万科集团景观设计流程

万科集团景观设计流程（通用6篇）

万科集团景观设计流程 篇1

1.目的为规范设计部景观设计与施工阶段工作的操作程序，加强对工作中各环节的监控，达到确保设计、工程质量、进度，控制成本的目的。

2.适用范围

适用于设计部景观设计、景观建设施工现场配合等各阶段的工作流程管理。

3.术语和定义

3.1.景观工程：指园建工程、绿化工程、景观水景工程、景观照明工程的总称。

3.2.景观家具：用于室外环境的户外配套设施及装饰物品，包括雕塑品、户外凳、椅、遮阳伞、垃圾筒、景观灯具、花钵、儿童游戏设施、指示牌。

3.3.景观零星部品：指为营造销售环境氛围、在销售开盘中或后续整改中使用的景观饰品及用于销售环境的可移动植栽。

4.职责

4.1 设计部景观设计师：

4.1.1.在项目景观设计前期阶段进行环境资源分析。

4.1.2.在景观设计前期制定《景观设计任务书》。

4.1.3.组织景观设计单位筛选工作。

4.1.4.组织景观设计单位进行设计，监控其设计工作质量及进度。

4.1.5.负责办理景观设计合同与各阶段的付款手续。

4.1.6.负责组织完成重要设计节点的汇报工作。

4.1.7.协助建筑设计师完成各阶段的景观设计计划。

4.1.8.向成本部提供《项目成本估算书》中与景观工程相关的技术参数。

4.1.9.配合相关部门完成景观工程采购、招标工作。

4.1.10.根据景观施工图纸制作完整的《景观材料清单》。

4.1.11.负责检查各阶段中设计不足与遗漏，提出调整与整改意见，反馈相关部门。

4.1.12.负责向其它相关部门介绍景观设计方面的内容。

4.1.13.配合建筑设计师编写《销售资料》中景观设计方面的相关内容。

4.1.14.协助项目经理部进行施工现场技术配合工作，监督工程施工过程中的质量问题，以确保工程质量达到设计效果要求。

4.1.15.负责组织雕塑艺术小品的设计及加工制作。

4.1.16.负责反馈因建筑设计调整而影响景观施工的现场情况，协助景观设计师进行设计调整工作。

4.1.17.配合项目部、物业公司进行景观工程竣工验收。

4.2 设计部建筑设计师：

4.2.1.在景观设计各阶段前期提供相应的技术资料及建筑图纸。

4.2.2.及时向景观设计师反馈建筑设计阶段的调整、修改等各种信息。

4.2.3.负责反馈因建筑设计调整而影响景观施工的现场情况，协助景观设计师进行现场工程质量监理工作。

4.3 市场营销部：

4.3.1.提供与社区环境相关的活动配套设施及景观卖点的建议。

4.3.2.提出销售配合中设计部需要提供的设计资料的清单。

4.4 物业公司：

4.4.1.提供社区中各类活动场地及设施的管理模式要求。

4.5 成本部：

4.5.1.提供《项目成本估算书》。

4.5.2.为景观各设计阶段提供成本测算与意见。

4.5.3.配合项目经理部在规定时间内完成现场变更、签证与结算的审核与审批。

4.6.项目经理部：

4.6.1.提供地块内相关技术资料，提出场地利用意见。

4.6.2.配合设计部完成与相关政府部门的征询、协调工作。

4.6.3.配合相关部门完成景观工程采购、招标工作。

4.6.4.组织景观施工单位进行施工，监控其施工质量及进度。

4.6.5.配合设计部门制作材料样板，并进行材料封样。

4.6.6.对景观施工图进行复核并提出修改建议。

4.6.7.负责完成景观工程招标文件中有关工地现场完成界面、工期安排及对水电设备及结构工程技术要求的文字资料。

4.6.8.负责组织安排景观施工单位施工，监督施工质量，组织景观施工单位、景观设计单位、设计部及成本管理部召开施工现场工程例会，配合设计部进行现场的设计完善和调整工作。

4.6.9.负责组织单价为五万元以下的景观零部品的直接采购；确保开盘卖场的整体环境效果。

4.6.10.负责安排物业公司完成背景音乐、监控系统等物业管理工程系统的施工。

4.6.11.负责组织景观工程的验收。

4.6.12.负责安排景观部品的现场安装管理并组织验收。

4.7.工程采购部

4.7.1.负责单项为5万元以上甲供性质的景观部品采购。

4.7.2.负责组织成本部、设计部、项目部、景观设计单位和各景观施工单位进行招标答疑会，组织并监督各景观施工单位提交材料样板供设计部确认。

4.8.公司总经理层：

4.8.1.审批景观设计任务书。

4.8.2.审批景观设计单位及设计费用。

4.8.3.审批景观方案设计。

4.8.4.审批景观实施方案设计。

5． 工作程序

5.1.设计资料收集

5.1.1.收集项目资料，现场踏勘。

5.1.2.分析已有建筑图纸，收集整理对项目设计具有借鉴意义的参考资料。

5.2.《景观方案设计任务书》编制

5.2.1.《景观方案设计任务书》应包含以下内容：

a)项目基础资料，包括项目概况及用地分析、综合经济技术指标。

b)总体设计方向及风格描述。

c)设计范围：对设计所涉及的范围的详细描述，例如社区入口、围墙、中心庭院、屋顶花园、架空层、标识系统等。

d)确定景观设计内容：指各种景观功能区域的划分、活动设施的安排及要求等，提出设计成果要求：景观方案设计图纸目录框架。

e)设计深度：对各阶段设计成果的深度和表达方式做出约定。

f)设计阶段中双方交流的时间安排。

5.3.设计单位选择

5.3.1.公司总经理层根据项目特点，确定景观方案设计公司。

5.4.景观方案设计阶段

5.4.1.设计输入：

a)《景观方案设计任务书》、《景观方案设计合同》

b)建筑设计师向景观设计师提交相关资料，至少应包含规划方案全套资料。

c)宗地地形实景照片、规划模型照片。

5.4.2.监控景观设计单位的工作质量及进度；安排中期交流会议，及时反馈建筑设计调整信息及销售中心意见，并将景观设计单位意见进行整理反馈给建筑设计公司。

5.4.3.按时收取设计单位提交的设计文件，按合同及设计任务书要求审核设计文件深度和内容。

5.4.4.组织建筑设计单位、公司总经理层、设计部、销售中心、项目经理部、成本管理部及物业公司听取设计单位概念设计汇报，将各部门意见进行整理汇总成文本（景观方案设计）；经公司设计经理审批后下达设计单位进行设计修改及下一步工作。

5.4.5.将景观方案设计成果提交成本部进行成本测算。

5.5.景观实施方案设计阶段

5.5.1.本阶段工作在公司总经理层对项目景观方案确认通过后开始进行。

5.5.2.设计输入：

a)汇总各部门意见成文本（景观方案设计）。

b)建筑设计师向景观设计师提交相关资料，包括但不限于完整正确的项目规划设计图纸；能反映首层平面布局及室内外交接处地形的总图；实施方案中建筑单体的平、立、剖面图；需要做景观设计的各架空层的平面、剖面图。

5.5.3.协助设计单位深化设计，监控设计进度及设计方向，组织景观设计单位与建筑设计单位的中期交流；仔细研究建筑图及其相关图纸，对基地地形、建筑布局、交通流线、消防水电管线、结构荷载、大地工程形成相关条件图下达景观设计单位，并将其意见反馈以文本给建筑设计院。

5.5.4.按时收取设计单位提交的设计文件，按合同及设计任务书要求审核设计文件深度和内容。

5.5.5.组织相关部门对实施方案设计进行评审，相关部门包括建筑设计单位、设计部、销售中心、项目经理部、成本管理部及物业公司；对各部门意见整理并进行内部研讨，最后报公司设计总监审批。

5.5.6.向建筑设计师提交景观设计中影响建筑、主体结构、设备设计的基础资料，包括泳池、构筑物、水景等的位置、初步形式。

5.5.7.督促设计单位进行实施方案设计修改。

5.5.8.将实施方案设计成果提交成本管理部进行成本测算。

5.6.景观施工图设计单位的选择

5.6.1.针对项目特点收集各设计单位资料，选择二～三家候选公司，向其发出《项目设计邀请函》，并提出项目概况及相关的景观设计图纸。

5.6.2.收集各设计公司的回复，汇总并提出意见，交设计部经理审批！

5.6.3.确定施工图设计公司。

5.7.景观施工图设计阶段

5.7.1.本阶段工作在公司设计部对景观实施方案确认后开始进行。

5.7.2.设计输入：

a)编制《景观施工图设计合同》

b)建筑设计师向景观设计师提交相关资料，包括但不限于能反映首层平面布局及室内外交接处地形的总图施工图；建筑单体的平、立、剖面图施工图；需要做景观设计的各架空层的平面、剖面图、结构图、设备图；各屋顶花园结构施工图。

5.7.3.监控施工图设计进度及设计方向。

5.7.4.对于由境外设计单位完成的景观实施方案，应由境内景观设计单位配合完成景观施工图，提供包括景观结构、给排水、机电工程在内的全套景观施工图纸；但建筑设计院应完成与主体结构相关的景观结构设计，如结构顶板上的泳池、构筑物的结构预埋。

5.7.5.向建筑设计师提交景观设计中影响建筑、主体结构、设备设计的基础资料，包括泳池、构筑物、水景、植栽等设计的详细资料。

5.7.6.根据项目定位及成本控制书，向设计师提供所选用的材质、植物及园林小品的成本预算。

5.7.7.与设计师共同考察当地建材市场，提供详细的材料样板，确定各硬景的构造节点、铺装等细部做法。

5.7.8.按时收取设计单位提交的设计文件，按合同要求审核设计文件深度和内容。

5.7.9.填写《项目会审记录单》（景观施工图），审核完毕的图纸应加盖出图章，作为施工招标图纸，由成本管理部进行工程量清单核算后交项目经理部进行施工招投标。

5.8.景观施工单位选择阶段

5.8.1.本阶段工作在公司设计部对景观施工图设计确认后开始进行。

5.8.2.设计部向成本部提供景观施工图纸和材料清单，并配合成本部完成工程量清单的制作。要求成本部提供的工程量清单中，明确描述各单项计算结果的部位、材料名称及规格。项目部负责明确土建部分的园建完成面及设备安装界线划分，并提交成本部。

5.8.3.项目经理部负责组织景观施工单位、景观设计单位、设计部和成本管理部共同参加景观施工图纸答疑会。

5.8.4.项目经理部组织各景观施工单位提供材料样板，设计部负责及时对材料样板进行确认。

5.9.景观施工阶段

5.9.1.确定中标单位后，项目经理部负责监督中标单位将本次施工所需的所有材料样板及工艺做法按照设计部的设计要求提交采购部和设计部备案，以用于工程质量监理标准。

5.9.2.景观工程中，所有的材料、灯具、景观物品样板及植物照片施工工艺均需得到设计部的确认后，方可开始施工。项目部根据设计部确定的材料技术要求进行现场工程质量监督，并负责整体工程质量的监督。

5.9.3.项目部组织景观施工单位进场施工，并负责监督工程进度与工程施工质量。定期在现场召开工程现场技术答疑会，由项目部、设计部和景观设计单位共同负责解答景观施工单位的工程和设计问题。

5.10.竣工验收阶段

5.10.1.景观工程的验收由项目经理部负责组织设计部、物业公司、景观设计单位、景观施工单位进行，并完成竣工验收报告。

5.11.景观家具的购买流程

5.11.1.由设计部根据设计要求及现场环境的大小及规模完成景观家具采购清单，并提交采购部和成本部进行核算。

5.11.2.项目部负责单价为5万元以下的甲供景观材料选购。

5.11.3.采购部负责单项为5万元以上的甲供景观材料的采购。

5.11.4.由项目部负责安排景观家具的现场安装管理并组织验收。

5.12.设计变更

5.12.1.景观工程设计变更操作程序按《设计变更管理程序》执行。

6.支持性文件

万科集团保密管理办法 篇2

1.目的

为了保守公司秘密，维护公司权益，特制定本制度。2.适用范围

万科控股集团有限公司及下属各控股子公司。3.术语与定义

公司秘密是关系公司权利和利益，依照特定程序确定，在一定时间内只限一定范围的人员知悉的事项。4.职责： 4.1.综合管理部

4.1.1.负责公司保密工作的宣传教育。

4.1.2.负责对各部门保密工作的开展进行监督检查。5.程序和内容：

5.1.保密工作的方针和义务

5.1.1.公司附属组织、分支机构以及职员都有保守公司秘密的义务。5.1.2.公司保密工作，实行即确保秘密又便利工作的方针。5.2.保密范围和密级确定

5.2.1.公司秘密包括下列秘密事项：

5.2.1.1.公司重大决策中的秘密事项。公司尚未付诸实施的经营战略、经营方向、经营规划、经营项目及经营决策。

5.2.1.2.公司内部掌握的合同、协议、意向书及可行性报告、重要会议记录。5.2.1.3.公司财务预决算报告及各类财务报表、统计报表。5.2.1.4.公司所掌握的尚未进入市场或尚未公开的各类信息。5.2.1.5.公司职员人事档案、工资性、劳务性收入及资料。5.2.1.6.其他经公司确定应当保密的事项。

5.2.2.公司秘密的密级分为“绝密”、“机密”、“秘密”三级：

5.2.2.1.绝密是最重要的公司秘密，泄露会使公司的权益和利益遭受特别严重的损害。5.2.2.2.机密是重要的公司秘密，泄露会使公司的权益和利益遭到严重的损害。5.2.2.3.秘密是一般的公司秘密，泄露会使公司的权益和利益遭受损害。5.2.3.公司密级的确定 5.2.3.1.公司经营发展中，直接影响公司权益重要决策文件资料为绝密级。

5.2.3.2.公司的规划、财务报表、统计资料、重要会议记录、公司经营情况为机密级。5.2.3.3.公司人事档案、合同、协议、职工工资性收入、尚未进入市场或尚未公开的各类信息为秘密级。

5.2.4.属于公司秘密的文件、资料，应当依据本制度规定标明秘级，并确定保密期限。保密期限届满，自行解密。5.3.保密措施

5.3.1.公司秘密的文件、资料和其他物品的制作、收发、传递、使用、复制、摘抄、保存和销毁，由综合管理部委托专人执行。采用电脑技术存取、处理、传递的公司秘密由相关人员负责保密。

5.3.2.对于密级的文件、资料和其他物品，应采取以下保密措施： 5.3.2.1.非经总裁或综合管理部经理批准，不得复制和摘抄。

5.3.2.2.收发、传递和外出携带，由指定人员担任，并采取必要的安全措施。5.3.2.3.在设备完善的保险装置中保存。

5.3.3.属于公司秘密的设备或者产品的研制、生产、运输、使用、保存、维修和销毁，由公司指定专门负责人执行，并采用相应的保密措施。

5.3.4.在对于交往与合作中需要提供公司秘密事项的，应事先经总裁批准。5.3.5.具有属于公司秘密内容的会议和其他活动，主办部门应采取下列保密措施： 5.3.5.1.选择具备保密条件的会议场所。

5.3.5.2.根据工作需要，限定参加会议人员的范围，对参加涉及密级事项会议的人员予以指定。

5.3.5.3.依照保密规定使用会议设备和管理会议文件。5.3.5.4.确定会议内容是否传达及传达范围。

5.3.6.不准在私人交往和通信中泄露公司秘密，不准在公共场所谈论公司秘密，不准通过其他方式传递公司秘密。

5.3.7.公司工作人员发现公司秘密已经泄露或者可能泄露时，应当立即采取补救措施并及时报告综合管理部。综合管理部接到报告，应立即做出处理。5.4.责任与处罚

5.4.1.出现下列情况之一者，给予警告，并扣发工资100元以上1000元以下的处罚： 5.4.1.1.泄露公司秘密，尚未造成严重后果或经济损失的。5.4.1.2.违反本制度第三条规定的。5.4.1.3.已泄露公司秘密但采取补救措施的。

5.4.2.出现下列情况之一的，予以辞退并酌情给予经济处罚。

5.4.2.1.故意或过失泄露公司秘密，造成严重后果或重大经济损失的。5.4.2.2.违反本保密制度，为他人窃取、刺探、收买或违章提供公司秘密的。5.4.2.3.利用职权强制他人违反保密规定的。5.5.附则。

5.5.1.本制度自

****年**月**日起施行。

5.5.2.本制度由集团综合管理部解释并修改。6.支持性文件：无

万科集团经营计划管理制度 篇3

经营计划制定流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E中长期发展战略制定流程总裁组织收集/提供上经营总结、下经营情况资料总结上经营情况/预测下经营情况组织务虚会，讨论下工作思路获取战略规划分解下来的目标和计划结合集团中长期发展战略提出每年1月20日前完成项目开发整体计划制定流程提出分管各项工作的要点对经营目标及经营计划框架提供参考建议组织讨论/分解目标，下发经营计划框架模版提出经营目标及框架思路每年2月5日前完成编制本部门/职能计划（草案）编制本部门计划（草案）审核、汇总子公司经营计划（草案）N总经理办公会审议Y审核/平衡/汇总编制计划（草案）召开总裁办公会审议整理下发总裁办公会讨论意见组织讨论/修订子公司计划修订、提交本部门计划（修订案）修订本部门计划审核、汇总编制子公司计划（修订案）N审核Y审核、编制集团经营计划（修订案）N审批每年3月15日前完成下发经营计划（确定案）Y季度经营计划制定与执行流程预算编制流程经济责任制制定流程 季度经营计划制定与执行流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E总裁F经营计划制定流程项目开发整体计划制定流程一般每季度末25日前开始；可根据实际操作需要对计划编制周期进行调整组织各单位编制季度经营计划提出分管各项工作的要点编制本部门季度工作计划编制本部门季度工作计划审核、汇总编制子公司季度经营计划N审核Y审核、汇总编制集团季度经营计划N下发季度经营计划，监控计划执行审批Y执行部门季度计划，反馈执行情况执行本部门季度计划，反馈执行情况广华轩/万泰荣达/国信万维三家子公司参加季度经营例会，不参加月度例会一般每季度结束后10日内完成，将计划完成情况提交人力资源部作为绩效考核数据汇总、反馈子公司计划执行情况N审核Y收集计划执行数据，组织召开月度经营例会总结上季度计划完成情况是否有重大调整事项（目标或项目关键控制点）NY结束经营计划调整流程经营计划调整流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D季度经营计划制定与执行流程中长期发展战略执行与调整流程一般每年7月初开始，当有重大调整事项时才予以调整总部其他部门E总裁F收集、识别重大计划调整事项提出调整意见组织收集本公司重大计划调整事项根据重大差异事项，提出计划调整申请根据出现的重大差异事项，提出计划调整申请审核、汇总编制计划调整申请审核YN审核NY提出计划调整建议方案组织重新调整或结束N总裁办公会审批Y下发调整后的经营计划预算调整流程季度经营计划制定与执行流程经营责任制制定与考核流程

1.目的

确定集团及各子公司经营计划的管理体系，明确公司各部门计划的管理职责，根据集团的整体战略编制与落实经营计划。2.适用范围

本制度适用于万科控股集团有限公司及下属各子公司。

集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团经营管理部审批通过后执行。3.定义

3.1.经营计划：指根据公司发展战略规划及工作重点编制的一个内的公司经营计划。用于指导公司内的各项经营工作。3.2.季度工作计划：根据经营计划按季度编制的经营计划，用于指导公司各部门、各子公司的季度工作。4.职责

4.1.总裁

4.1.1.提出经营目标及框架思路； 4.1.2.召开总裁办公会审议计划；

4.1.3.召开总裁办公会对各子公司各部门的月度与季度总结； 4.1.4.对集团经营计划进行审批。4.2.集团主管副总

4.2.1.提出分管工作的工作要点； 4.2.2.审核集团工作经营计划草案；

4.2.3.审核分管部门季度工作计划，并监督实施。4.3.集团经营管理部

4.3.1.组织务虚会，讨论下工作思路；

4.3.2.根据总裁提出的经营目标及框架思路，组织讨论分解目标，下发经营计划框架模板；

4.3.3.审核、编制集团经营计划并下发；

4.3.4.组织各单位编制季度经营计划，下发季度经营计划并监控计划执行； 4.3.5.收集计划执行数据，组织召开双周经营例会；

4.3.6.总结上或上季度经营计划完成情况；

4.3.7.收集、识别重大计划调整事项，提出计划调整建议方案，并下发调整后的经营计划。4.4.集团其它各部门

4.4.1.编制、修订、提交本部门计划；

4.4.2.编制本部门季度工作计划，执行季度计划并反馈执行情况。4.5.子公司主管副总/总经理

4.5.1.各主管副总提出各项工作的要点； 4.5.2.子公司总经理通过办公会审议并审批子公司/季度经营计划； 4.5.3.审核子公司经营计划调整申请。4.6.子公司综合管理部

4.6.1.根据子公司各部门计划，审核、汇总子公司经营计划； 4.6.2.审核、汇总、编制子公司季度经营计划；

4.6.3.监督各部门经营计划执行情况，并通过总经理经营例会督促经营计划实施；

4.6.4.审核、汇总编制经营计划调整申请。4.7.子公司各部门

4.7.1.负责编制本部门的与季度工作计划，并根据子公司的总体经营计划进行完善与修订； 4.7.2.负责分解本部门的工作计划，并开展实施； 4.7.3.在年中时根据环境变化提出计划调整申请。5.程序与内容

5.1.经营计划体系

5.1.1.公司经营计划体系分为经营计划、季度经营计划和月度计划。5.1.2.其中经营计划和季度经营计划是公司一级计划，各部门、子公司月度计划是公司二级计划。5.2.计划编制依据及原则

5.2.1.经营计划应依据公司战略规划、经营目标和管理目标、各项目的整体开发计划及董事会决定进行编制，应满足上述指标、计划要求。5.2.2.经营计划的编制应本着“量力而行，充分酝酿”的原则制定。5.2.3.公司各部门、各子公司季度工作计划应依据经营计划以及季度工作重点进行编制，应满足经营计划要求。

5.2.4.公司各部门、各子公司月度工作计划是与季度计划的分解，也是月度总裁办公会汇报与工作安排的重点。

5.2.5.编制计划所需资料由各子公司各部门提供，任何单位不得拒绝。

5.2.6.各部门负责人要亲自主持所负责业务的经营计划编制工作，计划草案应在部门内充分听取主管领导的意见，并按规定的时间报计划主管部门。5.3.经营计划编制

5.3.1.经营计划编制时间要求

计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。本公司计划期为每年的1月1日至12月31日。

计划编制期指实际编制经营计划的时间期限。公司经营计划应在计划期上一的12月份开始着手编制。

5.3.2.集团经营管理部收集基础数据

5.3.2.1.集团经营管理部每年12月初，与集团战略发展部沟通，掌握《集团中长期发展战略》对经营工作的目标要求，同时掌握公司所有项目的整体实施计划；

5.3.2.2.集团经营管理部每年12月初，下发下经营计划编制通知，组织子公司、集团各部门总结上经营情况、预测下经营情况，要求各单位在12月25日前将相关资料提交集团经营管理部；

5.3.2.3.集团经营管理部每年1月中旬，组织集团高层管理人员、子公司、集团部门主要负责人召开务虚会，讨论下经营目标及工作思路；

5.3.3.经营目标的确定

5.3.3.1.集团经营管理部汇总、分析各方面提交的经营情况基础数据，提出经营目标、经营计划的框架建议（明确计划的编制格式，深度，完成时间，汇总讨论时间等），报集团总裁；

5.3.3.2.集团总裁结合《集团中长期发展战略》和经营管理部提供的基础数据及建议，提出集团整体及各子公司经营目标、经营工作的框架思路；

5.3.3.3.集团经营管理部根据总裁提出的目标和框架思路，细化编制经营计划框架模版，并于1月20日前下发到各子公司和集团部门。

5.3.4.子公司经营计划的编制

5.3.4.1.各子公司高层每年1月25日前，根据下发的经营目标和计划框架模版，提出分管各项工作的要点；

5.3.4.2.子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，编制本部门工作计划（过程中应征询集团对口部门的意见），经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部。其中，项目公司各部门的分工如下： A.工程部编制完成下一施工进度计划、施工图设计计划（含费用）； B.销售部编制完成下一销售计划（含费用）； C.造价部编制完成下一招标采购等工作计划； D.其他各部门完成各自工作计划（含费用）；

5.3.4.3.子公司综合管理部将以上的下一各种计划进行整理，汇总成下一《子公司经营计划》（草案），于1月30日前，提交子公司总经理办公会讨论。

5.3.4.4.经子公司总经理办公会讨论通过后，子公司综合管理部于2月5日前将《子公司经营计划》（草案）报集团综合管理部。5.3.5.集团部门计划的编制：集团部门每年1月25日前，根据下发的经营目标和计划框架模版，编制本部门经营计划，经主管高层审核后，报集团经营管理部；

5.3.5.1.战略发展部编制完成下一前期拓展计划（含费用）；

5.3.5.2.创策部编制完成下一各项目的规划设计计划（含费用）； 5.3.5.3.营销部编制完成下一集团品牌营销推广计划（含费用）； 5.3.5.4.其他各部门完成各自工作计划（含费用）； 5.3.6.集团整体经营计划的编制 5.3.6.1.集团经营管理部审核以上各单位上报的经营计划（草案），并组织相关单位进行讨论、平衡和修订；

5.3.6.2.集团经营管理部汇总各单位经营计划，编制《集团经营计划》（草案），于2月20前，提交集团总裁办公会讨论。

5.3.6.3.集团经营管理部整理下发总裁办公会讨论意见，各责任单位根据意见在7个工作日内完成相关经营/工作计划的调整，交集团经营管理部；

5.3.6.4.集团经营管理部汇总形成《集团经营计划》（修订案），报集团总裁审批签发。

5.3.6.5.集团经营管理部在总裁签发后，将《集团经营计划》（审批案）发给各子公司、集团部门，作为各单位制定季度经营计划和月度经营计划的依据。5.4.季度经营计划管理

5.4.1.季度经营计划的编报、审核和颁发

5.4.1.1.集团经营管理部依据总裁要求、年初或年中调整的《经营计划》，组织各子公司、集团部门编制季度经营计划；

5.4.1.2.集团各部门编制本部门的下季度工作计划，经分管高层审核后，于下一季度10日前提交经营管理部。

5.4.1.3.子公司高层提出本季度工作要点，子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，结合《项目开发整体计划》，编制本部门季度工作计划（过程中应征询集团对口部门的意见），经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部；综合管理部审核后，汇总编制子公司《季度经营计划》，经子公司总经理审核后，报集团经营管理部；

5.4.1.4.集团经营管理部对各单位报送的季度经营计划进行核查，核查无误后，汇编集团《季度经营计划》，于本季度末前报总裁审批。

5.4.1.5.集团经营管理部将总裁审核后的季度经营计划下发各子公司、集团部门。

5.4.2.季度经营计划的执行与控制

5.4.2.1.各子公司、集团部门执行季度经营计划，定期召开本单位例会落实季度经营计划的执行情况，及时解决出现的问题；

5.4.2.2.集团经营管理部可随时检查各单位季度经营计划执行情况，发现问题应向有关部门负责人提出，要求责任单位分析原因，提出改进措施，能够弥补的组织进行赶工或采取补救措施，不能弥补的应在下一阶段计划中采取措施加以调整，以确保整体计划完成，并在经营例会或计划执行情况中报告；

5.4.2.3.各子公司、集团部门在每季度结束后5日内，总结本单位上季度经营计划的完成情况，并将相关数据和总结资料提交集团经营管理部；

5.4.2.4.集团经营管理部每季度结束后10日内，对各单位报送的季度经营计划总结资料进行核查，核查无误后，汇编集团季度经营计划完成情况总结，主要包括上季度主要完成工作、存在问题及建议、主要成绩等，并将相关资料报送集团高层领导；

5.4.2.5.集团经营管理部组织召开集团季度经营工作例会（与最近的一次月度经营例会合并举行），检讨、评估前期的计划执行情况，并对后期的计划提出新的要求。

5.4.3.月度经营计划的执行与控制

5.4.3.1.各部门及各单位（房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门）每月底向经营管理部及主管领导提交月度工作总结，并上报下月的工作计划；

5.4.3.2.集团经营管理部每月组织召开集团经营工作例会，以推进季度经营计划的执行。（月度经营例会由总裁主持，总裁不能参加时，由其指定的人员主持；房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门负责人及相关高层参加；各单位负责人在例会上汇报上期工作进展，下期工作计划）。

5.4.3.3.每双周由集团经营管理部组织集团领导及各部门负责人召开经营例会，以推进季度及月度计划的执行。

5.5.经营计划执行、调整

5.5.1.经营计划分解为季度经营计划，主要结合季度经营计划执行，并通过季度经营计划的完成情况反馈计划的执行效果；同时季度经营计划通过月度工作计划和月度工作总结进行落实。

5.5.2.经营计划一般不进行修订，除非有重大调整事项（客观、不可抗力原因，将对目标或项目关键控制点产生较大影响，将导致已制定的经营计划出现重大偏差），已明确的计划都应确保按时、保质完成； 5.5.3.每年7月上旬，集团经营管理部结合前两个季度经营计划的完成情况、外部环境变化，组织各单位收集、识别经营计划重大调整事项； 5.5.4.各子公司、集团部门如果发现重大调整事项时，应填写《计划变更申请表》，详细说明发生的重大调整事项及产生的影响，并提出调整建议，报集团经营管理部；集团经营管理部对上报的调整申请进行核查；

5.5.5.集团总裁根据对内外部环境变化的判断，可直接提出计划调整要求； 5.5.6.集团经营管理部汇总各方面意见，编制经营计划调整申请，提交总裁办公会审批；如果是过程中出现的重大调整事项，也可以由经营管理部提出调整建议，总裁办公会审批后，以补充说明等形式下发执行，待半调整时予以正式调整； 5.5.7.如审批通过，集团经营管理部应对批准后的调整计划及时进行更新、公告。5.6.经营计划执行情况的总结与考核

5.6.1.房地产项目公司、百达行、物业公司及集团各部门每月度进行工作总结，并制定下个月的工作计划，并在月度经营例会上进行汇报； 5.6.2.集团所有子公司、集团各部门每季度进行工作总结，并制定下个季度的工作计划，并在季度经营例会上进行汇报； 5.6.3.每年年末由经营管理部组织，各个部门与子公司对本的经营情况进行总结，并编写集团的工作总结；

5.6.4.各公司经营计划的考核通过内部经营责任制的方式进行，年初根据经营计划，编制各子公司的内部责任制合同，年终进行考核，具体见《万科集团内部经营责任制合同管理办法》；

5.6.5.集团各部门通过工作责任状的方式来体现，年初根据各部门的计划，编制各部门的工作责任状，年终进行考核，具体见《万科集团部门工作责任状与员工工作责任书的制定实施细则》，5.6.6.总结与考核的结果与各子公司、各部门的年终奖金挂钩。5.7.附则

5.8.本制度自发布之日施行。

5.9.本制度由集团经营管理部解释并修改；

6.支持性文件

6.1.《项目开发总体计划管理办法》

6.2.《万科集团经营责任制管理办法》

6.3.《经营计划制定流程》

6.4.《季度经营计划制定与执行流程》

6.5.《经营计划调整流程》

MHKG-JH-ZD-002 MHKG-JH-ZD-004 MHKG-JH-LC-003 MHKG-JH-LC-004 MHKG-JH-LC-005 7.相关记录

7.1.《万科集团子公司/部门总结》

7.2.《万科集团子公司/部门计划》

7.3.《万科集团经营计划》

7.4.《万科集团子公司/部门季度总结与计划》

7.5.《万科集团子公司/部门月度总结与计划》

7.6.《经营计划变更申请表》

万科集团员工年休假管理办法 篇4

1.目的

为落实和完善万科控股集团有限公司（以下简称公司）员工的年休假制度，加强对年休假的管理，保障员工的身心健康，调动员工工作积极性，提高工作效率，根据国务院颁发的《职工带薪年休假条例》有关规定，特制定本管理办法。2.享受年休假的范围和对象

享受年休假的对象为连续工作1年以上，且与公司签订一年期以上正式劳动合同的员工。其他人员年休假办法视具体情况在劳动合同中另行约定。

万科集团各子公司的年休假可参照本管理办法另行制订规定，并报集团审批后执行。3.术语和定义

无 4.职责

4.1.各部门负责人、相关领导、总裁负责审批权限内的年休假申请； 4.2.人力资源部负责员工年休假的登记与统计； 5.程序和内容 5.1.年休假的假期

5.1.1.参加工作时间满1年不满10年的，每年可享受休假5天； 5.1.2.参加工作时间满10年不满20年的，每年可享受休假10天； 5.1.3.参加工作时间满20年以上的，每年可享受休假15天。

5.1.4.上述人员在参加工作时间满规定年限的周年后，从次年起享受相应的年休假假期。年休假假期当年用完，不跨使用。年休假假期不包括国家法定节假日。

5.2.当年进入集团工作的员工假期标准

5.2.1.上半年进入的，当年可享受第二条所列假期标准； 5.2.2.下半年进入的，当年不享受第二条所列假期标准。5.3.年休假安排

5.3.1.公司各部门应根据本部门的工作任务、人员的岗位性质和个人的基本情况，合理计划并妥善安排休假，既要保证各项工作的正常有序运转，又要保证年休假管理办法的顺利实施。

5.3.2.制订本部门当年的员工年休假计划，于年初报人力资源部备案。计划安排要充分考虑岗位与人员的配置情况，科学安排、认真实施，应避免出现集中休假或休假不成等现象。

5.3.3.员工按计划准备休假时，需提前两周递交书面申请。公司领导层及部门经理休假须经总裁签字批准，普通员工休假须经部门经理和公司主管领导签字批准。经批准后的休假申请应交人力资源部登记备案。

5.3.4.员工休假前，应妥善安排好有关工作，在休假期间留下有效联系方式，并保证早九点至晚九点时间段内联络畅通，以确保休假期间紧急工作不被延误。

5.3.5.各部门要为员工休假提供方便。对确因工作关系不能按计划安排休假的，由个人提出申请，按管理权限批准后予以延期，但假期必须当年使用。5.3.6.个人的年休假可以集中使用，也可以分段安排。遇法定节日和公休假日可以顺延相应的假期期限。人力资源部及各部门要进行年休假登记管理，及时掌握动态、认真履行手续。

5.3.7.要处理好病事假与年休假的关系。病事假可用年休假抵用，在病事假发生当月，由个人提出申请，按管理权限获批准后予以抵扣相应休假天数；不抵用休假的病事假应严格按《万科集团考勤管理办法》的相关规定扣减工资福利及奖金待遇。

5.3.8.有下列情况之一的，当不享受年休假：

5.3.8.1.经公司批准在各类学校脱产学习、培训、进修享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的；

5.3.8.2.当年事假累计超过20天的；

5.3.8.3.累计工作满1年不满10年的职工，请病假累计2个月以上的； 5.3.8.4.累计工作满10年不满20年的职工，请病假累计3个月以上的； 5.3.8.5.累计工作满20年以上的职工，请病假累计4个月以上的。

5.3.8.6.如当年享受了年休假以后，其病、事假假期超过了本条第5.3.8.1.－5.3.8.5.款规定期限的，则下一的年休假不再享受。

5.4.年休假待遇 5.4.1.要切实加强年休假的管理，通过必要的行政和经济措施，以实现年休假的目的。

5.4.2.员工在批准休假期间，工资福利等待遇不受影响。

5.4.3.公司实行旅游补助制度，对按规定享受年休假假期的员工，由公司发放适度旅游补助，凡应休年休假假期用于抵扣病事假的，仍享受旅游补助。5.4.4.对因工作本未能享受休假的员工，其规定的年休假假期可给予相应的旅游补助和300%日工资的报酬（以月岗位工资为标准除以21.75天计算）。5.5.附则

5.5.1.本管理办法自二OO八年一月起执行。2007《员工年休假管理办法》同时废止。

万科集团景观设计流程 篇5

1.1明确专业技术人员的职业发展通道，保障专业技术人员应获得的职业发展空间；

1.2建立完整清晰的专业技术人才档案库，为公司未来发展培养和储备专业技术人才。

2．参评资格

具有公司正式员工资格的专业技术人员方可参加专业序列认定。3．专业序列层级

专业序列分设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九大类。专业序列称谓与总部专业序列称谓对应关系及专业人员规模比例要求如下： 4．专业的认定时间

每年公司统一组织两次认定工作，时间一般为每年的上下半年各一次。特殊情况可以单独组织评定。其中 “G-3”及以上各序列认定需报区域本部、总部相关专业部门及集团人力资源部审批通过后执行。

5．深圳公司专业序列认定基本原则：

5.1深圳公司专业序列认定按照设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九个专业分别进行评定。

5.2采用聘任制，由公司下发聘任文件；

5.3聘任期限一般为一年，聘任期满，统一进行评审，决定是否续聘或调整聘任职级；

5.4职员在职务序列和专业序列不能兼任；

5.5个人或公司根据职员业绩表现对原专业级别提出变更的要求（包括管理人员要求走专业路线等情况），由总办按相关管理规定组织重新审定。如果职员从一个专业类别进入另一个专业类别，在新的专业内的级别必须重新审定；

5.6 由集团总部或一线公司调入深圳公司的职员，其专业级别将按照新岗位的评审标准重新审定；

5.7 职员因自身职业发展兴趣及工作业绩表现可以在专业序列和职务序列之间互相转换，具体转换由总办人力资源组织；相应享受的福利待遇将以新任命或聘用的级别为准。原福利标准将随之终止执行；

5.8专业序列内聘任，每聘任新职级，原职级自动解除；

5.9专业序列人员聘用无需见习期。

6．专业序列任职资格

6.1专业序列认定基准资格

l

认同万科企业文化价值观。

l

具有一年以上万科连续司龄（外部引进人才视实际情况而定）。

l

符合相应专业序列层级的能力要求。

l

任命为“G-6”及以上层级的专业人员，最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。

l

任命为“G-5”及以上层级的专业人员，须最近两年绩效成绩至少为良好及以上，或者两年内至少一年被评为集团TPP人员。

l

任命为“G-4”及以上层级的专业人员，最近一年绩效成绩须为良好或以上且稳定。

6.2 专业序列级别定义及能力描述

7．专业序列薪酬福利待遇：

在任命专业序列级别时，相应福利待遇随之进行调整，薪金视情况进行调整，不做硬性挂钩调整。

人员培养与人才梯队建设管理办法

第一章 总则

第一条 目的

建立和完善公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人员甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。

第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人员培养目标

公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。

第四条 人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部及生产车间作为人员培养的基地负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，行政部作为公司人员培养的组织协调部门负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、在职辅导、在职培训；

5、人员培养的考核评价；

6、晋升与淘汰。

第六条 适用范围

公司各职能部门及生产车间。

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（公司十二项关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。）

注：

1、后备人员分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类。

2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。

3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前的中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选

后备人才主要是指公司为应对未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人员。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由行政部牵头组建的评审小组进行最终评定。第十二条 关键岗位继任者甄选程序

各部门向行政部提交关键岗位及继任者名单——行政部组织对候选人进行综合素质测评——行政部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条 后备人才甄选程序

各部门向行政部提交后备人才候选人名单——行政部组织对提交的名单进行综合评定——行政部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的基层、中层管理人员和生产骨干人员，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。

第十六条 轮岗比例（年度）

1、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；

2、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为基层管理人员（特聘人员除外）。

第十八条 轮岗审批

1、公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报行政部备案。

2、跨部门轮岗：由各部门提案——行政部审批。

3、财务系统人员轮岗：由部门提案——财务总监审批——报行政部备案。

4、中高层管理人员和专业技术干部轮岗：各部门提案——人力资源部审核——报总经理审批。

第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗部门根据有关规定进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

第四章 内部兼职

第二十条 兼职目的

增强对其他岗位和其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

第二十一条 适用对象

基层中层管理人员、专业技术人员和生产骨干人员。

第二十二条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职岗位或兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加涉及兼职岗位或兼职所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职岗位主管或兼职部门领导领导的管理。

第二十三条 兼职周期

兼职周期由派出岗位主管与兼职岗位主管协商确定，部门派出的由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条 兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨岗位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副手为主。

第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在本部门兼职的工作计划由部门负责人与兼职人商定，并由部门负责人考核。在其他部门兼职的，由兼职所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职岗位或兼职部门工作，另半天回原岗位或原部门工作的方式。

第二十六条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。

2、审批程序：各部门提案，行政部审批。（基层中层管理人员和专业技术人员需总经理审批）

3、跨部门兼职申请审批后，统一由行政部部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、跨部门兼职接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 在职辅导、在职培训

第二十七条 在职辅导

各部门每年年初都应当制订在职辅导计划，每个部门负责人除辅导本部门人员外，还须辅导其他部门1—2名骨干人员，车间中的每个管理人员除辅导主管的员工外，还有责任辅导其他主管外的1—2名生产骨干人员。

第二十八条 在职培训

详见公司有关人事制度。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为基层管理人员（以行政部下发的《员工培训证明》统计数据为准）。

第六章 考核与评价

第二十九条 目的

增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十条 考核对象

以公司个职能部门为考核单位。

第三十一条 考核周期 考核周期为一年。

第三十二条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由行政部另行制定。

第三十三条 人才培养责任人

各级部门经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的部门经理将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第七章 淘汰与晋升

第三十四条 目的

通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理人员队伍素质。

第三十五条 淘汰和晋升比例

管理人员每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第三十六条 晋升条件 参照公司相关制度执行。

第八章 附则

第三十七条 本办法由行政部制订、解释和修订。

万科集团景观设计流程 篇6

近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。

2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。

万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。

1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。

万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。

2007年，万科装修房新开工比例达到50％，预计2008年万科装修率将超过80％，2009年，万科原则上将没有毛坯房。“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0．01％(50r)，外墙渗漏率水平降低到0．01％，精度偏差以mm计，小于0．1％。同时，工厂化的方式使建造过程和住宅产品更环保．资源利用更合理。现场垃圾减少83％，材料损耗减少60％，可回收材料占66％，建筑节能50％以上。”

更重要的是，自2000年起，万科即成立了专门的研究中心进行住宅产业化的研究。其在深圳的工业化生产试验表明，工业化生产将施工时间缩短了一半，而且节约了80%的劳动力并大大缩短了项目的设计规划时间。万科正在为实上住宅产业化而努力。到时，将是推行一体化甚至是完全一体化战略。

2.万科的加强型战略

市场渗透、市场开发和产品开发被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业现有产品的竞争地位。

1）市场渗透，是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场的市场份额。20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。

成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。

在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997

年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。

万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。2007年，公司在行业内首先推出“冷静期”概念，实行“三天无理由退订”。根据盖洛普公司的调查结果，万科2007年客户满意度提升两个百分点，达到89％。至2007年底，平均每个老客户曾向7.11人推荐过万科楼盘。

通过提高顾客满意度等，万科力争在现有的市场上获得更大的市场占有率，系列的创新性服务和措施也确实使得万科基本达到了预期的市场渗透的目的。

2）市场开发

指公司将现有产品或服务打入新的地区市场。

万科自1988年在深圳以拍卖这种市场化的形式拿到第一块地进入房地产市场以来，就不断开发其市场，从初始的深圳市，到珠三角，到如今的全国，万科的市场规模越来越大。到目前为止，万科已经在深圳、北京、上海、沈阳、武汉、天津、长春、南昌、广州、大连、中山、东莞、鞍山、无锡、苏州、长沙、杭州、佛山、珠海、厦门、镇江、青岛、宁波、福州、南京、成都等近30做大中城市开发了房地产项目，市场规模不断扩大，市场占有率也不断提高。

万科的总经理郁亮曾表示，中国适合万科进入的城市有50座，其发展空间还很大。万科拓展市场有一个独到的参照：看中国的优秀的年轻人去哪里，万科非常关心高校毕业生去哪里，觉得年轻人去的地方就是有希望的地方，万科就有可能进驻到那里。

万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2007年末，万科全国市场占有率为2.1%，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。当年共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。

3）产品开发

产品开发战略是指通过改进和改变产品和服务而增加产品销售。

2002年5月，国家建设部首次明确提出，2010年左右将在全国推广住宅装修一体化，全面取消毛坯房。目前，包括上海、深圳、南京在内的各大城市对全装修住宅的建设提出了具体要求和目标，全装修住宅在国家法规、政策的规定下予以实施、推广。这是中国地产发展史的一次必然选择，也是中国所有房地产开发商所面临的一次集体考验。国家以具体的法规和政策只是指引了未来中国住宅产业发展的趋势，可以说是为房地产开发商提出了一个命题。而对于一直领跑中国房地产的万科来说，推出自己的全装修产品，却并非单纯迎合国家政策，顺应行业发展潮流如此简单。万科所要提供的也并非单纯的全装修房源，而是一整套基于全装修住宅产品给客户带来的居家方案和解决策略——万科07 “国际家庭居住解决方案”。“国际家庭居住解决方案”提供的不是简单的“毛坯＋精装修”，而是倡导一种新的生活方式，是万科地产运营中的一次“从观念、产品导向、客户细分、公司流程的全面颠覆”，是开创万科成品住宅时代的新起点。

七年历程，万科开创中国成品住宅新时代。在每一次的市场变革当中，万科都会更早的迈出第一步，并且坚定的沿着正确的方向一直向前。这一次也不例外。早在2001年，万科已经开始在尝试走成品住宅之路。万科的价值标准中，企业的社会价值永远高于经营价值。地产行业是一个资源消耗量极大的行业。在当前中国乃至全球资源紧缺的形势下，一次性为客户提供全装修成品生活，可以尽量做到资源节约化，做到尽量减少耗用材料资源。走资源消耗低、环境污染少、生态能够良性循环这样发展之路，才是万科作为企业公民所追求的发展目标，《国际家庭居住解决方案》就是在这样的企业背景和社会背景下提出来的。

从毛坯房、厨卫简装修到精装修住宅。从毛坯房时代开始，万科就开始探索更合理，更舒适的居住空间，2001年，万科第一次推出精装修住宅产品，一举在市场上获得极大的成功，被广大消费者所欣赏、认同。万科在成品住宅专家成就之路上开始了第一步尝试。

在多年的精装房开发探索中，万科发现：无论是从毛坯到厨卫简装修，还是到后来的精装修，在成型的房屋基础上进行再加工的装修产品，始终无法完美满足家庭居住的需求。成型的房屋，户型及布局给装修和日后的生活带来太多限制，影响了许多居住细节价值的达成。

从精装修住宅，到《全面家居解决方案》，于是，从建筑初期就定制为精装修产品的万科《全面家居解决方案》应运而生，2004年万科成品住宅之路上的标志性里程碑——假日风景U5户型的成功标志着万科的《全面家居解决方案》正式展开。万科第一次将室内布局、装修装饰放在了建筑规划、户型、布局之前，真正的做到了从生活出发，从居住最细致的需求出发，开创万科成品住宅时代。“全面家居解决方案”已经不是“精装修”三个字所能涵盖的。她是从客户需求出发，为客户带来全新家居体验的产品、理念和生活方式的一整套策略解决办法。区别与以往的在毛坯基础上做装修房的概念，从客户实际需求出发，从房型设计入手，全面考虑空间的使用功能。从《全面家居解决方案》，到《国际家庭居住解决方案》。然而万科执着的探索显然不会止步于此，他们将视线放在更广阔的空间和居住更深层次的精神需求上：整体社区规划，景观配置，城市及自然生态系统，完善的物业服务，高端住户对社交、会所的要求，社区精神和文化氛围……只有从整体考量，才能保证每个细节的完美。2007年，继上海万科第一个应用《国际家庭居住解决方案》的项目红郡获得成功之后，苏州万科的本岸、瀚庭和金色家园项目开始实施《国际家庭居住解决方案》，万科07《国际家庭居住解决方案》是基于《全面家居解决方案》基础之上，向成品住宅化迈进的又一次质的提升。万科07《国际家庭居住解决方案》涵盖了规划、建筑、景观、户型空间、装修及物业配套等与居住有关的多个方面内容。即：万科在《全面家居解决方案》基础之上，以居住者的实际需求出发，反向推导产品的独特角度，联合十余个国际一线战略合作联盟企业，通过八大成品住宅供应流程和品质保障流程，为消费者提供更贴合消费者需求的真正的成品住宅。

至此，万科以超越建筑和空间界限的广阔视野，深入生活居住的每个细致需求，宣告了一个居住新时代的开启。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。2007年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，并被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。同年，万科新开工住房中装修房的比例达到53.4%，这是公司倡导节能环保、践行社会责任的重要体现。

3.万科的多元化战略

1)集中多元化战略

定义：增加新的但与原业务相关的产品或服务。

万科实例：集中多元化其实与在该领域的扩大专业化很相像。万科在窗体顶端窗体底端

房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。第一步是相对于其他行业来说，他只做房地产，而不做别的。另外，从产品上看也是混乱的：窗体底端

写字楼、住宅、酒店、工业厂房什么都做。虽然从大专业来说他这也能叫房地产专业化，但是在房地产领域里实际上它是多元化的，不仅什么房子都做，而且什么方式都做，有卖的，有租的，像天津假日酒店，先弄个酒店，弄不成时又改成了住宅甚至办公楼。结果经营的绩效比较差。这个时期是万科在初级阶段的专业化，实际上是在房地产领域里的多元化。

第二个阶段的专业化，是从1998年以后开始的。从那以后，万科把住宅以外的产品都放弃了，把产品进一步集中到住宅开发上，同时在地区上也更加明确，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。经过这一阶段六七年的努力，万科迅速成为一个全国最大的住宅公司。从2004年到现在，万科开始加速了，它开始了专业化道路上的第三步，那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化和工业化。再有两年，万科的住宅产品的产业化水平就完全能够支撑它更快速的发展，这一专业化的努力，保证了万科在这几年的绩效大幅度地提升，它现在的产业化和精细化的耕耘，足以支撑其大规模的增长。

总的来说，万科地产的集中多元化战略是在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。

2）混合式多元化战略

定义：增加新的与原业务不相关的产品或服务。

万科实例：万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。在企业发展方向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干与主导业务无关的类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。万科的每一项业务都是盈利的，一开始主要为了分散经营风险，但是随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。所以最后万科选择走专业化道路，放弃之前所发展的多元化道路。

3）横向多元化战略

定义：为现有用户增加新的不相关的产品或服务。

实例：万科俱乐部万客会自诞生之日起，就不断制定各种制度，为会员打造360度尊享权益。除了可以提前收到万科地产最新推出的楼盘资料；可以得到优先安排看房、选房；可以自由选择参加万客会举办的各类公众社会活动，享用万客会与合作商家所提供的购物折扣和优惠价格等基本权益外，万客会更致力于不断为会员提升增值服务：如2002年推行的“积分兑付现金计划”，到2007年深圳区域万客会率先推行的“8城共享，积分通用”全新升级计划，再到目前闽南万客会推出的“双倍积分、双倍现金”奖励计划；从业主运动会，到社区嘉年华，再到会员优先开放日等等，这些都是万客会为客户所做的“加法”，提高会员的品质生活。

除俱乐部外，万科还会定期为业主提供高质关怀服务，除房屋保修等基础服务外，更加关注客户的生活感受，提供系列增值服务，带给客户更多的价值增量，持续满足和超越业主的期望。如广州万科优计划的为房子免费维修、组织业主集体出游以及请来专家给孩子进行教育论坛讲座等等。

4.万科的收缩战略和剥离战略

1）收缩：

定义：通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降

万科实例：房地产的经营品种上，1994年，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、写字楼什么都干的做法，减少了成本与资产，对企业进行重组，确定了起核心竞争力，大大增加了盈利空间和能力。1992年，万科开始了跨地域经营，12家外地分公司遍布大江南北，但后来由于市场以及万科本身出现了很多问题，1997年，万科大举收缩，退回五大重点城市。

2）剥离：

定义：将分公司或组织的一部分售出

实例：万科的“剥离”不可谓不是一大商业创举，更是被当作商业的经典案例被反复研究。万科的大手笔“剥离”的业务非常的多。

总所周知，万科之前是一个几乎什么都有涉及的一个“大杂烩”公司。后来，经过股东会议的战略调整，重新确定了公司的核心产品，于是，王石便开始了他的大手笔“瘦身”计划。

在他的“瘦身”计划中，出售了包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类的业务。

其中，比较轰动的“瘦身”交易有：

1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

为了将来做更大加法而眼下在做减法的万科，1996年回师深圳之后的几个大动作之一是卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的。如果说别人卖企业是“大浪淘沙”，万科卖企业可谓“大浪淘金”。比如1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

“怡宝蒸馏水”，是万科转让出去的另一个产品。“怡宝”的买和卖，完整地体现了万科经营思路的前后变化。这个产品，是万科1991年买进的。当初，“怡宝”是搞碳酸饮料的。在80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发出了蒸馏水。当时，深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但万科判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。便买下了“怡宝”51%的股份。万科买下“怡宝”时，它的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。3年的时间，万科把“怡宝蒸馏水”培育成了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖了。

2001年8月29日，万科公告将所持有的72％的万佳股份作价4.5亿元出售给万科第一大股东华润集团。

通过这两个关键的“收缩”和“剥离”，万科从一个“二流”的企业迅速成长成国内的房地产龙头企业，在国际上也享有美誉。