客户的分类和管理

客户的分类和管理

客户的分类和管理 篇1

及客户分类管理指引

为深入实践风险为本的反洗钱方法，指导金融机构评估洗钱和恐怖融资（以下统称洗钱）风险，合理确定客户洗钱风险等级，提升反洗钱和反恐怖融资（以下统称反洗钱）工作有效性，根据《中华人民共和国反洗钱法》等法律制定本指引。

第一章 总则

一、基本原则

（一）风险相当原则。

金融机构应依据风险评估结果科学配置反洗钱资源，在洗钱风险较高的领域采取强化的反洗钱措施，在洗钱风险较低的领域采取简化的反洗钱措施。

（二）全面性原则。

除本指引所列的例外情形外，金融机构应全面评估客户及地域、业务、行业（职业）等方面的风险状况，科学合理地为每一名客户确定风险等级。

（三）同一性原则。

金融机构应建立健全洗钱风险评估及客户风险等级划分流程，赋予同一客户在本金融机构唯一的风险等级，但同一客户可以被同一集团内的不同金融机构赋予不同的风险等级。

（四）动态管理原则。金融机构应根据客户风险状况的变化，及时调整其风险等级及所对应的风险控制措施。

（五）自主管理原则。

金融机构经评估论证后认定，自行确定的风险评估标准或风险控制措施的实施效果不低于本指引或其中某项要求，即可决定不遵循本指引或其中某项要求，但应书面记录评估论证的方法、过程及结论。

（六）保密原则。

金融机构不得向客户或其他与反洗钱工作无关的第三方泄露客户风险等级信息。

二、功能

（一）本指引所列风险评估要素及其风险子项是金融机构全面科学评估洗钱风险的参考指标，为金融机构划分客户洗钱风险等级提供依据。

（二）本指引所确定的工作流程是金融机构科学整合内部各类资源，特别是发挥业务条线了解客户的基础性作用，有效评估、管理洗钱风险的必要管理措施。

（三）本指引有助于指导金融机构依据洗钱风险评估及客户风险等级划分结果，优化反洗钱资源配置。

三、适用范围

本指引适用于金融机构开展洗钱风险评估、客户洗钱风险等级划分及其他风险管理工作。支付机构及其他应履行反洗钱义务的特定非金融机构可参照本指引开展相关工作。

银行业金融机构可根据实际风险状况，自主决定是否将本指引的要求运用于一次性交易客户。

保险业金融机构可根据实际风险状况，自主决定是否将本指引的要求运用于投保人以外的其他人员。

金融机构和特定非金融机构的行业自律组织可根据本指引进一步制定分行业的指引。

第二章 风险评估指标体系

一、指标体系概述

洗钱风险评估指标体系包括客户特性、地域、业务（含金融产品、金融服务）、行业（含职业）四类基本要素。金融机构应结合行业特点、业务类型、经营规模、客户范围等实际情况，分解出某一基本要素所蕴含的风险子项。金融机构可根据实际需要，合理增加新的风险评估指标。例如，金融机构可区分新客户和既有客户、自然人客户和非自然人客户等不同群体的风险状况，设置差异化的风险评级标准。

二、风险子项

（一）客户特性风险子项。

金融机构应综合考虑客户背景、社会经济活动特点、声誉、权威媒体披露信．息以及非自然人客户的组织架构等各方面情况，衡量本机构对其开展客户尽职调查工作的难度，评估风险。风险子项包括但不限于：

．客户信息的公开程度。客户信．息公开程度越高，金融机构客户尽职调查成本越低，风险越可控。例如，对国家机关、事业单位、国有企业以及在规范证券市场上市的公司开展尽职调查的成本相对较低，风险评级可相应调低。2 ．金融机构与客户建立或维持业务关系的渠道。渠道会对金融机构尽职调查工作的便利性、可靠性和准确性产生影响。例如，在客户直接与金融机构见面的情况下，金融机构更能全面了解客户，其尽职调查成果比来源于间接渠道的成果更为有效。不同类的间接渠道风险也不尽相同，例如，金融机构通过关联公司比通过中介机构更能便捷准确地取得客户尽职调查结果。．客户所持身份证件或身份证明文件的种类。身份证件或身份证明文件越难以查验，客户身份越难以核实，风险程度就越高。．反洗钱交易监测记录。金融机构对可疑交易报告进行回溯性审查，有助于了解客户的风险状况。在成本允许的情况下，金融机构还可对客户的大额交易进行回溯性审查。．非自然人客户的股权或控制权结构。股权或控制权关系的复杂程度及其可辨识度，直接影响金融机构客户尽职调查的有效性。例如，个人独资企业、家族企业、合伙企业、存在隐名股东或匿名股东公司的尽职调查难度通常会高于一般公司。．涉及客户的风险提示信．息或权威媒体报道信．息。金融机构如发现，客户曾被监管机构、执法机关或金融交易所提示予以关注，客户存在犯罪、金融违规、金融欺诈等方面的历史记录，或者客户涉及权威媒体的重要负面新闻报道评论的，可适当调高其风险评级。．自然人客户年龄。年龄与民事行为能力有直接关联，与客户的财富状况、社会经济活动范围、风险偏好等有较高关联度。．非自然人客户的存续时间。客户存续时间越长，关于其社会经济活动的记录可能越完整，越便于金融机构开展客户尽职调查。金融机构可将存续时间的长度作为衡量客户风险程度的参考因素。

（二）地域风险子项。

金融机构应衡量客户及其实际受益人、实际控制人的国籍、注册地、住所、经营所在地与洗钱及其他犯罪活动的关联度，并适当考虑客户主要交易对手方及境外参与交易金融机构的地域风险传导问题。风险子项包括但不限于：

．某国（地区）受反洗钱监控或制裁的情况。金融机构既要考虑我国的反洗钱监控要求，又要考虑其他国家（地区）和国际组织推行且得到我国承认的反洗钱监控或制裁要求。经营国际业务的金融机构还要考虑对该业务有管辖权的国家（地区）的反洗钱监控或制裁要求。

．对某国（地区）进行反洗钱风险提示的情况。金融机构应遵循中国人民银行和其他有权部门的风险提示，参考金融行动特别工作组（英文简称 FATF）、亚太反洗钱组织（英文简称 APG）、欧亚反洗钱及反恐怖融资组织（英文简称 EAG）等权威组织对各国（地区）执行 FATF 反洗钱标准的互评估结果。．国家（地区）的上游犯罪状况。金融机构可参考我国有关部门以及 FATF 等国际权威组织发布的信息，重点关注存在较严重恐怖活动、大规模杀伤性武器扩散、毒品、走私、跨境有组织犯罪、腐败、金融诈骗、人口贩运、海盗等犯罪活动的国家（地区）, 以及支持恐怖主义活动等严重犯罪的国家（地区）。对于我国境内或外国局部区域存在的严重犯罪，金融机构应参考有权部门的要求或风险提示，酌情提高涉及该区域的客户风险评级。4 ．特殊的金融监管风险。例如避税型离岸金融中心。对于其住所、注册地、经营所在地与本金融机构经营所在地相距很远的客户，金融机构应考虑酌情提高其风险评级。

（三）业务（含金融产品、金融服务）风险子项。

金融机构应当对各项金融业务的洗钱风险进行评估，制定高风险业务列表，并对该列表进行定期评估、动态调整。金融机构进行风险评级时，不仅要考虑金融业务的固有风险，而且应结合当前市场的具体运行状况，进行综合分析。风险子项包括但不限于： ．与现金的关联程度。现金业务容易使交易链条断裂，难于核实资金真实来源、去向及用途，因此现金交易或易于让客户取得现金的金融业务（以下简称关联业务）具有较高风险。考虑到我国金融市场运行现状和居民的现金交易偏好，现金及其关联业务的普遍存在具有一定的合理性，金融机构可重点关注客户在单位时间内累计发生的金额较大的现金交易情况或是具有某些异常特征的大额现金交易情况。此项标准如能结合客户行业或职业特性一并考虑将更为合理。．非面对面交易。非面对面交易方式（如网上交易）使客户无需与工作人员直接接触即可办理业务，增加了金融机构开展客户尽职调查的难度，洗钱风险相应上升。金融机构在关注此类交易方式固有风险的同时，需酌情考虑客户选择或偏好此类交易方式所具有的一些现实合理性，特别是在以互联网为主要交易平台的细分金融领域（如证券市场的二级市场交易），要结合反洗钱资金监测和自身风险控制措施情况，灵活设定风险评级指标。例如，可重点审查以下交易：

（1）由同一人或少数人操作不同客户的金融账户进行网上交易；（2）网上金融交易频繁且 IP 地址分布在非开户地或境外；（3）使用同一 IP 地址进行多笔不同客户账户的网银交易；（4）金额特别巨大的网上金融交易；

（5）公司账户与自然人账户之间发生的频繁或大额交易；（6）关联企业之间的大额异常交易。．跨境交易。跨境开展客户尽职调查难度大，不同国家（地区）的监管差异又可能直接导致反洗钱监控漏洞产生。金融机构可重点结合地域风险，关注客户是否存在单位时间内多次涉及跨境异常交易报告等情况。．代理交易。由他人（非职业性中介）代办业务可能导致金融机构难以直接与客户接触，尽职调查有效性受到限制。鉴于代理交易在现实中的合理性，金融机构可将关注点集中于风险较高的特定情形，例如：

（1）客户的账户是由经常代理他人开户人员或经常代理他人转账人员代为开立的；

（2）客户由他人代办的业务多次涉及可疑交易报告；

（3）同一代办人同时或分多次代理多个账户开立；

（4）客户信息显示紧急联系人为同一人或者多个客户预留电话为同一号码等异常情况。．特殊业务类型的交易频率。对于频繁进行异常交易的客户，金融机构应考虑提高风险评级。

银行业金融机构可关注开（销）户数量、非自然人与自然人大额转账汇款频率、涉及自然人的跨境汇款频率等。证券业金融机构可关注交易所预警交易、大宗交易、转托管和指定（撤指）、因第三方存款单客户多银行业务而形成的资金跨银行或跨地区划转等。

期货业金融机构可关注盗码交易、自然人客户违规持仓、对倒、对敲等异常行为。

保险业金融机构可关注投保频率、退保频率、团险投保人数明显与企业人员规模不匹配、团险保全业务发生率、申请保单质押贷款（保单借款）金额或频率、生存保险受益人变更频率、万能险追加保费金额或频率等。

信托公司可关注客户购买、转让信托产品的频率或金额等。

在业务关系建立之初，金融机构可能无法准确预估出客户使用的全部业务品种，但可在重新审核客户风险等级时审查客户曾选择过的金融业务类别。

（四）行业（含职业）风险子项。

金融机构应评估行业、身份与洗钱、职务犯罪等的关联性，合理预测某些行业客户的经济状况、金融交易需求，酌情考虑某些职业技能被不法分子用于洗钱的可能性。本指引对此基本要素不再细分风险子项，金融机构可从以下角度进行评估： ．公认具有较高风险的行业（职业）。原则上，按照我国反洗钱监管制度及 FATF 建议等反洗钱国际标准应纳入反洗钱监管范围的行业（职业），其洗钱风险通常较高。．与特定洗钱风险的关联度。例如，客户或其实际受益人、实际控制人、亲属、关系密切人等属于外国政要。3 ．行业现金密集程度。例如，客户从事废品收购、旅游、餐饮、零售、艺术品收藏、拍卖、娱乐场所、博彩、影视娱乐等行业。

三、指标使用方法

本指引运用权重法，以定性分析与定量分析相结合的方式来计量风险、评估等级。中国人民银行鼓励金融机构研发其他风险计量工具或方法，金融机构自主研发的风险计量工具或方法应能全面覆盖本指引所列风险子项，并有书面文件对其设计原理和使用方法进行说明。

（一）金融机构应对每一基本要素及其风险子项进行权重赋值，各项权重均大于0，总和等于100。对于风险控制效果影响力越大的基本要素及其风险子项，赋值相应越高。对于经评估后决定不采纳的风险子项，金融机构无需赋值。同一基本要素或风险子项所概括的风险事件，在不同的细分金融领域内有可能导致不同的危害性后果发生。即使是处于同一细分金融领域内的不同金融机构，也可能因为客户来源、销售渠道、经营规模、合规文化等方面的原因而面临不同的风险状况，从而对同一风险事件的风险程度作出不同的判断。因此，每个金融机构需结合自身情况，合理确定个性化的权重赋值。

（二）金融机构应逐一对照每个风险子项进行评估。例如，金融机构采用五级分类法时，最高风险评分为5，较高风险评分为4，一般风险评分为3，较低风险评分为2，低风险评分为1。

金融机构应根据各风险子项评分及权重赋值计算客户风险等级总分，计算公式为：，其中a代表风险子项评分，p代表权重，m代表金融机构所选取的风险分级数（例如三级分类、五级分类等）, n代表风险子项数量。客户风险等级．得分最高100分。

（三）金融机构应建立客户风险等级总分（区间）与风险等级之间的映射规则，以确定每个客户具体的风险评级，引导资源配置。金融机构确定的风险评级不得少于三级。从有利于运用评级结果配置反洗钱资源角度考虑，金融机构可设置较多的风险评级等次，以增强反洗钱资源配置的灵活性。

四、例外情形

（一）对于风险程度显著较低且预估能够有效控制其风险的客户，金融机构可自行决定不按上述风险要素及其子项评定风险，直接将其定级为低风险，但此类客户不应具有以下任何一种情形：

．在同一金融机构的金融资产净值超过一定限额（原则上，自然人客户限额为 20 万元人民币，非自然人客户限额为 50 万元人民币），或寿险保单年缴保费超过 1 万元人民币或外币等值超过 1000 美元，以及非现金夏交保费超过 20 万元人民币或外币等值超过 2 万美元；

．与金融机构建立或开展了代理行、信托等高风险业务关系；．客户为非居民，或者使用了境外发放的身份证件或身份证明文件；

．涉及可疑交易报告；

．由非职业性中介机构或无亲属关系的自然人代理客户与金融机构建立业务关系；

．拒绝配合金融机构客户尽职调查工作。对于按照上述要求不能直接定级为低风险的客户，金融机构逐一对照各项风险要素及其子项进行风险评估后，仍可能将其定级为低风险。

（二）对于具有下列情形之一的客户，金融机构可直接将其风险等级确定为最高，而无需逐一对照上述风险要素及其子项进行评级：

．客户被列入我国发布或承认的应实施反洗钱监控措施的名单；

．客户为外国政要或其亲属、关系密切人； ．客户实际控制人或实际受益人属前两项所述人员；

．客户多次涉及可疑交易报告；

．客户拒绝金融机构依法开展的客户尽职调查工作；

．金融机构自定的其他可直接认定为高风险客户的标准。不具有上述情形的客户，金融机构逐一对照各项风险基本要素及其子项进行风险评估后，仍可能将其定级为高风险。

第三章 风险评估及客户等级划分操作流程

一、时机

（一）对于新建立业务关系的客户，金融机构应在建立业务关系后的 10 个工作日内划分其风险等级。

（二）对于已确立过风险等级的客户，金融机构应根据其风险程度设置相应的重新审核期限，实现对风险的动态追踪。原则上，风险等级最高的客户的审核期限不得超过半年，低一等级客户的审核期限不得超出上一级客户审核期限时长的两倍。对于首次建立业务关系的客户，无论其风险等级高低，金融机构在初次确定其风险等级后的三年内至少应进行一次复核。

（三）当客户变更重要身份信息、司法机关调查本金融机构客户、客户涉及权威媒体的案件报道等可能导致风险状况发生实质性变化的事件发生时，金融机构应考虑重新评定客户风险等级。

二、操作步骤

（一）收集信息。金融机构应根据反洗钱风险评估需要，确定各类信息的来源及其采集方法。信息来源渠道通常有： ．金融机构在与客户建立业务关系时，客户向金融机构披露的信息； ．金融机构客户经理或柜面人员工作记录； ．金融机构保存的交易记录；

．金融机构委托其他金融机构或中介机构对客户进行尽职调查工作所获信息。

．金融机构利用商业数据库查询信息；

．金融机构利用互联网等公共信息平台搜索信息。金融机构在风险评估过程中应遵循勤勉尽责的原则，依据所掌握的事实材料，对部分难以直接取得或取得成本过高的风险要素信息进行合理评估。为统一风险评估尺度，金融机构应当事先确定本机构可预估信息列表及其预估原则，并定期审查和调整。

（二）筛选分析信息。评估人员应认真对照风险评估基本要素及其子项，对所收集的信．息进行归类，逐项评分。如果同一基本要素或风险子项对应有多项相互重复或交叉的关联性信息存在时，评估人员应进行甄别和合并。如果同一基本要素或风险子项对应有多项相互矛盾或抵触的关联性信息存在时，评估人员应在调查核实的基础上，删除不适用信息，并加以注释。金融机构工作人员整理完基础信息后，应当整体性梳理各项风险评估要素及其子项。如发现要素项下有内容空缺或信息内容不充分的，可在兼顾风险评估需求与成本控制要求的前提下，确定是否需要进一步收集补充信息。

金融机构可将上述工作流程嵌入相应业务流程中，以减少执行成本。例如，从客户经理或营销人员开始寻找目标客户或与客户接触起，即可在自身业务范围采集信．息，并随着业务关系的逐步确立，由处在业务链条上的各类人员在各自职责范围内负责相应的资料收集工作。

（三）初评。除存在前述例外情形的客户外，金融机构工作人员应逐一分析每个风险评估基本要素项及其子项所对应的信息，确定出相应的得分。对于材料不全或可靠性存疑的要素信息，评估人员应在相应的要素项下进行标注，并合理确定相应分值。在综合分析要素信．急的基础上，金融机构工作人员累计计算客户评分结果，相应确定其初步评级。

金融机构可利用计算机系统等技术手段辅助完成部分初评工作。

（四）复评。初评结果均应由初评人以外的其他人员进行复评确认。初评结果与复评结果不一致的，可由反洗钱合规管理部门决定最终评级结果。

第四章 风险分类控制措施

金融机构应在客户风险等级划分的基础上，采取相应的客户尽职调查及其他风险控制措施。

一、对风险较高客户的控制措施金融机构应对高风险客户采取强化的客户尽职调查及其他风险控制措施，有效预防风险。可酌情采取的措施包括但不限于：

（一）进一步调查客户及其实际控制人、实际受益人情况。

（二）进一步深入了解客户经营活动状况和财产来源。

（三）适度提高客户及其实际控制人、实际受益人信息的收集或更新频率。

（四）对交易及其背景情况做更为深入的调查，询问客户交易目的，核实客户交易动机。

（五）适度提高交易监测的频率及强度。

（六）经高级管理层批准或授权后，再为客户办理业务或建立新的业务关系。

（七）按照法律规定或与客户的事先约定，对客户的交易方式、交易规模、交易频率等实施合理限制．

（八）合理限制客户通过非面对面方式办理业务的金额、次数和业务类型。

（九）对其交易对手及经办业务的金融机构采取尽职调查措施。

二、对风险较低客户的控制措施金融机构可对低风险客户采取简化的客户尽职调查及其他风险控制措施，可酌情采取的措施包括但不限于：

（一）在建立业务关系后再核实客户实际受益人或实际控制人的身份。

（二）适当延长客户身份资料的更新周期。

（三）在合理的交易规模内，适当降低采用持续的客户身份识别措施的频率或强度。例如，逐步建立对低风险客户异常交易的快速筛选判断机制。对于经分析排查后决定不提交可疑交易报告的低风险客户，金融机构仅发现该客户重复性出现与之前已排除异常交易相同或类似的交易活动时，可运用技术性手段自动处理预警信息。对于风险等级较低客户异常交易的对手方仅涉及各级党的机关、国家权力机关、行政机关、司法机关、军事机关、人民政协机关和人民解放军、武警部队等低风险客户的，可直接利用技术手段予以筛除。

（四）在风险可控情况下，允许金融机构工作人员合理推测交易目的和交易性质，而无需收集相关证据材料。

第五章 管理与保障措施

一、风险管理政策

金融机构应在总部或集团层面建立统一的洗钱风险管理基本政策，并在各分支机构、各条线（部门）执行。

客户风险管理政策应经金融机构董事会或其授权的组织审核通过，并由高级管理层中的指定专人负责实施。

金融机构．总部、集团可针对分支机构所在地区的反洗钱状况，设定局部地区的风险系数，或授权分支机构根据所在地区情况，合理调整风险子项或评级标准。

金融机构应对自身金融业务及其营销渠道，特别是在推出新金融业务、采用新营销渠道、运用新技术前，进行系统全面的洗钱风险评估，按照风险可控原则建立相应的风险管理措施。

二、组织管理措施 金融机构应完善风险评估流程，指定适当的条线（部门）及人员整体负责风险评估工作流程的设置及监控工作，组织各相关条线（部门）充分参与风险评估工作。

金融机构应确保客户风险评估工作流程具有可稽核性或可追溯性。

三、技术保障措施

金融机构应确保洗钱风险管理工作所需的必要技术条件，积极运用信．息系统提升工作有效性。系统设计应着眼于运用客户风险等级管理工作成果，为各级分支机构查询使用信息提供方便。

四、代理业务管理

金融机构委托其他机构开展客户风险等级划分等洗钱风险管理工作时，应与受托机构签订书面协议，并由高级管理层批准。受托机构应当积极协助委托机构开展洗钱风险管理。由委托机构对受托机构进行的洗钱风险管理工作承担最终法律责任。

客户的分类和管理 篇2

一、利用SOM确定客户价值

1. SOM网络确定客户价值的原理

SOM网络竞争层的神经元是被组织成二维网格的信息映射单元, 能实现样本数据的无监督聚类, 在训练过程中反复地学习输入的模式向量, 对于每个输入模式X=[x1, x2, …, xn]T, 获胜神经元j*及其领域内的神经元的权值都不同程度地被修改, 使其在距离上趋近于该输入模式。训练结束后, 竞争层的每个神经元的权值各自代表一类模式, 从聚类的观点看, 样本集就被分成了M类, 每一类样本在一定的距离测度上趋于最小。

基于上述原理, 以竞争层每个神经元的权值代表一类模式, 根据客户价值的划分可确定模式的个数k。由于每个竞争层神经元权值代表了一种客户价值, 由权值向量与原点的距离代表价值的大小, 并据此确定所有客户的价值。

2. 确定客户价值的算法

设客户价值数据集有m个样本, 每个样本由R-F-M三个属性表示, 即样本集为 (s1, s2, …sm) 。用SOM神经网络算法将所有样本数据分成k类, 并确定每类对应的价值大小, 从而实现所有客户的忠诚度。基于SOM网络算法的客户价值分类的过程可描述如下:

(1) 根据SOM网络算法对客户价值数据进行聚类, 得到k个竞争层神经元权值向量ci (i=1, 2, …k) 。

(2) 分别计算竞争层神经元权值向量与原点的距离di (i=i=1, 2, …k) , 存入向量D中, 并根据di的大小顺序关系建立一个k维索引向量p, 其元素pi等于即di在D中大小顺序号。

(3) 确定客户的价值。利用训练好的SOM网络计算客户所属类别, 即得到与其最近的权值向量ci, 再用i去检索向量P, 则向量P的第i个元素pi的值就是该客户的价值。

(4) 对每个客户重复步骤 (3) , 得到所有客户样本数据的价值, 即客户忠诚度。

二、基于粗糙集的规则提取

1. 粗糙集的基本概念

粗糙集 (Rough Set) 理论是由波兰数学家Z.Pawlak在上世纪80年代初提出的一种处理不完整性和不确定性问题的新型数学工具, 它的主要思想是利用已知的知识库, 将不精确或不确定的知识用已知的知识库中的知识来 (近似) 刻画。该理论与其他处理不确定和不精确问题理论的最显著的区别是它无需提供问题所需处理的数据集合之外的任何先验信息, 所以对问题的不确定性的描述或处理可以说是比较客观的。

2. 基于粗糙集的规则提取

根据粗糙集属性约简理论, 可以得出下列规则提取算法:

(1) 求条件属性集相对于决策属性的属性核。

(2) 根据属性核删除冗余属性, 求条件属性集的最小简化, 并删除重复实例。

(3) 对于每个实例求其属性值的值核。

(4) 对于每个实例删除多余的属性值, 求取其最小值简化。

(5) 删除简化信息表中的重复实例, 总结出分类规则。

三、应用实例

为了对客户分类规则提取方法的可行性进行验证, 对SQL Server 2000示例数据库Foodmart中1998年1月~6月共计18172条销售记录进行实例研究。

1. 客户数据预处理

以客户为单位, 提取其所有购买日期的最近日期 (Recency) , 汇总其购买频度 (Frequency) 和购买总金额 (Money) 共三个属性, 得到了6291个客户的汇总数据。将客户R-F-M属性分别量化成五个等级1、2、3、4和5, 分别对应客户的忠诚度很低、低、中、高、很高, 其中1为最低等级 (对应的忠诚度最低) , 5为最高 (对应忠诚度最高) 。量化规则如表1所示, 根据该忠诚度量化规则, 对每个客户R-F-M属性进行量化, 部分量化结果如表2所示。

2. SOM网络分类客户价值

将6291个客户聚成五类, 分别对应不同的忠诚度。根据客户数据的特点, 设定SOM网络的竞争层神经元个数为5, 训练步数为3, 客户忠诚度如表4所示。

3. 客户分类规则提取

通过对客户R-F-M属性的量化, 并用SOM神经网络算法进行聚类, 确定了每个客户的忠诚度, 如表3所示, 表中每个记录可视为判断客户忠诚度的一条规则。由于每个条件属性RFM都只有5个级别, 因此理论上最多只有125个规则。属性R、F、M是条件属性, 作为算法的输入, 忠诚度Royal是决策属性, 作为算法的输出。通过上述基于粗糙集的规则提取算法可以得到42条规则, 部分规则如表4所示。

其中, “*”表示对应的属性对该条规则不重要。对该数量化表示的规则进行转化, 得到最终简化了的规则, 部分规则如表5所示。

4. 结果分析

利用简化后的42条规则对6291个客户分别进行忠诚度验证, 其中, 正确判断的有6068个客户, 正确率为96.46%。针对同样的数据集, 利用BP神经网络, 则只可获得90.65%的正确率, 利用决策树可以获得91.34%的正确率。在计算速度方面, 本方法大大高于BP神经网络。实验结果表明了该方法在精度和速度上都是可行的。本文利用RFM模型作为客户分类的依据, 采用SOM神经网络完成客户的细分, 确定客户的忠诚度, 得到了客户价值的判断规则, 利用粗糙集实现了规则的简化和提取, 为快速判定客户价值或忠诚度提供了一种新的思路。

摘要：客户分类是企业客户关系管理的重要基础。本文给出了一种提取客户分类规则的方法, 利用自组织映射神经网络对客户购买属性RFM (Recency Frequency Monetary) 进行聚类以确定客户价值, 并利用粗糙集理论完成规则提取, 为客户分类提供了一种新的思路。通过实例验证了这种方法能够有效地对客户进行细分、提取分类规则, 并提高了分类准确性。

关键词：客户分类,RFM,SOM神经网络,粗糙集,规则提取

参考文献

[1]HUGHES A.M.Strategic database marketing[M].Chicago:Probus Publishing Company.1994

[2]杨建刚:人工神经网络实用教程[M].杭州:浙江大学出版社, 2001.1:122

航运企业客户分类管理策略 篇3

在现代市场竞争中，客户是企业的命脉，客户资源已成为企业重要的战略资源之一。为提升核心竞争力，企业应当在科学管理思想的指导下，运用先进的技术手段，正确处理与客户的关系，满足客户不断变化的需求，从而维持并提高市场占有率。

航运业是典型的客户关系维护型行业，航运企业的运营主要依靠现有客户的重复购买，提高现有客户的忠诚度是航运企业实现销售增长的主要途径。为此，航运企业应当重视现有客户的维护，在客户分类的基础上建立健全客户档案，有针对性地实施运力、运价和服务策略，满足客户的个性化需求，使客户价值最大化。

航运企业客户有多种分类方法：（1）根据角色身份分为托运人、收货人、代理人、通知人等；（2）根据业务职责分为订舱人、控货人、付费人等；（3）根据规模大小分为零散客户、中小客户、区域性客户、全球性客户等；（4）根据主营行业分为电子行业客户、纺织行业客户、化工品行业客户等。航运企业通常根据客户的箱量、贡献值、活跃度、履约率等对客户进行排名和分析，以确定客户潜力和价值，并据此采取相应的销售策略。在此过程中，科学、合理的客户分类不仅为航运企业的客户分析工作提供便利渠道，而且使航运企业的客户销售工作更加具有针对性，为航运企业营销管理指明方向。

2 航运企业客户分类管理策略

2.1 纵向关联

纵向关联客户分类管理策略主要针对存在母子公司关系的客户。如图1所示：订舱客户通常是最底层的子公司；相同区域的订舱客户与区域性客户相关联；不同的区域性客户与全球性客户相关联。通过纵向关联，航运企业不仅能够了解全球性客户各子公司的出货量，而且能够统计全球性客户作为整体的全球出货量以及区域出货量，从而更加准确地了解客户的行为动态和货量分布，为销售策略的制定提供参考。

图1 航运企业客户纵向关联

2.2 横向关联

横向关联客户分类管理策略主要针对行业相关客户。通过横向关联，航运企业可以对特定行业客户的市场份额及其贡献值等进行分析，为开发行业潜在客户提供参考。

2.3 分级管理

客户数据是客户销售分析的基础。由于客户参与业务程度及业务职责不同，航运企业对客户数据的要求也不同。航运企业在客户分类的基础上，按照客户重要级别收集客户数据，不仅能够提高数据收集效率，合理分配有限的人力资源和系统资源，而且使客户维护工作更加具有针对性，从而为客户销售和客户服务提供有效的数据支持。如表1所示：控货人和付费人的重要级别最高，收集的相关数据应当尽可能完备；通知人和第二通知人的重要级别最低，只要收集其基本数据即可。

表1 航运企业需要收集的不同重要级别客户数据

大客户管理的认识和思考 篇4

烟草公司要不要实施大客户管理

大客户管理是发展的趋势,是“以客户为中心”的营销战略思想的具体体现，因为营销战略关系着企业未来的发展方向、发展道路和发展行动。21世纪是电子时代，烟草行业目前正在逐步建立以客户为中心、网络为载体、个性化服务为特色的新型电子商务模式，从而实现需求与服务的电子匹配，并借助多样的电子手段对每个具体的客户提供全面的个性化服务。个性化服务无疑可以大大提高客户的满意度，但同时也必将使企业的营销成本越来越高。为了减少盲目的营销成本，企业有必要对客户进行分析，将其投入主要用到为其创造更多利润的客户那里。

哪些客户创造了更多的利润呢?意大利经济学家维尔弗雷多帕雷托提出了帕雷托定理，即通常所说的“二八规则”，这个规则表明，事物80%的结果都是因为另外20%的起因。将它应用到客户管理中表明，公司80%的销售收入来自于仅占总数20%的客户，公司80%的利润来自于仅占总数20%的客户。由此，提出了“大客户管理”的概念。

烟草公司的客户即零售户千差万别，数量众多，分布不均衡，结构不尽合理，为烟草公司贡献的价值也不一样，烟草公司不可能也不需要对所有的零售户付出同样的服务，若要使有限的投入产生更高的效益，就必须将有限的投入用到关键的地方，就必然要实施大客户管理。

谁是烟草公司的大客户

对于烟草公司来说，大客户就是那些对烟草公司具有战略意义的卷烟零售户。现行专卖体制下，大客户的衡量标准应该是卷烟销售能力及其诚信度。

按照这两个标准，我们可以将烟草公司的所有客户(卷烟零售户)进行分类：

第一类：销售能力弱且诚信度低的客户。这类客户数量较少，约占客户总数的5%左右，一般不超过10%。

第二类：销售能力弱但诚信度高的客户。这类客户是企业的主要客户群，约占客户总数的70%左右。

第三类：销售能力强但诚信度低的客户。这类客户数量也不多，约有5%，不超过10%，

第四类：销售能力强且诚信度高的客户。这类客户约占企业客户总数的20%左右。

很显然，第四类客户才是烟草公司要寻找的大客户，是烟草公司的合作伙伴，如果烟草公司将主要精力放在这类客户身上，将起到事半功倍的效果。至于第一类客户应该是企业要放弃的客户，第二类客户有待于烟草公司进一步扶持，第三类客户则需要烟草公司进行改造。

烟草公司如何管理大客户

谁来管理大客户?通常的做法是成立大客户部。烟草行业正在全面取消县级公司的法人资格，随之而来的便是市级公司成了基层营销主体，市级公司直接管理的客户数量明显地多了起来，大客户的数量也明显在增加。一般地，一个企业的大客户超过20个时，就应该成立大客户部。如果的确条件不成熟，至少要有专人负责大客户的管理。作为一个市级烟草公司，有必要成立大客户部管理大客户。大客户部应该是一支高效且反应快速的团队，它在组织中需要扮演两个角色，既要成为客户的伙伴又要成为本企业的谋略家。既要为客户量身定制营销计划，最大限度地挖掘其潜力，又要制定针对客户的切实可行的管理措施，最大限度地借助客户资源，实现双赢。

如何管理大客户?具体到烟草公司来讲，烟草公司所面对的客户绝大多数是个体零售户，没有完整的管理架构及帐务体系。因此，长期而言，烟草公司应该帮助客户完善和提升自己，促使其向现代企业过渡。短期而言，首先就是核准大零售户的实际卷烟销售量，依据实事求是的原则帮助客户制定出更合理的卷烟进、销、存计划;其次是向这些大客户提供更完善、更周到的个性化服务，如紧俏烟的优先供应、及时的物流配送等等以提高大客户的满意度;再次是加强与大客户的沟通，通过适当的激励措施让大客户感觉到同烟草公司的合作前景是美妙的，如提供客户培训、帮助客户赢利等等，并以此提高大客户的忠诚度。笔者以为有一个观点必须坚持，即让客户赢利不等于在烟草公司和客户之间分配利润;其四是控制大客户，即合作是建立在遵守规则的基础上的，对于违反规则的必须严加惩处，决不能姑息，我们既可以利用法律法规制约大客户，也可以利用合同、契约来约束他们，并以此提高大客户的依存度。

大客户的管理是一种销售管理方法，它将在公司的管理中处于越来越重要的地位，无论是谁都应该重视大客户的管理。毕竟，随着WTO的加入、外国烟草公司的进入、国内卷烟产品结构的调整等条件的变化，卷烟市场的竞争将空前激烈，市场环境变化异常，只有充分把握住大客户，烟草公司才能更好地发展。在未来的竞争中，烟草公司控制零售终端的重要手段之一便是控制大客户，可以预见，大客户管理必将成为烟草公司最重要的战略营销手段。

客户投诉管理和考核办法 篇5

为完善客户投诉管理和考核，有效改进服务工作，提升服务质量，特制订本办法。

2.适用范围

集团公司各室、部、中心、局、公司、分公司，以及驻场专业化公司及外包服务方（以下简称各单位）适用本标准。

3.术语定义 3.1 投诉

由于服务质量没有达到客户的期望，或造成客户损害，客户向相关部门表示不满意或提出索赔；因投诉处理工作本身造成客户向相关部门表示不满意或提出索赔；社会公众媒体对集团公司服务工作所做的批评性报道，均属于投诉。

3.2二次投诉

客户就同一事件在三个月内，再次向集团公司或向上级部门投诉的；

3.3一类投诉

投诉内容和性质严重，或造成重大经济损失的。（详见附件《客户投诉等级认定标准》）

3.4二类投诉

投诉内容和性质较为严重，或造成的经济损失程度低于一类投诉标准的投诉事件。（详见附件《客户投诉等级认定标准》）

3.5一般性抱怨

投诉内容和性质比较轻微，或投诉时未指明特定投诉对象的。4．管理原则 4.1分级管理

根据投诉后果及影响程度，从严重到轻微，服务投诉分为一类投诉、二类投诉和抱怨，共三级。

4.2等级从高

同一服务投诉事件，如果同时符合几个分类标准，则从高认定等级。

5.职责 5.1质量安全部

5.1.1负责《客户投诉管理办法》的修订和监督落实； 5.1.2负责投诉事件的核实与处置，提出改进或奖惩建议； 5.2航站区管理部

负责按要求对外公布机场及相关各方的投诉电话，制作并在显著位置安置旅客意见箱、旅客意见簿；

5.3各单位必须建立本部门投诉管理办法；在主要场所显著位置公布投诉受理电话，设立客户意见簿，建立投诉处理台帐。

6.受理与处置 6.1质量安全部

6.1.1通过投诉电话及其他渠道，24小时受理各类投诉并记录投诉客户的姓名、联系方式、投诉内容、投诉要求等内容；

6.1.2受理投诉后，应当立即通知责任部门负责人进行现场处置，同时开展调查，对一类、二类投诉应当填写下达《客户投诉处理单》，提出处理意见和改进要求，对特别重大的投诉事件或重复出现的问题应当下达整改令；

6.1.3应当对收到的处理结果进行核实并回复客户； 6.2地面服务公司负责受理客户现场（航站楼问讯台、货站）投诉并正确指导客户填写投诉单，依据客户需求或现场情况，当即做出现场处置后，报质量安全部，电话8534315；

6.3被投诉部门应当对投诉内容进行核实，有效处置并回复客户取得认可。将调查处理信息由部门负责人签字后，书面反馈质量安全部；

7.处理时效

7.1一类投诉：质量安全部在收到一类投诉后，应当立即通知责任部门进行现场处置，在一个工作日内向责任部门下达《客户投诉处理单》通知。被投诉部门应当在接到《客户投诉处理单》通知后，于三个工作日内处理完毕。如需延长时限，应当在规定时限内将相关理由反馈质量安全部；

7.2二类投诉：质量安全部在收到二类投诉后，应当立即通知责任部门进行现场处置，在一个工作日内向责任部门下达《客户投诉处理单》通知。被投诉部门在接到《客户投诉处理单》通知后，在两个工作日内处理完毕。

8.申诉

8.1当确认所收到的《客户投诉处理单》中列举被投诉事件不属于本部门事务时，应当及时向质量安全部提出申诉并在一个工作日内将《客户投诉处理单》转回质量安全部。8.2当发现被投诉内容违背国家法律或上级规定、标准或与事实不符时，应当在一个工作日内向质量安全部提出并附相关条款出处和核实记录材料。

9.统计与分析

质量安全部每月对本集团发生的投诉、抱怨事件进行统计，对典型投诉事件提出分析和改进要求。责任部门应当制定相应的改进计划和措施，进行有效改进和跟踪反馈。

10.考核

集团公司绩效考核委员会对投诉事件进行考核。11.附则

11.1本规定由质量安全部负责解释。11.2客户投诉电话：8534315 11.3内部员工申诉电话：7112159、7112133 12.支持性文件

《公共航空运输服务质量标准》GB/ 《民用机场服务质量》MH/T5104--2006 13.附：客户投诉等级认定标准（试行）

客户投诉等级认定标准(试行)

1.认定原则

1.1根据投诉后果及影响程度，从严重到轻微，分为一类投诉、二类投诉、一般性抱怨，共三级。

1.2同一投诉事件，如果同时符合几个分类标准，则从高认定等级。2.认定单位

2.1集团公司党群工作部 2.2集团公司质量安全部 3.投诉等级 3.1一类投诉

3.1.1因责任原因受到民航局、华东地区管理局、首都机场集团公司以及省、市政府部门通报批评、处罚；

3.1.2因责任原因在媒体被批评性报道，性质比较恶劣的； 3.1.3员工与客户发生打架、辱骂行为的；

3.1.4出售假冒伪劣商品、偷拿客户财物或欺诈客户的； 3.1.5被投诉事件造成客户经济损失最终赔偿金人民币5千元（不含）以上的；

3.1.6同一内容的二类投诉在三个月以内发生二次及以上投诉的。

3.2 二类投诉

3.2.1责任原因造成航班延误引起客户投诉的； 3.2.2被投诉事件造成客户经济损失，最终赔偿金额不超过人民币5千元（含）的；

3.2.3员工未按工作标准、流程操作造成投诉；

3.2.4员工对待客户不耐烦或冷漠无理（不答、不理、不看、不微笑、不屑、拖沓时间等）造成投诉的；

3.2.5责任原因造成设备、设施保障不力，导致客户投诉的； 3.2.6多名客户同一时间就同一内容提出抱怨，或同一内容三个月内发生二次以上（含）抱怨的； 3.2.7其他责任原因造成的有效投诉。3.3 客户抱怨

3.3.1客户反映员工服务意识欠缺，造成其不舒适、不愉悦，但未明确提出处理要求的；

客户的分类和管理 篇6

【Abstract】T o explore the conception and signi ficance of hospital Customer Relationship Management(CRM), mod

2ule partition and function of CRM system and to s olve the problemwhich succeeded to construct this system.The main mea2 sures included that to ful fill in pertinence through demonstrating and lay outing strictly , to lead all kinds of pers onnel to know the importance of system construction , to build up the connection with other customer service operation , to blend hos2 pital culture concept and to pay attention to regroup the operation and optimize the flow.【K ey Words】Hospital , Marketing , Customer Relationship Management(CRM)

随着我国卫生体制结构改革的日益深化和医疗市场竞争的日趋激烈 ,医疗消费者对医疗服务的选择范围不断扩大、选择能力不断提高 ,同时选择欲望也日益增强 ,医疗市场经历了从卖方市场到买方市场的痛苦转变。如何吸引并保持病源已经成为医院竞争的焦点。有鉴于此 ,广东省第二人民医院借鉴现代企业的管理和服务理念 — — — 客户关系管理(Customer Relationship Management ,CRM),建立了医院客户关系营销管理系统 ,为提高医院的核心竞争力 ,支撑医院可持续发展取得了初步成效。

1医院客户关系管理的概念和意义

1.1医院客户关系管理的概念客户关系管理(CRM),作为一种管理现象早就存在 ,但在医院 ,作为一种成熟的管理思想和管理技术 ,则是在近几年才兴起[1 ]。CRM 在学术界一直没有明确和统一的概念[2 ]。

美国营销学会(AMA)将 CRM的简单定义为:协助企业与顾客建立良好关系 ,使双方都得利的管理模式。对CRM概念的理解通常包括三个层次意思 ,即 ①在关系营销、业务流程重组等基础上进一步发展而成的管理思想、管理策略;② 综合应用计算机技术、网络通讯技术、数据库技术等信息技术成果 ,以 CRM 管理思想为核心的应用软件系统;③充分整合企业管理理念、业务流程、人及信息技术于一体 ,倡导以 “客户为中心” 的管理系统。医院客户关系管理(Hospital Customer Relationship Manage2ment ,HCRM),是借鉴企业 CRM管理经验、服务理念 ,融入医院经营理念、业务流程、市场营销策略和客户服务等建立起来的 “以病人为中心” 的管理体系。其目的是维持和保留现有客户 ,吸引潜在客户 ,培育并扩大忠诚客户队伍 ,最终获得客户的终身价值 ,提高医院的核心竞争力。

1.2建立医院客户关系营销管理系统的意义建立医院客户关系营销管理系统 ,把患者作为医院发展最重要的因素之一 ,从市场营销和管理原则上看 ,体现了 “以病人为中心” 的营销管理理念。其重要意义在于:一是有利于员工更新观念 ,提高整体素质。

建立医院客户关系管理系统 ,对于员工不论在观念上还是在素质上都是一种挑战。医院开展客户关系管理的目的就是让客户满意 ,而要做到让客户满意 ,必须引导全体员工努力做到: ①牢固树立 “客户第一 ,客户至上” 的服务理念 ,自觉把优质安全 ,客户满意作行为准则;②注重提高个人业务技能 ,具备医术精湛化、服务艺术化、客户满意化的生理、心理

服务水平;③自觉以让客户满意的服务宗旨和规章制啡规范自己的行为 ,做到行风清纯 ,医德高尚 ,文明服务;④主动按需求提供服务 ,以追求更好进行流程再造 ,通过医院客户关系管理系统 ,想方设法为客户提供全方位的、满意的服务 ,这样才能确保医院实现良好的社会效益和经济效益 ,真正实现医院、客户、医疗保险机构和社会的多赢局面。二是有利于提高服务绩效 ,推进医院发展。在服务过程中 , ① 提供安全、便捷、高效、优质 ,并注重人性化、温馨化的医疗保健感动服务;②增进医患之间的感情 ,培育并扩大忠诚客户群体;③ 补救服务缺陷 ,减少医疗纠纷 ,将过去被动间断服务 ,转化为主动跟踪服务;④ 建立独特的医院文化 ,树立医疗行业新的经营哲学 ,提升医院服务品牌 ,增强医疗市场竞争力 ,实现跨越式发展战略目标。

2医院客户关系管理系统的模块划分及其职能

2.1系统模块划分医院客户关系管理系统的建立涉及到医院的各个科室和部门 ,因此需要医院各个科室和岗位的通力协作与配合 ,而要做到这一点 ,就要求管理系统的划分必须科学合理 ,要有助于客户资料的完整、全面和高效利用 ,根据能级分工的不同 ,医院的客户管理系统可划分为四个功能模块:信息收集中心、客户服务管理中心、指令执行反馈站和社区服务站。

2.2系统各模块主要职能信息收集中心。主要负责收集、建立客户有效的档案资料及删除、终止联络档案资料 ,职能主要包括:建立医院客户数据库[3 ],分个人客户数据库和团体客户数据库。个人客户数据库以出院客户为对象 ,团体客户数据库以周边单位已经与医院签订服务协议的单位为对象。客户服务管理中心。对信息收集中心提供的出院客户病案资料进行分门别类编排管理(专科分类、病种分类和地域分类)。定期对服务规律、客户满意度和人员服务绩效进行分析 ,提供决策报告;推进医院医疗服务产品服务营销链的宣传工作 ,以此增进医院与客户的沟通与感情。指令执行反馈站。

执行客户服务管理中心下达的回访指令 ,填写回访结果 ,并提交客户服务管理中心备存;科室主管领导定期对下级医师执行指令和回访结果进行监督检查。社区服务站。定期与社区医疗点的联络与沟通 ,培养客户的忠诚感、信任感和归属感 ,包括定期收集辖区内客户对医院提供服务的满意度评价 ,并及时将有关意见反馈到客户服务管理中心;协助医院在社区内定期召开病友联谊会和开展健康教育、健康咨询、义务宣传等活动。

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13系统成功建设应注意把握并深化研究解决的问题从医院 CRM系统试点运行的情况看 ,试点科室病人满意度、病人认同感、收容量等指标纵比及科间横比均出现不同程度增长 ,显现出初步成效。总结前面试点运行的经验认为 ,医院 CRM系统的成功建设及进一步的深化研究 ,应把握并解决以下几方面的问题:首先 ,需要严格论证、规划并有针对性地抓好落实。

笔者医院 CRM系统实施前 ,成立了跨学科、跨部门的 CRM项目组 ,由院长任组长、在院外医院管理学专家、系统工程学专家指导下 ,项目组对该项目在医院实施所需的内、外部环境条件进行了严格论证 ,并申报广东省自然科学基金 ,获得立项资助;在系统建设过程中 ,项目组对系统建设按系统工程原理进行了统一规划 ,制定了详细任务节点 ,并成立客户服务办公室 ,组织专业人员按规划节点对系统实施情况有针对性地抓好落实。为系统的成功试点运行提供了保证。

其次 ,需要引导各级各类人员不断提高对系统建设必要性的认识。医院客户关系管理系统的实施实质上是一种新的管理机制、管理思想和管理理念 ,是一种观念的更新。医院领导层在多次听取项目组论证汇报后 ,统一了思想认识 ,并通过 “谁动了我的奶酪”、“医

院市场营销与过程再造” [4 ]讲课、医院 《办公会议纪要》 [5 ]等各种形式 ,有意识地培育医院员工对 “建立人性化、温馨化的内部顾客关系 ,外部顾客关系和顾客资源关系” [6 ]必要性的认识 ,使医院员工在处理与病人关系时 ,确立和认同 “病人是医院永久的资产 ,医院因满足客户的需求而生存” 的观念;通过 “宣传栏”、“医患人员恳谈会”、“问卷调查”、“追踪随访” 等 ,使广大病员逐渐认识到CRM系统给自身带来的便利与优势 ,取得使社区病人主动配合和支持 ,为系统顺利实施、深入开展打下了基础。

第三 ,需要做好与其它客户服务业务的相互衔接。

在CRM系统实施过程中 ,医院将现在已经开展的远程挂号、电话预约专家、邮寄检查结果单、定期在近百个社区医疗点召开的病友谊会和定期开展的健康教育、健康咨询等属于客户关系管理范畴的活动 ,与医院 CRM系统进行有效整合 ,使其作为医院 CRM系统的重要分支统一管理 ,为病人提供更加全面和优质的服务;将医院信息系统(HIS)与 CRM系统有效整合 ,保证客户所有信息基本自动源于医院信息系统 ,减轻员工负担并使员工能够及时通过 CRM系统提供的丰富信息更好地为客户服务。第四 ,需要融入医院文化理念。

成功实施及应用 CRM系统 ,必须要有与之相适应的医院文化做支撑。广东省一七七医院更名广东省第二人民医院 ,担任公共卫生突发事件应急反应后备医院的重大任务 ,医院把 “让党和政府放心 ,让广大群众满意 ,永远追求更好” 作为服务宗旨。以 “靠创新求得发展 ,靠技术赢得信誉 ,靠服务扩大影响 ,靠竞争占有市场”作为经营理念。

并将其通过需求服务、技术服务、信息服务等多种手段和渠道传递给广大客户 ,以此衍生出重视客户利益、关注客户个性需求、面向感情消费的经营思路等文化特征 ,形成适应新经济时代要求的新型医院文化特征。让广大客户由衷地感到:深情传播健康知识 ,提供满意医疗服务 ,“省二医” 是理想的去处。

第五 ,需要注重业务重组和流程优化[7 ]。

由于市场环境与病人需求的不断变化 ,必定面临许多医院业务处理流程不能适应病人需求变化的问题。在 CRM系统实施过程中 ,医院从 “顾客” 需求出发 ,以医疗服务产品营销链的各个薄弱环节为改造对象 ,对流程的构成要素重新组合 ,开展了 “温馨环境服务、绿色通道服务、便捷就诊服务、时间需求服务、健康知识服务、缺陷补救服务” 等五大服务流程再造工程[8 ], 英语论文格式保证了系统向高层次建设方向的稳步推进。

医院 CRM系统建设毕竟是市场经济条件下医疗服务管理中的一项创新工程与实践 ,系统在医院的全面实施仍有很长的路要走 ,还需在实践中不断探索和总结。

基于客户价值的客户分类方法概述 篇7

客户关系管理有利于企业更好的掌握客户需求趋势,有效地管理和开发客户资源,加强与客户的合作共赢关系,获得市场竞争优势。通过获得的客户类别来分析和预测客户的消费模式,是企业有效地进行客户关系管理的基础。本文以客户价值的大小作为划分客户类别的基础,结合国内外学者的研究成果,对目前主要的客户分类方法进行了分析和总结。

二、基于客户价值的客户分类方法

客户管理是一个发现、维持和增加可获利客户的过程,首当其冲的问题就是采取合理有效的方法对客户进行分类。按照80/20法则,即企业80%的利润来源于20%的客户,找出这20%内在价值高的的客户,并予以重点服务,从而能够更好地帮助企业了解客户需求变化,提高客户满意度,培育客户忠诚度,开发新客户。客户分类的主要参考依据是客户价值。

1. 定性分类方法

(1)ABC分类法

ABC分类法(Activity Based Classification)又称帕累托分析法或巴雷托分析法,其原理是根据企业利润额的构成划分客户。一般情况下,企业在对某一产品的客户进行分类和管理时,按照利润额来源的多少对客户进行排序会发现,该产品80%的利润来源于20%的客户,这20%的客户是A类客户,另外该产品不足20%的利润是由70%的客户带来的,这些客户被划分为B类客户,最后10%的客户被称为C类客户,他们为企业带来利润很少,甚至会减少企业的赢利水平。企业也可以根据分析对象的数量的大小和研究的需要,把客户分成两类、四类或以上。基于ABC分类法的客户管理要点就是分类管理。企业一般会为A类客户花费大量精力提供优质服务,建立专门档案,指派固定的销售人员定期走访并提供技术指导,采用直销的渠道方式,提供销售折扣,对于B类客户企业运用有选择的发展和维护管理策略,而对C类客户则采用放任甚至抛弃的方式。运用ABC分类法有利于企业使用有限的资源发挥更大的效用,增加企业的获利能力,它的不足之处在于只考虑了客户给企业带来利润的大小,导致一些起步晚、成长较快、潜在未来价值高的企业则容易被忽视,而一些规模较大而潜在未来价值不高的企业被列入A类客户,享受优质服务,降低了企业资源的使用效用。

(2)重要因素分类法

影响企业盈利的因素有很多,重要因素分类法就是根据影响企业盈利能力的重要因素组合结果来衡量客户价值、确定客户类型。常见的分类方法有四种:(1)根据客户对企业产品的需求情况进行分类;(2)根据客户规模和客户的信用等级组合分类;(3)根据根据企业产品发展前景和客户市场成长性组合分类;

2. 定量分类方法

(1)客户成本贡献率分类法

客户成本贡献率即客户投资收益率,是企业与客户年交易所获取的利润与客户年分摊营销成本的比值。把这个比值与企业的平均销售利润率进行比较,根据结果将客户分为黄金客户、白银客户、普通客户和淘汰客户四种类型。这种方法简单易算、结果直观易懂,不足之处在于只体现了某一时点上的客户价值,而没有考虑资金的时间价值,不符合实际情况。

(2)客户投资净现值法

该方法考虑了资金时间价值,从客户投资所得净收益的角度来对客户进行分类。计算公式为:

其中:M为该产品的单位销售毛利,Qt为第t年客户的销售量,X为客户每年的维护成本,C为客户的期初开发成本,T为客户的寿命周期。

这种方法考虑了客户寿命周期和资金的时间价值,比客户成本贡献率分类法更加科学合理,但是因为客户的寿命周期不容易确定,而且客户规模对计算结果的影响较大,该方法不能准确反映企业的资金营运能力,所以一些发展快潜力大的企业容易被忽视。

(3)智能化分类方法

随着现代计算机技术日益成熟和广泛应用,智能化客户分类方法得到了越来越多企业的青睐。原因在于智能化客户分类方法可以弥补定性方法主观性的不足,并且增加定量方法的可靠程度。数据挖掘和神经网络分类算法是现在用得比较多的方法。这些方法对企业有一定的要求,目前不适合所有的企业使用,还有待在理论和实践中进一步研究和发展。

三、小结

对企业的客户进行正确地分类是企业对客户进行有效管理的重要前提条件。然而客户的分类并不是固定不变的,而是一种动态的过程,企业应该建立客户档案,明确各类客户之间的关系以及各类客户管理工作之间的相互联系,及时更新数据,以便对客户进行动态的管理和维护。企业可以在有效的客户分类基础上,在维护老客户的同时,关注并主动联系潜在客户,将其发展为新客户,并且逐渐培养成为企业的忠诚客户,进而增加市场竞争优势。

摘要：日益激烈的竞争压力促使企业越来越重视客户管理,合理的客户分类作为客户管理的重要基础和关键环节,成为了企业关注的焦点,本文把客户价值作为评价基础,对目前主要的客户分类方法进行了分析和总结,为企业管理提供借鉴。

关键词：客户关系管理,客户价值,客户分类

参考文献

[1]马颖.客户分类管理法[J].山东冶金,2005(8).

[2]赵国庆.客户关系管理中的客户分类方法研究[J].安徽机电学院学报,2001(4).

[3]黄亦潇,劭培基,李菁菁.基于客户价值的客户分类方法研究平[J].预测,2004(3)