erp生产管理系统结论
一、仓位选择：
1.所有成品储存仓位均为A仓（总仓）：系统默认仓，无需更改；
2.大宗原料如市水、纯水、氯化铵、液氨、硝酸储存仓位均为A仓（总仓）：系统默认仓，无需更改；
3.原料如氯酸钠、工业盐储存仓位均为D仓（绿3仓）：系统输入时需更改；
4.配制CC-35用的蚀板盐储存仓位均为F仓（绿4仓）：系统输入时需更改；
5.碱性蚀刻液用的GM-480添加剂、酸性蚀刻液用的M-2加速剂、剥锡液的其它常用添加助剂储存仓位均为B仓（绿1仓），系统输入时需更改；
6.除以上外的不常用原料或添加剂需特别确认仓位。
二、数量填写：
1.制作制令单时，制单日期与完工日期需保持一致； 2.单位有㎏或L，大宗产品如酸性蚀刻液、碱性蚀刻液、剥锡液均按㎏输入，其它小量产品均按L输入；
本企业从2006年4月开始实施应用IFS (瑞典公司) 的ERP系统, 一直以来只应用了其中与生产制造紧密相关的客户订单、采购、库存、制造标准、车间订单5大模块, 生产能力计划模块一直未能实施应用。为了即时、快速、全面了解企业生产能力状况、根据产能及时调整生产安排, 快速准确的应对客户订单, 决定实施应用ERP中生产能力计划模块。
2 企业生产能力计划现状
企业相关班产、设备、模具、工艺卡等数据已具有, 但信息完整性、准确性、关联性有待改善。本企业是一个多品种 (几万种物料) 、小批量生产的企业。一个产品涉及到许多零部件, 每个零部件又涉及到多道加工工序, 要确定一定数量某个产品的生产能力大小, 只能依靠熟悉生产业务人员的个人经验进行估算, 在制订年度或半年度生产能力计划时, 也只能以某几种典型产品为例进行估算, 对产品品种单一的企业, 此方法还是可行的, 但对产品品种多样繁杂的企业, 此计算方法准确性大打折扣。
3 ERP系统生产能力计划实施应用后的前景
IFS公司的ERP系统的特点:所有数据都是实时的, 即下达的生产订单、物料进出仓数据等一经在系统中录入, 无需批处理, 所有ERP系统使用者即可实时看到。如果生产能力计划实施应用, 则可在ERP系统中实时、直观、快速、准确的看到产能的真实数据、图表。为生产计划人员及决策者提供准确依据。
ERP系统生产能力基础数据的确定与建立是生产能力计划实施应用的关键, 下文以IFS公司ERP系统结合本企业为例详细介绍。
4 ERP系统生产能力基础数据的确定
ERP系统生产能力基础数据的适宜性、完整性是生产能力计划实施成功与否的关键, ERP系统生产能力计划实施应用要解决的问题就是:使IFS公司ERP的能力计划系统模块与企业数据关联, 使之输出企业适用的数据、信息。ERP系统生产能力基础数据有:工作中心、标准工序、加工工时, 下文将介绍其确定原则。
确定工作中心
确定定工作中心的原则是, 按生产能力取决于设备或是人员来确定工作中心。一般可将一个班组设为一个工作中心, 在班组中对生产能力起决定因素的某类设备或某个工序可再单独抽离出来设置为一个工作中心, 目的是及时了解关键或者说瓶井工序的生产能力。
4.1 本企业有钣金、冲压、注塑、喷涂、装配5大车间, 按各车间生产能力取决于设备或人员的特点, 确定工作中心如下。
4.2 生产能力取决于设备的车间有:钣金、冲压、注塑、喷涂4个车间, 各车间工作中心设置如下。
4.2.1 钣金车间设立开料组、数控冲组、数控拆弯组、型材加工组、焊接组、钻孔攻丝综合组7个工作中心。
4.2.2 冲压车间设立80T自动冲组、45T自动冲组、20T自动冲组、普通冲组4个工作中心。
4.2.3 注塑车间设立注塑TT1-250F【20.
3A】组、注塑TT1-210F【16A】组、注塑CJ80NC【15.4A】组、注塑TT1-200F【8.3A】组、注塑TTI-150F【5.6A】组、注塑TTI-110FH【5.6A】组、注塑TTI-100F【4A】组、注塑TTI-90F【4A】组、移印组、超声波清洗组10个工作中心。
4.2.4 喷涂车间设立喷涂组、丝印组2个工作中心。
4.2.5 生产能力取决于人员数量的只有装配车间。
装配车间设立纵列组、横列组、过压/过流组、保安组、ODF/DDF组、机箱装配组6个工作中心。
4.3 确定标准工序
标准工序的设置原则:将企业现有工序按类全部例出, 按生产能力计划输出需了解到哪个工序, 分析确定标准工序。
4.3.1 钣金车间设立开料、数控冲、型材冲、数控拆弯、焊接、打磨、钻孔、攻丝、冲弯、去毛刺10个标准工序。
4.3.2 冲压车间设立自动冲、普通冲、去毛刺3个标准工序。
4.3.3 注塑车间设立注塑、移印、超声波3个标准工序。
4.3.4 喷涂车间设立喷涂、丝印2个工序。
4.3.5 装配车间设立装配、检测、打包3个标准工序。
4.4 确定加工工时
加工工时确定原则:加工工时由三部份组成。产品生产前, 物料、刀具、模具的准备时间T1;将每一物料移入、移出加工设备辅助加工时间T2;加工产品所需时间T3;一个产品在某个标准工序的加工工时T=T1/n+T2+T3, n为同一批次加工产品的数量。加工工时一般用实测法结合类比法得出, 部分数控设备可模拟加工过程得出加工产品所需时间。
4.5 生产能力计划实施应用所需的其他基础数据
4.5.1 设备基础数据:
将每个工作中设备型号、数量列出, 并作为基础数据录入ERP系统。因设备维修、保养、装卸刀具、模具等占用时间, 设备可用时间本企业取85%。
4.5.2 模具基础数据:将每套模具的编号、一模几件/腔 (同一冲/压次加工出几个零件) 列出, 并作为基础数据录入ERP系统。
4.5.3 工艺单整理:
此部分工作较繁杂, 需将所有产品工艺单按现确定工作中心、标准工序、加工工时、设备、模具、几人操作 (有些大件产品需2人同时操作) 整理列出, 录入ERP系统。
5 ERP系统生产能力计划实施应用关注问题
基础数据的适宜性、完整性是决定ERP系统生产能力计划实施应用成败的关键, 数据一但在系统中录入建立, 修改起来工作量非常大, 不亚于推倒重来, 如果出现此问题, 将严重影响参与者士气, 也将给整个实施应用带来负面影响, 这也是许多使用ERP系统的企业至今未实施应用生产能力计划模块的主要原因。
为使基础数据设立的适宜、完整, 避免出现以上问题, 建议企业先以某个工作中心为试点试行, 在试运行过程中不断发现、修正相关基础数据, 确实可行时, 再全面推开。
6 结束语
在ERP系统建立生产能力基础数据后, 可即时看到各工作中心、各工序的生产能力, 即可图表也可数据, 直观看到生产能力富裕、临界及不足的工序。达到“即时、快速、全面了解企业生产能力状况、根据产能及时调整生产安排, 快速准确的应对客户订单”的目的。
参考文献
[1]胡彬.ERP项目管理与实施[M].电子工业出版社, 1-15.232-254.[1]胡彬.ERP项目管理与实施[M].电子工业出版社, 1-15.232-254.
[2]燕福龙.大型企业ERP项目实施与应用分析[M].清华大学出版社, 2013.25-21.[2]燕福龙.大型企业ERP项目实施与应用分析[M].清华大学出版社, 2013.25-21.
[3]张涛.企业资源计划 (ERP) 原理与实践[M].机械工业出版社, 20101-5.[3]张涛.企业资源计划 (ERP) 原理与实践[M].机械工业出版社, 20101-5.
如今，ERP数字化系统已覆盖了我公司整个纸盒生产流程（如图1所示），其犹如一张无形的网，将每个生产工艺都有机地串连起来。同时，我公司结合自身生产特点，也一直在对ERP数字化系统的操作流程进行改进和完善，包括报表审核时间节点的更改、施工单查询方式的更新、异常情况反馈确认模块的细化等，以帮助我公司将精细化生产管理进行到底。
随着操作人员对ERP数字化系统使用熟练程度的日益提升，该系统已在我公司纸盒生产中发挥了巨大的应用价值，尤其是在产品质量、生产效率以及精益化管理方面，为我公司的发展起到了积极的推动作用。
ERP数字化系统为产品质量保驾护航
1.利用质量反馈功能，控制质量输出
质量是企业在市场上立足的根本，其势必是所有管理指标中的重中之重。ERP数字化系统最大的优势便是其详细的质量反馈功能，不仅可以帮助企业实时掌握生产动态，还能确保纸盒的高品质输出。ERP数字化系统中拥有异常情况反馈模块，纸盒各工序中出现的大小质量问题都能在反馈单上进行翔实记录（如图2），每个使用ERP数字化系统的工作人员都能根据详细的反馈信息查找到生产时间、质量问题责任人以及生产工单号。
因此，许多公司便利用ERP数字化系统的反馈功能来制定相应的奖惩制度，这就促使生产人员以及相关配套人员在提升质量方面投入更多精力。可以说，ERP数字化系统是保证产品质量的有力“监察官”。
另外，在ERP数字化系统的反馈单上还会给出相应的改善方案，如质量问题的纠正改善措施及纠正措施效果确认等，生产人员可依据此次改善方案来有效避免下次生产中出现类似的质量问题。可见，ERP数字化系统已成为生产过程中质量“疑难杂症”的“救心丸”。
2.利用数字化功能，预防质量事故
凡事预则立，不预则废，这种亘古不变的真理在质量控制方面依然奏效。实时的监控不仅可以对生产现场出现的问题做出有效的判断，还能及时“对症下药”，提高工效。
ERP数字化系统数字化信息存储及导出的准确性和便利性，可以提示生产人员对以前出现过的质量问题做出预防或者及时调整，可在此单生产之前做好控制方案，或者由专人跟进处理，总之要尽可能地将质量隐患控制在最低。
然而，质量问题的出现必有前因后果，要想得到合理得当的处理方案，除了利用ERP数字化系统做好预防之外，更需要工作人员前期进行大量的搜寻、分析及讨论，这样才能将质量事故扼杀在萌芽状态。
ERP数字化系统为生产效率推波助澜
1.数据传递迅速推动制度流程的运行效率
对于每一家企业来说，时间就是金钱，浪费时间，就会缩减利润。在实际应用中，我们也体会到了ERP数字化系统在生产效率方面带来的实质性影响，可以说其是帮助企业提升生产效率、创造更多利润点的强效“催化剂”。
在ERP数字化系统全面推广之前，我公司所有的生产流程均通过传统的方式来管理，即利用纸质文件在各部门相关负责人之间传递，需要配置专门人员去生产现场跟进处理，这样既浪费大量的人力和物力，也耗费大量的时间和精力，如果在某个环节出现了特殊情况而导致整个生产流程彻底停止的话，那么生产任务的达成情况将不甚理想，生产效率将大打折扣。
ERP数字化系统的引入则可以大大缩短整个生产流程的处理时间，各生产流程在不同的模块或者工作栏中都会得以详细体现（部分流程目录如图3），只需相关负责人在相关版块完成属于自己的工作内容即可，同时跟进人可通过观察ERP数字化系统来时刻关注整个生产流程的进展，而不需要穿梭于生产现场的不同区域，不仅节省了一定的人力和物力，还大大缩减了交货期。
2.数据化的集成和共享促成高效的统计工作
不管是生产文员，还是财务人员，统计都是一项枯燥繁琐而又无比重要的工作，出不得半点差错。在引入ERP数字化系统之前，我公司的统计工作为纯手工报表，需要统计员进行逐字录入，不但需要花费大量的时间和精力去完成，而且出错几率也比较高。引入ERP数字化系统之后，大大减轻了统计员的工作量，只需应用ERP数字化系统中的导出功能即可快速、准确地得到生产数据。
ERP数字化系统高效而又准确地统计出的生产数据，可以让生产人员更快地了解上周/月的产品质量、生产效率的达成情况，以帮助他们更好地把握本周/月的生产进度；统计出的财务数据，可以让管理人员更快地了解公司的整体生产目标和指标完成状况，并及时制定下月具有针对性的改善措施和工作计划。
ERP数字化系统让精益化管理根深蒂固
1.精益化的管理思路
信息及时准确地采集、传递过程无需人工统计以及信息集成共享性等特点，将ERP数字化系统构筑成一个庞大的数字化信息库，其记录着每个流程运作的痕迹，为生产精益化管理打下了坚实基础。
首先，生产流程的数字化，不再需要相关负责人进行现场跟进，降低了员工的工作强度，亦可适当减少人员的配置，从而降低劳动成本；其次，工作人员可以随时关注庞大数字化信息库中应该关注的问题以及翻看以前的记录，避免因纸质表单丢失或未传递到手中而产生“临阵忙乱手脚”的现象；最后，在ERP数字化系统的协调下，各部门、各岗位之间的工作协同效率以及应变能力得以提高，进而可以从容有序地控制整个生产流程的顺利进行。
2.事前计划和事中控制管理理念
强大的记录和存储功能让生产链条上的各个环节都有迹可循，沿着ERP数字化系统记录的流程我们能够从中发现一些制度的缺陷、异常处理的不足以及常见问题等，进而预先做出相应的完善和提升，达到事前计划的目的。任何流程处理和异常反馈都需用ERP数字化系统进行报备，而与这条流程线相关的生产人员都能第一时间发现并处理异常，利用这种基本无间隔的传递方式，达到事中控制的目的。
智邦国际ERP系统(生产版)将客户关系、销售管理、库存管理、生产管理、财务管理、办公管理融为一体，在一个系统内能解决企业日常所有管理问题，侧重生产制造管理，所有数据实时汇总，互联网、局域网皆可使用，
安装环境要求
• Win98以上系统，P166以上CPU，512M内存，1G硬盘空间;
• 服务器上安装MSSQL环境;
• 只需安装在服务器上，客户端不需要任何安装，通过浏览器即可使用ERP系统。
系统特点
• 全程无缝管理：在一个系统内解决企业日常所有管理问题;
• 不限用户数：帐号自由设置，数量没有限制;
• 不限使用期：一次购买，终身使用;
• 可跨区域使用：系统基于B/S架构，出差在外、分支机构皆可使用;
• 数据实时汇总：所有数据实时汇总共享，有利于全公司统一协作;
• 数据独立核算：各分支机构的库存、财务等都可以独立核算;
• 强大权限控制：权限细化至各栏目、各人员及各功能操作，可设置多重角色，每个用户只能看到自己权限范围内的信息;
• 智能统计分析：系统具有强大的数据处理和分析功能，可以将统计分析结果以柱状图、折线图、饼图等形式显示，并可以导出、打印;
院系 商学院 专业 会计学 班级 12东会计2班 12835326 学号 姓名 薛晗轩 性别 女 D31 实验项目 ERP综合实验 组别 实验周次
在本期进行过生产后，季度末进行出售，这样就可以不用负担折旧费，省下一笔资金，而且这样可以使我们 的流动资金变多，减轻财务负担，不用连续贴现，不至于因为资金短缺而去紧急贷款。而在购买原材料时，我们留意到不同的原材料在不同的季度也有不同的价格和折扣率，通过不同时期的价格比对，结合各种材料 的到货周期，我们尽量在价格低谷期囤进材料，用最便宜的价格买最多的材料，节约了一大笔成本。期间，我们还对生产工人进行了培训以及升级设备，使成品率更高以适应市场订单量需求。同时，我们也有失误，比如在出售设备时未考虑到生产线上工人闲置的问题，这也使我们损失部分资金。
企业是一个整体，所有的部门在企业运转中都是缺一不可的，因此考虑所处部门未来发展方向的时候，不能想当然，而要实时注意企业整体动态。谋求最大收益的同时，保证企业顺利运转是重中之重。就我个人 而言，如何在生产与企业整体之间调整平衡，有以下几个心得（以模拟试验中即时发生的情况为例）：
（1）原料订单：由于自身生产力的限制，所以原料订单也需求考虑数量。虽然实验中没有保管费用，但原料买卖也会占用企业流动资金，因此不能毫无顾忌的采购原料。我的心得是，在保证自身供货足够的情 况下，做出下一季度的生产力投资计划之后，酌情添加原料的采购数量。实（2）生产线的投资：生产线的投资在生产运转中，实为重要版块。由于有折旧的限制，投资新的生产验 线是必然的，但如何选择生产线的种类、如何分配生产线，也需要一些考虑。其一，投资全自动生产线固然总 带来更有效率的成品产出和供货，但订单能否追上产品出产的数量，以及企业是否拥有足够的市场占有率，结 都限制了生产线的投资。其二，即便撇开折旧费用不谈，新生产线每季度的投资也是一笔不小的开销，企业 能否负担得起也是考虑新生产线投资的重要因素。在实验中，关于生产线的投资，我的总结是，新生产线投 资是必然的，但投资的种类，以及用来生产哪一种产品，也需要联系起来思考。（3）新产品研发：新产品研发不是一个可以随便决定的事情，而应该与进军新市场、投资新生产线相 联系。研发哪一种产品、用哪一种生产线来生产和在哪个级别的市场找订单和出售，都是决定产品研发的必
要地提前准备。在实验中，由于整体人员共有的战略保守，以致由始至终我们都不曾进行新产品的研发，与
其他组相比或许欠缺了市场，但胜在稳妥，企业每年年末都有些许盈利。
总的来说，整个过程中，我们遇到的困难真的不少，各方面都有，但我们积极面对也都一一克服了。而 我也深深的认识到一个企业，要有一个整体的长远的规划，规划可以根据实际的情况不断地改变但是不能没
有一点计划盲目地去扩张生产。总之，本次实践让我获益非浅，除了明白学习专业知识是非常重要之外，还
明白了如何将所学的知识充分运用到实际的操作当中，如何将个人置身于团队当中，充分发挥团队的作用，与团队中的每个成员进行有效的沟通也是极为重要的。而本次的沙盘模拟让我明白这不仅仅是一次练习，更
重要的是对未来企业经营的一个宏观认识，同时也让我知道了一个企业经营管理的难度，为我以后的学习和
工作提供了经验，无论是对未来的就业还是创业都有很大的指导意义。
学生签名（手写）： 年 月 日 小 创业之星经营成绩： K3
核算成绩： 组
成 绩
小组综合成绩： 个
人
二零一二年九月二十四日到二十八日我参加了企业ERP沙盘模拟的实践课程，在这五天里我充分地体验了企业运营的艰辛和需要的精力之大。对于传统意义上的生产运营管理来说，工作何其简单：更新生产和产品完工入库。但是作为一个现代企业，不得不说，生产运营管理在企业的整个发展过程中具有重要的作用。
作为D组的生产总监，我配合组员完成了完整的沙盘操作，虽然在电子沙盘模拟中我们D组最后破产了，但我相信D组的成员们一定是这次ERP沙盘模拟实验中收获最大的，我们不仅学得很多新知识和技能，将之前的知识学以致用，更重要的是我们得到了更多的经验教训，这将成为我们在以后的学习工作中的一笔财富。对于我个人来说，这比传统一言记一语的古板学习更能学到不同的知识，如人际关系处理，管理理论实践和遇到问题时候的灵活变通处理手段等有用知识。
本次沙盘实验我的工作及总结：
·了解现代生产运营管理的地位；
·参与市场调研与新产品研发，变更生产线；
·计算企业现有生产力，为广告投放和竞单提供依据；
·根据竞单量，计算原材料需求，并进行生产计划的制定；
·更新生产入库并交货；
·生产线及设备的维护。
在工作安排上，一开始我不太了解各部门的分工，就糊里糊涂被选上了生产总监的职务。在后来的老师讲解中才了解生产总监的职务在企业里还是比较重要的。生产总监是个很重要的角色，订单该下多少主要看生产多少产品，怎样能用最低的成本创造最高的收益也看生产总监在生产上怎么筹划。比如该上什么生产线？在什么时候购厂房？经过练习我们认为最好不要第一次就用柔性线，这样算很不划算，也不要用手工线生产，这样不受益还会赔钱。计算好第一季度能生产出多少产品，用于下一季度订单用，别出现交不上货违约的现象。
虽然看起来很简单，但是在实际运营工作中还是最容易出差错的一个职位。而且一旦出现差错，比如生产不足，就会直接影响到订单的正常交货，使企业蒙受巨大损失；或者生产过剩，会导致企业的流动资金减少，在企业资金不充裕的时候最容易导致资金断流，使企业不能正常周转。
在经营过程中，每一年运作前或每次运作到下一年的时候，作为生产总监的我以及采购总监都要一起商量做好预算，把当年或下一年要做的事情全安排好。营销总监投广告拿订单该下多少主要看这一年能生产多少产品，生产总监的工作首先要根据本企业所拥有的生产线，计算好一年能生产出多少产品，用于下一年订单用，不出现交不上货违约的现象，还有根据本年的各种原材料需求量以及需要时期，计算好原材料的订单该签订多少以及签订时间并告知采购总监，尽可能不出现因原材料不足而导致生产线停产；或者订单下早了造成原材料积压，占用资金；订单下晚了造成停工待料，影响生产。还有每一季都要和财务总监同步更新生产，跟财务总监拿钱投入生产。
我虽然身居生产总监的职务，其实我也很大程度的参与了企业的战略决策。首先，在电子沙盘模拟中，我建议CEO将企业的主攻方向定在国际市场的P3上，这样竞争比较小，同时国际市场的单价较高，企业能在这种市场环境下获得利益最大化。CEO采纳了我的建议，于是我们企业就把主要精力投在了国际市场的P3上。最后的事实证明我虽然对大环境的判断是正确的，但是却少考虑了一个因素，那就是这次模拟只有7个运营，而国际市场的开发要消耗大量时间。加上我们资金的管理不善和其他的失误，以致我们电子沙盘最后破产。
下面就是我在生产总监职务上的错误了，由于我们的主攻方向是国际市场，但是我们却没能做好沟通，产生异议，投入过多的广告资金，于是我们就没有很多的权益去吸收更多的贷款，而且，我们的生产原料也得不到很好的补充，那么我们的产品就不需要满负荷生产，当然原料就不用定的满足满负荷生产。但是我对产品订单的预计不足导致我没有及时的减少原料订单，使产品经常积压，原料也没有达到零库存的状态，使企业的流动资金减少，对企业还短期贷款造成了消极影响，企业的资金流动发生了困难。
除了对市场的预计不足导致的原料过剩，我也出现了对新生产线的投产周期的错误判断，由于新生产线需要安装周期，在第四期时漏定了材料，这就导致在我们的P3全自动生产线完工时，缺少R2材料而无法生产。从而导致我们的订单无法交货，不过还好，幸亏我经过了几次检查，发现了原材料的错误，才不至于面临巨额罚单。这次失误给了我很大的警示作用。在以后的生产中我们就没有再出现过类似情况。只是生产线因为流动资金一直不足的问题一直没有增加，造成了产能过少，我认为这也是我们企业最终没能成功的一个重要因素。加上后来原计划的大更改，资金流的严重不足，加速了我们企业最终的失败。
总之，这次ERP企业经营沙盘模拟让我重新认识到了做一个企业的艰难，也让我对会计这个职务的工作有了更深的理解。
我深深的认识到一个企业，要有一个整体的长远的规划，规划可以根据实际的情况作改变但是不能没有一点计划而盲目的去扩张生产。企业的成员都需要相互协作，相互沟通，发挥团队精神，因为我们是一个团队，更是一个整体，只有一起努力了才能取得成功。团队的合作和对市场的预测尤为重要，企业的各个部门都要尽自己的最大努力才能做到真正的满意。且不管我们没有取得很好的成绩的事实，这次学习实践真的让我受益匪浅，为我以后的学习和工作提供了经验，无论是对未来的就业还是创业都有很大的指导意义。
五天的结束，也许是另一种开始。以后的道路，我们都会以这一次为经验教训，力求吃一堑，长一智。
特别感谢在我们危急时刻伸出救命双手的同学，虽然这只是ERP模拟的训练，但是大家的慷慨相帮也让我们着实感到温暖。
最后特别感谢老师的亲切教导，是您让我们学到了更多的知识，同时非常感谢您对我们组的提点和对我们争议的调节，使得我们最终能和谐的完成任务！老师，谢谢您！
这五天的沙盘模拟给我们在今后的工作道路铺上了垫脚石！
近年来, 以ERP为代表的管理信息系统在钢铁企业开始了大规模的应用。2007年初, 宣钢ERP信息化管理项目开始筹备, 四级SAP和三级数据支撑系统同时进行, 经过现状调研、蓝图设计, 流程再造、数据整理、模块整合、数据录入、调试测试等阶段, 系统最终上线运行。两年来, ERP系统已深入应用到各项业务中, 采购、生产、销售、质量、成本、财务数据共享, 纵向延伸到产量、技术、能耗、费用等各项指标的生成。2009年, 宣钢的ERP工程顺利过渡两账并行阶段, 甩掉物料账。信息化建设二期———能源中心建设工程正在进行。
宣钢通过运用ERP有效工具和优秀的管理理念, 在生产管理中寻找症结, 对症下药, 真正实现了精细化管理, 达到向管理要效益, 真正提高企业的市场竞争力。
二、运用ERP实现生产精细化管理
1. 细致梳理现行业务, 查漏补缺, 优化管理流程, 提高各项工作标准化程度
精细管理工程的建设步骤即清理、梳理、整理。ERP实施阶段进行的业务梳理工作正是按照精细管理工程的思路全面梳理生产管理体系, 分系统、分层次全面梳理各项生产业务及其组成要素。各生产单位对现行生产业务精梳细理, 存在问题突显出来, 如订单变更频繁, 影响生产节奏;部分生产备件、材料不能按时按质按量供应, 影响生产的情况;轧钢系统整个生产过程利用的钢卡采取人工跑号的方式, 进行批次的跟踪, 出现质量异议, 追溯数据源时, 靠人工查询大量的原始单据, 耗费大量的人力和时间, 会导致客户满意度在一定程度上的降低。针对此类问题, 生产组织单位和生产单位狠抓落实改进, 加之ERP先进管理理念的溶入, 提出优化方案, 利用ERP工具, 夯实管理基础, 规范和统一了生产基础数据, 实现了数据共享, 物流、资金流、信息流的统一。
2. 根据生产主计划, 制定生产任务单, 合理安排生产
精细化管理的“五细”中指出细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令, 使之落实到人。ERP的生产管理模块是一个以生产计划为导向, 以生产订单为载体下达计划并组织生产物流的先进管理方法。ERP未上线前, 调度员排产和生产计划的调整具有不稳定性, 往往由于对库存掌握不足或与生产处沟通不好而引起生产的不顺畅。ERP上线后, 随着三级DSS和SAP系统对计划、订单、库存的管理, 生产处能及时掌控外部订单和准确的库存信息, 利于统筹安排计划, 而各生产线生产调度从计划下达、排产安排、任务单分解到组织生产都“有法可依”, 流程见图1。
3. 数据说话, 管理量化, 依托ERP信息平台, 实现物流、信息流的统一, 如实反应生产业务现状
宣钢生产系统依托ERP信息平台, 生产业务全面受控、实时反馈、动态协调, 第一时间发现生产异常, 采取有效措施。上线之初, 生产系统各个环节进行大范围实时收集生产实绩数据, 这些数据保存在信息化系统中, 用来快速地指导生产运营, 又能够以灵活的报表格式提供出来, 进行统计和分析, 为运营决策提供依据, 如BOM、工艺路线、生产版本控制, SAP中生产主数据是最基础的技术资料, 它体现了一个产品的结构和组成, 它也是运算MRP和MPS的基础, 所以必须保证BOM资料的准确性, 宣钢坯、材物流品种多, 厂区分散, 半成品、成品要求批次管理, 上下游衔接紧密, 上线准备期间生产系统以ERP系统的体系框架, 对公司庞大的半成品、成品基础数据进行了完整的梳理, 各种物料主数据、视图维护, 实现信息共享;提炼出一份准确、高质量的基础数据, 为生产的各项业务准确开展及与其他模块的顺利衔接夯实了基础。再如统一的物料编码及分类体系, 一物一码, 减少了信息沟通的障碍。ERP信息管理的最终目的是为了将企业业务电脑化, 业务必须与ERP软件紧密结合起来, 借助软件功能开展日常工作, 最终达到以数据说话、管理量化的目的。
4. 细控成本, 全员参与, 时实掌控
ERP系统的应用, 生产计划集中管理后有利于全局优化, 提高工序厂间计划协同性, 可降低工序厂间半成品库存, 成本核算细化到生产订单, 成本数据精细化、真实化, 可促进生产单位采取降低成本的改进方法。
(1) 生产系统以降本增效作为重点, 全面开展各项工作。如对于各轧钢厂ERP上线前, 在成本管理过程中存在坯料进、耗、存账物不相符的现象, ERP上线后, ERP成本管理提供的有效途径, 生产成本靠定额控制, 管理成本靠民主监督。职工通过日常系统操作了解到的本厂成本状况, 参与到公司成本管理中来, 提高成本意识。现在, 每天从厂、处级管理层, 车间管理层到班组负责人都要掌控资金占用、原料库存情况。问题数据从系统报表动态体现, 对于超过成本标准的消耗, 迅速制定改进措施。这样有效利用信息手段, 大力度、细致入微、合理的控制, 宣钢各生产厂的成本管理水平不断提高。
(2) 严肃统计制度, 细化成本管理, 保证技术经济指标真实有效。ERP上线前, 各生产厂对于产量、成材率等技术经济指标的计算, 依靠调度对生产状况的反馈, 统计人员的手工进行统计, 从而使这些指标缺乏可靠性, 日结算精度不高。目前, 统计人员严格按照系统数据进行整理, 生产日报根据系统内数据自然生成, 减少了人为干预, 细化管理。物料库存管理中则可以真实的反映每种物料从进入生产厂到车间消耗或报废的全过程。月末, 系统交易正常, 单据完整, 成本计算轻松结出, 在ERP月末结账这一环节, 各生产厂从2007年11月的8天完成结账, 提高到现在每月1号中午前全部完成。通过岗位人员时实、准确的操作, 各生产厂已达到原料、成品、副产品、能源的系统库存全部与实际相符, 上报的技术经济指标真实有效, 为生产准备扫清盲点。
5. 采取ERP与各项管理结合, 强化生产过程控制各项管理
宣钢各生产厂利用ERP先进的管理理念和方法的同时, 注重ERP系统与技术、质量、计量等管理的有效结合, 提高执行和监控力度。
(1) 宣钢的质量体系, 过程控制尤其重要, 但生产运行过程中不同程度地存在记录填写不够真实、及时、可控性不强等问题。而DSS系统的上线就可以实现对生产全程的跟踪。
ERP上线前, 厂级质量管理或是车间级质量管理都只能采取抽样检查的方式, 而目前技术人员只要从DSS系统导出数据进行抽样, 这样“有据”抽检, 可很快查出问题班次。质量管理涉及面广, 单靠质量管理部门远远不够, 依托ERP面向供应链的管理, 全员参与才能真正达到质量管理的目的。就轧钢系统来说, ERP上线后, ERP监控作用起到了决定性作用, 从钢坯转储、组坯发料、剔废轧甩、成品产出、成品检验、次材判定、成品转储全过程, 如果遇到混号或是性能不合格等原因造成质量异议, 岗位人员根据系统传输的数据就可以把关, 管理人员也可以准确地追溯到责任环节和责任人, 从而做到对生产过程的动态管理。粗略计算, 各轧钢厂由于此项工程杜绝的混号事故, 年效益可达几十万元。
(2) “一磅制”是宣钢ERP工程的一项重要内容, 也是精准化管理的一个重要体现。各生产厂加大了对成品磅的时实监控, 提高校磅的频率, 改进挂牌方式, 严格设备管理, 建全考核制度。2009年3月中旬到5月初, 八条轧钢生产线“一磅制”全部实现, 工艺磅运行稳定, 自动打印标牌, 信息完善、准确, 降低了混号事故发生, 成品过磅与挂牌操作衔接畅通。一次计量的实施, 带动宣龙公司的计量管理提高到一个新的水平, “一磅制”的实现, 秉承了宣钢“量出一家、数出一门”的管理要求, 打开宣钢效益增长的大门。
三、结束语
宣钢生产系统ERP信息管理建设精心准备、夯实基础、重在优化, 借“利器”实现多面效益, 生产全面受控、实时反馈、动态协调、效益具佳、成本降低, 流程式管理, 物流、资金流、信息流和知识流相结合, 带来直接的经济效益, 使管理标准化、规范化, 自身竞争力显著提高。
参考文献
关键词：ERP；生产计划模块；优化
中图分类号：TP315 文献标识码：A 文章编号：1674-7712（2012）20-0026-01
ERP系统的中心即是其生产计划和控制系统，同样的这恰恰是大型制造型企业的运营管理的保障。因此，鉴于当前ERP在生产计划应用中的力不从心，有必要对其进行优化。
一、ERP生产计划模块现状
（一）ERP简介
ERP是在信息技术的背景下建立起来的，是实现管理系统化，方便企业各层面决策的有效管理平台，其实质即供应链管理。与传统企业管理思维不同，它将信息技术和先进的管理理念基于一身，适应现代企业的运行发展模式，符合时代对企业资源管理及调配的需求，满足了市场要求，是企业在网络时代、信息时代生存、竞争和发展的有力保证。这种管理思想涉及面广、投资资金较多，而且应用周期长，所以操作复杂、难度较大，而且存在一定的风险。
（二）ERP生产计划模块应用现状
ERP的重要性不言而喻，然而要使其充分发挥其内在价值，即将其核心的生产计划和模块控制功能落到实处尚存在较大难度，从当前ERP系统的应用来看，2011年我国制造企业应用最多的是ERP系统中与财务管理、库存管理相关的模块；其次是与生产计划、成本管理相关的模块；而车间管理与决策支持系统则应用最少，可见ERP系统最能发挥功效的地方问题却最严重，其主要表现以下几方面。
1.ERP生产计划模块受不确定性干扰严重，生产需求随着市场而不断变化，因此一旦需求发生变化，人工生产的调度和安排便将打破预期，操作十分困难，而企业的生产瓶颈亦很难预测，这就导致资源无法充分的、有效的利用。如订单无法及时交付，生产过量等，这在中小型的加工企业尤为突出，因此其不适合在中小型的企业使用。2.ERP系统的算法和运行老化内部运行机制与算法陈旧，大型加工企业的工艺部门较多，正因如此，各工艺部门往往会提供多种复合工艺要求的柔性生产路线，而ERP系统恰恰在此任务规划模块却是，因此无法进行有效的协调和分配。3.假设前提脱离实际，ERP系统是在提前期固定并且无资源和能力约束的前提下建立起来的，所以其计划模型粗略，很难优化，计划的前瞻性不明显，过于理想化。4.生产计划与控制脱离，受ERP自身限制，工厂加工的动态变化以及生产中的诸多不确定因素使其生产计划与实际情况脱节，而整个企业的信息资源便无法与之及时的融合。5.ERP底层功能弱，当前的ERP大都只限于对MRP、物料需求，而MRP一般只以周或天为运行周期，所以很难对每周或每天发生的变化作出及时响应，这就导致计划很难修改，这种底层功能较弱的特点，是无法将动态变化与市场变化与生产实际有效结合的。除了上述几个问题外，ERP系统在企业用户最需要的决策数据上也严重缺失，而且对供应链生产计划的协调性也较差，无法满足当前产品精益求精的生产要求。
二、ERP生产计划模块的优化
以往的EPR产品大都集中在对企业内部资源的集成，因此更注重系统中各子系统、子模块的建设，殊不知这种情况却严重忽视了ERP生产计划和调度的系统核心功能。因此，为满足大型加工制造企业复杂、多变的生产需求，有效提升企业生产计划的准确度，是EPR系统主要解决的问题。针对当前ERP生产计划管理模块大都采用MRPII的制造资源计划，有必要将其局限性打破，以提高其效用。
（一）将APS引入模块
APS是供应链优化的动力源，其对所有资源如人员、需求、供应、物料等具有实时的约束能力，而且对长短期的计划均可有效优化并执行。因此在ERP系统中引入APS模块是提高企业系统工作的关键方法。从这一点上看，在ERP系统中引入APS，是ERP未来发展的大势所趋，其与传统的BOM—MRPI功能相比，APS成为ERP的核心，是支持企业决策以及真个系统数据整合的功能型模块，其将直接影响所有模块的工作流程，因此对企业各部门的业务具有鲜明的指导意义。
（二）将ERP和MES系统集成
MES系统具有实现生产任务实时监控，有效控制发料，以及传递生产过程执行中各信息流的诸多功能。因此，将其与EPR系统集成，便可实现对生产过程的实时监控和控制。如生产单元的整合，生产过程中物料的平衡，以及相应的实时排产，进而达到优化生产计划的目的。其原理即，MES同过程控制系统会建立其实时有效的产销沟通渠道，而在ERP计划系统的基础上，这种有效通道的建立，势必形成较为完善和有效的产销一体化系统。进而为ERP和MES之间的有效衔接和协调提供了保障。所以说，ERP和MES两者的集成可以称为一种信息的集成，与此同时，MES还具有向底层控制系统发布指令的功能，这就为有效控制生产车间设备运行提供了基础，达到了生产工艺管理中产品产出和质量优化的目的。
（三）ERP、APS、MES和PCS综合集成
ERP、APS、MES和PCS的综合集成如下图所示。
这种一体化集成的模式，弥补了传统ERP的缺陷和不足，其不但适应了产品精益求精的需求，而且对生产工序的计划和编排更具灵活性和可操作性。尤其填补了对中间品进行细致管理的空白，为管理者提高正确决策率，提供了较为准确的是实时数据参考，因此其计划优化能力明显，有效满足了现代大型制造企业管控要求。
三、结束语
优质的生产计划和控制系统是确保企业生产→供应→销售产业链畅通的最关键因素，同时其应对紧急订单以及突发事件的实时响应，亦为企业的经营决策提高了较为准确的信息参考，ERP、APS、MES和PCS一体化集成基本实现了ERP的核心功能，有效弥补了传统ERP的缺陷，值得实践。
参考文献：
[1]董鹏.张晓良.李光辉.等.ERP生产计划模块的现状、问题及优化研究[J].石油化应用，2012（10）.
[2]夏颖.AMT企业供应链环境下的生产计划与控制研究[D].上海：复旦大学硕士论文，2011（9）.
这学期的ERP软件上机实训是和《生产运作管理》这门课程相辅相成的，就是把企业的生产运作整个流程在软件中体现出来。这次实训由王老师授课，使得我在实训中学习到了很多关于企业生产运作方面的知识，将知识运用于实践，加深了对这方面的理解和运用能力。
在实训过程中，老师通过讲义带领我们熟悉ERP的相关概念、生产管理模块介绍和金蝶ERP软件界面介绍，进行操作人员权限划分、基础数据输入、物料清单的录入、查询、变更，介绍基本物流业务处理方法，进行主生产计划的编制、粗能力计划的计算，以及物料需求计划的编制、细能力计划的计算，研究能力需求计划的调整策略。
在实训伊始，我对ERP、MRP、MPS这几个概念并不是很清楚，更枉论将它们进一步运用到实践中。现在我能够很明确地说出它们的含义与联系。
ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。通过运用ERP，企业能够利用计算机对企业的资金、货物、人员和信息等资源进行自动化管理，具有制造，办公操作，供应链管理，人力资源管理，项目管理，财务与管理，客户服务，销售与市场营销等商业功能。
MRP(Material Require Planning，物料需求计划)，企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。MRP被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。MRP是当今众所周知的ERP的雏形。MPS（Master Production Schedule，主生产计划），主生产计划说明在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？简单地说，简单地说，MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。
当然这些的建立都是在确定了产品的零件结构之后，即BOM（Bill Of Material，物料清单)，这是进行生产运作的基础。这能够帮助我们了解生产流程和产品信息。
在开始生产之前，CEO就带领大家进行了一次关于战略上的思考和讨论。因为作为一个企业，战略抉择对其的意义是不言而喻的，而正确的战略选择是建立在对市场前景准确把握和对竞争对手意图客观分析的基础上的，所以，在进行了一次头脑风暴后，在整体战略的思想的领导下大家对于各个职位及其职能进行了简要的建议，制定相应的策略后就热火朝天的进入了生产阶段。
在现实生活中，生产总监往往拥有丰富的生产管理协调经验，熟悉所在行业的生产过程、原材料的供应渠道、生产规程以及质量标准，具备良好的生产经营管理理念，主要职能有：负责参与制定公司发展战略与经营计划，主持制定、调整生产计划及预算；计划并指导与生产、工厂管理、原材料供应及质量相关的工作，完成公司既定的工作目标；组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等；随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。而在这次的模拟实训中，与现实还是有些差别的，我的职能主要集中在产品生产阶段，结合市场预测及市场需求制定生产计划，做好生产成本控制，有选择地进行设备和生产线的投资，保持与企业客户订单相匹配的产能，最主要的需要与公司采购、销售和财务部门做好沟通，了解营销的战略，保证按时完成客户的订单。同时要减少财务负担、合理控制库存及生产。
有了CEO对于总的战略的统筹，和营销及财务进行了有效的沟通后，对于生产线的选择和生产产品的确定就有了把握，我就按着应有的程序确保生产的有效供给和订单的及时下放。
我们常说“知己知彼方能取胜”，我想在实践中这句话更有说服力，特别是在当今风云变幻、竞争无处不在的多变环境下。在营销总监及其助理对于市场的准备把握后，他们对于接下来每一年要生产那一种产品，产量要控制的范围做了准确的预测和说明后。作为生产总监，我必须对于营销带来的未来市场产品的需求做出及时的调整，因为一开始生产线是手工占的最大比例，虽然其在转产过程中不需要转产费和转产周期，但是它本身生产周期长的特点有碍于产品的及时供应。所以，我需要在财务和CEO有效的沟通后及时投资和选择先进的生产线。因为考虑到财务要保证整体的运作，我们逐步选择了投资全自动生产线。这样在不大量耗用流动资金的前提下，也能确保拿到合理的订单后保证生产的成品及时交货。这样大家各个部门有效的协作下才能是企业能处于盈利的状态，实现相应的目标。虽然这中间也出现过资金及生产预测的不准确，但是总体来说还是能符合预期的要求，并及时调整。并最终在保证企业所有者权益为正的基础上利润逐年升高，企业发展处于良好的状态。
现代制造业面临的是小批量、多类型、不同完工时间和各种不同要求的产品生产问题。在ERP实施过程中, 企业生产计划自动形成及实时调整将非常困难, 在这种情况下, 如何利用现有的资源 (加工能力) , 满足被加工任务所需的各种约束 (加工次序、所需机器) , 使所有的任务能尽量按时完成 (性能指标最小) , 就成为一个十分现实和迫切的问题。另外, 在车间调度计划制定后, 在执行生产调度过程中由于原材料的质量问题 (次品) 、工人技术因素、设备的状态问题和其他一些不可预测的原因 (外协推迟、新合同的加入和客户的要求改变等等) , 几乎没有一个初始的调度计划能完全地执行, 在生产过程中, 车间调度计划不断进行修正, 调整和重排, 在整个生产实际中的车间调度是一个动态的演化过程。因而如何既能实现静态优化建立车间调度计划, 又能实现该计划在不断演化过程中保持计划制定的高效性和稳定性, 是目前ERP系统在企业运用过程中需要解决的另一个迫切问题。
传统的MPS/MRP计划调度算法采用的是基于分期间订购点法 (TPOP, Time-Phased Order Point) , 即把计划展望期划分为若干时段, 按照时段的先后顺序依次编制每个时段的计划。在编制当前时段的计划时, 要考虑之前计划的编制情况, 本时段编制的计划, 又会影响到之后时段的计划。该算法会综合考虑库存水平、批量政策、提前期大小等参数, 适合于按零件组织生产的企业。
也有很多学者采用线性规划和动态规划方法求解生产计划。文献[2]中给出了一种通过制定年度计划, 根据订单、预测的产品需求、产品的单位生产费用、单位存储费用及生产准备费用, 计算每月 (期) 产品生产数量的方法。采用动态规划方法, 建立使k阶段产品的生产和存贮费用最小的数学模型。Sydney C.K.从最基本的产品装配问题到整体的综合生产计划问题, 针对不同层次模型的复杂性, 用线性规划方法给出了阐述。D.Byrne, M.A.Bakir等采用分析/仿真混合的方法求解生产计划问题。
本文研究解决的问题, 正是目前市场经济发展过程中重要的问题:即如何既能实现静态优化建立车间调度计划, 又能实现该计划的不断演化过程中保持计划制定的高效性和稳定性。
(二) 基于关键设备的车间调度算法分析
现有文献中, 对于求解静态Job-shop调度问题进行讨论研究, 生产调度问题是一种比较典型的组合优化问题, 而且大部分是线性规划问题, 目前使用的解法包括:利用整数规划方法、分枝定界方法、人工智能方法、神经网络方法及遗传算法等均有不同程度的调度效果。但这些方法在理论上的探索较多, 对于小规模的调度应用效果尚可。由于单件车间调度问题的复杂性, 对于机器数量和工件数量均较多的调度问题, 上述算法在计算机上的运行时间较长, 解的收敛问题和收敛的速度等, 在工程中应用中不太理想, 甚至无法解决实际工程问题, 离实际使用尚有一定距离。目前企业中采取的方法:要么是对少量的工件进行调度, 要么把车间的加工能力综合成工作中心, 以工作中心分级为单位进行调度, 结果较为粗糙, 效果不理想。
本文在研究现有企业使用的调度方法和企业生产的环境并结合当今Job-shop研究的成果基础上提出了一种新的方法——基于关键工序和设备的Job-shop计划调度方法。其特点:
1. 人工经验和计算机分析相结合;2.能力需求分析和计算机模拟相结合。其数学描述如下:
假设生产计划有n种任务J1, J2, …Jn, 生产计划分T个时间段 (以月或周为单位) 。项目Ji在j时间段的计划量为mij, 要完成生产计划, 需要经过m个设备加工Q1, Q2, ……Qm。在J1, J2, …Jn的分时间段t的能力清单中, 最大时间分段为p段。对设备Qk, 任务Ai的分时间段能力清单在S段 (S=1, 2, p) 设备占用时间为tij:
(加工零件物料) 设备占用时间=零件物料加工时间×数量+准终工时
或
(加工零件物料) 设备占用时间= (零件物料加工时间+准终工时/一批数量) ×数量准备
则对设备Qk, 在j时间段的能力需求Ckj为
设备利用率为lk, j它反映K设备在时间段j设备利用时间。
其中T0是在j时间段中有效工作时间。
该方法计算量要大得多, 实际上是两个矩阵的积T矩阵是稀疏矩阵, 该方法一般在计算机上实现。根据计划安排对各月进行分析, 生成设备利用率, 对于设备利用率大于0.75的设备即为关键设备 (工艺) 。
在确定了关键设备 (工艺) 后, 可以进入第二部分分析基于关键设备 (工序) 的Job-shop计划调度。
基于关键设备 (工序) 的Job-shop计划调度问题的数学描述:
有m台机器和n个工件, 按着工件i的加工qi道工序, 每个工件在m台机器上的加工顺序 (工序) 和每道工序的加工时间 (工时) 和准终工时都是已知的, 并且n个工件的加工顺序是不相同的, 如何安排每台机器上的工件加工顺序, 使得某种指标 (比如, 总的加工时间、总的加工费用或者相对加工时间等) 最优。
具体表述如下:
基于关键工序和设备的Job-shop计划调度问题符号定义
n—工件数量;m—机器数量;qi—工件i所包含的工序数;
Okij—工件i的第j道在第k台机器加工的工序;
Skij—工序的开始加工时间;
Ski1—工件i的首道工序 (假定在机器k上) 的开工时间;
Skiqi—工件i的末道工序 (假定在机器k上) 的开工时间;
Ekij—工序Okij的完工时间;
Tkij—工序Okij的工序加工时间;
ESi—工件i的最早可能开始时间;
FSk—设备k的运行期间空置时间;
rkC—对设备k的能力需求和设备K的实际能力之比。注意:k与i和j相关。
基于关键工序和设备的Job-shop计划调度问题约束条件的数学描述
顺序约束———工艺要求的同一工件相邻工序间的加工顺序
式 (1) 表示工件i的第j道工序必须在第j-1道工序完成后才能开始。实践上有很多工序是可以同时加工 (即次序是可变的) 。
另外, 工序的外协的处理。外协工序时间确定问题, 自制工序转换为外协件或外协加工工序转化成自制工序的处理。
资源约束——同一台机器k上一个加工任务完成之后才能开始另一个任务的加工, 设在同一台机器k上工序Okij先于工序Okpq加工, 则:
式 (2) 表示任一确定时刻, 机器k不能同时加工任意两个工件p和i。
开工时间限制——工件的开工时间受到物料的投放时间限制:
对于外协加工工序可以划分成两个不同的零件, 开工时间限制来代替外协时间以简化调度计算。
设备利用的限制——k设备空置时间之和:
其中i∈ (1, 2, …, n) , j∈ (1, 2, …, qi) 式 (4) 表示k设备空置时间之和;
空置时间为工件i的第j道工序开始时间和第j-1道工序开始时间减去第j-1道工序的加工时间。
在本文中, 调度主要考虑两方面的性能, 即尽可能减少系统生产时间和尽量满足加工任务中工件的交货期。其调度具体目标为:
1.使工件平均流通时间最短:
工件平均流通时间反映工件在系统中驻留时间, 能较全面地反映系统生产时间。
2. 对关键设备的空置时间为：
其中设备k=c
在调度时会出现一个以上的且利用率接近的关键设备时, 这时候无法实现 (7) 的条件。只能对这些设备空置惩罚系数rk (即加权) 设备k空置的惩罚系数的值根据该计划的能力平衡表来确定。
其中设备k=c1…cs
上述 (1) ～ (7) 式中
算法的基本思想就是分别实现目标 (5) 和目标 (6) 或者实现目标 (5) 和目标 (7) 。
(三) 算法应用实例
昆山某动力传动有限公司——是一家生产万向轴和鼓型齿等传动件为主的小型企业。该方法中的能力需求可分为计划需求, 该需求计划是计划管理人员根据合同定单和企业加工经验对合同进行必要的分解和重新组合, 建立生产加工计划 (相对于主生产计划MPS) 见下表1 (生产加工表) , 它反映在不同的时段对产品的需求。
然后, 根据产品BOM产生加工物料的明细表。
根据物料的工艺路线文件生成零件加工设备需求表, 详见表2。
先产生主计划 (MPS) 对设备 (工艺) 的需求信息, 见图3所示。
然后再计算计划对设备在各时间段中的需求和该时间段的设备利用率。本例是月平均的方法进行计算的, 见图4所示, 在实际使用中也可以根据多种产品加工的安装间隔的优化系列参数中选择。
用户可以根据这些分析及规划的经验调整生产计划。调整后的计划再使用以上的方法进行分析, 如此循环以求得较有效又能满足用户的要求。图5是本算法生成主生产计划界面。
(四) 结论
本文提出的生产计划算法具有如下特点:1.使用闭环控制的思想, 在任何时刻都能对生产进行重排 (再调度) , 不影响正在加工的零件组的当时工艺, 重排涉及到所有新增零件、未加工零件和已加工零件尚未加工的工序, 重排的范围广, 非常有利于解决车间加工的不确定性和调度的计划性的矛盾。2.新算法编制调度计划的速度, 一个100组零件在目前40台设备上进行调度一个方案的运行时间在128秒内, 编制一次调度计划 (同时比较几十个方案) 一般在一二个小时之内。原先一个方案就要化上一周到十天时间。3.提高了调度计划的优化程度。调度计划是先经过能力需求调整再使用基于关键设备的计算机模拟算法进行计算, 进行多方案比较和得出的, 又能通过人机对话输入人工经验, 大大地提高了方案的优化程度。
摘要：随着企业资源规划 (ERP) 软件在我国制造企业中得到了越来越广泛的应用, 为适应众多的生产类型, 满足企业复杂多变的生产计划管理需求, 文章采用闭环控制的思想, 提出了以关键设备和工序为基础的主生产计划算法, 解决了车间加工的不确定性和调度的计划性的矛盾, 与传统的方法比较具有提高编制调度计划的速度, 改善调度计划的优化程度等特点, 算法在任何时刻都能对生产进行重排 (再调度) , 不影响正在加工的零件组的工序。最后以企业应用实例详细介绍了算法的实施效果和优势。
关键词：ERP,主生产计划,算法实现
参考文献
[1]叶宏漠.企业资源规划一制造业管理篇[M].电子工业出版社, 2005.
生产领料和产品入库处理流程(草稿)
版号：A修订号：0文件编号：I3ERP-22-2011
规范生产领料和产成品入库的业务处理。
2.适用范围
适用于没有领用批量限制物料的生产领料业务处理，以及完成入库后的产成品入库的业务处理，对于有领用批量限制物料的生产领料业务处理。
3.内容
3.1 仓库管理员关联生产计划单确认的备料单领料，录入生产领料单，在录入过程中注意所领物料的料号、名称、规格型号、数量以及发料仓库是否正确，录入完毕后通知相关人员签字。
3.2 车间在完成生成后，仓库保管员根据车间检验合格的实际入库的数量关联生产计划单录入产品入库单，在产品入库单中，应注意录入正确的生产计划单、仓库、批次号、数量等信息。（需要注意：库存仓库 或 成品仓库），录入完毕后通知相关人员签字。
4.流程图
拟制：新思维软件事业部批准：发布时间：2011-08-03
随着市场经济的改革，各个生产制造企业的竞争越发激烈，要想在行业中站稳脚跟，就必须对企业内部进行资源的优化整合，增强管理水平，细化任务分工，降低生产成本来获得价格优势。但是，我们很多生产型企业仍然没有实现这种高效率的管理方式，在某些方面还沿用传统的人工管理。在长期的企业运营过程中，诸多弊端就暴露出来了。譬如各个部门使用不同的系统，导致系统之间互不兼容，信息分散，数据的共享就难以实现;再比如，生产制造行业免不了要制定大量的计划，诸如生产计划、销售计划等，如果采用人工处理，其工作效率必定不高，很可能延误生产。因此，在这种形势下，急需有一种能将各个部门、各种资源进行统筹的体系，ERP系统就应运而生了。
二、ERP系统在生产制造业所发挥的作用
(一)ERP系统概述。ERP即企业资源规划，它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。早在上世纪70~90年代，一些发达国家的大型跨国企业就已经使用了ERP信息管理系统。而在我国因为计算机技术相对来说起步较晚，国内的计算机应用技术在八、九十年代还没有普及开来计算机技术相关的教育和培训也比较滞后，所以企业信息化管理的步伐也较发达国家晚些。但是近几年，随着我国科技的迅猛发展和企业对信息化管理的需求日益增强，ERP系统的应用也随之普及开来
(二)信息化管理对生产制造企业的重要性。生产制造型企业的内部组成较为复杂，除了包含一些基本部门，如人力资源部、行政部、财务部之外，还包含多个与生产制造相关的部门，像原料采购部、生产部、生产管理部、销售部等等。因此，对企业实行信息化管理的必要性就突显出来了。在这里，我总结了以下几点：
1.在原材料的采购方面。在以往的采购模式下，普遍存在这样几种现象：比如某些新进采购员，因为对产品原材料的需求不是很了解，而导致在采购过程中随意性极大，造成不必要的浪费。
2.在生产管理方面。在一个生产型企业内，其产品的制造过程是由若干个组协同工作来完成的，如果采用传统的管理方式，各个生产组的进度不一致，信息传递也不及时，就使得已完成任务的生产组空等其他组的产品，造成了资源的搁置。采用ERP系统进行管理后，可制定出一条合理的生产流程，利用系统传递信息，减少了人力传递的工作量，提高了生产线的工作效率。
3.在销售管理方面。假如某家生产制造企业未采用信息化管理，销售人员不能及时地掌握产品的库存情况，当有客户要求订货或者是直接提货时，就不能准确地给予答复，影响了企业的信誉度。而ERP系统的信息化管理不仅能够反馈出产品的库存情况，以供销售人员查询，而且还能对客户的订单和执行情况进行动态跟踪，从而对客户的供货承诺做的更好。
4.在财务管理方面。ERP系统中的财务管理与普通的财务管理软件不同。普通软件是独立的，很难实现与其他管理模块的衔接。而ERP系统中的财务管理模块与其他模块之间都有集成接口，它能把采购、销售等过程所产生的数据输入财务模块，并直接生成报表，几乎取代了传统的手工操作，出错率大大降低。
三、ERP系统在生产型企业中的发展现状
目前来看，ERP在中国的发展是非常迅速的。随着各行各业的发展，它们对生产制造企业实现信息化管理提出了迫切的要求。无论是大型企业还是中小型企业，对实现信息化管理都是持积极地态度。据调查，大型企业已实施ERP系统的占25%，正在实施的占9%，而中小型企业大多数还没有这个打算。可以看出，大型企业ERP系统的应用程度远远高于中小型企业[4]。这种现象的出现主要源于ERP系统的开发。在初期，企业从成本的角度考虑，大多采用自行研发的方式，但是开发出来的产品却面临着难扩展、难升级的问题，远远不能满足企业的要求。所以，我们转而投向成熟度和市场化程度都较高的软件供应商，委托他们进行实施，但是，每个生产制造企业的管理运行模式都不尽相同，使得不管是企业自身还是软件供应商都不能独立完成，这就必须依靠软件管理顾问的参与，并且监管整个项目实施过程，因而提高了ERP的实施成本。这也是中小型企业中仍有大多数未实施的主要原因
四、结论
国外环境会计理论发展比较早,联合国统计署、美国环境保护署、日本的《环境会计指南》等国外组织和机构都对环境成本做出了定义。 在我国的环境会计研究中, 著名学者肖序较早在其撰写的《环境成本论》中对环境成本这个概念作出了解释。 除了联合国统计署的环境成本定义中包括了自然资源减少的核算外, 其他定义的环境成本范围大体一致,包括三类:一是处理现有污染形成的成本, 二是保护和管理环境而形成的成本; 三是环境污染造成的企业的损失。 本文探析这三类环境成本的核算和管理问题。
一、环境成本核算的方法
目前, 水泥生产企业的环境成本核算仍以产品的产量作为唯一动因来分配间接费用, 这导致环境成本的归集不合理,成本扭曲,因此误导了财务数据的使用者。 而且环境成本没有单独核算, 报表使用者无法了解企业环境成本管理的效果。同时,环境成本核算不全面, 水泥生产企业应该对原材料的开采到最后废料废气的回收或处理的整个产品的生命周期产生的环境成本进行核算。 在信息化时代,ERP作为现代管理工具可以很好地把先进的成本管理思想变成现实。 因此我们需要运用作业成本法、 生命周期成本法这两种先进的成本管理思想和ERP工具来实现对环境成本的科学核算和管理。
(一)作业成本法。传统的成本会计核算方法只以产量作为唯一的成本分配动因,而导致间接成本增加的原因很多,不止产量这一个。 作业成本法认为间接成本的分配要取决于成本发生的原因,成本发生的原因有很多种,产量只是其中之一。企业的生产经营过程甚至供应链的运转都可以分为一系列的作业, 每一个作业都会消耗相应的资源,比如工人的工时、原材料、设备的折旧等,即企业的成本。 而产品的生产消耗的是作业,所以可以根据不同作业成本动因来核算产品的成本。作业成本法不仅是一种成本核算的工具,而且还是一种成本管理的工具,人们可以对企业的价值链或供应链的作业进行分析,辨别哪些作业是有必要的,哪些是低价值的,这样就可以对企业或供应链的经营过程进行“瘦身”或改进。同时准确核算出每一个作业的成本也使从事这项作业的工人可以及时了解作业的成本,有利于成本控制。企业从事环境方面的活动也是由一系列环境作业构成的,这些环境作业消耗了一系列资源。因此用作业成本法可以准确地核算环境成本。
(二)生命周期成本法。 产品的生命周期是指产品的设计、原材料采购、产品的生产、产品的销售、废弃物回收整个连续的过程。 生命周期成本法就是对产品设计到废弃物回收过程中的每一个时期产生的成本进行核算和管理。同样的,环境成本管理也应该对产品的整个生命周期中每一个时期的环境成本进行管理, 而不是只管理某些环节的环境成本。 生命周期成本法是将环境成本在时空上划分为几个阶段, 每一个时间阶段可以使用作业成本法对环境作业成本进行核算和管理。 因此作业成本法和生命周期成本法这两种先进的成本管理思想可以在时间和空间上全面对环境成本进行核算和管理。
( 三) 企业资源计划(ERP)。 ERP的核心管理思想是供应链管理。 供应链管理是把供应链上所有组织的资源集成来提升整体供应链的市场竞争力。 供应链管理思想跟作业成本管理是一致的, 供应链的运行其实也是一系列连续的作业, 每个企业内部的供应链就是一条连续的作业链, 上下游企业之间的交易也是种作业。 同时整个供应链的运转过程也是产品的生命周期过程, 上游企业开采原材料然后卖给生产企业, 生产企业生产出产成品再卖给顾客, 产品报废后生产企业再回收废品再生产利用。 而ERP作为供应链管理工具可以实现价值链的事前控制、事中控制、事后控制,在成本管理方面, 可以实现对成本的事前控制、事中实时控制、事后控制。
作业成本法和生命周期成本法能够比较准确地计算出生产产业链的全方面的环境作业成本, 然后再正确地归集到相应的产品成本或费用中去。但是由于作业成本法要建立大量的作业成本库,计算量很大,这样就会对先进的成本计算方法的实施造成障碍。但是若把作业成本法和生命周期成本法融入到ERP里实现,那么通过ERP系统的数据收集和计算能力就可以很快地完成成本的核算。 一旦环境成本能够准确核算,企业就可以利用ERP系统对环境成本进行全方位的控制。由此可见,作业成本法、生命周期成本法和ERP可以很好地融合起来为企业的环境成本管理服务。
二、水泥生产企业的环境成本管理
(一)水泥生产企业环境成本的核算。水泥生产企业生产水泥的基本过程是: 首先开采石灰石矿产获取石灰石,然后对石灰石进行破碎,往石灰石里加料磨成生料, 再灌入窑内煅烧成熟料,最后加入石膏细磨生成水泥。水泥生产后会留下废弃物,水泥生产企业可以把部分废弃物回收再利用。水泥包装后销售给顾客,顾客使用水泥后产生的部分废弃物可以再被水泥生产企业回收。水泥生产企业把回收的废弃物作为生产水泥的原材料再投入生产过程中,实现循环经济。以上的水泥生产工艺涉及水泥产品的整个生命周期,其中开采石灰石矿产一般是水泥生产企业的上游供应商的作业。 在这整个生命周期中,每个阶段都发生了环境成本。为了正确核算环境成本,我们需要划分出每个阶段的环境作业。
1.原材料开采阶段的环境成本核算。在石灰石开采阶段,会产生爆破废气(如CO,NOX,HTC)和粉尘,对于粉尘开采工人通过静电除尘或袋式除尘装置处理,因此产生“除尘作业”。 “除尘作业”消耗的资源有:除尘器的电力消耗、工人工时和机器的折旧。相应的环境作业成本动因是除尘机运行的时间。 石灰石的开采会对矿山的植被造成破坏,这就需要企业进行生态恢复,这部分修复成本要计入 “植被修复作业”,环境作业成本动因是开采石灰石的数量。 在开采的过程中会有噪音污染,需要给当地居民一定的补偿,应计入“噪音污染损失作业”,相应的环境作业成本动因是噪音的强度(分贝)。
2. 生产经营阶段的环境成本核算。在石灰石破碎、研磨、煅烧、包装和运输过程中都会产生粉尘污染, 需要除尘设备来除尘,因而会产生“除尘作业”,除尘作业消耗的环境成本有除尘器的电力消耗、 工人工时和机器的折旧, 相应的环境作业成本动因是除尘设备运行的时间。 对于废气也有相应的废气处理设备来处理, 其产生的作业也跟粉尘处理作业相似。 在企业生产经营过程中, 工人的健康可能会受到影响, 这些工人的医疗费归集到职工健康损害作业, 环境作业成本动因是职工的人数。
3. 废弃物回收利用阶段的环境成本核算。 生产水泥会产生一些废弃物,建筑企业使用水泥的过程中也会产生废弃物(比如混凝土),这些废弃物可以再回收进行加工,一部分可以作为熟料煅烧的燃料,其他部分也可以成为熟料的一部分。 这样不仅减轻了环境的污染,而且还可以减少原材料成本。 运输废弃物的运输作业消耗了人工成本、运输车折旧和燃料费,运输作业成本动因是运输的次数。煅烧废弃物作业需要消耗电力等能源费用,相应的环境作业成本动因是废弃物的重量。
分析完水泥生产生命周期的环境作业后,建立环境作业成本库,根据资源动因把资源成本归集到相应的环境作业成本库。然后根据环境作业成本中心的成本总额除以相应的作业总量,计算出环境作业成本动因分配率。在计算某个核算对象的成本的时候,可以使用此计算公式:该核算对象应负担的环境成本=环境作业成本动因分配率×该核算对象已消耗的对应作业的数量,就可以计算出该核算对象在企业的环境活动中应该负担的环境成本。
(二)ERP环境下水泥生产企业的环境成本管理。 为了实现高效的环境作业成本管理,可以在ERP系统中再开发一个新的模块即环境作业成本管理模块。 ERP先从其他模块中收集数据, 然后通过环境作业成本库和环境作业成本动因库来计算环境作业成本。 通过作业成本法计算出来的成本比较精确, 可以很好地用来做环境成本的预测和环境成本的决策。 在环境作业成本控制方面,ERP信息系统可以很快地把环境作业成本信息反馈给从事环境管理活动的工作人员, 从而能及时地对目标环境成本和实际环境成本进行对比分析, 找出差距的原因进而改进作业、降低环境成本。随着移动商务技术的出现, 工作人员随时随地都可以通过移动ERP掌握环境作业成本的信息。
三、总结
现代水泥生产企业的环境成本无法单独、准确、全面地核算,从而无法充分披露环境管理相关的信息,这使得企业管理者和外部的报表使用者无法合理知悉企业潜在的环境成本,也无法对企业是否可以可持续发展作出判断。 作业成本法和生命周期成本法这两种成本管理思想在环境成本领域的运用可以很准确、全面地核算出水泥整个生命周期里产生的所有环境成本。 同时作为供应链管理的工具ERP信息系统,可以很好地把作业成本法和生命周期成本法这两种先进的成本管理思想融入其中,实现水泥生产企业对环境作业成本的科学管理。
摘要：我国经济粗放式的发展导致环境问题越来越严重,引起了政府和企业管理者的重视。企业能否处理好环境保护与经营之间的关系,决定了企业是否能够走得长远。水泥生产企业属于污染比较严重的企业,对其环境成本进行科学的管理刻不容缓。生命周期成本法和作业成本法能够全面、准确地核算水泥生产企业的环境成本,同时ERP作为现代供应链管理的工具能够很好地把作业成本法和生命周期成本法融入其中,从而实现环境成本的全方位管理。
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