下属执行力

下属执行力（精选8篇）

下属执行力 篇1

第一：了解下属。每个人都有自身独特的性格特点和做事风格，如何使每个下属都能发挥出最大的能量，作为主管，就应该充分了解每位下属的性格特点等，做到针对性的对下属进行指导，运用具体问题具体分析，来达到因人施教，真正发挥每个人应该有的能力。

第二：安排工作。做事，才能知道每个人的能力水平，才能发现每个下属的优缺点。在做事过程中，进行指导，比纸上谈兵来的实在。所以要根据下属的特点和工作性质，合理的安排工作，在工作中，发现问题，对症下药，来提升能力。

第三：注重跟进。作为下属，在做事的过程中，容易出现过程偏离目标的情况，这是由于下属的工作经验上的不足、和处理事情上的不熟练而出现的问题。作为主管，要做到及时跟进。这样不仅能及时获悉工作的进度，而且能及时发现下属的可能出现的问题，及时纠偏，更为关键的是，可以在不断强化反馈和跟进中，教会下属做事要及时反馈工作进度。这将不断的影响着后续的工作作风，提升执行力。

第四：制定计划。每月制定部门月度计划，和下属确定时间表。做事有条理、工作有步骤，就不容易出现心慌害怕，没有目的性的盲目工作。每件工作都设定具体的时间节点。

第五：重视考核。有句话叫做，需要别人做什么，不要做什么，就要引入考核，用考核去引导下属做事，来提升办事效率和保证工作结果。

第六：强化培训。能力不会与生俱来的，而是要经过不断学习和培养，养成的。对下属的培训，将在一定程度上提升下属的能力，而且在培训中，加入执行力方面的培训，更是有着直接的效果。

第七：制度规定。无规矩不成方圆，制度约束，在很大程度上，能对人的行为进行管理。在管理下属，下属提升执行力时，结合公司制度进行推进，做到以规矩办事，并形成心中有规矩，做事有原则。

第八：言传身教。很多人只喜欢说，不愿意做，只要做，就是错。为了提升下属的执行力，就要自身硬，在处理事情的时候，做到言传身教，把自己处理事情的方式方法和过程的把控等，都教会给下属，让他们有榜样的力量，这样在以后遇到新问题的时候，不会心慌。

第九：做好总结。每个人的成长都是要经过一个过程的，及时肯定下属的成绩和进步，对于下属是一种很好的鼓励。同时，在肯定的基础上，要发现下属在执行力方面的一些不足，共同分析和找出原因，进而改进。没有总结，也就意味着，做事存在着不圆满，总结可以让前期的努力和经验得到升华。

下属执行力 篇2

《企业会计准则》 (2006) 在国资委下属央企全面施行后, 央企下属事业单位也需在报表层面按照新《企业会计准则》对事业单位报表进行转换。2008年10月国资委印发了《中央企业执行新〈企业会计准则〉后所属事业单位财务报表转表参考格式》 (以下简称“转表规则”) , 实现了《企业会计准则》框架下央企所属单位报表格式的统一。在此基础上, 国资委于2009年和2012年两次修订《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》 (以下简称“业绩考核办法”) , 初步搭建起统一的央企业绩考核办法和指标体系, 央企事业单位也一并纳入考核框架范围内。以事业决算报表为基础经过转化形成企业报表, 也逐渐成为衡量事业单位业绩考核指标计算的主要依据。

科研事业单位会计目前采用2012年财政部新修订发布的《事业单位会计制度》, 同时还涉及《科学事业单位会计制度》、《军工科研事业单位会计制度》等相关具体行业制度, 在核算上具有事业单位独特性, 在会计原则理念上与企业会计准则之间存在差异, 同时现有事业单位报表转换规则相对不够完善, 使得依据现有转表规则编制的事业单位转换后企业报表存在问题, 不能够准确反映科研事业单位的财务状况和经营成果。这给央企科研事业单位业绩考核带来了一定困扰。

二、事业单位转表衔接过程中产生的问题, 以及给单位绩效考核带来的困扰

1. 转表规则造成科研事业单位转换后企业报表反映的利润总额指标不准确。利润总额指标是国资委业绩考核办法中年度经营业绩考核的基本指标, 在考核体系中占有较大权重。而科研事业单位的利润分配存在两种路径, 一种是针对经营结余通过税后进行分配, 另一种是针对事业结余通过“上缴上级支出”科目税前进行列支。在操作上, 经营、事业两类业务的结余上缴办法界限分明, 不容混淆。同时国资委转表规则将“上缴上级支出”科目对应转换为利润表中“其他业务成本”科目, 使得原有利润分配事项人为划归进入利润表。由于没有收入与之对应, 利润表利润总额指标被削减, 不能够真实反映科研事业单位的经营成果。而国资委业绩考核办法以及工资总额预算管理等相关管理规定仅针对企业报表反映的利润总额指标进行考核, 并没有考虑事业单位的特殊情况。

2. 笼统地将事业单位各类收入在主营业务收入和其他业务收入中进行归类, 造成事业单位转换后企业报表收入不能准确反映实际经营状况。现行科研事业会计制度将事业单位收入划分为事业收入和经营收入。事业收入进一步细分为科研收入、技术收入、其他业务收入等, 经营收入进一步细分为产品销售收入、其他经营收入等。新《企业会计准则》对于主营业务收入和其他业务收入的概念和核算范围也有明确界定。

由于实际转换过程中较多情况是将科研单位作为主营业务, 但将“其他经营收入”科目核算的业务收入转换记入企业报表“其他业务收入”科目, 造成主营业务收入缩减, “其他业务收入”增大。而国资委业绩考核办法中总资产周转率等重要考核指标使用的是“主营业务收入”项目作为计算基础, 上述问题对于科研事业单位业绩考核较为不利。

3.科研事业单位会计制度与企业会计准则在长期股权投资核算处理上的理念差异, 使得部分权益项目无法通过转表规则有效转换。由于科研事业会计制度对于投资不分类, 造成现行科研事业单位对外投资全部以成本法进行核算, 不按股权投资和金融性投资进行区分。对股权投资不分控股或重大影响, 尤其是重大影响和共同控制的长期股权投资核算仍然用成本法进行核算, 无法具体反映各类投资价值的变化, 同时在资产处置时对投资损益在一年集中确认, 易对当期损益产生较大影响。上述问题影响到科研事业单位转换后企业报表所有者权益的准确计量, 在一定程度上给国有资本保值增值率指标以及投资报酬率的计算和考核带来了困扰。

4.财政性资金形成的收益等不征税收入以及投资收益等免税收入形成的事业结余在税前分配, 使得科研事业单位EVA指标不能合理体现。《企业所得税法》规定, 单位取得的来源于政府及其有关部门的财政补助、补贴以及其他各类财政专项资金属于不征税收入。居民企业从直接投资的其他居民企业取得的股息、红利等权益性收益属于免税收入。

基于上述规定, 单位获得的上述收入产生的收益应直接体现为利润, 更应全额体现为EVA。但由于事业单位事业结余税前上缴的政策限制, 该类税前上缴收益未能直接在利润表利润总额指标上得到体现。根据国资委业绩考核办法规定, 该类税前上缴利润亦不作为调整项加回。在集团公司内部考核时虽然作为EVA调整项按75%扣税后加回, 但由于该类收益的免税性质, 科研事业单位真正实现的EVA仍不能够完全得以体现, 这在一定程度上造成了对科研单位业绩考核的不公。

三、针对事业单位报表转换规则的改进建议

1. 修改“上缴上级支出”科目转表规则。“上缴上级支出”科目作为事业单位核算特点的产物, 在事业单位“大支出”的概念下体现为事业收入的抵减项, 符合事业单位的核算要求。但在企业会计准则框架下, 在没有收入对应的情况下, 将其转换为成本项目税前列支, 不符合收入成本配比原则, 与企业会计准则的基本理念是相抵触的。该科目反映的事项应归类于利润分配事项在税后进行反映, 从而在财务报表上还原事业单位真实的会计利润和EVA指标。

2. 按照企业会计准则规定细化明确“其他业务收入”科目转表对应的业务事项。企业会计准则对于其他业务收入的核算内容有明确界定, 范围集中于销售原材料等事项。建议转表规则修订原有对应规则, 明确界定“其他业务收入”科目的核算内容, 事业单位实际操作中针对各项收入科目核算内容分析填列, 余额记入“主营业务收入”科目。同时, 通过加强年度决算审计来保证报表项目列示的合规性。

3. 现行事业单位会计核算理念仍强调损益表观, 采用历史成本计量属性, 已经落后于时代的发展, 影响到了会计信息真实性、完整性和及时性的体现。该问题只有通过事业会计制度的改革逐步加以改进, 但现阶段可通过转表规则的细化, 在报表层面提出投资事项的处理原则和办法, 使得科研事业单位转换后企业报表信息得到相对准确反映。

参考文献

下属执行力 篇3

摘要：基于认知一致性理论与社会交换理论，研究探讨了上下级匹配对员工创造力及反生产行为的影响。为了厘清上下级匹配对以上两因变量的影响机制，文章考察了员工在组织中两种重要的角色行为——建言行为与倾听行为的中介作用。对采集自102对员工—领导匹配的数据进行层级回归分析，结果表明上下级匹配能有效的提升下属创造力表现，同时能抑制下属的反生产行为;分析结果证实了上下级匹配影响两变量的不同“通道”机制，其中上下级匹配通过影响下属的建言行为而增加下属创造力，而通过激发员工的倾听行为而减少员工的反生产行为。前者为部分中介，后者为完全中介。

关键词：上下级匹配;创造力;反生产行为;建言行为;倾听行为

一、 引言

在组织中的很多时候，员工直接面对、打交道的是直接领导，其与领导的匹配与否很大程度上决定了其工作态度及行为。现如今，宏大的人—组织匹配研究已不能满足“极致管理”的需求，上下级匹配成为能提升领导效能、下属工作表现的“绿海”。相比于更为广泛的人—组织匹配，上级下属匹配成为一个值得学者关注的研究领域。根据Schneider等的吸引—选择—归属理论框架，上下级匹配过程也是员工组织社会化的过程，达到匹配的员工会选择留下来，组织内部会逐渐形成共享的价值观念，因而上下级匹配也是企业实施文化战略的重要举措。但同时，我们对于上级下属匹配是否及如何影响下属员工的工作表现知之甚少，这种研究的匮乏影响了上下级匹配领域理论的构建及知识的创造。基于认知一致性理论与社会交换理论，本文认为，上下级匹配会激活员工在组织中的“言”与“听”行为，让员工听进去、说出来，最大程度的发挥员工创造力且减少反生产行为。

本文的研究内容主要包括：（1）探究上级下属匹配对于下属工作场所表现的影响，主要考察下属创造力与反生产行为;（2）分析上下级匹配对于下属工作表现的具体机制，探索员工建言行为与倾听行为的中介作用。

二、 理论背景与假设

1. 上下级匹配与创造力。本研究采用Lopez等的观点，整合匹配研究中的一致性匹配与互补性匹配，认为上级与下属匹配是指在组织情境中上级与下属双元关系的契合，这种契合表现在两者间价值观、个性等的相似及能力-要求等的匹配。创造力是指员工产生的新颖的、有用的想法、产品或程序。总的来讲，员工的创造力表现由其个体因素与情境因素决定。一般来说，组织都是从情境因素入手来提升员工创造力。不同的上下级匹配关系会导致下属产生不同的工作激情与状态。因而，与上级的匹配关系可能是影响下属创造力的情境因素中的一个关键要素。

Byrne的人际交往中相似-吸引的假设告诉我们，人们倾向于寻找那些与之相似的人进行交往、合作，这样能最大程度的保持自身信念系统的一致性以防止认知失调。组织中的上级与下属亦是如此，在工作中寻求与对方建立起匹配的工作关系。良好的匹配关系有助于构建和谐、默契的工作关系，并能成为工作绩效增长的“引擎”。研究表明，与下属达到高匹配的上级会更多的信任、尊重及支持该下属（Van Vianen，Shen & Chuang，2011）。也即，上级感知到的与下属的匹配会转化为对下属的情感与资源支持，且对于与下属利益相关的决策也会给予更多的“关心”。对于与上级匹配的下属，如果达成高质量匹配，下属的认知系统会达到较为舒适的平衡，也更“喜欢”上级，对上级下达的命令、任务也会尽心尽力，且其完成的内在动机也越高。

假设1：上下级匹配正向影响下属创造力。

员工建言行为（Voice Behavior）是指员工发表与工作相关的观点、建议或想法等。员工的建言行为具有一定的风险，因为建言的内容一般涉及对管理现状、领导决策的质疑等，因而，建言者很有可能被认为是挑战上级管理权威而引起其不满。总体来讲，员工在组织中较少会建言。然而匹配领域的研究告诉我们，与上级发生匹配的下属可能会有更多的建言行为。

上下级匹配通过建言行为影响下属创造力基于两方面来理解。首先，上下级匹配会影响下属的认知一致性。对于感知到高匹配的下属来讲，在与上级的正式或非正式的交往中更容易在认知（包括价值观念及行为方式等）上达成一致或平衡。认知上的一致会驱使下属发自内心的追随领导，因而其也会尽量建言来提升及维持上级有效的管理效能，以表达自己对于上级的赤胆忠心。相反，如果上下级未形成匹配，下属在心理上难以认同其上级，也较少会全心全意的完成上级交代的工作任务，而更多的报以敷衍了之的态度;对于上级管理存在的问题也会“睁一只眼闭一只眼”，选择沉默以对，有的甚至阳奉阴违，这将不利于发挥下属的创造力。另外，与下属达成高匹配的上级会更多的给予该下属各种资源及情感支持，根据社会交换理论及“互惠原则”，下属会“报之以李”，且上下级匹配诱发员工创造力很有可能是经由下属的“建言行为”通道。上下级匹配、感知到上级的支持通常会构建良好的领导—成员关系，这会减少下属对于建言风险的感知，其建言时较少会担忧来自于匹配上级的呵斥或报复。与上级高匹配的下属甚至会抱着“士为知己者死”的心态而对上级进行“逆耳”的建言，以此来维护领导声望及管理效能。

假设2：上下级匹配通过影响下属的建言行为来提升下属创造力，即下属的建言行为起着中介作用。

2. 上下级匹配与反生产行为。反生产行为是员工在工作场所中刻意实施的危害个体及组织利益的行为，大量研究已证明，工作中的匹配能有益于员工的工作表现，感知到高匹配的员工往往比那些体验低匹配度的员工工作效能更高。这种工作效能的不同来自于匹配带来的与工作相关的积极态度，良好的上下级匹配使得下属员工更满意、对上级更依恋，而且有更大的工作产出。本文认为，上下级匹配能减少员工的反生產行为。

假设3：上下级匹配负向影响下属反生产行为。

倾听行为（Listening Behavior）是下属员工在工作场所中作为良好听众而表现出来的行为。良好的倾听行为同时也体现人际交往中的尊重，能在无形中增加自己的影响力。擅于聆听的员工通常能较好的理解工作情境，对自己的责任义务有清晰的认识，知道什么该做、什么不该做，他们会根据组织情境采取正确的行为。擅于倾听的人道德评价水平也会得到提升，其不道德行为会得到减少。下属表现的越是擅于倾听，其反生产行为会越低。

上下级匹配通过增加下属的倾听行为来减少下属的反生产行为。由认知一致性理论可知，上下级匹配使得下属对于上级及客观事物的评价一致，因而达成匹配的下属对于上级的意见与想法更认同，更愿意发生良好的倾听行为。当然，上级的“苦口婆心”中必然包含着对于下属的工作期待，如遵守组织规范、发挥创造力等。由上下级匹配激发的下属良好的倾听行为又使得下属“捕捉”到上级的期待，为了维持认知系统中的信念一致性，下属会将这种期待落实到执行层面，即发生较少的反生产行为。相反，如果上下级不匹配，下属会将上级的谆谆教诲当作“耳旁风”，也不会仔细的倾听、执行上级的命令或教导，其反生产行为也不会得到抑制。

假设4：下属的倾听行为在上下级匹配与反生产行为之间起着中介作用。

三、 研究方法

1. 研究对象与程序。本文研究数据来源于新希望集团下属分公司，其人力资源部提供了组织部门及员工名单，研究者随机选择部分员工及直接主管，而且给员工和主管发放不同的调查问卷。在确定的124名员工和23名主管中，我们收到了105名员工和21名主管的完整反馈。进行配对后，共得到102名员工和20名主管的匹配样本以供后续分析，员工和主管的有效反馈率分别为82.3%和87%。在样本中，男性占75.5%，平均年龄为30.4岁（SD=6.4），平均组织年限为3.11年（SD=2.8），平均与上级配对年限为1.4年（SD=1.57）。

2. 研究工具。上下级匹配——采用Lopez等编制的量表来测量，5分李克特量表，由上级评价，该量表在本研究中的信度系数（Cronbach's α）是0.75（大于管理学研究中常用的0.70）。

下属建言行为——采用了Van Dyne和LePine的6题项量表，7分李克特量表，由下属评估，信度系数为0.86。

下属倾听行为——采用Ames等（2012）的5题项量表，7分李克特量表，由下属评估，信度系数为0.89。

创造力——采用Oldham和Cummings的3题项量表来测量员工的创造力，7分李克特量表，由上级评价，信度系数为0.88。

反生产行为——采用Fox等的10题项量表来测量，5分李克特量表，由上级评价，信度系数为0.77。

控制变量——本研究控制年龄、性别和在职年限等背景信息。

四、 研究结果

1. 上下级匹配对于下属创造力及反生产行为的影响。对于假设1～4，采用层级回归方法检验，分析结果列在表1、表2中。假设1和假设3认为上下级匹配分别正向影响下属创造力及负向影响下属反生产行为。分析结果表明，上下级匹配对下属创造力（β=0.64，p<0.01;表1M2）的回归系数为正向显著，而对下属反生产行为（β=0.34，p<0.01;表2M4）的回归系数为负向显著，所以假设1和假设3得到验证。

2. 建言行为在上下级匹配—创造力关系中的中介。按照传統检验方法验证中介效应，由表1知，中介检验的前提条件满足，而且，随着中介变量的加入，自变量对因变量的影响得到较大程度的下降，但依旧显著（β=0.44，p<0.01;表1M7），所以可能存在部分中介效应。进一步的，利用Hayes的中介检验程序进行检验，间接效应95%的置信区间为[0.29，0.73]，不包括零点，故下属建言行为的部分中介效应显著，假设2成立。

3. 倾听行为在上下级匹配—反生产行为关系中的中介。表2表明上下级匹配能显著的增加下属的倾听行为（β=0.64，p<0.01;表2M2），而且当中介变量倾听行为加入回归模型后，自变量上下级匹配对因变量的影响作用完全消失（β=-0.15，p>0.1;表2M6），因而倾听行为在上下级匹配与反生产行为的关系中起着完全中介作用，假设4得到验证。

五、 分析与讨论

1. 结果讨论。本研究发现，上下级匹配能充分激活下属员工的“言”与“听”，“听”作用于“言”，以此来提升下属的角色内、外绩效。本文具有一定的理论意义，一方面将研究聚焦在上级下属匹配，关注其对于下属工作影响的独特效应，能为组织中的匹配理论贡献新的知识。另一方面，探索了上下级匹配影响下属的内在心理机制，主要通过认知一致性来发挥效应，扩展了认知一致性理论的应用价值。本文的实践意义表现在为企业人才招聘提供了管理启示，在招聘过程中，人力资源经理不仅要保障人岗匹配、人企匹配，还要做到下属与上级的匹配。

2. 局限性及未来研究方向。首先，虽然本文中的样本数量在方法论上可以接受，但样本量还是较小，这在一定程度上影响了模型的稳健性。其次，本文虽然利用不同的数据收集来源来避免同源误差，但本质上是“横截面”数据，因而假设模型的因果关系可能不一定成立。未来需要收集多元数据并采用纵向的研究设计。另外，本文仅考察了主效应及中介机制，但上下级匹配对结果变量的影响中会有其它调节变量。

参考文献：

[1] 张兴国，许百华.人—组织匹配研究的新进展[J].心理科学，2005，28（4）：1004-006.

[2] Fox S，Spector P E，Miles D.Counterproductive work behavior（CWB） in response to job stressors and organizational justice： Some mediator and moderator tests for autonomy and emotions[J].Journal of Vocational Behavior，2001，59（3）：291-309.

[3] Kristof-Brown A L，Zimmerman R D，Johnson E C.Consequences Of individuals' fit At work： A meta-analysis of person-Job，person-organization，person-group，and person-supervisor Fit[J].Personnel Psychology，2005，58（2）：281-342.

[4] Schneider B，Goldstein H W，Smith D B.The ASA framework： An update[J].Personnel Psychology，1995，48（4）：747-773.

[5] Van Dyne L，LePine J A.Helping and voice extra-role behaviors： Evidence of construct and predictive validity[J].Academy of Management Journal，1998，41（1）：108-119.

基金项目：中国人民大学2015年度拔尖创新人才培育资助计划成果;北京市社会科学基金资助项目（项目号：14JGB038）。

作者简介：刘军（1974-），男，汉族，湖北省荆门市人，中国人民大学商学院教授、博士生导师，香港中文大学管理學博士，研究方向为组织行为与人力资源管理;刘超（1989-），男，汉族，湖北省荆门市人，中国人民大学商学院博士生，研究方向为组织行为与人力资源管理;李进（1975-），男，汉族，河南省信阳市人，北京工业职业技术学院文法与管理学院副教授，博士，研究方向为组织领导、创新与创造力等;范薇（1983-），女，汉族，河北省沧州市人，北京工业职业技术学院文法与管理学院讲师，硕士，研究方向为旅游管理。

下属执行力 篇4

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测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.下列中不属于述职报告最后一部分的是 √ A B C D 自我评价

改进措施

找短板

对上司及公司的期望

正确答案： A

2.在何情况下，上司才会按照最大效益原则与下属交易 √ A B C D 自己应支付也能支付时

得到好处时

不会减少自己的收益时

以上都正确

正确答案： D

3.导致不期望的行为出现的情况不包括 √ A B C D 对坏行为负强化

适当的惩罚

消退

对坏行为正强化

正确答案： B

4.下列中不属于管理交易中常见的糊涂账的是 √ A B 上司不知道下属要什么

让员工事先知道自己的要价 C D 员工不接受上司的要价

以上都包括

正确答案： B

5.述职报告的第一部分应 √ A B C D 回顾绩效标准

自我评价

对应绩效标准，描述工作表现

绩效改进计划

正确答案： A 6.心理契约决定于 √ A B C D 同事关系

福利情况

工作安全感

以上说法都正确

正确答案： D 7.有效授权属于 √ A B C D 支付不够就及时指出的方法

了解并满足下属要价的方法

让经理人按照最大效益原则面对下属的方法

让下属事先知道并接受要价的方法

正确答案： C

8.企业中占比重最大的员工类型是 √ A B 低能力高意愿

低能力低意愿 C D 高能力低愿意

高能力高意愿

正确答案： C

9.下列不属于个性化管理的情况是 √ A B C D 情绪化管理

职业化管理

运动式管理

移动靶现象

正确答案： B 10.消退的情况是指 √ A B C D 由于疏忽对原来用正强化建立起来的好行为不再给予正强化

对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定

由于情况改变对原来用正强化建立起来的好行为不再给予正强化

以上都正确

正确答案： D 11.最大效益原则是指 √ A B C D 拿到同样多时，能够少支付就会少支付（即能偷懒就偷懒）

以较少的投入换取较大的回报（利益）

在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么

以上都包括

正确答案： D

12.下列中关于入职时要价的看法不正确的是 √ A B 制度规范越严格，要价就越高

优秀企业通常不必制定职位说明书 C D 职责越准确、科学，要价就越高

要价都是为了使员工具备起码的能力，达成组织的要求

正确答案： B

13.使JOHRI视窗中公开区域达到最大的反馈行为是 √ A B C D 自我积极地给予反馈

他人积极地给予反馈

沟通双方都能积极地寻求或给予反馈

他人积极地寻求反馈

正确答案： C

14.下列关于员工期望管理的说法错误的是 √ A B C D 对于员工的合理期望，要尽量地满足

不合理的期望只有很少一部分能够减少和消除

让员工通过各种信息、途径了解到组织对他的期望，可以创建和信守心理契约的基础

消减不合理期望需要通过公开的交流和沟通

正确答案： B 15.角色管理就是 √ A B C D 使经理人明白自己应该给组织支付些什么

让经理人按照最大效益原则和价值交易

让经理人明白自己在组织里的最大价值是什么

以上都包括

领导,指导下属 篇5

我们通常把指导可以分为三类，一是具体指示，对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。二是方向引导，对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。三是鼓励建议，对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。同时，领导要选择适当的指导契机。一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧，一是当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。二是当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。三是当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。四是当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。

作为领导，身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。领导经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和信息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些信息的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。

领导指导步骤一要强调辅导的目的和重要性，用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。二要询问具体情况，利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。三在商议期望达成的结果，在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。四是讨论可采用的解决问题的方法，在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。五要设定下次讨论时间，在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。

领导实施指导后进行中期回顾，中期回顾的目的与平时日常工作中经常性指导是相同的。可以理解为是一次较正式的跟踪指导，提供必要的指导以确保他们能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。绩效管理系统通常应该设置中期回顾，比如在年初计划了绩效指标或工作目标后半年后有一次回顾，最终年末是综合绩效评估考核。有效地进行中期回顾是表示上级帮助下级完成绩效指标或工作目标的诚意。上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担了教练员的角色来帮助下属成功。为了保证绩效考核指标的实现，经理要定期了解员工绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使这项工作制度化、规范化。中期回顾的准备工作要落实以下几方面。一是数据收集的程序，二是数据收集的角色分配，三是关键绩效指标的数据收集方式，四是工作目标完成效果收集方式，五是数据收集过程中应注意的问题，为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。

指导后最有效的绩效反馈形式是上下级人员间的中期回顾会议，这也是绩效管理系统中设置中期回顾的根本所在，即：促使上级在百忙中抽出时间来与下属人员进行绩效沟通。会议中可讨论完成绩效指标或工作目标的进展情况，讨论个人行为方式或能力表现情况，讨论一个改进绩效或改进能力的行动计划，及绩效计划的目标调整，一般情况下，员工个人的绩效计划目标每年核定一次。一经确定，一般不作调整。如在计划执行过程中或绩效指导过程中发觉：由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，员工可以向经理人提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。

如何与下属沟通 篇6

管理者如果没有了然于胸的“与下属沟通的好办法”，是很危险的。可在现实管理中，能关注并重视与下属沟通的管理者并不多，一半是仗着管理权威还在，一半则是因为没有沟通的好思路。

管理者应如何有计划地与下属建立沟通?重点在于是否在员工最需要的时候、在管理最需要的时候进行第一时间沟通，是否让团队的成员感受到公平、公正和尊重的对待。因此，沟通规划需要确定的是在什么时候什么地点与什么对象进行什么方式的沟通，这是沟通规划必备的。

一、沟通规划的必备四要素

1、沟通对象

在沟通规划中，必须将所有下属进行分类，因为工作特点及员工特性不同的下属有着不同的沟通需求，一般来说，下属工作时间的长短是分类的主要标准，也可以将下属分为管理与技术两种类别或其他分类方式。

为了便于说明，本文以入职时间来对沟通对象进行分类，以入职1年为界限将员工分为新员工和老员工。

2、沟通形式

根据沟通的人数来说，通常有一对一、一对多、多对

一、多对多等四种沟通方式。

一对一，是指与下属单独进行沟通面谈;一对多，则是与多个下属同时进行沟通，常指小座谈会、沟通会的形式;多对一，由多位相关管理者与特定下属进行的沟通，这种沟通方式多针对具体的问题解决而进行的;多对多是指由多个相关的管理者与多个下属进行沟通，以座谈会形式多见。

沟通可以很正式的开展，也可以很自然随意的进行，具体取决于沟通的目的。根据沟通的正式程度来分，通常有正式、半正式、自由式等三种沟通方式。正式沟通，是指选定场地，在场地内进行目标明确的沟通，以工作沟通为主;自由式沟通，是不拘泥场地、形式的沟通方式，多为关心员工、了解情况或与工作主旨没有直接关联的沟通。半正式沟通则居于两者之间。

无论是何种沟通形式，建立双方公平、亲切、轻松的沟通环境和氛围都是必须的。

3、沟通时间

以新员工与老员工的分类为例。新员工是企业的一个特殊群体，由于对企业及所在团队并不熟悉，认同度也不高，因此，对新员工的有效沟通直接影响一个新员工融入团队的程度。

1)一般来说，与新员工的沟通至少有五个时间点。

第一次，上班的第一二天

原因：员工刚入职对企业会根据所见所闻产生第一印象，第一印象的形成直接影响接下来的员工工作心态，因此，应第一时间了解新员工的想法，及时纠偏，并针对性的解决员工的误解及困惑。如果感觉员工对企业的不认同度很强烈，也可主动与员工达成相互淘汰的口头协议。

第二次，上班一月后

原因：相对刚入职，上班一月对工作对团队都已有了实质的接触但了解还不够深入，这个时候员工对公司的认同感并不稳固。因此很有必要及时与员工的沟通，以利于及时调整员工的工作方式方法，给员工更多的鼓励。一方面让员工在接下来的工作中少走弯路，另一方面也及时了解员工的心理动态。

第三次，上班三个月后

原因：三个月多是试用期结束要转正了，这是与员工沟通的关键时间点。第四次，上班一年后

原因：这是一个总结的时间。对于一般性岗位的新员工来说，一年的时间足够使新员工向老员工开始过渡转换，这个时候的沟通面谈很有必要。

第五次，员工工作重大成绩或重大失误发生的第一时间

原因：重大成绩或重大失误的沟通，是为奖惩提供准确的依据，也了解重大事件对员工的影响，以便为该员工的管理提供依据。对员工重大成绩的沟通面谈，当然是以激励为主。

2)而对老员工的面谈时间点的选择则为灵活，多在一些事件主动或被动发生时的第一时间沟通：

第一，定期与老员工进行沟通，如半年一次;

第二，在员工出现工作上的重大或突出问题时或生活变故时;

第三，在周期性绩效评估前;

第四，在员工提出离职时;

第五，在员工异动或晋升的第一时间等等。

沟通时间的选定依据是员工需要及企业利益的需要，确保不疏漏任何一次，确保第一时间介入沟通。

4、沟通地点

沟通面谈地点根据沟通的目的、对象来定，一般分三类

自由场合：即不论场地，以自由、随性的沟通为目的。比如，新入职第一天的员工，也许在下班的路上就可以聊一聊，或在饭堂里边吃饭边沟通。非正式场合：对场地限制不严格，可以是办公场所，也可以是生活场所。如果发现下属最近似乎情绪很不好，需要主动与下属进行沟通，可以从关心的角度直接到下属的宿舍里去谈。

正式的场合：一般为室内，没有他人打扰，封闭式进行。一般为目的明确，针对性强的沟通。对周期性绩效评估前或具体工作事件的沟通，更适合在比较正式的场合进行。

二、管理者与下属沟通的实用见解

1、以直接上下级的沟通为主

在适当的时间以合理的方式与合适的对象进行必要的沟通，让管理者第一时间了解直接下属的工作信息与状态，才能使得团队信息畅通，并第一时间消除所有对下属工作有着不良影响的隐患：如情绪、困境、误解、不良看法等等。一般来说，沟通规划只涉及管理者与直接下属，不建议常态的跨级沟通。

以下几种情况下，可以开展跨级沟通：在直接下属的要求并陪同下，与直接下属的下属进行针对性沟通;座谈会或下到基层了解员工动态;直接下属严重不称职，为确保团队稳定，紧急进行的沟通;在直接下属请求下进行的一些必要沟通等。

2、要关注关心下属

什么时候需要与下属进行沟通?除了我们谈到的一些特定或周期性的时机外，其实更多时候需要管理者对下属的细心关注和关心，才能发现沟通的时机和需求，因此，一个合格的管理者必须时刻关注关心自己的下属。

3、在事情结果发生前进行沟通

沟通是预防沟通是化解因此沟通必须提前，在沟通需求产生的第一时间开展。将沟通当作是解决问题的手段则是不适当的。举例，年度绩效评估时立即与下属进行沟通与绩效评估结果出来后再与下属沟通进行比较，效果完全不同。后者，极有可能激化下属的不满。

三、关于沟通技巧

常有管理者问我说，徐老师，管理沟通有什么决窍和技巧?我很少告诉管理者关于管理沟通的技巧，因为我认为作为实战技巧，最好的决窍就是不断的进行管理沟通的实践。而事实上，许多管理者缺乏的不是沟通的技巧，而是沟通的意识、沟通的习惯，因此，管理者建立员工沟通规划是非常必要的。有了不断的沟通，技巧就自然生成了，这才是属于自己的沟通技巧。

当然，沟通还是需要关注两个关键问题的：第一个就是，学会批评。关心、赞扬的沟通相对来说，更易于开展，而批评，却难得多。有一个三明治批评策略的方法(建议上网找找这个方法的说明，这里不赘述了)，值得借鉴。第二个就是，要求改善的技巧。批评是批评了，但如果不能得到下属关于改善的行动回应，那批评也就是白费口舌。因此，既然提到了问题，就要通过沟通让下属实实在在的开展改善的工作。

如何与下属沟通

与下级沟通最大的目的，就是要通过沟通，充分调动下级的积极性，使他们的潜力得以最大限度的发挥。

1、“伟大”来源于对待小人物上。

领导与下属人格上是平等的，职位的不同，不等于人格上的贵贱。有句话说的很对：“伟大来源于对待小人物上”。尊重你的下属，实际上所获得的是不断增进的威望。某银行行长，每次进单位大门的时候，总要对门卫和收发室的临时工问这问那的，表现得很随和，使这些临时工感到十分亲切，和正式工比起来，临时工本来就有自卑感，常常被人看不起，但是，银行第一把手的做法，大大感动了他们，更重要的是，这些所谓的小事，却大大提高了行长的威望，也成了人们赞誉的话题。

事情往往就是这样奥妙，你越是在下级面前摆架子，让下级服从你这位大领导，就越被下级看你不起，认为你是“小人得志”；你越是对待“小人物”放下架子，尊重他们，你在他们心中就越显得伟大。

2、多激励少斥责。

每个人的内心都有自己渴望的“评价”，希望别人能了解，并给予赞美。身为领导者，应适时地给予鼓励、慰勉，认可褒扬下属的某些能力。当下属不能愉快的接受某项工作任务之时，领导会说“当然我知道你很忙，抽不开身，但这事只有你去解决，我对其他人没有把握，思前想后，觉得你才是最佳人选。”这样一来使对方无法拒绝，巧妙地使对方的“不”变成“是”。

这一劝说技巧主要在于对对方某些固有的优点给予适度的褒奖，使对方得到心理上的满足，使其在较为愉快的情绪中接受工作任务。对于下级工作中出现的不足或者是失误，特别要注意，不要直言训斥，要同你的下级共同分析失误的根本原因，找出改进的方法和措施，并鼓励他一定会做得很好。要知道斥责会使下属产生逆反心理，而且很难平复，对以后的工作会带来隐患。

例如，你是位领导，带领几个下属去比赛保龄球，比赛的时候，下属抛过去的球打倒了七个，作为领导可能会有两种表达。其一：“真厉害，一下就打倒了七个，不简单!”这种语言是激励，对方听起来很舒服，其反应是，“下次我一定打得更好！”。其二：“真糟糕，怎么还剩三个没有打倒呀！你是怎么搞的？”对方为了缓解领导对自己的压力，就会产生防御思维和想法，其反应是：“我还打倒了七个，要换了你还不如我呢！”两种不同的做法和不同的语言，前者起到激励的作用，后者产生逆反心理，同时产生不同的行为结果。

积极的激励和消极的斥责，对于下属的影响就会是两种不同的结果，更重要是心理上的影响，这是最根本的东西。

3、放下架子站在下属的角度考虑问题。

俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。作为领导，在处理许多问题时，都要换位思考。比如说服下属，并不是没把道理讲清楚，而是由于领导者不替对方着想。关键在于你谈的是否对方所需要的。如果换个位置，领导者放下架子，站在被劝说人的位置上瞻前顾后，同时，又把被劝者放在领导的位子上陈说苦衷，抓住了被劝说人的关注点，这样沟通就容易成功，你站在下属的角度，为下属排忧解难，下属就能替领导排忧解难，帮你提高业绩。

4、领导应该是下属真正的朋友。

推心置腹，动之以情，晓之以理。领导者的说服工作，在很大程度上，可以说是情感的征服。只有善于运用情感技巧，以情感人，才能打动人心。感情是沟通的桥梁，要想说服别人，必须架起这座桥梁，才能到达对方的心理堡垒，征服别人。领导者与对方谈话时，要使对方感到领导不抱有任何个人目的，没有丝毫不良企图，而是真心实意地帮助自己，为下属的切身利益着想。这样沟通双方的心就接近多了，就会产生“自己人”、“哥儿们”效应。

情感是交往的纽带，领导能够很好运用，和下属交朋友，使自己成为下属真正的自己人，是完成群体目标的主体力量。

5、语言幽默，轻松诙谐。

领导者与下属谈话，语言幽默，轻松诙谐，营造一个和谐的交谈气氛和环境很重要，上级和部下谈话时，可以适当点缀些俏皮话、笑话、歇后语，从而取得良好的效果。只要使用得当，就能把抽象的道理讲得清楚明白、诙谐风趣，会产生一种吸引力，使下属愿意和领导交流。

领导的语言艺术，对于下属来说，即使一种享受，又是一种激励，可以拉近上下级关系的距离。

6、与下属常谈心，增强凝聚力。

有一位厅级干部在他还是一般职员的时候，一次他的领导(厅级)在路上见到他，和他打招呼握手并问候他，虽然这是领导不经意的一次举动，但是在他心里产生莫大的震动，回去后，心情久久不能平静。他当时认为，这是领导对自己的重视和认可。此后他的工作一直做得很出色，受到单位领导和上级的一致赞扬。现在这位职员升为一个厅级单位的领导，他也经常找下属谈心，谈心的面很广，谈工作、谈生活、谈发展，每次谈话，职员都受到很大的鼓舞，就是这个举动，增强了全员的凝聚力，使整个工作做得有声有色。经常找下属谈心，可以充分了解职员对单位发展的看法，职员的心态、情绪变化，自己工作的反馈等等，有利于更好的开展工作。

每个职员都想得到上级的重视和能力认可，这是一种心理需要，和下属常常谈谈话，对于形成群体凝聚力，完成任务、目标，有着重要的意义。

7、当众讲话对下属要有激励作用。

学会对下属说谢谢 篇7

当然,今天的员工更加现实,他们第一位考虑的是钱。但研究界在近几年多次反复进行上述实验,每一次的结果都惊人地相似。经常获得“胡萝卜素”营养的员工会更好地关注团队和公司的目标,会让团队达到超越预期的高度。善于使用“胡萝卜”的管理者能够吸引人才、留住人才并激励这些人才竭尽所能为团队目标做出贡献。

正确表达感谢

从“一分钟赞扬”开始尝试,当看到下属在正确地做事时,不要犹豫,告诉他们:你所做的是正确的,你实现了怎样的价值或目标,你的工作为公司带来怎样的影响,表达感谢。

善于表达感谢只是一方面,重要的是,要言之有物。下面这个例子恐怕是最糟糕的称赞下属的尝试了。

艾德里安是一家非营利机构的年轻志愿者,在节日收到总监亲笔写的贺卡:“谢谢你的努力工作。我真希望我们能有更多的女性志愿者。”艾德里安看了差点打了个趔趄——总监不仅没有对他为机构所做的杰出工作表达任何看法,反而还猜测他是一位女性?

因为有太多的志愿者,加上自己的名字容易引起误解,但仔细想想,艾德里安发现真相是:总监根本没有把他和亚当、伊夫或其他人区分开。

这种令下属沮丧的称赞行为在你身上频繁发生吗?经理们笼统的“感谢你们每个人的伟大工作”之类的话,只会让下属疑惑:领导真的认识自己、知道自己做了什么吗?

想象一下,如果是你在外努力奔忙了一天,客户是满意和愉快的。回到公司,你又热又饿,制服上还带着街上小孩子们蹭上的棉花糖。这时,经理对你说:“嘿,史蒂夫,干得不错。”听到此,你的反应是:“那个家伙根本不知道我做了什么。”

而真正关心你工作的经理,可能他会这样说:“史蒂夫,在那段没有进展的时代,我注意你是如何应对那群客户的,他们有点唠叨,但因为你的积极态度,才让他们很满意。非常感谢你为此所做的贡献。”

看到区别了吗?下属也能明确地看到这种区别。其实做起来并不痛苦。

善于倾听的态度

在走廊上碰到邻居或来访者时,你会如何与对方交谈?用一种人性的、舒服的、专心的态度——这种被称之为“前庭走廊”的态度也需要应用到工作中。

建议经理们每天一次,至少离开办公室30分钟。

在所辖区域内散步,与员工交谈。询问他们分配的任务、工作中的挑战以及他们的生活,倾听并做记录。记录是非常重要的,交谈中获得的有关下属的信息——保拉喜欢黑巧克力、凯尔喜欢素食餐馆、斯科特的孩子们分别叫赖安、汉纳和斯科特——这些都可以在以后称赞下属的时候用到。而如果不记录下这些小事情,就不会记住。

传统观点会认为这是浪费时间,但优秀的经理们认为这是“投资”。毕竟,下属努力工作是为了谁——是为了关心自己的上级,还是冷淡自我的上级?经理们的目的是创造一种舒适的工作环境,让每一位下属在其中都感觉被了解、被关心。

一旦做到了这些,就等着收获下属的忠诚吧。

上级“走运”，下属辞职 篇8

对A公司，阮巍还是有比较深的情感的。这是一家提供金融产品服务的企业，其主要活动就是向社会大众销售他们的金融理财产品。当年，从大学刚出来的阮巍，正为找工作多路奔波而犯愁时，偶然遇上了卫玉萍——当时刚晋升不久的A公司一级业务经理，卫鼓动他来A公司做销售。最终阮巍动了心，参加了A公司的两轮面试，最后顺利通过。

在A公司接受上岗培训，通过考核后，阮巍开始了他在A公司的客户代表之路。新的环境很吸引人，新进来的同事大多刚从学校踏入社会，大家听着部门负责人介绍着这个行业的前景，一起勾画着未来的梦想。

但公司环境也很刺激人。A公司以销售为导向，实行的是“基本工资加销售业绩提成”的薪酬制度，提成比较高，但基本工资低，如果月销售业绩挂零，那么按公司规定，这个月这点仅够生活费的基本工资也拿不到。这么一来，干得好坏相差就非常大，许多新人呆不了多久就离开了。而且A公司非常强调销售业绩，经常在各销售部门中搞销售竞赛，每个部门的员工都能看到每天挂在墙上的业绩排名。如果销售经理们连续三个月的业绩没有达标，那就会被降级；如果客户代表(也就是基层义务员)连续三个月业绩挂零，那么就要另谋高就了。

这些让新人感受到了巨大的心理压力。但阮巍还是把压力变为了动力，因为他最接近的学习目标就是卫玉萍一一虽然年纪比阮巍大不了多少，但她每月缴纳的个人所得税并由此估算出来的总收入，就让阮巍惊讶而向往。阮巍自信自己可以实现这个目标收入，而且时间不会很长。

每天大家都在忙忙碌碌紧紧张张地联系客户，每天的例会大家都要照常地相互分享自己的经验和心得。这样的工作气氛和团队技能分享，很能帮助新人成长，但阮巍在尽量发动他的亲朋好友帮他实现了一些销售业绩后，突然撞上了“新秀墙”——他对产品的理解还不够透，拜访客户促成销售也不熟练，更重要的是，他的客户资源没了。

A公司有个惯例，新人是哪个经理招的或介绍来的，就归哪个经理管。就这样，阮巍就自然地划归到卫玉萍手下，其时卫手下已经有五个客户代表了。阮巍也会向这个一级经理请教怎么与客户交流的问题，卫也会简单讲讲。阮巍听了几次后，就觉得帮助不大了，因为讲的这些东西缺少细节，针对性也不强。卫忙于自己的销售业绩，也不想在这种不能确定能干多久的新人身上花费多的时间，更不可能拿出自己的客户资源给新人分享，一切让阮巍自己去解决。

阮巍觉得卫玉萍这个经理当得太轻松了，对他都没多少帮助。有一次公司活动，他认识了另一个销售部门的经理，这个经理轻松而又耐心地给他谈销售中的细节，这让他感觉很好，为此动了念头，想到这个经理的手下来做事。但后来问了一下，A公司不准销售人员在内部这么流动。于是这个念想也破灭了。

时间长了，阮巍逐渐了解到公司的一些制度。在晋升上，客户代表达到一定的业绩标准，自己就可以去招聘客户代表，招到后就可以晋升一级业务经理；一级业务经理手下的客户代表有两名以上晋升一级业务经理的，那么他就可以晋升为二级业务经理。从业绩上来看，下一级的销售业绩，会全部统计在上一级的销售业绩上，上一级由此可以多拿提成。由此看来，阮巍要在A公司做销售，就很难脱离卫玉萍的“领导”了，而且卫会随着他的晋升而“水涨船高”。很让阮巍难受的是，卫玉萍总是能从他的业绩上获得分享，但这么久了并没有给他提供多少帮助和支持。

最终的结论是，阮巍觉得A公司的制度不公平，他不喜欢这样。在他也成为A公司的一级业务经理，练就这个行业的销售能力时，卫玉萍也培养不了他什么了，但还是可借阮巍的晋升而更上一层楼，提升为二级业务经理。“她真是走运”，阮巍心里笑道。当他遇到B公司伸出橄榄枝时，于是发生了本文开头的一幕。