人们习惯认为采煤是一种粗活，不需要多少技术；加之近年来矿难频繁，社会形象不好，招工困难，即使招到工人，也是一些素质低、文化层次不高、没有特长的农民。因此，煤矿工人整体素质偏低。井下生产一线员工，有80％是来自农村劳务工，他们多数家庭生活困难，供养人口较多，且没文化。专业技术管理人员匮乏。由于近年来全国煤炭类高等院校招生重心纷纷转移，侧重经济、计算机等热门专业，矿山、地质工程类招生较少，导致煤炭行业普遍缺乏技能型专业技术人才和产业技术工人，有的已经缺乏到不能维持正常安全生产的地步。据统计：全国县(市)以上的国有煤炭企业职工平均受教育的年限为9，2年，大大低于全国职工文化素质的平均水平。

1.2从业人员众多，生产效率低下据统计，美国年产300万Ⅱ屯的矿井，只需要280名工人，而国内年产100多万吨的矿井，普遍需要四五千人，有的竟高达七八千人。虽然装备有了明显改善，但由于管理和人力资源开发的滞后，并没有真正缓解矛盾。煤炭工业仍是中国使用劳动力最多的行业之一。2007年，全国煤炭系统职工约有550万人，年产煤21.1亿吨，人均产煤不足美国的百分之一，不及德国的六十分之一。

1.3专业技术人才缺乏由于煤炭行业引进人才缺乏系统性与长远性且人才流失严重，造成专业技术人员后继乏人。许多企业在使用人才上缺乏规划性。有空缺就急补，没有长远性，缺乏后备人才。前几年，煤炭行业的不景气和高风险性，导致人才流失较多；高校人才招生规模的大幅降低，致使大部分企业生产一线的技术员数量不足实际需求的一半，甚至面临工程技术人才断档的危险。

2问题原因分析

国有煤炭企业人力资源管理存在上述问题的原因是多方面的，总的来说，有以下几个方面的因素：

2.1人力资源管理的观念、体制和机制落后。煤炭企业作为特殊行业——地下开采，受自然条件、生产方式和生产条件的制约技术含量相对较低，属于劳动密集型行业：煤炭资源较长时期处于相对紧缺状态，大多企业一味追求产量和直接经济效益：加之市场化程度不够，管理体制和机制仍处于传统的计划经济状态，因而，人力资源管理得不到煤炭企业领导的重视。

2.2对人才和人力资源的认识不足。这是导致国有煤炭企业出现上述问题的主要原因。人才是企业最重要的资源，而且人才资源始终是企业的稀缺资源。既然是稀缺资源那就应该有相应的价值体现，可是这一点在国有企业却没有得到很好的体现。对人才、人才的贡献及所应获取的报酬没有形成有效的机制和足够的认识，在人力资源的开发、管理上采取粗放式的、放任自流的方式，从而处于落后的状况。

2.3“官本位”思想严重存在。与合资、民营企业相比，国有煤炭企业对人力资源管理和开发上多停留在作业性、行政性事务上，资源配置手段单一且较弱，形不成合理流动、优化配置机制，同时争权夺利，情大于法的人事管理较为普遍。

3煤炭企业人力资源管理的对策

人力资源管理是开发人的潜力，创造财富的原动力。企业人力资源管理的实质就是最大限度地实现人力资源与生产要素的协调，从而提高生产要素的综合效率。为此，建议从以下几个方面加强人力资源的管理与开发。

3.1制定科学的人力资源规划。国内外企业管理的实践经验表明，企业人力资源管理与开发，一方面，需要企业的自身行为来解决存在的问题；另一方面，要通过政府行为来加以引导，为煤炭企业的发展营造良好的外部环境。两方面的努力缺一不可。从微观上看，煤炭企业要根据企业发展的当前和今后的发展需要，科学合理的制定人力资源战略规划，确定人才的需求、引进、培养等目标：从宏观上看，政府要根据国家煤炭工业发展趋势，从政策、资金、外部环境上加强引导，保障煤炭工业的健康科学发展。

3.2完善市场化人力资源配置体系。改变传统的直接人事任命制，以市场化选人，坚持赛马不相马，公平、公正、公开，合理配置人力资源。山东新矿集团翟镇煤矿大胆管理，创新推行基层区队长直选制，采用自我推荐和组织推荐的方式，确定候选人，然后各候选人发表施政演讲，由工区职工直接投票选举产生，矿人力资源部和纪委全程监督；机关部室管理人员实行上岗竞聘制和绩效考核，每年进行一次综合考核，对考核末位，不能胜任工作岗位的，进行末位转岗。自2001年实施以来，不但优化了人力资源配置，而且激发职工内在动力，呈现出千帆竞进，百舸争流的态势，先后涌现出～批行业级拔尖人才、优秀区队长、省市级首席技师等专业技术和管理人才，保障了企业的科学发展。

3.3科学设计薪酬。以期望理论为基础，以岗位等级工资制度的设计理念为指导，提出发展工资的概念。发展工资对企业中层及一般员工均使用，允许员工工资等级升到封顶档级后，根据年度绩效考核结果继续上浮工资，从而为员工保持良好的工作绩效提供”持续动力”。

3.4高度重视员工培训。培训是职工的最大福利，也是人力资源开发的一种有效模式，更是实现企业和职工双赢的重要举措。新矿集团翟镇煤矿在山东省煤炭系统建立了第一家网能大学培训实习基地，能够同时满足23个专业50多个工种700余人现代化的大型职工培训基地，实现了理论和实践有机统一。特别是与山东科技大学、中国矿业大学、煤科总院等高校、科研机构合作，加快对企业中层、专业技术骨干的培养，先后培养中高级技术和管理人才100多人，工人技师600多人，为矿井的安全高效发展提供重要支撑。截至目前，该矿已连续实现安全生产2500多天，安全产煤1400多万吨。

3.5真正树立“以人为本”的观念。人是管理工作的核心和动力，人才是企业经营的重点。国有大型煤炭企业要发展，就必须树立人力资源是第一资源的观念。在日常的管理中，充分尊重知识，尊重人才，尊重人的价值，把人作为企业最重要、最宝贵的资源，在工作中充分考虑员工的成长价值；注重情感管理和人本文化的建设，体现人文关怀，创造良好的工作环境和氛围，从而，激发其工作的热情和进取心，使其才华得以充分施展。

4结束语

浅谈高速公路管理企业人力资源的开发 篇4

【摘要】：高速公路作为我国基础设施建设的重要产业，在我国的国民经济中起到了关键性的作用，对高速公路建设施工企业而言，除了高速公路本身的经营开发外，还包括了对公路的管理养护、运营等。而高速公路建设施工企业经历了兼并、收购、重组之后，其经营管理面临着更加繁重的任务。人力资源作为企业的核心竞争力与核心要素之一，对企业的发展起到了至关重要的作用，是企业创造价值的核心资源。本文将从人力资源管理的视角下，基于精细化的管理理论，以四川交投建设工程股份有限公司为例，提出高速公路建设施工企业的人力资源的精细化管理措施，提升管理和工作效率，保障企业的可持续发展。

【关键词】：高速公路；人力资源；精细化；措施

1.前言

精细化管理是一种新型管理技术，最早理念从日本发源而来，本质上是基于程序化、标准化、信息化等技术和形式，通过合理的协调组织来使得管理工作高效率运转。精细的“精”在于以管理对象为核心，“细”是对工作流程进行细节的分解，对应到人力资源就是以实际的企业现状为基础，对每个岗位、每个人员、每项工作任务以及企业的发展等诸多的要素进行结合，最大化的开发人力资源，促进企业的发展与进步。

四川交投建设工程股份有限公司是专业从事高速建设施工的企业，参与了遂西遂广高速、汶马高速、雅康高速的建设工作，同时也承揽了四川省内90%高速公路的养护工作。近年来企业发展规模扩张，工程项目的精细化管理让企业意识到了这一管理方式推行的作用，企业在将精细化管理推广到了人力资源领域。

2.人力资源精细化管理的作用

2.1促进企业的发展与水平提升

四川交投建设工程股份有限公司经过了股权转让和改制之后建立形成，长期以来，在国企的管理制度下，企业内部人力资源的管理效率不高，队伍能力开发建设不足，在工作中常常出现自身管理机制的漏洞，导致了整个部门的人力资源缺乏凝聚力，不利于企业的未来发展。

精细化人力资源以科学的管理方法，突破传统的责任不明的管理模式，建立工作定额和责任用工制度，引入了精细化的管理人才，客观上使得企业的综合管理能力大幅提升。

2.2精细化管理有助于合理配置人力资源

精细化管理将使得工程建设中发挥人才的个人价值，提升主观能动性，有效的配置人力资源。当前企业内部的人力资源结构上还存在着不足，高中级职称人数较少，而初级职称人数较多，专业技术人员较多而管理人员较少，岗位的分配和能力的对应也存在着不足，这样对企业而言内部的多元化发展将受到一定的阻碍。精细化管理通过规划人力资源队伍建设，合理的按照岗位要求来配置人力需求，使得每个人的价值都能够充分的发挥。

3.人力资源精细化管理的措施

3.1贯彻以人为本的理念，因人而异的展开人力管理

任何管理都是基于以人为本的思想核心，精细化管理再次基础上，针对每个人才的能力特点，素质结构展开特色管理，使得人尽其用，发挥价值，提升人力资源效率，与此同时，尽可能的使得员工的发展和企业的发展一致，使得员工对企业产生归属。

目前我国的高速公路发展规模不断扩大，而建设施工企业本身承担着建设的重任，内部的岗位多，工作任务繁重，因此对工作的细节需要予以重视，这就需要企业根据每个职位的体系和细则，结合岗位要求来选择人才，建立考核机制。同时人员的培训也是不可或缺的，结合未来的企业发展需要，在人力资源规划的基础上，制定培训规划。

最后，作为高速公路的建设施工企业，技术人员始终是关键，在专业素养上，人力资源的管理部门要为其发展创造提供平台，并且技术人才需要提升写作能力，一个技术研究需要多个技术人才的共同合作，因此提升团队合作能力也是对建设技术的提升有着积极作用。

3.2建立完善的精细化绩效与激励制度

绩效与激励是精细化管理的重要内容，需要结合高速公路建设施工企业的内部实际情况分成不同的体系，建立量化的考核指标，内容中也要结合不同的岗位设立，评价指标要能够反映到每个人对企业的贡献，这是人力资源精细化的基础。绩效考核之后就是激励制度，激励制度要确保科学、公正、合理，并且具备一定的可执行力，执行中予以监督，确保激励的最终落实。

3.3适当采用柔性化管理，加强精细化的企业文化灌输

精细化管理需要以柔性化的管理方式，让所有员工都能够接收，才能发挥出其精细化的作用。另外精细化的管理的实施和企业文化建设之间是相互依存的，将精细化管理融入到企业文化当中，更有助于企业文化的形成，反过来企业文化形成之后，对精细化管理的推广和普及效率更高。精细化的人力资源管理要加强内部的文化关怀，提升凝聚力，建立完善的上下沟通渠道，为员工的发声提供便利。

3.4建立完整的人事风险管控机制

人力资源精细化管理实质上就是要求企业在选人、用人上实行精细化管理，这也要求建立有效的人事风险管控机制，把完整的绩效考核办法和科学的责任追究制度作为人力资源精细化管理重要的手段和保证。改革以往的高速公路建设施工企业的粗放管理模式，以精细化的管理推进，从而更好的贯彻人本思想和完善企业的人力资源的管控。

4.结语

高速公路建设施工企业是我国高速公路建设的主力军，随着当前我国的基础设施的建设规模不断扩大，工程项目的精细化管理的持续推进，人作为各项任务执行和落实的根本，将人力资源实行精细化管理也是企业未来发展的必然趋势。

参考文献

[1] 邵晓蕾.创新人力资源管理模式，优化人力资源配置[J].现代经济信息.2016（05）

[2] 何勤，刘宇霞.精细化管理彰显企业精神――国外企业人力资源管理的启示[J].人力资源管理.2009（09）

浅谈高速公路管理企业人力资源的开发 篇5

合肥供电公司张先谦

人力资源是企业重要的资产和最有活力、最有创造力的资本。人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源并成为企业的核心资源。而随着厂网分开，电力市场竞争的加剧，供电企业如何开发和利用企业现有人力资源，挖掘和发挥现有人力资源的潜力，建立适应电力市场发展的用人机制，应该引起供电企业各级领导的重视。

一、供电企业人力资源现状及其存在的问题

1、职工人数多，劳动生产率低

按照国电公司颁布的供电企业劳动定员标准，全省16个省辖市供电公司基本上都超员。以合肥供电公司为例，核定的主业用工人数只有1721人，实际在册人数近2200人。由于供电企业普遍人多，全员劳动生产率只有国电公司

系统劳动生产率的一半左右，和江苏、上海供电企业相比差距更大。

2、人力资源结构不合理

主要有以下方面的结构不合理：

一是技术等级结构不合理。高技术等级人员占职工总比例过小。以合肥供电公司为例。其现有高级职称人数只占职工总人数的2%多一点，工人技师人数只占职工总人数的1%；另外，中级职称和高级工人数分别占职工总人数的10%和9%，企业严重缺乏复合型人才和高层次科技人才，不利于供电企业的现代化

运营需要和电力工业的快速发展。

二是专业结构不合理。供电企业普遍是电气专业人员和生产技术人员多，而企业管理、经营管理、电力市场营销、商务谈判等专业人员少，这对电力市场

开拓、营销策划等工作的开展有较大影响。

三是人力资源分布不合理。高学历、高职称、高素质人员大多数集中在市公司机关，县供电公司、工区及班组中高学历、高职称人员比例很少，尤其是

真正在生产、经营第一线能实际解决问题的人员更少。

3、用人市场化的机制没有建立起来

目前，供电企业对于不能胜任岗位工作的人员或富裕的员工，难以像民营或外资企业那样予以辞退，只能艰难的向三产分流。由于分配上的原因，有的优秀员工主动提出辞职，企业又往往缺乏有效的措施去留住他。于是就出现了企业急需或想要的人难以进来；企业不想要的人，不得不接收，接收了就出不去的局面。这种非市场化的人员进出给市场化的退出带来障碍，导致员工可以自由的淘汰企业，而企业只能有限地淘汰员工。

4、企业内部没有真正建立优胜劣汰的竞争上岗机制

行政调配至今仍然是许多供电企业进行人力资源配置管理的主要方法。在人力资源调配上，往往不征求使用者的意见，还存在着“人情”调配、“关系”调配现象，其结果是合适的人到不了合适的岗位，有些上了岗的人往往不能胜任工作，职工的积极性受到挫伤。职工内部转岗率较高，不利于职工队伍的稳定和技术水平以及工作能力的提高。由于没有建立优胜劣汰的竞争机制，导致职工没有危机感、没有工作压力，工作责任心不强，以完成工作任务，不被扣奖金为最

高目标。

5、重使用，轻培训开发

主要表现在以下方面：一是职工全员培训没有形成制度化，有的老职工至退休前都没有参加过什么培训，人力资源整体质量不高，市场竞争能力不强；二是继续教育重视不够，专业技术人员和管理人员所学的知识老化，又不能及时“充电”影响了业务水平的提高；三是现有的具有大中专学历的职工中，还有一

些人学非所用，人力资源有浪费的现象。

6、没有建立起有效的激励机制

工资是劳动力价值或价格的转化形式，是企业对劳动者付出劳动回报的货币反映。每个劳动者实得工资的多少都必须与职工个人的实际贡献挂上钩。供电企业自1990年实行的岗位技能工资制，到今年实行的岗薪工资制，都没有对职工起到较好的激励作用，导致职工创新意识不强，工作积极性、创造性发挥不充分，还导致少数高素质人才流失。这些问题的存在必然导致企业的竞争力不强。主要原因是：业务能力强、技术水平高、对企业发展和效益提高做出较大贡献的人，其价值在工资分配上并没有很好地体现出来，使这些人感到自己的价值并没有得到企业的认可。而对企业没有什么贡献甚至对企业效益造成损失的人，工资

照拿、“铁饭碗”照揣。两者相比，这就不能不对职工的思想和工作积极性产生

影响。

二、供电企业加强人力资源开发与管理的重要性和迫切性

管理学家托马斯·彼得斯认为：“企业和事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源来做好工作。”从这个意义上讲，供电企业要想全方位

可持续发展，就必须开发好、使用好、管理好人力资源。

一是盘活人力资本，实现供电企业可持续发展的需要。

在知识经济时代，人力资本与货币资本是共同推动企业发展的资本要素。人力资本与货币资本结合构成企业的资产。人力资源（资本）是指存在于每个人身上能带来财产权益的知识、技能、体力等无形资产。而开发人力资源（资本），加快培训具有创新能力的人，把存在于职工身上的知识、技能等转化成效益，就

能给企业带来经济效益，使供电企业在电力市场中实现可持续发展。

二是适应电力体制深化改革的需要。

随着改革的具体实施，厂网分离、输配分离、发电侧和售电侧引入市场机制、大用户可直接向发电厂购电等将会给供电企业带来新的压力、新的挑战和新的发展机遇。在新的压力、挑战、机遇面前，必须要有一批具有改革创新高素

质的人才去实施，以使供电企业适应新形势，加快前进的步伐。

三、对供电企业人力资源开发和管理的浅见

1、坚持实行“全员培训、全面培训、全过程培训”

全员培训系指在册的全部员工，包括领导层、管理层、生产人员等均需进行培训。全面培训系指培训内容有政治的、文化的、技术的、业务的、学历的、非学历的等。全过程培训系指员工进入企业至退休时，都要接受有针对性的各类

培训学习。

培训既要本着“干什么，学什么，缺什么，补什么”的原则，更要有超前性、系统性，做到提前规划，提前培训，不要有短期行为。要实施分层培训，针对不同层次人员，确定不同培训内容、培训重点、培训方法、培训目标，以便收到不同培训效果。如：对管理人员重点开展现代企业管理知识培训；对专业技术人员重点进行继续教育，以更新知识；对班组生产人员重点进行技能培训等。

总之，所有供电企业必须树立以人为本的发展理念，全力打造“学习型”企业、“学习型”班组、“学习型”职工，让职工在学习中成才，让企业人才辈出。培训是企业提高职工素质、优化人员结构的重要途径。随着市场经济的发展，企业从外部引进人才的成本会逐渐增高。在这种形势下，适当进行人力资本投资，加大对职工的培训力度，是挖掘企业内部人力潜力的有效方法。投资的目的是为了更多产出，在对职工培训投资的过程中，要注重对培训效果的检查。

2、合理配置人力资源

目前，供电企业的人力资源开发与管理的重点就是使人力资本与其它资本最佳结合，以降低企业人工成本，提高全员劳动生产率。结合实际，就是认真贯彻国务院国发[2002]5号文件精神，将辅助性生产和社会性服务职能，按照产业化、专业化、市场化要求，进行体制分离。具体来说，检修、物资等部门应组建检修、物资有限责任公司，单独注册成为具有独立法人地位的关联产业，从主体产业分离。另外，医疗卫生机构、食堂、幼儿园、招待所等，应按照市场化改革

取向完全放开。

3、充分发挥现有人力资源的作用

（1）要人尽其才，才尽其用。人力资源是企业的第一资源。企业应根据各种人才的能力、特长等，为其提供发挥其才能的舞台，和尽情表演的机会。具体来说就要取消行政调配，实行竞争上岗，建立优胜劣汰的用人机制，激励员工发挥其才能。同时，还可开展绩效评价，运用科学方法和标准对员工工作绩效定期评价，建立能者上，庸者让，劣者下的岗位动态管理机制，真正做到让“合适的人在合适的岗位上”。

（2）按照企业需要不断调整人力资源结构。目前，供电企业比较紧缺电力市场营销、企业经营策划、财务管理、法律事务等人才，应通过外部引进和内部培训相结合的方法予以解决。同时，供电企业还要重视合理利用现有人力资源，减少或避免人力资源闲置或浪费。应根据岗位设置、劳动定员和现有各种大中专学校毕业生分布情况，通过岗位竞争的办法调整和配置人力资源，确保班组和工

区、县供电公司的人才需要。

（3）尽快建立与社会接轨的人才流动市场。目前，供电企业想要的人进不来，不想要的人又出不去，其主要原因就是没有建立起企业与社会接轨的人才

市场，企业人力资源与社会人力资源不融会贯通。为了增大企业用人空间，保持人力资本的活力，供电企业必须加快建立人力资源自由流动机制，即企业人力资

源配置管理要市场化，企业人才的进出要通过人才市场进行流动。

（4）认真按照定员定额标准组织生产经营。供电企业一方面超员，另一方面又缺少复合型、高素质人才。在这种形势下，必须按照供电企业劳动定员标准进行定编定员，富裕的人员可以通过发展三产进行分流。不这样做，富裕的人就减不下来，职工也没有压力，整体素质也难以迅速提高。当然，减人增效的办法还有很多，如继续实行内部退养、走科技减人之路、规范劳动用工和清理计划

外临时用工等。

4、进一步完善分配制度，建立有效的激励机制

浅谈企业人力资本开发与转化 篇6

一、定义

人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称

人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。

二、区别

人力资源作为资源之一，它与人力资本是有区别的。人力资源只是包含在人体内的一种生产能力。若这种能力未发挥出来，它就仅仅是一种潜在的劳动生产力，若开发出来，它就变成了现实的劳动生产力；只有当人力资源在它不断运用的过程中不断创造出更大的新价值来，人力资源才具有资本的属性。

三、联系与转化

企业利润的根本来源是人力成本小于人力产出的差额，人力成本是指与人力资源管理活动有关的成本，涉及到招聘、挑选、培训、报酬等费用：人力产出是指企业员工为企业所创造的价值大小，具体表现为生产产品或提供服务的数量、质量和创新性。一个企业的人力价值主要取决于人力资本存量的大小，人力资本存量是指经资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能和健康等。在一个较为完善的劳动力市场中，人力资本存量可以用人力价格或人力成本来间接衡量。对于企业来说，每个员工都或多或少地具有不同的人力资本存量。

但是，并非人力资本存量大，便一定可为企业创造价值，这里有一个前提条件，就是人力资本利用率问题。对于有一定资本存量的员工，衡量其对企业的贡献大小，关键要看其人力资本的利用率，利用率越高，人力资本的价值就越大，给企业创造的利润也就越多(但有一个极限)。人力资本的价值、人力资本存量和人力资本的利用率三者之间可用以下关系式表示：

人力资本的价值=人力资本存量×人力资本利用率

综上所述，一个企业经济效益的好坏与该企业的人力资源状况有着很大关系，它不仅取决于企业员工的人力资本存量的大小，而且很大程度上取决于人力资本利用的程度。

四、开发与管理

一个企业要将人力资源转变为人力资本的关键是提高人力资本存量和人力资本利用率，从而提高劳动生产率。人的劳动生产率，从人力资源开发与管理的角度，主要取决以下几个方面：

(一)数量调节

人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。但是，人力也不可投入太少，社会化大生产要求发挥分工协作的作用，人力太少就难以形成专业化分工优势和协作优势。

因此，企业人力资源开发与管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制订，根据市场需求、企业战略及生产率状况，分析现有人力的余缺，余则分流，缺则补充，确保企业在恰当的时间、恰当的地方，招聘到合适的员工。

(二)合理配置

人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡问题。因此，企业人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据企业目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。

(三)教育和培训

通过教育和培训提高企业员工的素质，是提高劳动生产率的第三个基本途径。企业要把对员工的教育培训作为一件大事来抓，对培训工作加强管理。当前特别要做好以下几方面的工作：

第一，要对培训有全面的计划和系统安排。人力资源管理部门必须对培训的内容、方法、教师，教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。

第二，要建立培训激励机制。教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等今明两年结合起来，以提高人们参与培训的积极性。

第三，要加强一线员工的培训。过去，企业考虑培训人选时，往往优先考虑上层管理人员，对一线员工考虑较少。但是应该看到，整个一线员工队伍的建设对企业的生产经营是十分必要的，捉高一线员工知识技能，将有利于提高企业经济效益。

第四，要对培训项目加强评估和总结。培训评估的首要工作是确定评估标准。

(四)人员激励

人员激励是提高劳动生产率的第四个基本途径。组织激励水平越高，员工积极性越高，组织生产力也就越高。因此，改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性是人力资源转变为人力资本的又一个关键。

(五)企业文化建设

企业文化建设是提高劳动生产率的第五个基本途径。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业

精神、企业道德规范和价值取向的总和。加强企业文化建设是调动员工积极性，提高企业效率和竞争力，变人力资源为人力资本的又一个十分重要而且最为基本的手段。

浅谈高速公路管理企业人力资源的开发 篇7

目前, 从整体来看, 供电企业的人力资源管理还存在不少问题, 人才总量、人力资源结构, 也不能有效契合电力事业的发展需求。企业职工征途素质, 还远达不到“一强三优”现代公司的要求。

1. 人才总量不足, 专业素质不高。

供电企业由于受传统管理理念的影响, 各类人才普遍存在专业技能不强、综合能力不高、知识更新速度缓慢等问题, 另外, 还缺少创新意识与实践精神, 这些已成为制约供电企业可持续发展的重要因素。

2. 人才结构不合理, 专业比例不均衡。

供电企业现有人力资源中, 人才结构不合理, 高素质专业人才相对较少, 一线职工专业技能和综合素质偏低。人才专业比例失衡, 人才管理机制与市场竞争机制不匹配。另外, 由于高学历、高职称人员大多集中在机关本部, 导致生产一线班组中人才缺乏。这种现象不仅导致人力资源浪费, 也限制了人才的开发与发展。

3. 人力资源储备不足, 与企业发展战略不匹配。

新形势下, 供电体制改革不断深化, 市场竞争更加激烈, 为了提高服务质量和客户满意度, 促进企业经济效益和核心竞争力提升, 供电企业必须要有足够的人才保证。然而, 从实践来看, 当前供电企业的人力资源储备不足, 高层次人才、复合型人才和高技能人才出现断层, 后备人才短缺, 尤其是那些专业水平较高、懂生产与经营管理的复合型人才严重不足, 使供电企业持续发展后劲明显不足。

4. 缺少创新意识, 人力资源管理水平低效。

供电企业在人力资源管理方面, 一些管理人员还未彻底转变管理理念, 市场化管理意识比较低, 管理思想保守, 管理模式僵化, 还停留在“人事管理”上。容易满足现状, 对国内外先进的企业管理理念缺少主动学习, 使企业人力资源管理水平比较低效, 无法为企业发展提供有效的人力资源支持。

二、供电企业人力资源管理面临的问题

尽管供电企业改革一直在深化, 然而, 在实践中不少供电企业还没有建立完善的人力资源管理体系, 现有的人力资源管理机制, 也无法切实适应企业的发展战略。另外, 人力资源开发和培养体系也不健全, 对于人才的培养和引进, 缺少科学的规划和设计, 导致企业内部职工的潜能得不到有效开发, 人才晋升通道不畅通, 也难以吸引外部人才的进入。其结果是职工专业素质与技能不强, 工作积极性与主动性不高, 既不利于职工自身发展, 也影响了供电企业效益提升。

三、加强供电企业人力资源管理的途径

1. 企业应加大对人力资源管理的支持力度。

企业战略目标的实现, 需要高素质专业人才的支持。而人才的培养和开发, 离不开企业的支持。为提高人力资源管理的效益, 供电企业需要从资金、制度与人才等方面, 强化对企业人力资源管理的支持。尽管人力资源培训不产生直接的效益, 也不直接生产产品, 但是, 它可以通过更新职工知识、提升职工能力, 间接地进行再生产, 同时, 经过培训可以增强职工的凝聚力、向心力, 开发职工潜能, 从根本上提高企业竞争力。

2. 推行精细化战略绩效管理。

为激励职工努力、创新地工作, 供电企业应立足企业实际, 结合职工的实际情况, 建立科学、合理的绩效考核机制。设置完善、精细的考核指标, 同时, 将绩效考核与薪酬、培训等对接, 形成以绩效为导向的企业文化, 引导职工主动学习和提高自己, 增强敬业度和忠诚度, 为企业战略成功实施夯实基础保障。

3. 注重企业文化和工会建设。

俗话说:“三流企业人管人, 二流企业制度管人, 一流企业文化管人”。企业文化是企业在长期发展中形成的精神凝聚力, 是企业的灵魂与核心, 也是凝聚职工的纽带。企业只有加强企业文化建设, 才能用企业战略目标、价值标准、基本信念和行为规范来引导职工, 使职工能全身心地投入到企业发展和客户服务中。工会是职工的“娘家”, 在新时期, 工会建设以坚持以职工为本, 从职工实际需求出发, 为职工谋福利, 帮助职工解决实际问题, 真正发挥工会在企业的作用。

四、结语

伴随着供电体制改革和现代企业制度的建设, 供电企业必须要明确人力资源管理的重要性, 重视和加强企业人力资源开发与管理, 从体制、机制等方面, 努力创新, 学习借鉴国内外先进的管理技术, 重视职工、培训职工、激励职工、吸引职工、留住职工, 真正地做到“以人为本”, 努力创造出一个“人尽其才, 才尽其用”的环境, 最大限度地发挥人的潜能, 实现企业利润最大化。从而打造出一个高效、优秀的团队, 来迎接市场的新机遇和新挑战。

摘要：人力资源是企业发展的重要基础保障, 也是企业创造利润和价值的重要资本。如今, 人力资源开发与管理已经成为企业管理的核心内容。对于供电企业来说, 随着厂网分开, 市场竞争日趋激烈, 在此背景下, 供电企业如何充分挖掘和发挥现有人力资源潜力, 创建科学、合理的市场化用人机制, 提升人力资源管理效益与企业经济效益, 是一个值得深入研究和解决的课题。

浅析公路行业人力资源开发与管理 篇8

【关键词】公路行业；人力资源；开发与管理

随着时代的发展，国家加大改革开放的深度，国外新的东西不断地涌入到国内，公路建设也不例外，也受到强烈的西方潮流的冲击，改革旧有体制，建立适应社会发展需要的新机制就迫在眉睫了。国家发展的需要，对于人员的引进和分配不再是坚持着传统的规则，不再是哪里需要就送哪里，需要什么人就即时的招聘引进什么人，必须有大量的高素质的人才储备，必须建立起科学合理的人力资源开发系统。研究公路管理部门人力资源开发与管理的重要性和迫切性更加突呈出来。再加上公路行业是一个比较特殊的行业，点多、线长、面广，人员较分散，而且又是一个具有较长历史的行业，我国公路作为一个行业是在二战时就产生的，在新中国成立后的计划经济时代作为一个机构（行业）才逐步发展起来的。特殊的历史背景赋予了公路行业的曲折发展和特殊的管理模式，在其建立初期完全是养护等资金、建设靠计划、管理要补助、人员搞分配，工作的开展完全依靠上级的安排和计划，各地方公路管理部门完全没有自主权，是一种高度集中的计划经济时代的产物。中国进入改革开放时期后，时代的发展对公路行业已经提出了新的要求，公路行业的管理模式的弊端也就显露出来了，改变旧有的意识观念才能有所发展。在公路事业发展过程中，人力资源的开发和管理上，必须要把人作为事业发展的重要性和首要资源，并将其开发作为公路建设事业发展战略的重要组成部分，注重人力资源的开发、分配、规划和管理。因此，我们不能忽视对人的发展，否则将束缚了生产力的发展，也将难以提高公路管理部门公共服务能力。

1.人力资源管理与开发中存在的问题

1.1人员组成的结构不甚合理

公路部门的人员结构目前存在着很多不合理的现象，在人员的构成层次上，当下中层初级人才数量较为充裕，而高层人员则相对不足，这样的状况发展下去将使得管理工作无法顺应行业迅速发展的需求。

1.2现有整体职工文化素质偏低，且逐渐步入老龄化

劳动用工制度改革已久，可是一直没有相应的配套政策出台，再受到公路行业固有的论资排辈习惯的影响，那些为养护公司等单位所急需的人才难以吸纳，即使吸纳也不容易充分发挥作用，而老一辈的人员始终占据重要位置，虽然他们拥有大量的工作经验，但是普遍文化水平偏低，不能跟上当下新技术、新型材料以及新兴工艺的改革应用，使管理水平和工作效率略显落后。影响最终的工作效果。

1.3行业内一人多能的复合型人才数量不足

公路部门的职工现状是长期处于单一方向的岗位上，学习的方向也较为固定，致使我们拥有较多的单技能人才却极度缺乏复合型人才。

1.4陈旧落后的人力资源管理模式

在人力资源的管理方面，公路行业中大多还延续传统的管理办法，将人员视作生产工具而不是作为可提升的资源。不重视人员的继续教育与培训，且在用人方面还保留着关系至上、论资排辈、忽视业绩的层面上。完全不符合当前的发展需要。

2.加快公路行业人力资源开发与管理的措施

做好人力资源的开发和应用，对公路部门的发展至关重要，主要可以从以下几个方面进行探索。

（1）要做好高层次人才的引进。高度重视人才，树立“人才是第一发展力”的人才意识，通过实行一系列相应的优惠政策引进人才。对急需、紧缺人才，坚持按需引进、讲求实效的方针，面向社会公开招聘。对特殊人才，要转变思路，在国家政策允许的范围内，通过到高校直接录用等方式，积极引进。对于公路管理人才要侧重于他们的管理能力的培养，因为引进这样的人才希望他们能够带好团队，培养后备人才；对于公路工程技术专业人才，要侧重于他们的路桥专业知识、科研能力的培养，因为引进这样的人才是要具体实施公路工程建设的。

（2）要健全和完善人力资源培训体系。公路部门加强人力资源开发的一个非常重要的方法就是加强职工的培训工作，系统地开展职工培训工作。必须对职工的教育培训工作作为公路中心工作的一部分，加以认真落实。对培训应该做出全面的计划和系统的安排，要按专业特点制定单位的整体培训计划，根据不同工作岗位，设置相应的培训课程，并由学员自我申报培训项目，根据各自业务需要实行归口分类培训。与此同时，为了不断提高教育培训的实效，公路人力资源管理部门也必须加强对于培训项目的评估和总结，对培训计划进行不断的修正和优化。

（3）要建立动态的人才管理平台。进一步明确岗位职责和要求。按照岗位设置要求，根据各岗位工作的实际情况，进行科学、合理地分析，制定出各岗位的职能说明书，明确岗位素质要求和上岗标准，让员工工作起来有标准，有压力，为员工动态管理打好基础。要实行岗位轮换制度。强化岗位轮换制度，特别是管人、管钱、管物、管工程等易发生问题的重要岗位，更要坚持进行岗位轮换。根据岗位特点设定轮换期，对达到轮换期的人员进行轮岗，一方面轮岗可以培训复合型人才，另一方面可以“保护”职工，防止职工出现违法、违规、违纪现象。动态管理还要实行竞争上岗，营造“人才靠选拔，岗位靠竞争”的动态管理氛围，将空缺岗位、新增设岗位以及中层干部岗位拿出来用于竞争，既能为职工提供一个公平的展示自我的平台，又为单位领导了解职工情况、选拔优秀人才提供了一个有效途径。

（4）要建立有效地激励制度和绩效考核制度。建立适合公路部门的激励制度和绩效考核制度，要改变以往单一的激励制度，建立多维高效的激励体系。在激励过程中将物质激励与精神激励相结合，在调动职工积极性的同时，通过运用精神激励的手段来满足职工在尊重、发展、成就等方面的精神需求，从而形成更为持久、有效的激励力量。要建立系统、完善的绩效考核制度，将绩效考核与薪酬制度和晋升制度紧密的结合在一起，通过公平、公正、公开的绩效考核和反馈体系，在考核和反馈的良性互动中实现单位与职工的沟通，促使职工自觉的为提高绩效而改变自身的工作态度、改进工作方法。

（5）要将公路文化建设与人力资源管理相结合点。公路部门若要发展就必须倡导健康积极的公路文化。一个成功的单位之所以能够不断地走向成功，其中很重要的因素就是具有独特单位文化。公路文化的重要性则在于能够充分发挥职工的智力资源，发挥职工的主观能动性，它的建设是人力资源管理工作中非常重要的一个环节，倡导的是以人为中心的人本管理哲学，因此公路部门要把人力资源开发与公路文化有机地结合起来，把公路文化的核心内容、价值观灌输到职工的思想之中，体现在职工行为上。因此，公路部门加强公路文化建设，就要确立明确具有感召力的价值观，形成尊重知识、尊重人才的氛围，使职工产生归属感，最终使单位和职工成为一体，为了一个共同的目标，团结协作，努力工作。

总之、在公路行业中对人力资源的合理开发和科学管理的应用过程中，要以人为本，要充分开发出人才的智力和潜能来，调动人的积极性、主动性、创造性，并为其创造一个和谐宽松，合理竞争的行业组织环境和良好的集体精神面貌，有力地推动公路行业人力资源的开发、管理和应用，对适应未来的公路发展规划具有重要的理论意义和现实意义。 [科]

【参考文献】

[1]马慧艳.对人力资源开发和利用问题的几点思考.中国城市经济[J].2010（10）：312.

浅谈高速公路管理企业人力资源的开发 篇9

内容提要 人力资源是企业最重要的资源，是企业参与市场竞争之根本。人力资源的管理与开发是企业成长的基本点，是企业发展的关键。而在传统的人力资源管理模式下，国有企业人力资源并未得到充分合理的开发和利用，这极大地阻碍了国企的改革与发展。国有企业要建立与现代企业制度相一致的人力资源管理模式，加强对人力资源的有效开发管理，应当注重几个问题，包括理顺体制问题，树立‚以人为本‛的管理理念问题，以及完善选拔、激励、开发、竞争等一系列人力资源开发管理机制问题。本文就人力资源管理与开发的重要性，国有企业传统的人力资源管理模式存在的种种弊端及解决办法等方面阐述作者的观点。

新世纪早已来临，随着新经济和高新科技的发展，要实现经济发展全球化和企业经营国际化，企业人力资源的管理与开发已经成为企业的首要任务。人力资源是企业最重要的资源，是企业参与市场竞争之根本。充分合理的利用人力资源，是企业开拓和创造财富的最有发展前景的源泉。加强对人力资源的开发管理，提高利用效率，实现优化配置，真正做到‚人尽其才‛，是现代企业成长与发展之关键。长期以来，传统的人力资源管理模式，使国有企业人力资源得不到充分合理的开发和利用，这与现代企业制度是相悖的。国有企业转换经营机制，实现经营方式由粗放型向集约型转变，就必须深挖内潜，加强企业内部管理，尤其应加强人力资源的开发管理。树立‚以人为本‛的管理理念，完善人力资源开发管理机制，提高职工整体素质。最大限度地调动广大职工的积极性和主动性是增强企业竞争力和战斗力的保证。企业是国民经济的细胞，是创造社会财富的支柱。而国有企业则是国民经济的重要支柱，只有拥有合理的人才群体才能适应社会主义市场经济发展的要求。二十一世纪的企业竞争，是知识的竞争，科技的竞争，智慧的竞争，但归根到底是人才的竞争。

一、人力资源的管理与开发是企业成长的基本点 １、人才是现代企业最重要、最稀缺的资源。

在传统的企业管理中，人们普遍认为企业可利用的资源是有限的，人们常把资源或生产要素分为三种：资金、劳动力和土地。企业要发展生产力，就必须有这三方面的投入，但大量的实践证明，劳动力多、土地大、资金充裕的国家或企业并不一定富裕和效益好。人们开始认识到管理也是一种资源。有人称管理是企业的第四种资源，是一种能把资金、劳动力和土地有机结合起来，形成现实生产力的特殊资源。在20世纪初、中叶，一些管理学家通过对管理职能的实证分析与研究，认为一个厂商可用来创造股东利润和员工福利的资源有五种，即人力、资金、原材料、机器设备、产销方法或技术。在以后的年代里，随着现代科学技术的发展和市场竞争的日趋激烈，又先后出现过企业资源的六分说和七分说，即在上面五种资源基础上再加上时间和情报。如今，人们已形成共识：企业的资源无论如何细分和深化，而人力资源却是最重要和最稀缺的资源。

现在，许多管理学家都认为，早期的传统产品属‚集成资源‛，而未来的产品属‚集成知识‛。企业应当更加注重人的智慧、技艺和综合能力的提高与全面发展。人才作为企业的智能资本将会引起企业财富的大转移。企业的经营成功，将会从依靠自然资源转到依靠拥有创新思维和智商的人才。也就是说，未来企业的经营成功，不只是靠技术精、设备好、资金多和信息快等资源，关键是要靠那些能有效地掌握并很好地利用有关资源，具有高智慧的人才。可见，人才不仅对社会经济的发展，而且对企业的经营成功，都是第一资源。人类社会已经进入继工业文明之后的崭新经济时代——知识经济时代。在这一时代，人力资源成为一个企业首要的战略资源，其重要性千万不可忽视。人力资源不仅是企业的宝贵财富，而且是带来财富的财富，是企业的‚摇钱树‛、‚聚宝盆‛。２、掌握和利用人力资源管理和开发的规律是企业管理的重点。

长期以来，在企业管理工作中，是人管事，事管人，管人和管事并重，还是以人为中心进行管理，直到20世纪60年代，人本管理受到企业普遍重视以后，大家才取得比较一致的共识。这就是要把对人、对事、对物的管理有机结合起来，并以人的管理为中心，这就是常说的‚人本管理‛，而人力资源的开发管理则是人本管理的核心内容。

企业不只是物质资源的集合体，更重要的是人的结合体。企业由人组成，由人运营，为人而存在。企业的运营管理，实质上就是发动人去工作。只有人的才能和潜力都得到充分发挥，人才资源不虚耗和浪费，企业的生存和发展才有取之不尽、用之不竭的源泉。日本索尼公司董事长盛田昭夫说：‚如果说日本式经营真有什么秘密的话，那么，我觉得‘人’就是一切秘密最根本的出发点‛。美国的李•亚科卡以自己在美国福特和克莱斯两大公司长期管理的实践经验，总结出‚管理就是发动其他人去工作‛，认为：企业的成功在于人，在于那些富于激情和敬业精神的管理人才。被人们称为‚经营之神‛的松下幸之助也曾说，松下公司的口号是‚企业即人‛，并多次宣称，‚要造松下产品，先造松下人‛。人才对于企业经营成功的重要性可见一般。

二、国有企业应改变传统的人力资源管理模式，以适应建立现代企业制度的要求

1、国有企业传统的人力资源管理模式存在种种弊端。我国传统的人力资源管理模式是适应计划经济体制而建立的，其特点是实行高度的集权与统一。在职工来源上，企业领导由上级委任，一般管理干部由国家统一分配，生产工人由有关部门统一招收，企业和劳动者没有双向选择的自主权。更为重要的是，干部难以上下，分配难以拉开差距，职工难以进出，缺乏流动机制。毫无疑问，这种传统的人力资源管理模式难以形成激励机制，其弊端是：（1）企业领导者约束机制的目标指向难以与企业发展方向相吻合，企业领导者易以自身利益最大化为目标，其行为难以与企业利益最大化相一致。（2）激励机制的不完善导致企业效率低下，人力资源的配置效率低下，人浮于事，无法真正做到‚人尽其才‛，人力资本存在大量闲置。（3）人力资源管理不注重长期目标，企业职工的一般培训和特殊培训投入不足，导致企业发展潜力不足。

2、现阶段国有企业人力资源管理模式仍须调整。近几年，国有企业人事管理的改革从落实企业经营自主权开始，着重进行了劳动用工制度、干部管理制度以及企业分配制度‚三项制度‛的改革和企业经营机制的转换。这对国有企业人力资源管理带来了新的生机。企业在吸引人、激励人、开发人等方面都较传统人事管理有明显的改善。然而，现阶段国有企业的人力资源现状与市场经济的要求仍有较大的差距，企业人力资源的素质、积极性和潜能有待进一步开发、提高与利用。具体表现在以下三个方面：

一是人才的选择和配置。（1）企业经营管理层人员的选拔仍以国家行政机关委任为主。目前，虽然一部分国企进行了股份制改制，实行了董事会领导下的总经理负责制，但由于国有资产产权尚未理顺，董事会的组成绝大部分仍是原来企业的领导班子，而且为了避免董事会与总经理分权的矛盾，董事长与总经理往往由同一人担任。这种企业领导人员的行政委任制和集权制不利于引入竞争机制，也是国企进一步改革和发展的障碍。（2）对于专业管理人员，由于采用‚四化‛标准和竞争手段，使大批素质好、能力强、有敬业精神的人才脱颖而出。但在实际操作中仍存在种种问题，如在选人时往往还是主管领导说了算，选人标准欠科学，‚论资排辈‛的思想尚未根除等。（3）对于企业职工，由于劳动力市场和社会保障体系不健全，企业还难以实现用人自主权。二是人力资源的激励方式。从物质激励来看，近几年，虽然职工收入大幅度增加，但与其他所有制企业职工的高工资收入相比，仍使国企职工感到自己付出的劳动与所得报酬不相称，这种不公平感使职工有意识地减少劳动投入。对于企业经营者的收入，虽然能做到与企业业绩挂钩，但是仍与经营者付出的劳动、责任和风险不相称，从而降低了他们的积极性和创造性。（2）从社会报酬激励来看，企业应用最多的晋职（或晋级）和优先分配住房。但要获得这两项激励对大多数职工来说不是件容易的事。而且已经实行货币化分房的企业已不能再用优先分配住房的激励方式激励职工。三是人力资源的培训方式。在企业转换经营机制的过程中，国有企业人力资源培训呈现新的动向，一些企业从奉命办学、计划导向，向自主办学、市场导向转变，自主确立培训目标和内容，自行选择培训模式。但是仍存在不少问题，如培训目标不明确，规划不具体；培训流于形式，过于教条；培训与企业发展战略相脱节；培训的短期行为等等。

三、加强国有企业人力资源开发管理，应当注意的几个问题

1、加强国有企业人力资源管理，不仅涉及到经济体制改革，还涉及到国企领导干部人事制度改革。目前，国企的经营自主权尚未完全落实，存在着党委与行政首长同时发号施令的状况，政出多门，严重破坏了管理统一的原则，也使企业难以实现科学管理，这对企业的人力资源管理是十分不利的，这种状况亟待改变。企业党委的基本功能应是确保党的方针政策在企业中的贯彻；维护企业和职工的利益；监督企业经营者的行为；做好思想政治工作；促进企业文化发展和精神文明、政治文明建设等。企业党委应加强与企业工会、职代会、监事会等内部组织机构的密切联系，努力完善其监督保障功能，而不是直接掌管企业的经营决策权和人事权。要实现这一转变，必须深入进行政治体制改革，把管理企业与管理政府区分开来。在体制问题没有解决的情况下，要根本解决人力资源管理问题是不可能的。因此，政治体制改革应当成为完善我国国企人力资源管理的一项战略选择。

2、以邓小平理论和‚三个代表‛重要思想为指导，贯彻落实十六大精神和十六届四中全会精神，贯彻落实《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》，树立‚以员工为中心‛的经营管理思想，努力创造学习型企业。未来真正出色的企业，将是学习型企业。企业和个人必须不断地自我调整、与时俱进、开拓创新。企业管理者必须充分认识创造学习型企业对于企业前途命运的重大作用，把创建学习型企业作为一项战略目标并付诸实践，努力把本企业建成学习型企业，以适应快速变化的环境。只有这样，企业才能在激烈竞争中站稳脚跟，创新、发展。职工是企业的主体，企业的决策依赖于人，企业目标的实施依赖于人，企业决策的执行及其执行质量的高低也取决于人。因此，国有企业，尤其是企业的领导和管理人员，必须尽快转变观念，真正树立‚以员工为本‛的管理思想，树立职工是企业主人翁的观念，树立只有全心全意依靠全体职工的共同努力才能成功地参与市场竞争的意识。只有尊重职工，激励职工，合理使用职工，才能发挥每个职工的潜能，充分发挥他们的积极性和创造性，让他们都能自觉地关心企业，爱护企业，奉献企业。

3、建立完善的人才选拔机制。人才与企业之间应建立双项选择机制。作为国有企业，在激烈竞争的市场经济中，应根据自身的人力资源规划，建立统一的选才标准，引入竞争机制和采用科学合理的考评方法，主动向市场要人才。另一方面必须依靠企业自身的吸引力，吸引人才。应该说，目前国企难以吸引到优秀的人才或是人才外流的最主要原因就是企业内在的吸引力下降，缺乏吸引和留住人才的机制和人事政策。

4、建立完善的人才激励和奖惩机制。如何激励职工通过自身的潜能和积极性的发挥提高工作效率为实现企业目标作出应有的贡献，这是人力资源管理的关键。激励的方式主要有：物质激励、精神激励、感情激励和压力激励。物质激励是最根本的，企业在发挥其作用的时候，要注意提高透明度，体现公平、公正、竞争和效率原则。精神激励和感情激励也是必要的，不可忽视其积极作用。而压力激励是当前国企应大胆而广泛创设的，因为它有助于在企业内形成创新和竞争机制，使职工在实践中既感到工作的紧迫感，又有一种事业的成就感。要建立合理的绩效考核机制，公平、公正、公开地对每一位员工进行绩效考核，根据考核结果决定他们的奖惩：真正做到岗位能升能降，人员能进能出，干部能上能下。在企业形成‚岗位靠竞争，收入凭贡献‛的良好氛围。

5、建立完善的人才资源开发机制。这实质上是对人才的培训问题。培训开发是人力资源再生的重要途径，培训既是企业的需要，也是职工个人的需求。企业应把职工个人的需求，职业抱负和企业目标有机结合起来，不断向职工灌输企业精神，进行专业技术、知识、能力的开发性培训，并辅以经常性的指导。国有企业应根据企业的长远发展战略，确定紧密联系实际的培训内容和培训方式，并进行严格的培训效果评估。在人才资源开发上最终要实现职工个人需求、抱负与企业目标的一致。真正做到‚缺什么，学什么‛。