中层管理干部培训有感

中层管理干部培训有感（精选8篇）

中层管理干部培训有感 篇1

麻醉科 杨超

为了提高医院中层干部的理论水平和业务素质，医院党委组织了6次管理干部培训班，邀请著名新闻评论人、知名教授、行政管理岗位的现任领导进行授课，他们知识渊博、见解深邃，课程内容很结合实际，授课方式生动有趣，使大家增长了知识，开阔了思想。通过学习，我深切的感受到培训课程是为我们量身定做的，切合我院实际，弥补了我们基层管理者在管理理论知识上的不足。特别是《有效管理与沟通》、《领导力与执行力》课程，使我认识到如何打造一流的团队执行力、管理者如何提升领导力对我们尤为重要。以下是我的听课心得。

一、管理是管人、理事。首先要管好自己，树立威信。作为一名护士长，在日常工作生活中，一定要明确自己的职责。对一些医院制定的规章制度、诊疗规范，首先自己一定要以身作则，严于律己，做到正心、正行、正言。对违反纪律的同事，要严正批评，但要注意方式方法，不能有私心。简单的事要一直做好是件很难的事。这就要求自己从小事做起，做到持之以恒。

二、要善于沟通。作为一名中层管理干部，一定要掌握沟通的技巧。首先，要善于与患者沟通。要换位思考，多站在患者的角度考虑，多聆听患者的诉求，多询问患者的病情，多做有效沟通，减少各种医疗纠纷的发生。其次，要多与同事沟通，多听听他们的想法。对一些好的建议和合理要求虚心接受，增强大家的`集体荣誉感，争取创造一个团结协作、战斗力强、共同进步的团队。当然，更要善于与领导沟通。对领导的工作部署要贯彻执行，把领导的指示及时传达，很好地配合工作。

三、要善于总结。人的一生都是总结的过程。在日常工作中，我们要善于总结经验，将好的经验要及时推广运用，减少差错和失误。对于失败和教训要及时总结，以免重蹈覆辙。这就要求我们充分利用有限时间，总结反馈，发挥传、帮、带作用。及时总结工作和学习中的不足之处，避免再次发生。

中层管理干部培训有感 篇2

1 当前干部培训工作存在的主要问题

1.1 培训工作缺乏系统性

当前医疗卫生界对干部培训管理体制并没有科学明确的界定, 多数单位都是按照一些企业的培训模式来操作, 缺乏针对性和系统性, 原因之一就是目前对各级干部的文化知识和能力素质结构现状缺乏系统的分析, 导致干部培训工作的针对性不强。对干部培训任务缺乏系统分工, 培训资源配置不合理, 培训流于形式, 主要性培训计划制定不规范。另外, 干部教育培训的标准要求过于笼统模糊, 对不同层次干部的教育培训标准要求没有区别, 对同一层次不同岗位不同分工的干部的教育培训标准要求也没有区别。缺乏系统性还表现在培训安排比较随意, 有时候觉得挺好, 就开始培训, 没有事先制定系统的培训计划。

1.2 培训缺乏约束激励机制

干部培训要起到应有的作用, 离不开有效的约束激励机制, 目前我国多数医院的干部培训缺乏一整套系统的、严格的、可操作的检查督促和考核奖惩制度。虽然现在有些医院对干部在任期内参加培训有一定的要求, 但是这一培训要求仅仅是泛指的, 并没有明确的具体规定, 干部教育培训成了一项软任务, 可做可不做, 对培训后能达到什么样的目的也不清楚。对参加培训的干部来说, 学好学坏一个样就容易导致培训效果不佳, 白白浪费资源。要解决这些问题, 就需要建立一套有效的培训约束激励机制, 对培训后干部的管理工作进行相应的考评。现在不少医务人员平时工作都很忙, 如果没有一些约束激励机制, 就容易变成可参加可不参加, 不能达到预期目的。

1.3 培训内容与实践存在脱节现象

在医院干部培训中, 还经常出现培训内容和实践脱节的问题, 有时候培训效果不佳并不是由于学员不认真学, 而是培训内容与工作实际不能很好的结合。这种情况主要是由于事先没有对本单位出现的问题加以详细的分析, 制定有针对性的培训计划。在医院中, 参加培训的干部类别较多, 有行政管理人员, 有临床科室专业技术人员, 也有财务、计算机信息、设备管理人员, 他们对培训的要求不尽一致, 培训内容缺乏就不同级别、类别、不同科室干部所需掌握的具体能力和能级进行明确定位, 容易造成培训内容的针对性和实效性欠缺, 理论教学与实践不能很好的结合。当然这些岗位在管理工作中也有一些共性, 但问题往往就出在利用这些共性, 用通用的管理理论来实施培训, 导致培训内容与实践脱节。

2 完善医院干部培训的思考

2.1 干部培训要有计划、有目标

干部培训效果的好坏, 与培训计划和目标的制定密切相关, 如果培训前没有制定有针对性的培训计划, 那么培训就很难起到应有的效果, 只能流于形式。培训目标的制定来源于平时对组织中出现问题的思考, 来源于组织的绩效考核, 来源于医院的战略目标, 只有将这些问题分析清楚, 才能制定有针对性的培训, 使培训更有效, 更能和实际相结合。培训计划的完整性、科学性是培养高质量干部的重要保证, 制定培训计划, 要明确干部的培养目标, 他能在今后的岗位上起到什么样的作用, 能带领科室员工达到什么样的一个组织目标, 都需要明确。有计划、有目标的培训能起到事半功倍的效果, 让参加培训的干部达到学以致用的目的。

2.2 以实际需求为导向

要让培训工作发挥积极的作用, 建立以需求为导向的培训工作体系无疑是一种好的方法。例如裴丽昆等[3]对中国医院的管理培训需求进行了研究, 在医院中层管理干部最需要的培训项目为:领导科学 (81%) , 沟通技能 (75%) , 其中领导科学是指管理者能够通过与下属的交流来激发其积极性和责任心的一种能力。在培训方式的选择上, 杨莉等[4]的研究表明, 59%选择集中培训, 41%选择专题讲座, 选择集中培训的人中65%认为培训时间在2~3 d比较合适。这种以需求为导向的培训, 能更好地与实际情况结合, 让培训更好地起到作用。不做事先的培训需求调查, 只是请一些培训公司的老师来授课, 则不能很好的满足医院的需要, 最终也使培训效果不佳。

2.3 创新教学方式, 提高教学质量

干部教育培训的方式可以由单一的课堂授课辅导向多元化、灵活性的教学方式转变, 这样能激发学员的积极性, 更好的学习。例如, 增加教学过程中的互动性, 多开设一些情景模拟和案例讨论分析, 以及对策研究、双向交流、实际观摩等课程。在此过程中, 还可以推进干部培训信息化和培训手段现代化建设, 积极采用多媒体手段开展培训。随着互联网的普及, 还可以实施干部培训网络化建设, 充分利用现有的互联网手段, 发展远程培训, 这样学员就可以在家里接受培训, 方便临床一线的众多管理干部。另外, 还可以选取一个培训班次, 把干部培训的各种资料、专家教授的辅导讲座发到网上, 让有需要的人可以经常看到, 使培训课程更好地服务员工, 最终使培训的效果达到最大化。

2.4 建立奖惩制度、约束与激励机制

奖惩制度, 就是把干部接受培训情况同本人的各方利益挂起钩来, 实行奖励和处罚。同时健全培训通报制度, 对干部培训工作抓得好, 大力支持干部培训工作的干部给予通报表扬。完备中层干部管理培训的约束与激励机制, 在整个中层干部管理培训工作中起着不可缺少的保障作用。中层干部管理培训仅仅凭自愿性而没有一定的强制性, 是难以达到预期效果的。建立一套完备的约束与激励机制十分必要, 完善领导干部培训情况考核管理, 将领导干部培训情况纳入领导干部理论学习考核和年度考核内容, 要强化干部培训过程的激励约束管理, 注重对培训成果的推广和转化。同时, 要健全完善脱产培训学习纪律和考勤考绩、补课补训、培训汇报等制度, 有效促进培训过程激励约束机制的形成。特别强调的是, 要健全干部培训和干部使用相结合制度, 把干部参加教育培训和学以致用情况, 作为任职的重要依据之一。

2.5 干部培训与中层干部考核体系相结合

干部培训的最终目的是增强其管理水平, 使科室绩效持续提高, 将培训与中层干部相结合, 无疑能更好地达到预期目的。现在医院中一般都有针对中层干部的年度考核, 这对规范干部管理, 提高管理水平, 激发自身能动性都有正面的意义。实施干部培训, 就是要让受培训的干部能更好地完成本职工作, 能更出色的达到考核要求, 这就对培训提出了一些新的要求, 就是要更有针对性, 学员能从自身的需要出发, 找出自己的弱点, 去加强学习, 不断提高自身的综合素质。

3 讨论

近几年, 随着患者对医院医务人员各项服务及医疗水平的要求越来越高和同行业竞争的不断加剧, 很多医院都意识到这既是科技的竞争, 更是人才和教育的竞争, 这就对人力资源的开发及配置提出了更高的要求, 要在竞争中立于不败之地, 就需要不断提高员工的素质。加强对员工的培训, 能在很大程度上实现这种要求, 尤其是医院中层干部的培训, 因为医院中层干部是介于医院高层领导班子与职工之间的管理人员, 具体担负着全院各项工作组织落实的重任, 是联系和协调医院与基层工作的枢纽。医院中层管理干部整体素质的高低直接影响医院的建设和发展, 而要增强他们的素质和能力, 定期开展一些管理培训就非常必要。中层干部管理培训制度是干部队伍建设的先导性、基础性、战略性工程。通过培训, 对培养和提高干部队伍素质, 适应新时期的工作能起到积极的作用, 同时还能提高中层干部的管理水平和工作能力, 促使医院更好更快地发展。

参考文献

[1]赖伟.医院核心竞争力剖析[J].解放军医院管理杂志, 2010, 17 (5) :409-411.

[2]孔鹏, 方鹏骞, 肖黎, 等.我国综合性非营利医院职能科室中层管理人员现状分析[J].中华医院管理杂志, 2007, 23 (5) :327-345.

[3]裴丽昆, David Legge, Pauline Stanton.医院管理干部培训需求与建议[J].中华医院管理杂志, 2001, 17 (3) :165-169.

[4]杨莉, 裴丽昆, 李树强, 等.医院中层管理者培训需求分析[J].中华医院管理杂志, 2007, 23 (9) :634-636.

[5]张家芳.医院流程管理的作用[J].中国当代医药, 2009, 15 (3) :70.

[6]窦晖.以人为本探索医院思想政治工作新途径[J].中国当代医药, 2009, 15 (4) :92, 95.

学校中层干部的管理与素养 篇3

一、学校中层干部的角色与定位

严格意义上讲，由于学校性质的原因，学校中层干部不是“官”，是学校政策的执行者、服务者和引领者。如果校长把学校中层干部定位为“官”，那么就会把学校中层干部当作校长利益的代言人，甚至采用行政命令手段去命令这些中层干部，强迫学校中层干部做能做或不能做的事，而不是采用民主、协商、集中讨论的方法管理学校事务，长久下去，学校中层干部就会缺少自主性和创新意识，就成了傀儡。如果学校中层干部本人把自己定位为“官”，那么就会认为自己在老师面前高人一等，对人颐指气使，脱离老师，就有可能不会务实做好每件事，而是弄虚作假，不会听取教师合理化的建议，也不会给老师作必要的指导。所以学校中层干部应该定位为学校各项事务的执行者和落实者，教师工作和学生学习的服务者和指导者，教师成长和学校工作的引领者和示范者。由于学校管理的主要对象是人，所以中层干部进行学校管理时既要注意管理的科学化和制度化，也要注意管理过程中以“情”动人，以“情”感人。学校管理最忌讳的是用“官”而不用“情”去压，如果一切唯命是从，就没有了 “情”，没有“情”感的投入就不会有长久的动力，学校教师就会陷入斤斤计较、相互猜忌的泥沼里，学校管理工作更谈不上有序、高效了。

二、学校中层干部的选拔与

任用

学校中层干部的来源应当是在学校教育教学中业绩非常优秀的教师或班主任、备课组长、科组长、年级长。首先他们是业务骨干，能有效做好自己的教学工作，其次是管理工作。所以中层干部应该是由教学业绩比较突出、有一定组织管理能力且能热心做好学校事务的教师来担任。试想如果一个教学业绩不算好的教师做中层干部，那么他在工作的过程中有执行力吗？他分配的工作，其他老师会听从吗？所以中层干部必须教学业务精谌，能热心地为他人服务，有一定的组织管理能力。因为组织管理能力可以在今后的工作中学习、锻炼和提高。学校的工作既繁杂也简单，中心工作是教学工作，不管在学校哪个部门，其基本出发点都是为教学服务，为教师服务，为学生服务。只有树立了这个思想，才会有明确的方向，才不致于被繁杂的琐事所困扰；只有树立了服务意识，才能设身处地为教师着想、为学生着想、为学校着想，才能有大局意识，才能公正公平做好每件事。

中层干部的选拔一定要任人唯贤，以业绩为精。正直、公平、公正，敢说、敢做、言行一致，敢于承担责任，才能在教师中树立威信，才能充分发挥骨干的带头作用。

三、学校中层干部的培养与管理

中层干部来源于一线教师，又是一线教师中的优秀代表。他们的业务能力和在教师群体中的认可度比较高，但并不等于他们的管理能力一定很强，所以要对中层干部进行培养。培养的方式有多种，可以让中层干部在实际工作中锻炼、反思、提高，也可以鼓励他们多读一些教育理论与管理、人文管理方面的书籍，还可以请专家来座谈或外派出去学习和考察，让他们在实践中成长，在专家的引领和观摩反思中进步。同时要加强对中层干部的管理，让他们随时注意自己的言行。中层干部是一线教师，但又不同于普通教师，中层干部的每一句话代表学校的立场和观点。所以中层干部说话做事既要大胆，也要谨慎，要从学校大局考虑，从学校发展考虑，从激励老师工作积极性考虑，要有利于团结、有利于工作。而不能一句随意的话让老师对学校决策产生一种误导或误解，从而引起一些矛盾。如果在工作的过程中出现了误解和矛盾要及时通过沟通、交流、解释化解，不能将矛盾置之不理，甚至任其发展。所以校长要注重对中层干培的指导和管理，随时提醒中层干部扎实做事，老实做人，公正、公平地对待每个人和每件事。

中层干部做事最忌讳的是甩手，做事只“管”不“理”，就是把工作布置下去，既不检查也不督促，认为别人一定会按方案做好。其实不然，中层干部的工作既要有计划、方案，也要有落实、检查，更要有督促、小结，还要有表彰等环节，同时在工作的过程中还要给其他具体实施者一个指导甚至是讲解其具体操作方法。只有这样，工作才有成效。

中层干部在管理过程中既要有执行力，也要有创造性。积极性、主动性和创造性是作为一个中层干部必不可少的一个基本素养。没有积极性，工作就会懈怠；没有主动性，工作就会拖拉；没有创造性，工作就没有特色。特别是如果中层干部没有创造性，所有的工作都向校长请示汇报，那么就没有自主性，在工作中就会畏首畏尾，工作既不能很好开展，更不会有成效。久而久之，就会陷入平庸。所以中层干部的创造性工作能让学校管理工作有声有色，更能激发教师和学生积极向上的工作和学习热情。

中层干部的岗位不要经常变动，要保持相对的“稳定性”。即使要换岗，也只是个别部门和个别中层干部换岗，不要所有中层干部全部换岗。因为中层干部在管理的过程中既要积累一些经验，在本部门积累一些好的做法，也要积累一些人脉资源，这些都是成功管理所必须的。学校中层干部的管理经验的积累是要以过程的探索为前提的，同时也是在工作的过程中的一种反思，它可以促进管理者更好地去处理相关事务。人脉资源包括中层干部在同教师的交流过程中，教师对这个中层管理者的认可度，同时也包括中层干部在同上级业务部门交往过程中产生的信任关系，还有在同学生家长沟通的过程中产生的理解关系。这些都是学校中层干部做好管理工作的基础。

笔者曾见到一所学校的校长在中层干部竞聘上岗两年后，将学校各部门中层岗位全部轮换，表面上看来是锻炼中层干部的适应和管理能力，其实对学校管理来说是一场灾难。一些中层干部刚在原来的岗位上积累了一些经验，结果一轮岗，在新的管理部门又不适应，尤其是在原来部门推行的好的做法和政策不能延续，又要重新制订，老师不适应，中层干部也不适应，学校各项工作非常被动和滞后。同时中层干部也在想，在新的岗位不知又能呆几年，说不定又轮岗，所以他们就不注重管理资料的积累，也不考虑如何把这个岗位的工作做得更好，反正做得再好也会轮岗，从而采用懈怠的工作态度应付。学校工作不像行政领导的工作，只是布置下去分配给下属做。学校工作更多的是事务性工作，不能只是自己动动嘴，更重要的是自己还要精通。特别是中层干部要能带头做好，别的老师才会认可他的能力，才会服从他的带领。

常听一些校长说，做领导就是要学会把工作分配给别人做。这话对于政府行政领导可能管用，但对于学校中层干部却行不通，因为学校中层干部与教师之间不是一种上下级关系，而是一种工作关系。教师可以听从他们的，也可以不听从他们的，这就要看他们的“领导”能力了。能带领大家、引导大家，公正、公平地处理相关事务，大家就，愿意跟中层干部一起共事。如果中层干部自己什么事都不做，也不会做，全部让其他老师帮忙做，也许一次两次还可以，时间长了，别人就不一定会听从了。

四、学校中层干部的信任与

激励

学校中层干部是学校管理的骨干力量。既然学校中层干部的选拔是由教学业绩优秀的老师或班主任，甚至是备课组长、科组长、年级长通过竞聘提拔上来的，其业务能力是不容忽视的，所以学校校长要充分信任他们，给他们自主权，放手让他们去做，让他们能独挡一面，而不是每件事必须向校长请示、汇报。如一些部门内部事务应该让部门负责人自己作出决策，比较复杂的事情可以在分管副校长的指导下解决问题。只有涉及到学校重大事情，如重大安全，大笔开支、重大决策等问题才提交到校长办公会集体讨论形成决定，然后由中层干部去执行。这既是对中层干部的一种信任，也是对中层干部的一种锻炼和培养。当然，中层干部在工作过程中难免有一些失误，校长不要一味埋怨、指责或追究责任，而是应当给予指导、关心、培养中层干部想干、能干、肯干的意识和能力，从而提升中层干部的素质。同时也要给中层干部一个激励，对于那些在中层岗位上做得比较好的干部，既可以在入党、评优、评先上予以考虑，同时让他们有一个可上升的通道，这个上升通道就是让优秀的中层干部逐渐成长为副校长甚至校长。这也是培养学校管理干部的需要，作为学校一把手要有这样一个胸怀。

中层管理干部培训有感 篇4

考和探索

中层是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”。中层干部则是一个单位的中坚力量，是单位领导班子开展工作的桥梁和纽带，起到承上启下、纵横协调的作用。随着铁路跨入高铁时代，高科技含量日益提高，设备更新换代逐步加剧，铁路人才队伍尤其是中层干部队伍的“脊柱”和“桥梁”作用日益凸显，加强中层干部管理，提升中层干部素质显得尤为重要。带着这一课题，笔者对当前中层干部的素质进行了调查与思考，并抛砖引玉，对如何加强站段中层干部的管理提出浅见。

一、中层干部素质现状

1．多数中层干部具有的特点。一是具有较强的思想政治觉悟。讲政治、讲正气、讲大局，能模范执行党的路线方针政策和上级的有关规定，在遇到急、难、险、重任务时，能冲到生产一线与职工同甘共苦，较好地发挥了中层干部的表率示范作用。二是具有较强的敬业奉献精神。有良好的道德品质，自身要求严格，善于把握自我，好学上进，积极进取，且年富力强，精力充沛，工作热情高。三是具有较强的管理协调能力。能按照职责要求，团结带领所属人员积极完成各项工作任务，尊重领导，团结同志，在干部群众中普遍具有较高的威信。四是具有较强的业务工作能 1 力。不仅能独挡一面开展工作，而且能积极主动地为领导当好参谋。

2．少数中层干部素质不高、影响不好的表现。一是疏于学习思想“茫”。常以事务性工作忙为借口，不乐于、不善于挤时间学习新知识、新理论、新政策，对把握工作的全局性和前瞻性考虑不周，理论水平有限，业务知识单一，墨守成规，遇到新情况、新问题时表现出思想茫然、束手无策。二是吃喝玩乐应酬“忙”。作风漂浮，喜好“假、大、空”，不愿干实事；善于玩弄权术，搞小圈子、小集体，闹不团结，并忙于各种应酬之中。三是为人处世态度“盲”。自恃业务熟、资格老，看不起同行和部下，盲目自大，盛气凌人。有的甚至连领导也不放在眼里，表现出“馒头比蒸笼大”的气势，工作上不服从、不配合，我行我素。四是处理问题行为“莽”。性格过于耿直，不善于控制自己的情绪，对突发事情容易意气用事、鲁莽行事。工作中缺乏真挚的情感，难以做到以理服人、以情感人，不善于做思想工作。

二、少数中层干部素质不高的原因分析

造成当前部分中层干部素质不高的原因是多方面的，既有教育管理不到位和监管制度不健全、执行不力等客观因素，也有个人素质、修养、品行等主观因素。从客观因素分析，主要有以下三方面：

1．教育针对性不强，效果不明显。尽管当前各种培训、教育内容丰富，形式多样，但往往“上下一般粗”，要求一个样，缺2 乏针对性，即针对全体人员的“普通话”多，突出重点、有针对性的“方言”少，受教育的人往往认为这是针对大家的，不是特指的，因而教育往往流于形式，效果不明显，量身定做的中层干部系统教育培训的机制尚未形成。

2．定位准确性不强，权责不明确。有的中层干部对自己的工作定位不准，领导交给他的工作，直接布置给下属做，不把关、不检查，考核时出了问题是别人的，取得成绩是自己的。有的车间分工不明，职责不清，量化标准难执行，工作考核时“轮流坐庄当优秀，你好我好大家好”一直存在，在客观上助长了懒散之风。

3．制度实用性不强，执行不到位。虽然目前各项管理的规章制度较多，但大多是不同时期根据某方面需要而制定的，制度本身不够完善，制度与制度之间相互衔接不够，给贯彻执行带来一定的难度。同时，不少制度只是一种摆设，没有贯彻落实，更谈不上执行到位。

三、中层干部提升素质自身应做的努力

现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。作为铁路站段中层干部，在当前安全形势严峻、改革速度加剧的高铁时代，必须清醒的认识到：要想当一名优秀的站段中层干部，必须全面树立五种意识，努力提高五种能力，才能把控好自己管辖范围的工作局面。

（一）促进五种意识的树立

“小胜靠智，大胜用德”。中层干部形象的好坏，直接影响着单位的形象和企业文化理念。因此，中层干部必须从不断塑造个人人格魅力和威信入手，准确定位，严于律己，在深入推进和谐铁路建设中努力提高自身素质，加强自身修养，树立五种意识。

1．树立大局意识。站段尤其是车间是铁路企业完成运输生产任务、铁路职工进行物质文明建设和精神文明建设的最基层单位。在铁路系统中，它既有相对的独立性，又与整个铁路运输紧密相连。这就要求站段中层干部尤其是车间负责人要树立全路一盘棋的全局观念，既要从微观入手，把自己所在车间的安全生产切实搞好；又要从宏观着眼，把自己看成是铁路企业的一部分，自觉服从服务于全路和谐铁路建设的大局，不论在哪个部门、车间，在哪个岗位，制订计划、执行任务都必须从大局出发。

2．树立责任意识。运输安全是实现和谐铁路建设的重要前提，铁路运输安全最终要靠车间来落实。在深入推进和谐铁路建设中，站段中层干部尤其是车间负责人在确保铁路运输安全中肩负着重要的责任，这就需要中层干部要本着对党的事业负责、对职工群众负责、对企业负责的高度责任感，以强烈的责任意识认真履行自己的工作职责。

3．树立服务意识。站段中层干部的工作是什么？严格地说，就是服务，为领导服务，为职工群众服务，为安全生产服务。为此，中层干部要严格按照部、集团公司有关安全生产的指示和要求，积极深入工区班组和职工之中，掌握现场实际情况，为领导4 正确决策提供依据。要认真做好安全生产关键岗位和关键人的防控工作，确保安全生产关键岗位的各项安全作业标准落实到位，真正把现场安全控制住。要切实关心职工群众的冷暖，真心诚意地帮助职工解决生产、生活中的困难和问题，充分调动和发挥职工的积极性和创造性，使职工把心用在安全上，把劲使在生产中。

4．树立创新意识。创新是一个企业进步和发展的灵魂。重视创新、勇于创新是对中层干部的根本要求。随着和谐铁路建设的深入推进，站段生产力布局的调整，跨入高铁时代步伐的加快，生产经营会出现许多新情况、新问题，这就要求站段中层干部必须树立创新意识：一是应对新形势，二是研究新情况，三是开拓新局面，摆脱旧观念、旧习惯的束缚，摒弃守摊的观念、保持现状的观念和不求进取的观念，找准站段、车间在和谐铁路建设中的定位，深入调查研究站段、车间在和谐铁路建设中出现的新情况、新问题，研究职工群众思想中出现的新情况、新问题，使自己的工作建立在切实可行的基础上，打破常规，勇于创新，努力开拓各项工作的新局面。

5．树立自省意识。作为一名中层干部要经常问问自己，在自己的岗位上做了哪些事情，起了多大作用。通过自我观察，自我反思，查找自己的思想变化和工作中的失误，以此来认识自己。通过别人对自己的思想和行为的评价、批评来认识自己。通过种种途径，严于解剖自己，加强自我监督、自我控制、自我教育、自我修养，努力培养自己的优良品质和高尚情操。

（二）重视五种能力的提高

中层干部是站段搞好运输安全生产的中坚和骨干，职位不高，却是一个单位的四梁八柱；权力不大，但得即当指挥员又当战斗员，要能独当一面。因此，要做好工作，履行好职责，站段中层干部除了要加强人格修养、道德修养外，还要有一定的管理能力和技巧。

1．要提高表达能力。我们常做的工作计划、工作总结、故障分析等，需要较为完整的文字表述；汇报工作、布置任务、施工指挥等，需要较高的口头表达能力。所以，站段中层干部要恰当地运用电梯原理和金字塔理论，有意识地培养和锻炼自己的口头表达能力和文字表达能力，做到清晰简洁、有逻辑的表达自己的思想。同时，要注重提高说服能力。在工作中，很多事情，无论你多么勤奋，仅靠一个人的力量是远远不够的。如果不对领导、同事、部门进行劝导和说服，你就不可能得到他人的协助，工作也可能会无法开展下去，因此，提高表达能力是每个中层干部必修的课题。

2．要提高学习能力。学习能力、思维能力、创新能力是构成现代人才体系的三大能力。善于学习，又是最基本、最重要的能力。对一名中层干部来说，职务的提升并不代表能力的迅速提高，只说明这名中层干部基本具备这个岗位的要求，但要出色的做好这个岗位的工作，做一名称职的、群众信任、信服的中层干部，每个人都还有一定距离。所以，还必须加强学习。通过有效6 的学习、积极的学习、主动的学习，不断提高自身综合素质和管理能力，努力使自己的能力与自己的职务相匹配、相适应。

3．要提高领悟能力。这是做一个好的下属必须具备的能力。做任何一件事以前，一定要先弄清楚上级领导希望你怎么做，千万不要—知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，结果事倍功半，甚至前功尽弃。而要提高领悟能力，一方面是认真学习上级有关政策制度，掌握其精神实质，做到执行时有法可成、工作时有理有据。另一方面要吃透上级的决策、领导的用意，真正领悟领导的决策意图、过程、内容、效果，并以此作为目标来把握做事的方向，做到执行时不片面、不偏向、不走样。

4．要提高执行能力。执行力在当前是一个热门话题，人们常说，三分战略，七分执行。只有正确的执行才能让战略落地，只有准确的执行才能让策略落实，只有严格的执行才能让组织运行，只有尊重执行才能让文化扎根。为此，站段中层干部要从八个方面来提高自身的执行能力：一是自动自发，二是注重细节，三是诚信、敢于负责，四是善于分析判断、应变能力强，五是具有较高学习能力，六是对工作的投入，七是有韧性，八是求胜的欲望强烈。

5．要提高打造优秀团队的能力。团队是由员工和管理层组成的共同体。培育优秀团队，一要坚持逐级负责的原则，明确团队中每个人自身的职责。作为中层干部，就是带领下属有效地履行部门或团队的工作职能。二要坚持坦诚相待的原则，要让团队 7 的每个成员了解信息，解释你做出某项决策的原因，让大家理解你，才能让你的想法成为团队成员的共识。三要坚持及时沟通的原则，对于一个优秀的团队，一定要能够做到沟通顺畅、及时，高效。四要坚持公平公正的原则，作为中层干部，不仅要把公平公正作为自己塑造团队文化的原则，而且在落实时也要认真把握，尽量避免引发误会和矛盾。总之，在打造优秀团队的过程中，中层干部要身先士卒、率先垂范，分工明确、及时评估，关爱员工、赞美员工，激励员工、惩戒员工，有效监督、合理授权，明确团队目标，增强团队内聚力，从而达到共同的目标。

四、加强中层干部管理的几点建议

中层干部是铁路企业的“骨骼”，在铁路运输生产、经营管理、改革发展等方面承上启下，起着举足轻重的作用。在当前铁路大发展的新形势下，必须积极探索站段中层干部管理的新方法、新措施，确保中层干部队伍的作用得到有效发挥。

（一）加大科学培训力度，为中层干部的健康成长设好“练兵场”

先哲曾经明训：“猛将拔于卒伍而宰相起于州郡”。现今铁路站段中层干部集指挥与操作于一身的角色特点，给他们提供了随时演练本领的“习武场”，有计划地设计实践岗位与有针对地进行理论学习相结合，是迅速提高其素质能力的重要途径。因此，首先要制定切实可行的培训规划，并保证培训的连续性和有效性。其次，要积极探索借鉴中外企业同类培训的途径方式，总结符合8 本单位实际的做法。实践中可以大胆尝试以下具体方法：

1．配备导师帮带。对年轻或刚上任的中层干部配备导师，通过日常工作中对被指导者进行业务指导和管理经验的建议，在帮带中逐步提高被指导者的能力。同时，还可通过选用较有经验的现任中层干部担任直管下属导师的做法，辅导直管下属，给其下放职权，提供学习管理的机会。这样，有助于确保在现任中层干部因退休、提升、调动、辞职等原因离开岗位而出现职位空缺时，这些训练有素的“后备军”可以及时上岗，确保岗位的有效衔接和运转。为此，这就需要现任中层干部要有博爱胸怀，站在培养接班人的角度当好导师这一角色。

2．强化系统培训。当职工升迁为中层干部后，可以进入一个系统的培训方案之中，帮助其从全局把握职位要求，改善工作方式。第一阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；第二阶段是自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；第三阶段是自我激励阶段，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队作出更大的贡献，思考的立足点需要从自我转移到整个团队；最后是自我学习阶段，树立终身学习的思想，随时随地寻找学习的机会。

3．岗位轮换使用。铁路要培养出能够独当一面的复合型人才，内部的岗位轮换是既经济又有效的方法。定期改变中层干部的工作部门或岗位，让他们在轮岗中丰富工作经验，扩大对本部门、车间各个工作环节的了解，从而提高他们的分析能力和内部 9 的沟通协调能力。

4．参与单位决策。让各方面素质较高且有培养前途的中层干部参与到高一层次的技术革新、安全管理与分析会议中，不但可以体现单位领导对中层干部的重视，而且锻炼了他们的业务能力，拓宽了他们的人脉。参与单位决策，让他们就高层次的管理问题提出自己的建议，这样可以为中层干部提供分析和处理整个单位范围内的决策问题的机会和经验，促进中层干部的成长。

（二）健全用人激励机制，为中层干部队伍的健康成长开好“动力机”

随着铁路的快速发展，铁路人才断层现象日益严重，特别是在基层运输站段复合型管理人才短缺更为突出。为保证铁路企业的持速发展，健全用人激励机制，创造中层干部成长成才的良好环境就显得更加重要。

1．推行岗位招聘。岗位招聘是通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以合适的人选来满足企业的人才资源需求的过程。岗位管理如同为员工设计成长舞台，组织要填补一个空缺职位，招聘是人力资源管理的首要途径。单位要通过完善选人用人制度，营造出科学提升中层干部执行力的环境。通过不断完善个性化的制度设计，包括选拔、培养、使用、考核等内容，逐步形成科学完整的体系。通过制度的有效执行，提拔和重用那些能力强且乐于奉献的好员工。通过建立并实行“优胜劣汰”的人才聘用机制，不给那些不思进取、遇到任务或问题只想如何开脱的中层干部提10 供“避风港”和“安乐窝”，争取做到“唯才是用”，以此给中层干部执行力的提升铺平道路。

2．实施绩效考评。绩效考核是激发中层干部队伍能力水平的“动力机”。建立“岗位分析评价”基础上的科学量化薪资绩效考核和激励体系，是新形势下企业人力资源管理工作的重点。因此，单位要建立和严格执行“差异化”的绩效考核办法，通过树立典型、重奖优秀并宣传其业绩的方法，让榜样的力量去触动和激发执行力低下者；让执行力低下者明白，单位真正需要和器重什么样的中层干部。

中层管理干部培训班讲话 篇5

大家好!

在这乍暖还寒的季节，星子县农村信用社中层管理人员培训班如期开班了!从今天起，将集中两天左右时间对大家进行一次集中培训。在此，我代表联社党委向远道而来的教授、老师们表示衷心的感谢，向前来参加培训学习的全体学员表示亲切的慰问和热烈的欢迎!这次中层管理人员培训班，联社党委非常重视，一定要把它作为培养员工良好的学习意识，提高员工营销技能和岗位水平，应对各项工作挑战和提高综合服务质量、服务水平的一项重大措施。这是我联社开展员工素质培养的一次重要创新，也充分体现了联社党委对大家的厚爱和期望。

此次培训，给我们授课的老师都是知识渊博的学者、职业规划的导师，既有在国外学成归来的名师，也有国内知名的教授，相信通过他们的讲授，对我们如何提高员工综合素质大有好处。希望大家珍惜机会，认真学习，深刻领会，把理论与实际有机结合，学以致用。

下面，我就办好这次培训班，讲三点意见：

一、认清形势，深刻领会此次培训的重要意义

物竞天择，适者生存!当今的社会高速发展，作为一名金融工作者务必时刻把提高个人修养放在首位，务必把提高知识储备放在首位。

举办本次培训营，一是为适应星子县农村信用社未来业务发展的需要。我们农信社近几年来，各项业务发展取得了卓有成效的进步，面貌更是发生了翻天覆地的变化，至底，全县农村信用社各项存款达到了98047万元，贷款余额达72567万元，存贷规模是统一法人时的三倍多，几乎是再创了两个星子县联社，不良率更是逐年大幅下降，资产质量全面向好。农村信用社作为一个金融机构，与其它商业银行的市场竞争已经白热化，农村信用社同时还是一个服务企业、窗口企业，要提升竞争力，说到底是服务的竞争，人才则是竞争取胜的关键。各营业网点作为农信社未来发展的支柱和形象，如何才能在激烈的竞争中脱颖而出，就迫切需要一支综合水平高、业务技能强的高素质员工队伍。我们组织此次培训的目的，就是为了培养一支综合水平高、业务技能强的高素质的员工队伍，努力提高员工自主营销的意识，努力提高农信社的整体服务水平和营销水平，树立良好的行业形象和品牌形象。二是为大家提供一个互相了解、集中学习的机会。在座参加培训的员工有我社的中坚、骨干力量，当前迫切需要更新知识结构，拓宽知识视野，提高专业素养和技能。平时，我们一些员工不但要做本职工作，还有家庭等方方面面的负担，集中学习的机会并不多。我们举办本次培训营，就是希望通过集中学习、考试、演练，帮助大家养成一种习惯，给大家一个充电、交流、提升的机会，促使大家不断加强学习，培养终身学习意识。

二、加强学习，肩负起农信社未来的神圣使命

面对当前复杂多变的经济形势，面对农村信用社大发展的大好机遇，希望在座的各位在今后的工作当中一是要志存高远、坚定信念，在推动农农村信用社大发展中实现人生价值。在座的各位有很多是在基层工作的，要树立正确的人生观、世界观和价值观，拒绝各种各样的诱惑，把发挥自己的价值作为人生的目标，自觉把网点的发展融入到实现星子县联社大发展的进程中。要把各项工作放到全县、发展的大局中加以谋划，使各项工作更加富有成效。二是要善于创新、勇于实践，在农村信用社大发展中长见识、增才干。善于创新是一种品质，勇于实践是一种能力。信合人朝气蓬勃，在工作中要创新工作思路，拓宽工作途径。凡是有利于农信社发展的事，都要大胆地去做;凡是有利于个人素质提升的事，都要大胆地去试。要认真总结工作中的成功做法，不断积累新的工作经验，要防止理论脱离实际和不切实际的做法。同时，要树立终身学习的理念，养成自觉学习的习惯，在干中学、在学中干，要把学习的体会和成果转化为谋划工作的思路，促进工作的措施，领导工作的本领，通过培训与学习，优化知识结构，提高工作能力。

三、端正态度，确保学习培训达到预期效果

一要提高认识、端正态度。举办这次创业培训班，联社做了大量准备工作，为大家创造了一个很好的学习环境。大家平时在基层工作，各自承担有不同的任务，工作都很辛苦，学习时间相对较少，能够在繁重的工作任务之下，让大家摆脱出来在这里进行培训，体现了组织上对大家的关心。因此，大家一定要端正学习态度，静下心来，把宝贵时间和主要精力放在搞好学习培训上，认真思考，真正做到学有所思、学有所获、学有所得。

二要遵守纪律、注重形象。纪律是学习的保证，没有纪律约束就容易形成一盘散沙，也就很难达到培训提高的目的。大家在集中培训期间要认真遵守各项规章制度，自觉维护自身形象。要严密组织管理，严格考勤，严格执行纪律。在集中培训期间，所有参训人员非特殊情况，不准迟到、早退、缺席。

三要团结互助、共同提高。大家来自于不同的网点，工作又分布在不同的乡镇，集中在一起学习，时间虽然很短，但机会难得，希望大家在学习培训期间要搞好团结，互相帮助，增进友谊。业余时间，可以互相交流，传送经验，达到相互启发，互相提高的目的。

最后，预祝本次培训营取得圆满成功。祝大家在培训期间身体好、心情好、学习好，顺利完成学习任务!

中层管理培训心得 篇6

杨凌示范区医院耳鼻咽喉科 张小娟

为进一步提升医院中层干部的管理水平和领导能力，促进医院管理科学化、规范化。近日，我院邀请到医院管理导师邹树波到医院内部开展了《医院中层干部管理能力与执行力》培训班，医院领导、全体中层干部、各科护士长等参加了此次培训。

医院科室管理与执行力培训方面，邹树波老师从科室常见管理执行问题、医院发展中常见的管理烦恼等方面进行了深入剖析，从科主任角色认知、地位、作用、责权利、科室管理内涵、科室人本管理、科室团队建设、科室沟通技巧、构建和谐科室、职能干部修炼和执行定义、执行不足的三大原因、执行的六大步骤等方面展开，深入浅出地讲解了打造一流科室、提升团队执行力的必备条件和方法。

我有幸参加了当天的培训，听到了许多我从未接触过的理论，感受颇深，几个小时，在老师热情洋溢的授课中不知不觉地过去了，给我留下了许多思考，这堂课对我来说非常有益，让我正面去思考一些问题。授课中让我印象最深刻的是以下三部分。

首先是课程刚开始，邹老师提到的热情。如果我们没有热情，是不可能把一件事做好的，就像老师站在讲台上，如果没有热情，听众也不可能从他身上感受到振奋，更不可能在教室里面坐上几个小时去听这堂课。我想刚开始稀稀拉拉的掌声，到后面不知疲倦的热烈，邹老师的这堂课足以说明热情的力量。邹老师讲课都 1 全力以赴，也得到了领导的认可，更重要的是自己很踏实。那我们自己呢？在同一个岗位上工作时间长了，是否出现了懈怠？是不是对待患者不再那么热情？是不是失去了以往的笑容？是不是对工作开始抱怨？一个个问题不禁涌上心头，对着这些问题开始审视自己。转眼我也工作了14年，逐渐脱去了刚毕业的青涩，但在繁琐的工作和压力下，热情也有所削减。这堂课让我懂得，当我们失去热情的时候，应该重新回到原点，寻找自己的初衷和理想。当我们真的重新认清自己的目标，我们的热情会重新燃起。作为护士，在无数的夜班和抢救、病历和记录的轰炸中，免不了会疲惫，会迷茫，这时请想想那刚入校园时便开始铭记的希波克拉底誓言，想想那些在我们帮助下健康出院的患者，想想那些因为家人康复而欣喜欢乐的家庭，因为我们的存在，我们能带给别人幸福，我想，我们的付出值得！为这份崇高的职业奉献我们的热情、我们的青春，值得！

第二点是执行力。邹老师以穿插案例和游戏进行，强调以下几点：

1、凡事以成果为导向；

2、确定目标的要素是要写出来、说出来、量化、目标要尽可能大、自我承诺；

3、执行要有方法，比如通过竞赛、增强归属感、职业发展、职权激励、工资激励、福利、特殊成就奖、团队激励、日常激励等，并交给我们正确的执行模式。让我们了解到执行力是任何人都必须具备的素质，也是推动集体发展的重要素质。

第三点是人才的选择。一个团队要发展，并不是所有人都应该有当领导的能力，而是应该形成一个协调的共同体，即应该有4种人：德者、智者、才者、劳者。我们不论扮演哪个角色，只 2 有每个人都做好了自己的本职工作，这个团队才会发展、才会强大，缺一不可，这也正体现了团体的意义。

这堂课能够帮助中层干部更新陈旧管理观念，提升科学管理意识，加强科室综合管理能力。让我受益匪浅，通过对照检查，觉得我研究管理的时间不多，管理工作抓得不细，不重视纠正偏差，不注重细节。决心从我做起，从现在做起，充分利用时间，不断学习，加强工作主动性，增强执行力。为实现自己人生的价值而做一个快乐又努力奋斗的人。把医院看成一个团队，我们就是这个团队的一分子，只有大家分工合作，各司其职、各尽其能，才能更好、更快地完成工作，使每个人、每个部门在医院发展的关键期勇于担当，发光发热，为医院更长足的发展、更美好的未来竭尽全力，做出更多的奉献。

中层管理干部培训有感 篇7

培训评估是检验企业培训效果和质量的重要措施和手段,但同时也是企业培训循环链中最重要、最难操作的环节。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。在对企业员工进行培训时,需要及时地反馈受训者的学习信息,在不断反馈的过程中不断改善。而实际情况是,多数企业对培训效果的评估重视不够,只强调培训,在对企业安排培训后,有很少的企业进行效果分析和评估[1];在针对中层管理人员这种特殊群体时,有的人力资源培训部门没有根据企业的实际情况,运用切合实际的培训绩效评估方式,只知道简单的考试测评,实际是测评不能体现出培训的真实绩效。虽然国内有很多这方面的文献,但大多是针对员工提出的,对中层管理者的研究还不是很多,也没有系统地分析中层管理者培训效果评估中所存在的问题,存在着一定的局限性。

(1)培训效果评估的缺失培训效果的评估是培训工作的最后一个环节,但由于中层管理人员工作的复杂性,以及培训效果的滞后性,想要客观、科学地衡量培训效果非常困难,所以很多企业在对中层管理人员进行了培训之后不进行评估,所以根本不知道培训是否有效,是否给企业带来了实际意义。这种现状使得培训的作用无法在企业中得到体现,直接影响到企业的发展和效益的扩大化[2]。

(2)培训评估不够全面培训评估工作只对培训项目中所授予的技能和知识进行考核,并没有深入到受训者的工作行为以及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和层次上来,只停留在初级层次,评估工作不够全面。

(3)缺乏追踪评估多数培训项目的效果评估仅限于培训满意度的调查,以考试或写学习心得的形式反映,且对于这些评估方法的选择也没有科学的依据,评估比较强调培训结束时是否掌握了所学知识和技能,而没有关注学员在日后工作中对新知识、新技能应用效果,是否能够提高个人工作绩效和组织绩效。

(4)未能充分地分析和运用评估结果对培训后学员的满意度调查等方式收集到的信息没有进行深入系统的分析,同时也缺乏与培训师、学员、培训组织管理人员以及公司决策层的充分沟通与反馈,因此造成了培训效果评估结果的低效使用。

(5)评估缺乏系统的记录管理对每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录。评估所用的方法、评估的内容、受训者完成情况、测试的结果等记录大多是零散而无序的,并没有建立起一个培训评估信息系统,因而缺乏系统的管理。不便于对培训效果进行科学有效的分析,更无助于下一步培训工作的开展。

2 常用培训效果评估方法比较分析

培训效果评估产生于20世纪50年代,经过半个多世纪的发展,经历了从定性评估到定量评估、分层次评估到分阶段评估等阶段。目前培训领域较常用的评估方法主要有两大类:层次评估法和流程评估法。

2.1 层次评估法

层次评估法的主要代表模型是柯氏模型,其它的模型都是在模型的基础上进行改进。从1959年提出至今,柯氏模型的运用越来越广泛,堪称该领域的经典。随着我国企业对培训效果评估的日益重视,柯氏模型亦已成为我国企业培训效果评估的主要工具,并取得了一定的效果。培训评估模型主要是针对培训效果的评估,通过对四个层次的评估,能够发现培训的效果与不足,为今后开展培训提供参考[3]。

由于没有对培训需求进行正确的评估,也许是一个与企业发展战略并不相符的需求;也许是一个比较好的培训需求,但培训却在企业并不需要的时机开展,而训后才发现这样的培训项目其实没大必要,这就是对企业培训资源(人力、财力、物力)的一种极大浪费。另外,柯克·帕特里克培训评估模型的评估是事后评估,因而对今后类似的培训工作将起到指导和借鉴作用。但对于本次培训而言,效果的检验无法弥补已经造成的不足,更无法提高本次培训的效果。因而,有必要对这种经典的培训评估模型进行修改,实现培训全过程的评估。

2.2 流程评估法

CIPP模型是典型的流程评估法,Daniel Stufflebeam通过对以前的模型进行完善,将培训评估扩展到整个培训过程,从而提出了CIPP模型。该模型的重要创新之处在于把培训效果评估纳入了整个培训系统,使得培训效果评估具有一定的系统性。其目的不单纯是对培训效果的评价,而且还用来指导培训的优化设计。这一模型具有非常显著的优势:真正将评估活动介入到培训的整个过程,不仅对培训的必要性和可行性进行分析,还注重对培训过程进行监控;并且,培训过程中的评估可以及时发现和总结本次培训的经验和不足,其反馈信息会对本次培训的后续项目产生积极影响[4]。因此,这是一个比较完善的模型。

3 企业中层管理人员培训评估模型构建

现在对企业培训效果的评估逐步由单一的受训者个人能力和素质提高的评估到对整个组织业绩提高的评估上来;因此对企业培训效果评估的方法更加注重对各类人员的实用性和操作性。

无论是Kirkpatrick的四级评估模型还是Hamblin、Philips、Kaufman的五级评估模型,他们都是从第一层级评估向下一层级评估进行,不可跳跃,而且前几层级的评估都是为最后一层级的评估做的准备,可以说他们的评估活动如果不能在培训过程中进行监控,也就不可能对培训活动进行及时的调整和改进,因此,这也是层级评估模型的缺陷。而CIPP模型,虽然显示了评估的全程意义、过程意义和反馈意义,在培训的过程中进行监督与控制,却还有待对“成果评估”等做出更多内容及应用的思考。

随着研究的深入和实践的检验,我们发现这些培训效果评估模型在运用到不同层次人员培训效果的评估上,所用模型难以全面考虑到此类人群的个性特点,其适应性和操作性都需要改善。因此,在人们需要实践运用时,必须根据本组织或本培训项目的实际要求,利用层级模型和流程模型的“互补”关系,对它们进行适当的选择或必要的组合[5]。

由于层次模型和流程模型各有其优点,结合企业中层管理人员的具体情况,一套完整优秀的评估模型应该贯穿培训的各个环节,所以,对于中层管理人员培训效果评估模型的建立,是以CIPP模型为基础,添加层次模型加以改进,建立的评估模型,如表1所示。

3.1 培训前评估

背景和输入层次的评估,实际上也就是培训前对培训的必要性和可行性的评估。必要性即是否存在相应的培训需求;可行性即培训目标的制定是否合理、是否有相应的资源支持、对资源的利用是否充分等。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司。具体到中层管理人员培训评估体系,培训评估部门负责对各部门的培训计划进行评估和批准。而对于培训必要性和可行性论证的工作,则由被培训人员完成并做成计划书,交给相关培训评估部门评估和批准。培训前评估可以了解学员的现有水平,为培训方案的制定以及培训后的评估提供信息。

3.2 培训过程评估

过程性是CIPP模型的一个重要特点,它将“成果评估”置于培训过程之中,使评估结果对本次培训后续项目设计和实施产生推进作用。某一个培训环节完成以后,培训管理部门应及时了解培训的进展情况以及学员对于整个培训项目的感受和评价,根据学员的意见和建议,对后续培训项目进行修正,以不断完善培训工作。反应层评估是指在培训结束之后,通过被培训者对培训的课程设置、培训教师、培训场地等要素的直接反应和满意度来评价培训项目的效果,这是一种主观感受。反应评估通常采用调查问卷、面谈、公开讨论等多种方式,这一层次的评估是培训方最能够直接掌控的。因此,每次培训后直接进行课后问卷调查即可。

3.3 培训后评估

即在培训项目结束以后对培训项目进行全面评估,是整个评估体系中最重要的部分。其主要任务是对培训结果进行衡量,对培训是否达到预期目标进行评估。则可以借鉴柯式模型,进行三个层次的评估。

(1)学习层评估学习层评估主要评估学员通过培训学到了什么知识,以及是否了解这些知识是如何应用到工作中去的。学习评估一般通过书面考试的形式进行,如测试被培训者所掌握的理论知识,但也可以通过角色扮演、模拟环境等方式测试被受训者的技能的改善[6]。在企业的实际操作过程中,更多地使用了测试卷的方式,根据不同的课题,事先拟定好相应的测试问卷,在培训后立刻发放,并要求受训立刻完成。

(2)行为层评估主要是评估学员在培训后行为是否有改善,是否运用了在培训中所学的知识、技能等等。这一过程可以通过两个不同时点的评估来进行:培训前行为评估和培训后一段时间的行为评估。评估的方式可以采取观察法、360度评估法等。

(3)绩效层评估由于组织绩效指标的评估比较复杂,培训转化受许多因素的影响,比如受训者特点、培训项目的设计、管理者支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作当中应用新技能的机会等。因此,针对绩效层的评估主要是想对培训的有效性进行分析。由于管理人员的绩效考核本身就是难点,不像其他种类员工可以以一些定量指标来进行绩效的考核,管理人员的定性指标较多,所以企业管理人员绩效层的评估必须依赖于企业的绩效考核体系,需要有管理人员的绩效结果。在假设指标完全能够代表管理人员的绩效水平的前提下,灵活弹性的用绩效指标中的某个指标或某几个指标来评估。

由于中层管理人员工作的投入和产出都不太容易量化,我们在分析时主要选择了比较完善的定性模型,对于定量分析模型,则没有涉及。实践中,即使定性方法,各层次具体评估指标和具体评估方法的选择和制订上,可以也应该尽量量化。指标的设计上要全面的关注培训所涉及的人员的感受,对经济价值的评估是不可少的。另外在确定评估指标时要有侧重点,和企业目标高度相关的指标要重点设计,确保结果的准确性,相关度不高的可以简单计量或略去。

评估工作是一项长期持久的工作,要不断的跟踪、检验、反馈评估结果,这是一项协作工程,其中最重要的是企业的培训部门要不断收集评估信息、了解最新的管理人员动态,在信息技术迅速发展的今天,人力资源信息电子化也势在必行。每完成一项评估都要将资料充实到培训项目评估数据库中,适时整理、分析、运用,以及时改进培训内容、培训形式和培训方法,提高培训质量和效果。评估结束后,还应编制出每位学员的培训评估报告,供培训部门,评估结果将会反馈给相关部门作为下一步培训计划培训需求分析的依据之一。只有在得到反馈意见的基础上精益求精,培训项目才能得到提高。

摘要：针对企业中层管理人员的培训评估的现状,在分析现有的培训效果评估模型的基础上,对培训评估模型进行重新设计,构建了针对中层管理人员培训效果评估体系,以期对企业中层管理人员的培训评估起到一些启发和借鉴作用。

关键词：培训评估,中层管理人员,评估模型

参考文献

[1]周正江.培训效果需要怎样的评估模型[J].人力资源,2007(1):18-19.

[2]张莺,李文安,吴洪奎,等.企业中层管理人员培训的思考[J].石油化工管理干部学院学报,2006(42):7-11.

[3]瞿丹.论柯式模型在培训评估中的应用[J].科技信息,2008(18):135-136.

[4]姜军.企业实施培训评估的重要性及方法浅析[J].科技经济市场,2008(9):75-76.

[5]杨凤仙,张黎青.几种培训效果评估模型的对比分析[J].中国电力教育,2008(S3):228-229.

国有企业中层管理人员培训的思考 篇8

关键词：国有企业；中层管理人员；培训；思考

近段时期以来，我国越来越多的国有企业提高了建设内部管理人才队伍的重视程度，国有企业的培训对象逐渐由高层管理人员转变为企业的中层管理人员。怎样才能打造一支综合素质高的国有企业中层管理人员队伍，对中层管理人员开展有目的的培训就显得非常关键。本文就国有企业中层管理人员培训所存在的具体问题进行了详细分析。

一、培训的重要性

（一）能够进一步提高企业竞争能力。近几年来，国际金融大环境有些动荡、新技术发展较快，再加上我国经济增速缓慢和劳动力及原材料成本的上涨，我国很多企业面临着生存与发展的严峻挑战。尤其是作为国有企业，需要面对的是人民币升值、企业缺乏绝对的核心技术，同时还要应对劳动力及原材料成本不断上涨等诸多考验。如何在复杂的经济背景中加速产业结构升级的步伐，为企业长远健康发展注入新鲜动力，加大对国有企业中层管理人员的培训力度，提高其综合管理能力是必然途径。

（二）能够进一步节约人力资源成本。众所周知，从国有企业内部培养和选拔管理人才，成本要远远低于从外部企业高薪聘请。从企业外部聘请管理人才，不仅薪金成本高，而且会因文化存在不同导致难以做好企业管理工作，绩效不理想。所以，国有企业必须加大中层管理人员的培训力度，拓展晋升渠道，较好的替代从外部招聘。

（三）能够进一步激励全体员工。当前，有很多企业面临着人才流失的问题，导致了企业人力资源资本持续上涨。实事求是讲，与高薪酬相比，企业的中层管理人员看中的是工作带来的成就感、职位的持续晋升和完善的职业培训体系。所以，构建系统、科学、全面的企业职业培训机制，是激励国有企业员工的重要途径，也是能够留住国有企业中层管理人员乃至关键人才的重要条件。

二、培训过程中产生的问题

（一）认识上存在误区。有一些国有企业的领导者把培训简单的理解为花大价钱请名人去讲课，去购买精品课程内容，不依据企业工作内容的实际，盲目跟风。因为有的培训课程的内容没有经过实际的调查研究，没有针对员工的工作实际，直接买来就由授课老师讲授，而授课老师也不能完全掌握企业和员工的实际情况，难以针对实际进行讲授，培训效果不理想，浪费了企业的部分培训经费。

（二）培训与实践严重脱节。很多国有企业的管理者认为，人事部门主要负责员工的培训工作，业务部门和企业管理者不需要参与。在企业生产经营的实际过程中，人事部门难以全面了解企业生产经营的实际情况，如果没有业务部门和管理者的参与，人事部门只能凭想象去制定培训方式和培训内容，这样就可能导致培训方式难以满足参训人员的需求，激发不了员工学习的热情；培训的内容与生产经营的实际不相符，导致培训与实践严重脱节，培训效果就会明显下降。

（三） 缺乏连续性。虽然当前很多国有企业大都宣传培训非常的重要，要纳入绩效考核体系，但在实际的工作中，一旦领导提出了培训的要求，提高了重视程度，人事部门就会立刻组织培训；如果领导没有提出培训要求，或者没有布置培训任务，国有企业的人事部门就互相推诿，将培训工作放在一边。这种培训缺乏连续性，也不全面、系统，必须要持续进行。

（四）缺乏专职培训人员。在当前的国有企业中，大多是缺少专职负责培训工作的人员，很多情况是兼职的培训老师，即便是有的企业配备了专职培训人员，也常常是因人设岗，对培训工作的实际要求知之甚少。当他们组织员工培训时，会因为不懂得培训要求或培训内容与形式，将工作年限不同、管理经验不同、岗位不同的中层管理人员集中在一块，一起参与培训，导致培训针对性不强，参训人员不能从培训中得到提高，培训效果不理想。

（五）培训方式相对单一。当前，国有企业对中层管理人员采取的培训形式主要有两种，一是参加社会上举办的公开课，二是在国有企业内部参与内部培训。这两种培训方式基本上采取的都是课堂讲授，相对缺乏实践活动和人员之间的互动交流。结果往往会导致中层管理人员接受了太多的理论知识，完全脱离了企业的生产经营实际情况，在短时间内还可以记忆老师教授的知识，时间一长就会忘记，收效不佳。

三、如何选择培训内容

（一）要以实现企业战略目标为导向。选择国有企业中层管理人员的培训内容，需要以实现企业战略目标为导向，培训内容的设计者要以企业生产经营的实际为依据，与企业管理者相互交流沟通，深刻理解企业战略目标，把握企业发展所需要什么样的整体知识结构、需要何种技能，如何通过培训提高中层管理人员的技能和知识，如何才能将知识与技能成功输送给企业中层管理人员。这样才能保证培训取得良好效果。

（二）必须兼顾专业理论知识和职业能力。要确保国有企业中层管理人员的职业能力得到全面提高，就必须加大管理能力的培训力度，同时还要学习管理学的相关理论知识，不断提升专业素质，从而延伸其知识深度，拓宽知识广度。管理能力的培训内容包括团队建设、谈判与沟通技巧、如何有效授权等；素质提升的培训内容主要有角色认知、压力管理、时间管理、语言艺术、创新思维等内容。

四、如何选择培训方式

（一）实践培训。给国有企业中层管理人员提供具有挑战性的具体工作，使其能在实践过程中不断提升专业技能、管理能力和协调沟通能力；在实际的工作中，安排其在部门之间交叉任职、定期进行岗位轮换；安排企业内部管理经验丰富、管理水平高的资深管理人员和中层管理人员建立帮扶关系，在实际工作中以老带新，教学相长，共同提升。

（二）课堂培训。在企业内部建设实训教室等基础设施，将经营管理、销售管理、绩效考核等实战課程引入培训内容，让国有企业中层管理人员在游戏般的受训过程中体验到企业生产经营的全过程，从实际参训体验中领略经营理念、管理方法、组织能力、沟通技巧和团队之间的互相合作等。

（三）在线培训。当前已经是网络化、信息化的时代，我们能够面对很多的网络信息，对国有企业中层管理人员在线培训，可以采取网络在线方式，在确保其不耽误工作的前提下，自主选择培训时间和培训内容，实现培训的常态化和长效化。

五、完善培训体系

国有企业中层管理人员培训体系的完善，需要在组织结构上设置专门的培训机构，为培训提供全方位的服务，专门负责设计与开发培训项目、培养培训师资队伍、搭建学院学习的平台；在资源配置方面，要确保培训经费稳定、足够，同时还要配备专门的培训管理人员；在企业文化建设方面，要在企业内部营造良好的学习氛围，创造良好的学习环境。

六、结束语

国有企业中层管理人员是企业的核心力量，综合素质越高才能保证核心竞争力越强。构建完善的培训体系，是提高人才队伍综合素质的根本途径，是提高企业竞争能力的必然选择。

参考文献：

[1]潘文贵.企业中层管理人员培训定制项目实施与评估[J].中国培训.2010（01）

[2]李侠.构建企业中层管理人员培训体系[J].企业导报.2009（08）

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