领导者的核心能力

领导者的核心能力（共9篇）

领导者的核心能力 篇1

领导者的能力及其对领导绩效的影响是领导科学研究的主要内容之一，从目前已经取得的研究成果来看，对领导者能力的描述多种多样，尚未取得一致的结论。西方的领导特性理论通过对领导者个性特征的研究，总结出了领导者应当具备的许多特性，但这些研究也得出了许多极不一致的结论，使人无所适从。笔者认为，对领导者能力的研究应当从决定领导者能否成功实施领导的内在品质入手，抓住领导者性格与心理特征中具有长期稳定性的重要特质，才有可能揭示出领导者成功的关键因素，为实践提供指导。

当前，企业的核心能力(又称核心竞争力)已成为各界的热门话题。企业核心能力的实质就是企业拥有的、能创造经济效益而又难以被竞争对手模仿的独特能力，它是企业竞争力的源泉。我们发现，企业核心能力概念的内涵和我们所提到的领导者的这种心理特质具有某种意义上的相似性，因此，我们就将这种领导者在长期的工作、修养中形成的，决定着领导者的思想和行为，而其他人又难以模仿和学习的内在心理特质，称为领导者的核心能力。

领导者的核心能力应当具备以下特点：第一，它是领导者在长期的`工作、生活经历中形成的，具有长期的稳定性;第二，它积淀在领导者的潜意识中，影响着他对事物的根本看法和态度，直接或间接地决定着领导者的思想和行为;第三，与其他领导方法和技巧不同，它难以模仿和学习，不通过自身的长期“修炼”而简单地模仿他人是不可能具备这些能力的。核心能力的以上特点决定了它对领导者的行为及其领导成果具有根本的、决定性的影响，即不具备这些能力的领导者一定难以成功，反之，具备这些能力的领导者虽然不能说一定成功，但必然在同等条件下更有可能成功。明确了领导者核心能力的概念和特点，我们就可以对成功领导者的性格和心理特征进行研究，找出符合这些特点的关键能力。通过这样的研究，我们发现，领导者的核心能力包括这样三种能力，即洞察力、包容力和意志力。

洞察力

洞察力是指领导者对事物本质的认识能力，这种能力又可以分为对人的洞察力和对事的洞察力两种。

对人的洞察力是指对人的思想、情绪、目的、愿望、能力和个性等个人特征的判断和分析能力。领导者的主要工作就是通过领导行为对他人实施影响并通过这种影响力来实现组织的目标，因此，实现有效领导的关键之一就是合理用人。但是人的性格、需求、愿望和能力有时是很难判定的，尽管可以通过经历、学历及工作表现对人的能力进行评判，目前也有了一些心理测评技术，但在信息不对称的环境中，这些都不能完整地反映一个人的所有信息，尤其是其内在的性格心理特征。因此，对人才的合理使用离不开领导者慧眼识人的能力，这是领导者必备的基本素质。

对事的洞察力是指领导者对事物的本质及其发展变化趋势的认识和把握能力。进入21世纪，领导者所面对的组织内、外部环境是不断变化的，能否作出适应环境变化的正确决策是决定组织存亡和

领导者的核心能力 篇2

书出版以后, 受到各方好评, 其中以畅销书《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬·柯维博士的评价最高:“如果说彼得·德鲁克的《管理的实践》和《卓有成效的管理者》是写给20世纪工业时代的管理者的, 那么拉姆·查兰的《成功领导者的八项核心能力》就是写给21世纪的全球化数字时代的领导者的。”当然, 拉姆·查兰也在书中认为, 在现在和未来充满挑战的商业环境中, 领导者的八项核心能力是企业盈亏、资金运用、资源分配、生产率和客户满意度的基础, 缺一不可。

拉姆·查兰指出, 定位是企业业务发展的核心, 也是业务能否赢利的基础, 而当今世界变化频繁、深入且剧烈, 领导者必须不断地塑造和重塑自己所领导的企业, 才能使它适应不断变化的环境, 从而实现企业的赢利目标。因此, 业务定位和再定位是领导者必备的第一能力。定位能力的核心是, 知道何时做出改变, 如何改变, 以及如何将其与赢利模式紧密联系起来, 这就要求领导者擅于打破曾经带来成功的思维范式, 始终对各种初期的警示信号保持警觉, 并做出正确解读。

企业外部环境线性变化的年代已经远去, 原有的赚钱之道突然就会变成危及生存的经营方式。企业要拥有未来, 领导者必须具备对不均衡瞬间的预先识别能力。拉姆·查兰通过实践总结, 发现培养这种商业敏锐度的一个简单方式, 就是不断问自己:今天世界上发生了什么?对别人而言这意味着什么?对我们而言这意味着什么?我们首先得做些什么?我们要在其中发挥作用必须做些什么?然后我们又要做些什么?并与同事或伙伴一起寻求答案。

或许, 你能找到市场上的第一流人才;或许, 你可以将每个人的长处与岗位的硬性要求进行完美的匹配, 那么, 你是否能够让这些高素质人才在一起很好地合作呢?每个伟大商界领袖的背后都有一个伟大的团队, 但将许多能力强大的个体组合在一起并不等同于塑造了一支团队。“分而治之”在管理团队合作上是行不通的。作为领导者, 必须充分意识到自己是团队领导者而不仅仅是团队成员, 必须无惧公开讨论, 不要犹豫最后拍板, 必要的时候果决采取措施剔除害群之马。只有这样, 你的直接下属们才会自然而平常地跨越各自的局限相互协作、相互交流、相互工作, 并自行解决分歧。

人才就是生产力, 要让一个企业健康发展, 内部培养人才比外部引进更为重要, “CEO一定要知道自己的公司两年后需要什么样的人, 然后现在就雇佣他。”一般来说, 高潜力领导人才有六个特征:足够了解自己的业务、善于确立明确而清晰的目标、乐于指导和培训下属、嘉奖具有执行精神的人、了解并勇于接受现实和有着坚强的性格。从普通员工到首席执行官的一般上升路径是从管理自我到管理他人, 从管理他人到管理经理人员, 从管理经理人到管理职能部门, 从管理职能部门到事业部总经理, 从事业部总经理到集团高管, 从集团高管到首席执行官。每一个层级的晋升, 都需要在领导技能、时间管理和工作理念三个方面实现转型。

领导不是一个人的事情, 领导者必须在自己周围建立起一个具有高度“共鸣、共识、共振”的核心团队。靠事业形成共鸣, 领导者必须改变独断专行的领导方式, 帮助团队创建业务的整体图景, 纠正团队中任何分裂性行为;靠内部对话建立共识, 在面临的挑战、机遇以及可获得的资源等问题上充分对话, 毫不妥协地尊重异见、执行共识;靠合力形成共振, 领导者也是教练, 要善于教练辅导, 激发他人的事业心和忠诚度, 塑造核心团队的良好环境。

有方向才有动力, 唯有方向正确, 目标才是有效的目标。确立正确目标, 首先需要排除无效目标, 无效目标主要有矛盾的目标、貌似合理的目标、模糊的目标、没有指导意义的目标、缺失的重要目标。其次, 一定要是有效的目标, 每一个有效目标的实现, 都必须有助于促进公司战略的落实, 有助于提升公司整体竞争力, 有助于公司的可持续发展;每一个有效目标的实现, 企业都是在朝着正确的方向前进。拉姆·查兰强调设定正确目标必须遵循六条法则:目标必须属于整个团队、目标必须具体可量化、抓住关键性因素、富有挑战性且具备切实可行性、必须界定目标实现的时间、必须有激励和惩罚。

目标一旦确定下来, 就需要开辟一条通往终点的道路。这个时候, 设定工作重点并专注于它, 才能使我们从各种纷繁复杂的细琐事情中找到根本和关键, 才能提纲挈领, 集中精力和资源, 实现最大产出。拉姆·查兰强调:“优先级的设定因行业的不同, 时点的不同而各有差异。然而, 合理选择并高效执行优先目标的能力却是恒久不变的。”作为领导者, 可以从五个方面开始培养设定优先级的专门技能:一是聚焦, 只要设定几个优先级就可以了, 不要设定过多的优先级;二是沟通再沟通, 重复再重复;三是确保正确的人员来实施优先目标;四是重新分配资源;五是建立反馈回路。

拉姆·查兰在书中还说, 当前, 任何一个行业的运营都处在一个错综复杂的社会和政治环境中, 对领导者的要求不仅仅是利润和企业自身的成功, 还必须关注企业外部的特殊利益团体的需求, 建立广泛的社会联盟, 承担起必要的社会责任, 才能领导企业走得更远, 赢得更广泛的支持。这些责任, 一是道德责任, 尊重政治体制和社会文化, 遵守法律、共同规则以及国际标准, 防范腐败贿赂, 对消费者和对客户负责等;二是对人的责任, 包括员工安全计划, 就业机会均等, 反对歧视、薪酬不公平等;三是对环境的责任, 主要包括维护环境质量、使用清洁能源、共同应对气候变化和保护生物多样性等;四是对社会和经济福利发展的广义贡献。

拉姆·查兰在书中强调, 这是一个转型的时代, 转型的时间和周期会越来越短, 领导者必须专注于核心领导能力的培养, 对自己的持续发展负责。领导者可以从八项核心能力中挑选并提升一两项自认为最关键的核心能力, 当达到一定水平后, 再挑选其他一两项。在这个过程中, 领导者能做的就是寻找可以锻炼这些能力的机会, 将自己融入其中并检验自己的各项能力。另外, 拉姆·查兰也提醒, 领导者在持续学习进步中, 应该留心观察个人特质对于能力发展的影响, 成功领导者必须具备雄心抱负、内驱力和毅力、自信、心态开放、现实主义、虚心好学等心理特征。

什么是领导者的首要能力 篇3

当今，变化的规模、速度和深度已非过去任何时候所能比拟。在这样的一个大变革时代，对于领导者的能力有什么要求？当然，智商、自信、魅力、沟通能力以及拥有愿景，对于领导者而言都很重要。但是，我们见过很多领导者，满怀信心地做出决定，最后却变成一场灾难！我们也听到过无数愿景，最后却发现不过是一堆修辞和夸口。管理大师、CEO顾问拉姆·查兰（Ram Charan）对数百家企业的领导者进行了研究，发现了在当今剧变时代，胜任的领导者与不胜任领导者之间的核心能力差异，其中第一项是：业务定位能力。具体来说就是，领导者能否找到满足客户需求和实现赢利的好主意，对业务进行准确定位？还有一点越来越重要，那就是领导者能否恰当地对业务进行再定位？领导者要确定什么应该增加到业务当中，什么应该取消；发现利润增长的新机会，对市场重新细分，以及决定采用哪种新技术。定位是企业业务发展的核心，也是业务能否赢利的基础。对业务进行定位和再定位是21世纪领导者最重要的核心能力，因为没有准确的定位，企业的根基就会瓦解。（参见本期《转型时代领导者的首要能力》）从这一点来看，虽然外界对于《中国经营报》的变革成败前景众说纷纭，该报领导者对业务进行重新定位的确是非常有意义的探索。

在本期，我们还要向大家介绍另外一个将公司业务重新定位的成功案例。在2002年，西安陕鼓动力公司只向用户提供单一的产品，即风机（为冶金、石油等流程工业输送气体的动力设备）。虽然它当时已经成为风机行业的领军企业，但当年的营业收入只有4.86亿元。如果还围着产品转，将很难突破增长的极限。

从2002年开始，陕鼓动力公司董事长印建安推动企业向服务转型，从只提供风机转向做工程总包。为了拿下第一个客户，甚至愿意垫付一半的资金做项目，若延期完工，就接受罚款。最终，陕鼓拿到了第一个工程总包的订单。这个总包项目的合同金额是主机合同的5倍，所带来的利润是主机利润的2.7倍，给陕鼓员工极大的震动。从这个项目起步，陕鼓的服务项目越来越多，例如，为了让设备稳定运行，陕鼓提供了远程监测和诊断服务，可以通过互联网，对机组的运行状况进行实时监测。它们还从为客户提供解决方案和系统服务，发展到提供运营服务，即为客户投资、建设，并运营气体工厂，提供工业气体，客户可以像用自来水一样按量付费。

当然，实现业务再定位并非一蹴而就。用印建安的话来说，“消灭肉体容易，消灭思想很难”，陕鼓在改变员工心智模式，形成新的运营机制，员工转岗和转型，以及与技术、设备合作伙伴形成协作网等方面都有诸多举措，大家可以在本期的《陕鼓动力：制造老兵的服务转型 》一文中细细品味。

其实，从去年下半年开始，本刊也开始了业务重新定位的旅程，我们将从一个纯粹的管理媒体转变为以案例为源头，打造从案例开发、精英沙龙、企业游学、管理课程的服务产业链。我们去年11月举行的“高绩效背后的经营哲学”标杆企业游学项目受到参与企业的高度好评。在今年3月，第二期又将启程。与管理学者联袂开设的管理工作坊“海尔人单合一双赢管理模式”“‘内部公司制’实操解析”也将在2月和3月分别开班。相信这一系列变革可以为客户提供更多价值，也让《商业评论》走向一个更广阔的新世界。

领导能力不仅仅是领导者的权力 篇4

近年来，领导能力这个词越来越被人关注，专门的书籍、文章和专题的讲课、研讨也越来越多。今年，有一个培训公司联系我，说世界顶级的领导力大师，美国的领导学权威约翰·麦斯威尔就要到北京来演讲，机会太难得了，全国将有500名企业家来聆听。我婉言回拒了邀请，除了别的因素，主要是我一直认为：世界上的东西很多，但基本元素很少，领导能力的道理很多，但基本常识很少。最重要的不是我们有多少关于领导力的知识，而是要把握领导能力的几个基本点，认真去施行。

首先，领导能力不止是领导者的力。领导是一种行为，领导者是一个或一群人。领导行为主要表现在影响、服务上，领导者是有职务、职权、职责的人。领导能力应该是指引方向，战略思考、协调关系、激励人心的一种能力。但是，领导能力不应该只是领导者个人的力，它应该是一个组织的力、系统的力。从领导者角度说，要善用众智，融入其中，率队前行。从组织角度说，要上下同欲，人人尽责，互助互动。任何领导者都不应是独裁强权的领导，任何组织也不应把宝押在一个领导者的身上。对领导能力研究的最新理念，叫分布领导能力thldl.org.cn，即强调了领导能力不止是领导者的专利，每个人都应成为所辖组织的CEO，要让上、中、下三个层次的管理人之间形成良性的能量流动循环，而领导者要听取各种不同声音与观点，调和各方利益，培养不同人才，从而使团队朝正确方向前进。任何一个组织如果没有开放包容的文化氛围，过度追求权力和管理至上，就无法成长起一个优秀的领导群体，也不可能具有卓越的组织领导能力。所以，IBM致力于培养每一个人的领导能力，微软也提出“全员领导力”的概念。中国民营企业创一代白手起家，老板习惯了亲历亲为和一个人说了算，现在离了家长谁也玩不转，没人能接班，这就是没有组织领导力的悲哀!套用刘征《海燕戒》诗中一句话：“不要以为海燕的子孙就一定是海燕，没有海燕的翎毛照样不能驾驭大海。”

周正业老师，团队建设专家，实战营销专家，南京师大文学学士、法学硕士，上海交大客座教授，历任美资跨国公司高级经理，欧洲最大培训公司合作讲师，现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、营销学院执行院长。

其次，领导力不是培训出来的。现在许多领导力的培训，分成几个模块去讲，其实还没有跳出管理培训的范畴，而领导能力从根本上说不是培训出来的。知识可以学，技能可以练，领导能力只能修。西方注重领导行为，但领导力的核心是领导特质，包括：勇于担责、追求卓越、自信果敢、境界高远、知人善任等，这些心理特质如何才能获得，只有在经验中、在磨难中去修炼、去获取。哈佛大学领导学者海弗斯恩说：“领导是一种没有简单答案的艺术。”你想具有高超的领导艺术，只有靠体悟、靠历练、靠积累，以你心目中的优秀领袖为标杆，持续地苦苦地追求。一个组织的领导力的培育，应更多地采取给机会、给平台、给权责的方法，才能使人才辈出，才会后继有人。为什么海尔、联想、格力、娃哈哈的接班人不是空降兵，为什么党政干部的提拔一定要有相应的经历，就是这个道理。

领导者的核心能力 篇5

导语：具有“独特的眼力和前瞻性、独特的实力和工作技能、独特的魄力和创新能力、独特的感染力和感召力”是一名优秀高层经营者应该首先具备的四中最基本的核心能力

一般来说，作为一个高层经营者必须具备至少包括以下十四种基本能力：即思维能力、判断能力、决策能力、驾驭能力、应变能力、用人能力、组织能力、学习能力、创新能力、理财能力、筹划能力、包容能力、沟通能力、感召能力等。

然而，一个优秀并且卓越的高层经营者，应该首先也是必须要具备以下四个方面最基本的核心能力：

第一，在任何时候、任何情况下都能够把握公司发展方向，确保公司朝着健康而有序的方向发展，即：具有独特的眼力和前瞻性；

第二，能控制和驾驭复杂局面，思路缜密，工作效率高，效果明显，即：具有独特的实力和工作技能；

第三、思维开阔，思想解放，善于求变，开拓意识强，勇于创新，即：具有独特的魄力和创新能力；

第四、大局观念强，品正德馨，自身修养好，自我要求严，即具有感染力和感召力。

那么，如何考评高层经营者的这四项核心能力呢？

要为不同类型的高层经营者量身定制具有针对性的的考评标

准，在考评结果的应用上，要精心构建一套可操作的考评结果运用标准。

如果把领导核心能力定量考评标准的基本分值定为100分，政治辨别力、工作推动力、持续创新力、自我提升力四项主能力分值相同，各按25分设置。其下设置12个子能力，考评分值按照重要程度确定，略有差异。公司高层经营者考评重点是“战略思维力、形势预见力、政策引导力、发展力、决策力、驾驭力、创造力、应变力、学习力、自省力、自律力、自纠力”。

在考评结果上，可划分为“特别胜任”、“胜任”、“基本胜任”、“基本不胜任”、“不胜任”五个档次。划分后，必须同时建立可操作、可实施的结果运用刚性标准，确保结果运用机制化。比如，对“特别胜任”者应明确重点培养、及时重用。对“胜任”者明确留任现职、交流培养、培训提高等方式。对“基本胜任”者要明确原则留任、带职观察、离岗培训等方式。对“基本不胜任”者明确降职使用、责令辞职、调整免职等方式，对“不胜任”者原则上应淘汰出现职高层经营者队伍，根据自身特点，安排一般性岗位或从事其他工作。

提升高层经营者核心能力的途径

核心能力与一般能力有着根本不同，决定了其提升具有艰难性、复杂性、累积性等鲜明特征。只有不断掌握核心能力提升的科学规律，积极探索核心能力提升的科学途径，形成组织与个体良性互动机制，才能真正把高层经营者核心能力建设不断推向新高度。

高层经营者核心能力提升主要有以下3种途径：①遵循生成规律，自我提升；②依据考评结果，强制提升；③对照理想标准，引领提升。

领导者的核心能力 篇6

领导者应提高应对突发事件的综合能力

t望周刊在最新一期中刊文指出，在这次抗击“非典”的斗争中，领导者应对突发事件能力的问题显得格外突出。文章认为，起初的仓皇应化为当下的全力抗击。所有领导者应当在这次特殊的斗争中学习锻炼，提高应对突发事件的综合能力。这篇署名“施平”的文章说，如果没有见微知著的敏锐，没有科学知识的武装，没有统观全局的意识，没有协调整合的本领，面对复杂的局面就会惊慌失措、捉襟见肘、无所作为。文章认为，所谓“突发”，并不全然是无端飞来，出现之初，总会有这样那样的迹象。高明的领导者，能够及时地抓住那些初露端倪的现象，把问题解决于萌芽之中，以避免事态扩大造成的损失。敏锐性的`培养，需要有对工作极端负责的精神，只有对工作、对人民极端负责，即真正勤政爱民的人，才能够及时了解全面的信息并对信息作出科学的处理和分析。在勤政的同时，作为领导者还需要有丰富的经验积累。文章认为，经验和教训给各级领导干部提出了一个新的课题，就是一定要不断提高对各种突发问题辨别处理的敏锐性。如果不能以极端负责的态度聚精会神观察分析各种信息并作出及时准确的判断，如果不能努力学习和积累各种有益的经验，以提高自己的领导能力，怎么能代表好人民群众的利益?文章又指出，在突发事件应对中，相应的经验虽然可以提高敏锐性，但完全跟着经验走，也容易误入歧途。经验如果不同科学结合，就可能错误地运用经验。不同的突发问题，要有不同的处理方案。方案只有建立在科学的基础上，即符合事物本身发展的规律，实行起来才能收到良好的效果，才能经得住实践的检验。领导者的知识水准和经验层面终归是有限的，要得到一个正确的科学的应对方案，就要依靠科学，依靠掌握这方面知识的专门家。但专门家的意见也不会都一致。这就要求领导者能够综合各种意见择善而从。文章说，兼听而善择，这是一个高明领导者应当具备的能力。只有这样，才能真正用科学的知识武装起来，用先进文化武装起来。文章指出，突发事件的应对，是一件系统工程，需要观照全局，照顾周全。比如这次同“非典”的斗争，除了组织抢救、实施各种果断措施外，还必须统筹全局，考虑到人民的安危，社会的稳定，经济的发展，国际的交往，市场的供给，知识的普及，科学的研究，周边的关系，等等。全局观念在任何时候都很重要，处理突发事件时尤为重要。文章进而指出，有了对突发事件敏锐的把握，有了在科学基础上制定的观照全局的应对方案，还要有整合各种资源、调动各种力量、共同应对突发事件的本事。“军中无戏言”，这句话寓意十分深刻，应对突发事件，都要有一种决战决胜、实干苦干的精神，都要有一种令出法随、雷厉风行的作风，都要有一种组织协调、凝聚力量的本事。文章最后指出，领导者应对突发事件的综合能力，是贯彻“三个代表”重要思想所不可或缺的，是在今后领导有中国特色社会主义建设事业中可以长期发挥作用的宝贵财富。 来源：中国新闻网 2003年5月06日

领导能力的六大素质 篇7

一、领导艺术

领导者必须能够驾驭全局, 并富有创造性和有效性决策。卓越的领导者主要表现在拥有深厚的哲学基础、文化底蕴和道德素养, 既精通业务又懂得现代管理的所谓T型人才, 还必须具有强烈的责任感和使命感, 有敏锐的观察力和抽象思维能力, 在管理实践中知微见著, 能宏观把握事物发展的趋势, 在决策中超越自我, 站在更高的角度并以不同视角来观察和分析问题, 前瞻性的做出规划和决策。

从某种意义上来说, 领导者不可能事无巨细, 事必躬亲。领导就是服务, 引用无为而治的理念, 就是提纲挈领, 言约旨远, 服务属下, 使员工充分体会自身存在的价值, 群属辐凑, 上下宣力, 达到事半功倍的效果。

领导能力未必就是成功者说教, 正所谓时势造英雄。无论身处顺境还是逆境, 领导者都当静心以对, 低调行事, 谨言慎行, 方是领导艺术的最高境界。

二、组织团队

首先, 根据需要设计职能机构, 配置人才, 并制定规章制度和作业流程, 这是全部任务的中心所在。各类人才要与其才能相匹配, 不能高才低配, 也不能低才高配, 一般应使职能要求略大于其才能, 使其在压力下工作, 激励其不断进取。

其次, 因事设岗, 努力建立一支知识互补、能力互补、性格互补的管理团队, 通过不同层次人才的糅合, 取长补短, 使个体目标行为趋向企业的要求和理念, 形成高度的融洽与合作, 以取得管理效益最大化。

第三, 量才录用, 唯德才适用。领导者要知人善任, 精于授权, 各司其职, 用人不疑。领导者还要有感知能力, 在考察下属的能力和忠诚, 勤奋和成就方面, 有时信任比薪酬更为重要, 在相对的空间里, 人们总想寻找体验能力的平台, 领导者要努力制造机会, 适当地强调个人奋斗, 造就行业精英, 激励高成就动机者尽情展现。

三、理性决策

领导者往往习惯于模式化思维, 其决策带有本能的惯性, 通过所掌握的不完整的信息, 根据知识面和经验随机性做出决策, 又称常规性决策或风险性决策。此类决策属于有法可依, 有例可循的重复性决策, 具有处理速度快、管理成本低的特点, 其领导者个人的能力价值一直受到肯定, 但对不确定因素考虑不周, 要承担一定的盲动风险。

人们总是在追求尽善尽美, 理性决策是在获得全部有效的信息的基础上, 充分考虑运作过程中的变量, 并作某些假设, 形成有效的分析框架, 较为客观和准确地预测每一方案所产生的结果。领导者根据企业利益和社会价值取向, 比较各方案所评估的期望值, 选择最优化的决策方案, 建立完整的清单, 并赋予权重。

四、预知判断

预知管理就是管理和规避不确定因素, 企业面临的风险和挑战越来越多, 我们一定要把风险防范摆在重中之重, 积极完善风险防范体系, 伴随假设、评估、结果三个过程, 人们认识由不确定到逐渐确定。

具体来说, 企业面临着战略、财务、法律、安全、国际、形象等诸多风险。规避风险有效的办法, 就是积极搜寻相关信息, 在相对的时空里, 寻找事情发展的内在联系, 分析事情发展的必然性和偶然性, 高屋建瓴地把握事情发展的趋势, 化不利因素为有利因素, 消弭风险于无形。同时企业自身增强核心竞争力, 积极履行社会责任, 树立良好的社会形象, 以提高抵御风险的能力。

五、管理冲突

管理矛盾就是管理冲突, 也就是差异化管理。矛盾是企业管理的固有属性, 其产生往往是不以人们的意志为转移的, 在不同的时期则有不同的侧重点, 它贯穿企业成长全过程。

冲突是一种沟通方式, 领导者要善于管理冲突, 就是防止、解决和利用矛盾的过程, 化腐朽为神奇, 把矛盾的事物转化为差异性事物。

人力资源管理的主要矛盾是员工的个体利益同有限满足之间的矛盾。如何管理和解决冲突呢?领导者不是仅仅作简单的惩戒, 必须控制非正式沟通, 建立良好的回馈机制, 保持信息畅通, 以免矛盾积累。领导者首先要稳定自己的情绪和偏见, 以开放和包容的心态面对冲突, 能容则众归, 众归则才聚。仔细分析产生矛盾的行为归因, 实际上大部分是由于个人和团体、上级和下级的信息不对称造成的, 横看成岭侧成峰, 因各人所站的视角不同, 得出的结论也就不同。领导者必须以坦率、诚恳的态度进行自主性沟通, 尊重员工的优先权表达, 善于询问与倾听, 努力地理解属下, 承认员工的多样性, 允许不同声音、观点、风格, 并适当地做出反馈, 培养员工的信任感, 强调解决方案, 提出并接受建设性的意见, 才能有效的化解冲突。

当旧的矛盾解决后, 新的矛盾又会产生, 这时旧的协调方式和管理模式已不能解决新矛盾, 由此需要管理创新, 完善或建立新的机制来解决新矛盾。如何在不断运动的矛盾中把握尺度是一门艺术, 在不断创新与破坏, 过程与结果循环中实现飞跃, 推进企业的进步。

任何矛盾都具有利弊两重性, 如果冲突过少, 则使团队冷漠, 缺乏创意, 从而墨守成规, 停滞不前, 效率降低。领导者在消除不利矛盾的同时, 还刻意制造一些建设性的矛盾来促进企业的发展, 如评比、考核、竞赛等, 营造良性的竞争环境, 激发团队的工作热情, 提高凝聚力和竞争力。

六、善于授权

现代企业规模越做越大, 生产社会化联系愈加广泛, 势必要持续更新或升级企业管理的内涵, 但有些企业管理不切实际的求大求全、求高求洋, 无论巨细统统纳入流程管理, 模式化经营, 以期员工有章可循, 有法可依。在此背景下, 企业管理的成本就会不断增大, 甚至管理效率低下, 有必要进行企业管理的功能成本分析。

有时高端管理会使简单的问题复杂化, 显得机构臃肿, 流程过多, 运转周期长。譬如为一个简单议案, 需要从下到上, 再从上到下反复数次, 经过中高层管理者多次磋商和评估, 单就工资和办公费用就相当可观, 显然有时得不偿失, 但是又不得不走完程序。其实更严重的后果是丧失良机, 企业按部就班, 循规蹈矩, 缺少主动创新的活力, 员工只能被动的适应, 形成惰性, 宁少一事, 不置一词, 事不关己, 高高挂起, 缺乏使命感、荣誉感, 企业难以形成凝聚力。

我们很少运用哲学的视点来建立管理体系, 忽视了真理的普遍性, 把很简单的问题刻意复杂化, 不考虑国情、文化的差异, 求大求洋, 生搬硬套国外的管理经验。任何先进的或成功的管理经验, 都有其适用性和局限性, 可是有人往往不考虑时空的变化, 一知半解就以为舍我其谁, 动辄引经据典以显示智商, 标新立异, 语不惊人死不休, 其实茫然不知所以。

领导者素质是企业人力资源的核心 篇8

管理（Management）与领导（Leadership）是两种截然不同的概念，但又是相辅相成、彼此不可或缺的领导式管理手法。常言讲：「领导靠魅力，管理靠制度」，是影响企业经营卓越与否的主要因素。

作为一位有绩效的主管，被要求处理「事与物」的作业，要有投入产出的效率（Efficiency），例如：建构符合企业需要的规章制度、操作标准、管理方法与程序，以处理复杂的日常作业，以完成管理任务；作为一位杰出的主管，被赋予「人与团队」的权责，要有带领组织的效能（Executive），例如以个人形象魅力、热情服务与关怀的态度、创新能力、沟通技巧，成功地让组织的成员，折服于其领导魅力下，完成了组织目标，所谓「上行下效，风吹草偃」正点出领导者的功力。随着市场竞争越加激烈，企业主管是否兼具管理与领导的素质条件越加显得重要。

管理要有方

领导要有力

许多企业是管理标准一大堆，每天要求员工依照标准程序执行工作，却面临着任务无法有效率地达成，问题出在哪里？说穿了就是管理虽有方，领导却无力的窘境。主管如果只专注处理他擅长的「事与物」的管理效率，往往欠缺临门一脚的功力，以至造成不完美的结局，充其量只能称为管理者。这是因为少了「人与团队」的组织力量（团队精神、荣誉等因素）与领袖魅力。因此要成为卓越的领导者就要融合管理与领导为一体，使效率与效果共同发挥出来。

那么，何谓好的领导者？一位好的领导者要有宽广的心胸，如果每天都会发脾气，那几乎可说不是心胸宽广的人，能发脾气时却不发脾气的领导者，多半是非常厉害的领导。其次，领导者要能够从下属的角度来思考问题，但并不代表同意下属的说法，他必须了解下属的立场，下属为什么要这么想，然后他才有办法说服，只关心自己想法的人往往难以获得下属的信服。第三，领导者敢于承担责任，如果出了问题就把责任往下推，有了功劳就往自己身上揽，这样的领导者是垃圾。领导者在关键时刻能够抗得住，能够为下属的错误买单，这是作为领导者的责任。

《资治通鉴·唐纪》记载贞观元年的一段君臣对话：「上令封德彝举贤，久无所举。上诘之，对曰：『非不尽心，但于今未有奇才耳。』上曰：「君子用人如器，各取所长，古之致治者，岂借才于异代乎？正患己不能知，安可诬一世之人！」德彝惭而退。

唐太宗的这句话道出了用人之关键，也道出了当时群贤满朝、经济发展、社会稳定的重要缘由之一。唐太宗所讲的「用人如器」是指用人要有度量，也要有标准。

领导者的素质条件

《孙子兵法·计篇》提到治国、治军大事有「五事」，即「道、天、地、将、法」五个治理项目，而这「五事」必须被「七计」（主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？）的比较方式加以检验。

「将」，是五事中的第四位，论述的是卓越的领导者的素质条件。而以七计中的「将孰有能」来检验「将」的素质条件。

将帅素质的优劣决定着军队战斗力。孙武《计篇》提到「将者，智、信、仁、勇、严也」就是将帅的素质条件。亦即将帅既有不可磨灭的角色功能，就必需具备有五大素质条件。

职能观念

「职能（Competency）」是现代人力资源管理的一个管理工具，就是指领导为了达到优良工作表现，所必须具备的知识、技能、工作动力（Motivation）与行为等。在实务操作上，一般将职能分为三种（见左表）。

「将」的五大素质条件

如何启迪现代企业的人力资源？

从职能的分类来看，《孙子兵法·计篇》提到的「智、信、仁、勇、严」五大素质蕴涵在三大职能里面，而其中的关键在核心职能与管理职能。

智

企业的领导者要有足智多谋的智慧，是为核心职能，例如企划与组织能力、领导魅力和团队合作能力、临机应变能力、创新远见能力等。不论任何行业的领导者都需要具备这些职能条件。

苹果创办人贾伯斯的一句名言：「创新，决定了谁是领导者，谁是追随者。」说明了「创新」此一管理职能是智的体现。

领导者有IQ能力是必备的管理职能，更要培养EQ的情绪管理能力，特别是在下决策（Decision Making）的过程当中，保持冷静的心，勿因外物、外事干扰而「怒而兴师、愠而致战」致下错决策。

有记者问美国NBA华裔明星球员林书豪，如果在投蓝时，来自观众席高分贝的干扰声音，会不会影响你的投球心情，他回答得很智慧：「我只关注我的球，来自外面的声音充而不闻，完全不受影响。」

信

诚信承诺是核心职能，也是企业文化的核心价值。对一位领导者而言，组织与市场是企业的两大资源，都是最主要的利益关系人（Stakeholders）。组织的诚信给企业带来员工价值，市场的诚信给企业带来顾客价值，一个对内会产生企业忠诚度，一个对外会创造品牌忠诚度，两个都能获得满意度，则是企业永续生存不可或缺的武器。

企业如果没有「对内的诚信」，也就很难有「对外的诚信」。诚信是企业价值观的一部分。如果企业连对自己的员工都不能讲究诚信，谁还能相信企业会对其他的他利益关系人（例如：顾客、供应商、政府机构等）讲究诚信？如果企业不能公平诚信地对待员工，而员工还能公平诚信地对待顾客吗？

22年前，为了让员工重视产品质量，海尔老总张瑞敏带领员工砸掉了自己厂里生产的76台不合格冰箱。张瑞敏抡起大锤这一砸，让海尔的质量开始出现大的飞跃，一个小小的集体企业，如今发展成了营业额超千亿元人民币的世界第四大白色家电制造商，这就是负责任的诚信价值。

仁

仁是宽仁关爱，照顾员工的工作情况与生活问题、身体健康、家庭关系等，这是核心职能。

台湾从事餐饮服务业的王品集团，董事长戴胜益先生在照顾员工福利，让员工愿意与企业共同成长的领导策略，就是宽仁关爱、照顾员工的典范。

2011年10月，台湾《天下》杂志的「最佳声望标竿企业：企业家最佩服的企业家」调查揭晓。在「标竿企业调查」中，王品集团首度入选十人榜。其中在「关心了解员工、照顾员工福利」一项指标，拿下96.77％的高度认同，是该项目最好的分数。也凸显了这年度标竿调查主题——培育人才的重要性。

王品集团的内部创业与利润分享，的确是集团快速成长的胜利方程式。但照顾员工福利，更是员工愿意与王品共同成长的关键。凡是进入王品工作三个月的员工，都可以领到一张「安心奖状」，上面明载，不论因公或因私发生意外或病痛，工作满一年，就可以受到王品一辈子的照顾。安心基金是来自董事长戴胜益个人捐出的股票，每年可孳息3300万元新台币，就是要让员工可以安心在王品工作。

勇

勇敢果断是管理机能，领导者面临决策抉择时，如果唯唯诺诺，不能当机立断、立刻出发、马上执行，以致延误时机（Timing），可能落得一事无成的窘局。

所以执行力是关键，是勇敢果断的实践。执行力问题已经成为现代企业普遍关注的一个焦点。再好的制度、再好的决策、再好的思路、再伟大的创意如果离开了执行力，一切都没有了意义。

美国微软创办人——比尔·盖兹，在离开微软（2008年6月27日）之前，曾经对媒体说：「在未来的10年里，微软所面临的挑战就是执行力。」在盖兹的脑海里，执行力决定着微软的兴衰成败。

的确如此，从创业的第一天开始，盖兹就认为，制定正确的策略、拥有伟大的理想固然重要，但更重要的是策略的执行。所以，当年盖兹有了一个创业的想法后，确信自己的创意非常好，就毅然决然离开哈佛大学了。他要执行自己的理想、实施自己的策略、寻找事业成功的方法。

另外，积极主动的人都是不断做事的人，认真去行动直到完成，孙中山先生推翻满清的过程中，辛亥革命的成功在于十次革命失败的累积。而被动的人都是不做事的人，他会找借口拖延，直到最后他证明这件事「不应该做」、「没有能力去做」或「已经来不及了」为止。

勇敢果断不是匹夫之勇，而是谋略之勇，否则就是「有勇无谋」的性格，不是拼命三郎就是贪生怕死，都会坏了企业大事。

严

管理严格、训练与纪律，信赏必罚，同时严以律己，是企业领导者应具备的管理机能。例如台塑企业的日常经营活动，就是严格执行王永庆先生的「追根究底、止于至善」的企业文化与经营理念。

王永庆的做法是「午餐汇报制度」。尽管不少企业领导者也这么做，但谁都没有王永庆坚持得好。他认为沟通制度决定着执行的结果和质量。只要领导者或部属发现有「异常现象」，领导者就要在会议上追根究底，问几个「为什么」，一直到提出有效解决办法为止。干部们反映每次午餐会的印象，多是「追问在情理之中，而答案则往往是在意料之外」。

午餐汇报制度在于严格坚持与彻底的「止于至善」的认真态度。台塑企业就是通过「午餐汇报」等制度消灭管理上的疏漏和死角。

前述谈到对待部属要有宽仁的素质，但不能行一己之私或作烂好人。正确的作法是，宽仁是必要的主管条件，但是还需要辅以严订制度，赏罚纪律，是非清楚，公私分寸。这样就能够排除「以宽仁收买人心」的组织陋习。

结论

大陆台商在历经2008年9月的金融海啸，2011年9月以后又遭逢欧债危机，截至目前，尚无良策加以完善地解决。两次的金融危机确实给台商上了一个实实在在的危机课程，确认出危机一直伴随着企业，长相左右，一直无法破茧而出。

企业要解决危机，必须学习破茧而出之道，关键在不断地进行企业升级，而企业升级的核心在于人力资源的不断升级，人力资源的核心在于企业有没有引进或培养具有领导素质条件的各个层级领导者。这样才能在组织改造当中，斩断群妖乱舞的魔爪或排除路上的障碍物，使企业脱胎换骨，逆转局势，腾飞再起。

学习型组织的领导角色及领导能力 篇9

作者：《决策与…文章来源：《决策与信息》点击数：1607更新时间：2006-5-18 17:29:28

21世纪是一个知识化、智能化、信息化和高科技化的新世纪。全球的政治、经济、文化等都发生着巨大的变化。企业怎样才能适应新形势，迎接新挑战呢?美国麻省理工学院彼得圣吉博士提出了建立“学习型组织”的理论。他认为未来真正出色的企业将是能够设法使企业各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的企业，也就是学习型企业。未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快、更好。这一理论提出后，企业纷纷做出反应，全力以赴致力于使企业改造成为“学习型企业”，并取得了非常好的效果。2001年5月15日在APEC人力资源能力建设高峰会议上，江泽民总书记发出了“创建学习型社会”的号召，他强调“学习是提高人的能力的基本途径，要构筑终身教育体系，创建学习型社会”。这一号召得到了全国各地的积极响应，目前创建学习型政府、创建学习型城市、创建学习型社区、创建学习型企业的活动在全国蔚然成风。

创建学习型组织主要取决于组织中领导角色的转变和领导能力的提高。

领导的角色是设计师、仆人和教师

在学习型组织中领导者必须具有能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景和改善共同心智模式的能力。这就要求领导者的角色必须转变为设计师、仆人和教师。只有这样，才能为“组织注入活水”。

一、领导者是设计师

如果把组织比喻成一艘轮船，传统的观念会认为这艘船的领导是船长、领航者、舵手、工程师、团体的组织者等等。但是有一项重要的角色被忽略了，那就是轮船的设计师。如果组织设计不良，担任这个组织的领导者也将徒劳无功。设计师是幕后英雄，他们工作产生的效益要在未来才能显现。他们工作所带来的回报来自于使他人有力量和能力做好工作并获得深深的满足感。

设计师的工作是“化除”问题而不是“解决”问题。这就要求领导者必须及时发现组织中即将出现的问题，设计一套程序和方案，把这些问题消除在萌芽状态之中，做到防患于未然。如果等到问题发生时才处理，可能为时已晚，就会造成许多不必要的损失，使组织的成长受阻。领导者的设计工作包括设计组织的政策、策略和系统。但设计组织的首要工作是设计基本观念，这就是组织活动时所依据的愿景、核心价值观和最终目的。设计是一项整合的科学，这就需要把组织视为一个系统，不仅内部各个组成部分相互连接，也要与外在环境相连接，还需要明了系统的整体绩效怎么运作才能发挥好。领导者整合的内容包括愿景、价值观、观念、系统思考以及心智模式等项目。更进一步说，就是要整合所有的学习修炼。这种整合各项学习修炼所取得的最终效果是组织在学习上有所突破。

二、领导者是仆人

每一个领导人在自己的愿景背后都有一个内心深处的故事和使命感，它阐明这个组织为什么存在，以及要迈向何处的理由；它使领导者能够对他个人和组织的愿望赋予独特的意义。这种故事和使命感被称之为使命故事。其实领导者并不是借着故事来讲些道理或传授智慧，而是以故事来解释他为什么要如此做的最终目的、他们的组织为什么需要逐步发展和改变以及为什么这样的发展只是某种“更大事物”的一部分。

领导者拥有的使命感使他们毅然采取行动说出自己的故事——解说愿景。透过解说愿景，使命故事的情节不断向前发展。在学习型组织中，领导者不但追求自己的愿景而且还细心聆听别人的愿景。虽然他们明白个人愿景是某种更大事物的一部分，但这并不会减弱而且只会加深领导者对愿景的责任感。因为放弃现有典范的意愿来自你甘心成为愿景仆役的忠诚。成为愿景的仆人，改变了领导者与个人愿景的关系。这种关系不再是“这是我的愿景”那种拥有的关系，而是变成了一种召唤。

三、领导者是教师

领导者从“自己是仆人”的意识中获得源源不绝的希望和精神食粮，并且协助人们对于真实情况有更正确、更深入和更能产生力量的看法，在大多数的组织中，成员所认知的“真实”指的是必须承受的压力，必须因应的危机，以及必须接受的限制。领导者是教师的工作就是帮助组织成员像艺术家那样把真实情况变成一种创造的媒介而非限制的来源。

一般情况下，领导者可在四个层次上影响人们对真实情况的看法：事件、行为变化形态、系统结构和使命故事。目前大多数领导者都把真实放在事件和行为变化形态上面，而学习型组织的领导兼顾这四个层次，但是他们把焦点主要放在使命故事和系统结构这两个层次上面并且教导组织成员都这样做。当组织中人人都具有大于个人的目的意识，具有其他方式无法做到的那种认同感和连续感，共同的使命感会把他们连成一体。系统结构属于系统思考和心智模式领域。在这个层次，领导者不断帮助人们看清更大的图像：组织中各个不同部分如何相互作用；不同位置的个体，如何因其背后具有系统结构而发生同类的问题；局部的行动者如何产生远比自己通常认为的还要长期而广泛的影响；何以需要某些系统整体的营运政策。但是目前大多数领导者虽然具有使命感和真诚的愿景，却没有能力培养出对于系统结构的了解，使得整体政策与资源无法动态搭配，难以支撑组织的成长。

有些领导者尽管也具有愿景意识，却只在行为变化形态和事件这两个层次运作，难以开创新局面。学习型组织的领导要做的不仅是研究策略及发展趋势，他们还必须帮助众人了解形成改变的系统力量。学习型组织的领导有能力将他们策略性的洞识概念化，使其成为大家能接受和理解的知识，从而可以公开接受挑战。

由此可见，领导者的教师角色教的并不是如何形成愿景而是如何促进每一个人的学习，通过学习培养组织的每个人对于系统的了解能力。

总的来说，能将设计师、仆人和教师三个角色都扮演好的领导者就会在社会中创造一种强力，这种强力是自我超越的创造性能力，有了这种张力组织就会充满活力，快速成长。

领导的能力涵盖学习能力、创新能力和沟通能力

杰出的领导人，与众不同的在于他们想法的明晰和说服力的深刻，无私的奉献精神，不断开放的学习态度。他们确实能够对自己周围的人逐渐注入一种信心：“在一起，我们可以学习任何我们需要学习的，以达成我们真正想要的结果。”成为杰出的领导人必须不断修炼，培养各种能力。他们应当具有系统思考、自我超越、心智模式、建立共同愿景和团体学习等五个方面的修炼功底，将是学习型组织自然的领导者。但领导者不可能在所有的领域都非常突出，重点应培养学习的能力、创新的能力和沟通的能力。

一、学习能力

学习型组织的领导学习能力的修炼分为两个层次，一是指领导者要加强自我学习，二是指领导者要组织好团队的学习。

思想是行动的先导。学习型组织的领导自我学习能力的提高首先要转变观念、转换思维模式，学会系统思考。领导者系统思考首先要了解动态系统的微妙法则。其次要学会系统思考的语言，建构许多系统基模，这些系统基模包括反应迟缓的调节环路；成长上限；舍本逐末；目标侵蚀；恶性竞争；富者愈富；共同悲剧；饮鸩止渴；成长与投资不足。其中成长上限与舍本逐末是最常用的系统基模。领导者要经常对系统法则在自己工作上、生活上或周围所发生的各种变化现象上，运用系统语言、使用基模来重新思考问题，日久就会导致更整体的思考与行动。

自我超越是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越的领导者能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。用有形的标准来看，它是指在专业上具有某一水准的熟练程度。领导者要发展自我超越必须把它当作一项修炼——种透过实际应用来验证的一系列练习。这些练习包括：1.建立个人愿景；2.保持创造性张力，使领导朝向愿景推动；3.看清结构性冲突；4.诚实地面对真相；5.运用潜意识。

心智模式是一种根深蒂固于个体心中的思维方式，它直接影响我们的认知方式。实践证明不良的心智模式会妨碍组织中个体的学习。因此，领导者培养运用心智模式的能力，必须学习新的技巧。对于领导者而言，改善心智模式主要是为了增加企业生产力和解决人际问题。增加企业生产力由于是业务上所必须了解的事情，因此他们的学习意愿最高。另外，如果领导者不用反思和探询的技巧去处理人际问题，就无法成就创造性的学习。要使组织产生创造性的学习，领导者必须运用反思和探询的技术，只有做到这样，才能够使组织内每个层次的人，在外部情况逼迫他们重新思考之前，摊出和挑战自己的心智模式。

在组织中要把改善心智模式的做法落到实处，必须有两套机制作保证：一是把传统的企划工作视为学习的过程。二是建立“内部董事会”，将资深管理阶层与地方管理阶层定期聚集一堂，共同挑战与扩展地方决策背后的想法。

领导者组织好团队的学习，主要包括两个方面：一是建立共同愿景。共同愿景是组织中人们所共同持有的意向或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动中，从而使各种不同的活动融会起来。共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量，因此领导者必须要建立组织的共同愿景。共同愿景由个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，获得共同愿景能量和行为。二是精于运用深度汇谈和讨论，深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同看法并加以辩论。深度汇谈与讨论是互补的，二者之间只有配合使用，才能产生综合效果，具有威力，才能使团队拥有持续开创性学习的能

力。

此外领导者要使组织学习制度化，必须加强对组织学习资源和学习资讯的管理，尽量满足成员学习的要求，从而不断传播组织成员学习的成果，达到提升组织成员与领导学习能力的目的。

二、创新能力

学习型组织如果要在知识经济时代保持旺盛不竭的动力，必须要求领导者具备创新的能力，领导者提升创新能力的途径主要包括以下几个方面：

1.树立强烈的创新意识。日日想创新，天天谋创新。2.改变思维定势，运用创造性思维。要想人之未想，思己之未思，不入云亦云。3.要善于引导好组织成员的创新，鼓励员工不唯上，不唯书，多分析，善思考，使每一个下属都能得到尊重和关心，调动他们的积极性和创造性。

三、沟通能力

学习型组织的特点是组织扁平化，这使得领导者和员工之间的距离缩短，沟通较为方便，但员工和员工之间的横向沟通难度加大，这对领导者提出了更高的要求。领导者的沟通目的要明确，时机要有利，要学会倾听，要注重情感沟通。