企业的团队文化建设

企业的团队文化建设（精选8篇）

企业的团队文化建设 篇1

按我个人的理解，文化建设≈培育思维方式相对完善性＋促进行为方式相对合理性＋先进人物的言传身教.围绕这个中心思想，结合企业文化建设执行力三要素理论，以管理团队作为整个工作的着力点，我们把企业文化建设分作三个主要过程：首先提高管理团队思考力；其次打造管理团队执行力；然后发挥管理团队文化辐射力。总结为以下三点：

1.提高管理团队思考力

2.打造管理团队执行力

3.发挥管理团队文化辐射力

详细的说，企业的文化建设还可以按以下的几个方面着手执行：

1、必须培养一种企业精神

一个企业只有培养出属于自己的企业精神，企业才可能成为文化的主体。如果没有自己的企业精神，企业文化就失去了灵魂，那么这种企业文化建设的必然结果将不可避免的出现“被文化”现象。企业精神可以从事实判断出发，对企业内长期以来形成的价值观念加以提炼，也可以从价值判断出发，从企业发展需要和战略需要中倡导一种企业精神。无论从事实判断出发还是价值判断出发，企业精神与员工的世界观、人生观、价值观、企业观、事业观都必须是一个有机的统一体，并且形成一套比较系统的思想体系，产生一套完整的企业哲学。孤立的谈企业精神就会导致思想的空洞、空喊标语口号，这种空洞的标语口号很难形成企业的文化凝聚力和文化创造力。

2、必须根据企业战略培养员工相对完善的思维方式

这里所说的培养员工相对完善的思维方式，是建立在企业战略和岗位需要基础之上的。由于思维方式决定着行为方式，企业文化要达到育人的目的，必须从改善员工的思维方式入手。除非能够对员工的思维方式产生不同程度的影响和改变，企业文化才可能对员工产生不同程度的导向作用、激励作用、约束作用、凝聚作用。假如企业文化不能对员工的思维方式有所改善和改变，那么，企业文化建设所付出的一切都会因为脱离员工的思维方式而变得虚无缥缈，出现企业文化建设过程中的“落地难”现象。一个人的思考力水平是由思考力体系的完整性和思维方式的完善性决定的，思想高度、思维深度、思维速度、思维广度的统一决定了一个人思考力体系的完整性；科学思维、价值思维、应变思维的相互作用决定了一个人思维方式的完善性程度，并且，思考力体系的完整性直接决定了思维方式的完善性。因此，要培养员工相对完善的思维方式，可以从思考力体系的完整性和思维方式的完善性两个方面入手，在企业战略导向和岗位需要的结合过程中，建立一套完整的岗位思考力体系。关于培养员工思维方式的具体方法和操作技术。

3.必须使员工养成相对合理的行为习惯

企业文化建设的最终结果需要体现到员工的行为方式上，因此，培养员工合理的行为习惯就成为企业文化建设的根本任务。这里所说的“合理的行为习惯”，即通过企业文化的熏陶，不但要使员工的行为体现出企业的精神风采和文化素养，同时也要在行动力上提高员工的工作能力以及他们在竞争环境中的心理承受力。关于培养员工合理的行为习惯，文化诊断学提出了一套建立个人诚信行为体系的方法。在诚信行为体系中，“诚”即诚心、诚意、诚恳；“信”即信誉、信任、信用。把思考力、行动力、意志力贯穿其中，形成一套完整的个人行为机制并踏踏实实的去行动，那么在工作和生活过程中员工就形成了一套个人诚信行为体系。

4.必须发挥言传身教的作用

企业文化的倡导者，必须要起到言传身教的作用，如果离开了言传身教的榜样作用，企业文化建设就会成为空洞的说教。孔子说：“己所不欲，勿施于人”，如果把这句话用到企业文化建设上，也可以这样加以发挥——“领导者自己做不到的事情，请不要苛求员工”。现在很多企业的企业文化在要求和标准上冠冕堂皇，如果企业的老板和高层管理人员不能以身作则，这样的企业文化是很难推广开来的。有很多公司的企业文化是咨询公司短时间“做”出来的，这些咨询公司又是当作客人请进来的，他们既不能与公司同呼吸共命运，也谈不上在企业文化建设过程中起到言传身教的作用，因此这样的企业文化建设很容易浮在文化表层做花样文章。要在企业文化建设过程中发挥言传身教的作用，企业文化工作者必须是公司的一员，并且与公司同呼吸共命运，只有这样才能在日常的工作细节中去影响身边的人。

5.必须达到一定的执行力度

要使企业文化建设达到必要的成效，敷衍了事的做法肯定是行不通的，做任何事情都是这样，要得到执行的成效，必须满足执行力的要求。因此企业文化建设必须达到一定的执行力度，才能收获相应的成效。

力本质上是由大小、方向、着力点三个基本要素决定的。企业文化建设的执行力也离不开大小、方向、着力点这三个最基本的要素，其大小取决于企业文化建设的工作量，其方向取决于企业文化建设的目标规划，其着力点取决于企业文化建设的切入点。也就是说，在企业文化建设过程中，如果达不到必要的工作量，企业文化建设就不可能达到那种需要的执行力；如果工作量达到了，但是执行上缺乏方向的一致性，那么这种无序的工作量也会因为内耗而不能达到最佳执行力；有了工作量和方向，还必须找准工作的切入点，这样就会产生四两拨千斤的执行效果，反之就会因为东一榔头西一棒达不到最佳执行力。因此，只有在工作量、工作方向、工作切入点三者有机统一的情况下才能产生最佳执行力。

企业的团队文化建设 篇2

在进入“十二五”的崭新时期,国内环境和国际形势的种种变化,对国有企业的领导团队提出了新的考验。作为国有企业的领导团队,首先要转变观念,其次要加强党的先进性建设,充分发挥党组织的政治核心意义在领导团队中的重要作用;同时还要重视“领导团队”的重要意义,充分发挥国有企业领导团队中核心人物的作用,从而提高整个团队领导的领导力。

新形势对国有企业领导团队建设的影响

在通常的国际惯例中,国有企业仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业。而在中国,国有企业除了依据国际惯用的说法以外,还包括由地方政府投资参与控制的企业。国有企业一直是我国政府支持和扶植的对象,国家政府税收的很大一部分,都投入到了国有企业中去,大量的国有企业因此建立和出现。也就是说,中国的国有企业是指企业全部资产归国家所有,并按《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定登记注册的非公司制的经济组织。其中,有的国有企业是由原来的政府部门转变而来的;同时还包括有限责任公司中的国有独资公司,只要资产投入的主体是国有资产管理部门的,就统归于国有企业。国有企业作为一种生产经营组织形式,兼有营利法人和公益法人的特点,其营利性体现为追求国有资产的保值和增值;其公益性则体现为国有企业的设立,通常是为了实现国家调节经济的目标,起着调和国民经济各个方面发展的作用。我们机械成套研究院作为国有企业,近年来在国家相关政策的指导下,各方面的工作都取得了长足的发展与进步。

其实国有企业相对于其它类型的企业来说,在本质上并没有大的差别,目标状态也基本是一致的。所谓的差别,主要来源于历史因素的影响:特定的历史发展背景造成了我国国有企业的特质。以往在计划经济体制的背景下,我国国有企业的使命就是集中国家的各方面资源,以便在最短的时间内高效快速地实现我国的工业化。对于当时的中国社会来说,要想在小农经济为主的国民经济基础上发展工业经济,“计划”在某种程度上是一种最有效和最科学的管理运营模式。在这种运营模式下,企业的领导是国家的经济干部,企业的员工就是国家的主人,他们肩负的重任是最紧迫和最重要的国家经济建设。现在我国正处在从计划经济向市场经济转变的过程。那么,在社会主义市场经济体制的大环境下,我国的国有企业性质发生了根本变化。一方面,政府与企业分开,国有企业要以主体的身份直接进入市场,参与各种市场竞争;另一方面,国有企业还要促进就业,努力实现社会稳定。尤其是我们即将进入“十二五”的崭新时期,国家社会环境和国际形势的种种变化,对国有企业的领导提出了严峻的考验。

国有企业领导开展团队建设重在扎实有效

首先,作为国有企业的领导团队,观念要转变。在以往的计划经济时期,国有企业领导的工作往往只是停留在“等计划”、“要资源”等观念中,从上到下都要“等”、都是“要”,而不是积极主动的创新。面对社会主义市场经济体制的大环境,作为国有企业的领导应该积极应对复杂多变的市场环境,要勇于开拓创新。对于国有企业的领导团队而言,要转变思想观念,认清现在国有企业存在的问题,并且在本质上去思考这些问题,进而理出脉络,制定切实可行的工作方针和指导思想,从而真正地适应和满足当前我国国内外市场发展的需要,以变求存,加速我国国有企业向具有现代企业管理制度的新企业的转变。

第二,加强党的先进性建设,充分发挥党组织的政治核心意义在领导团队中的重要作用。作为国有企业,最大的政治优势和独特的竞争优势就是党的政治核心作用。现在就是要按照党和国家的“十二五”总体部署,适应深化改革、加快发展、保持稳定的实际需要,充分运用先进性教育活动的成功经验,进一步推进国有企业领导团队中党的先进性建设,不断增强国有企业党建工作的生机和活力。一方面,要巩固和发展国有企业先进性教育活动的成果,对先进性教育活动创造的新经验进行总结提炼,即中央《关于加强党员经常性教育的意见》等四个长效机制文件,加强学习,推进先进性长效机制的建设。同时,要在贯彻落实的基础上,进一步探索符合我国国有企业特点的具体措施,使长效机制真正起作用、长期起作用,切实加强国有企业领导团队中的党性教育,不断提高同志们的思想政治素质和岗位工作能力;另一方面,要适应建立现代企业制度的要求,在建立现代企业制度和完善公司治理结构条件下,充分发挥企业党组织的政治核心作用。这个问题既是一个重大的原则问题,也是一个需要认真研究和探索的崭新课题。国有企业的领导团队要主动适应企业领导体制和工作机制的新变化,不断在实践中探索、发挥政治的核心作用。

第三,重视“领导团队”的重要意义。对于一个团队而言,团队中的每个成员都要有共同的奋斗目标,就要有共同认可的规范来保证团队中每一个成员的个人利益与团队的集体利益。同时,他们之间的关系是合作的与协调的,在团队共同工作的过程中,需要通过成员的共同努力来产生这种积极的协同效果。一般而言,团队的协同努力结果往往高于个体成员的工作效果总和。对于一个团队来说,其基本功能特征是协作,实质是分享和共享:一方面,要分享、共享各种资源、知识贮备、基本经验和技能技巧;另一方面,还要共同承担风险危机、挫折失败等。具体到国有企业的领导团队,这种团队文化主要体现在决策形成的机制中。总之,国有企业的领导团队建设就是在组织中营造一种协作的机制和环境氛围,构造协作的交流平台,将各位领导成员之间不断学习、不断提高的过程融汇到领导的实践工作中去。这也是解决眼下我国国有企业存在的一些问题最有效的途径。

第四,要发挥国有企业领导团队中核心人物的作用,从而提高整个团队领导的领导力。发挥领导团队中核心人物的作用,提高团队中领导的领导力,对于国有企业团队的建设而言,至关重要。对于一个团队中的核心人物而言,一方面要加强自身素质和能力的修炼,要善于学习和勤于学习,知晓运筹帷幄,要能够把握大局,掌握好方向,潜心研究本企业的发展战略;另一方面,还要加强自身的道德修养,要能够以德服人,要善于发扬民主,敢于否定自己和勇于作自己批评,还要能够从谏如流,善于听从团队其他成员的意见,集中团队其他成员的智慧,不断提高自己的领导水平。受我国传统文化影响,中国人的思想相对较为保守,一些人在工作的过程中习惯了相互戒备,没有人能够轻易向别人敞开心扉。那么作为领导团队的负责人,要善于在团队合作中及时与大家沟通,在团队工作范围内充分授权,并向团队公开团队工作所必需的信息,尽量创造机会与团队成员进行交流,注重大家的工作满意度和生活满意度的提高。同时,还要注意人性关怀,经常性地在团队内部倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围,从而提高整个团队的工作效率。

企业团队建设的误区 篇3

讲团结互助，就要讲能者多劳，能者多劳的结果是：对能者来说，付出不等于收获；对不能者来说，收获不等于付出。一时的团结互助虽可提高团队战斗力，但要谋求长久的团结互助，无疑是在“强迫一部分人吃亏受累，鼓励一部分人坐享其成”，结局肯定是推诿扯皮。细观每一个推诿扯皮的团队，“团结”二字几乎就是长在队长嘴边的一块肉。团队队长始终要明白：真正的团结不是你帮我，我帮你，而是各司其职，这是一个团队赖以生存和发展的基础。况且，帮人是情分，不帮是本分，队员之间愿不愿意互助，是他们的个人情分，队长无权代其作主。队长所要做的，就是紧盯“各司其职”抓团队，而不是盯着“个人情分”抓团队。

一个讲求宽大包容的团队，最终纪律松垮

讲宽大包容，就要讲下不为例，下不为例的结果是：对张三下不为例，就必须对所有人下不为例，否则就会导致赏罚不公而严重挫伤团队士气。但是，一旦对所有人下不为例，这个团队就不会再有什么纪律可言。包容是什么？包容是一种同道共谋、英雄相惜的情怀，是在目标一致情况下，对异己、异见的接纳，而不是姑息、纵容、迁就、容忍、放任、包庇、护短。团队队长始终要明白：“海纳百川”的要义在于“纳”，而不在于“忍”，“忍”不仅解决不了任何问题，还会在姑息养奸中恶化问题。从某种意义上说，“忍”就是一种间接的助纣为虐、作茧自缚。对团队而言，队长爱憎分明、是非清楚才是队员所期盼的。

一个讲求文化认同的团队，最终无效空转

“一个人的习惯叫性格，十个人的习惯叫风气，一百个人的习惯就叫文化”。对一群人而言，习惯就是习俗，习俗从哪来？文化，只是法规制度综合作用的产物，是不可能无中生有的。一旦离开法规制度想无中生有地制造文化，结果就吹牛皮、喊口号、拉横幅、贴标语。时下，有的团队就是这样干的，有些队长还自我感觉良好，以为通过自己“反复强调、持续重申”和“开展活动，酝造氛围”的努力终于建出“团队文化”，但这种“团队文化”只是一种昙花一现、摇摇欲坠的工作要求。真正的团队文化，最终都要表现为群体的某一种行为自觉。什么叫“行为自觉”呢？就是不用你告诉我这个团队的文化是什么，我都会自觉去做。要保持长久地、持续地“自觉去做”的状态，靠什么支撑呢？靠一时的热情？靠思想觉悟？肯定都靠不住，靠法规制度才是正解。

一个讲求目标认同的团队，最终效能低下

为了确保团队能够“力往一处使，拧成一股绳”，许多团队队长喜欢把“目标认同”作为团队建设的首要内容，意图通过“目标认同”激发所有队员为此目标而奋斗。不可否认，目标认同确实能够起到“灯塔领航”作用，但对团队而言，目标领航只是队长一个人的事，他要做的，就是把大目标分解成小目标，让队员知道他自个的工作目标就行了。相反，如果队长要求人人为了团队目标“一拥而上”，势必出现类似“人人负责，等于没人负责”的问题，最终由“一拥而上”变成“一哄而散”。从某种意义上说，讲求目标认同，是团队队长不愿意在工作的筹划、分解、督促等细节上下苦功夫的集中表现，是一种“光明正大”的官僚主义作风。

一个讲求领袖魅力的团队，最终阿谀奉承

领袖魅力是许多团队队长所热衷之事，那领袖魅力的根本表现是什么呢？表情？语言？气质？长相？穿着？修养？魄力？自信？胸怀？都不是。作为一个团队队长，工作中如果不能做正确的事情，那无论是什么样的魅力，终将一文不值。所以，领袖魅力的根本表现就是工作中能做正确的事情。比如，能周密计划工作，能正确决策，能是非分明，能公平公正等等。时下，有些队长却没把精力用在钻研工作上，反而热衷于通过练表情、练演讲、练气质、练穿着等增强领袖魅力，有的还热衷于练习自信心，殊不知：没有实力垫底，自信永远苍白。同时，但凡讲求领袖魅力的队长，绝对有自我欣赏的倾向，而这种“自我欣赏”必然引发“上有所好，下必甚焉”的问题，最终导致阿谀奉承、歌功颂德盛行团队之中。

一个讲求信任下属的团队，最终危机四伏

工作中，队员总会要求队长抛开烦琐的工作规则而对下属采取信任的态度，有的甚至打出“疑人不用，用人不疑”“信任成就团队”“信任激发积极性”等口号。但历史告诫我们：明君的确明在“疑人不用”上，但所有昏君却无一例外都是昏在“用人不疑”上。队员要求队长信任自己，说白了就是希望队长放权，就是希望“按我说的做”“你别来监督”“你别来检查”“你别来过问”。不可否认，“用人不疑”确实可以带来工作上一时的高效率、高质量，但也会引发队员的为所欲为。一旦“为所欲为”问题被“高效率、高质量”的工作外衣所包裹就容易失察，失察就会导致问题不断积累，最终适用“青蛙效应”而使团队积重难返。古圣贤韩非子说过：“人主之患在于信人，信人，则制于人”，纵观现实，但凡栽跟斗的人，没有一个不是栽在自己所信任的人身上。所以，团队队长始终要明白：失败始于失察，失察始于信任。追求结果固然很重要，但结果需要过程来保证、需要规则来护航。依靠信任来追求结果，往往只会自食其果。

企业文化气势的团队口号 篇4

2. 小胜凭智，大胜凭德。

3. 携手分享春暖花开。

4. 心若改变，则态度改变;态度改变，则习惯改变;习惯改变，则人生改变!

5. 心中有梦不认命，全员实动一条心。

6. 心中有梦要讨动，全力以赴向前冲!

7. 扬千古文明，铸世纪佳绩。

8. 争做一流员工，共造一流产品，同创一流企业。

9. 整理整顿做得好，工作效率步步高。

10. 只为成功找方法，不为失败找理由。

11. 只要有信心，人永远不会挫败。

12. 只要有正确的方法，成功是件简单的事。

13. 只有不完美的产品，没有挑剔的客户。

14. 只有充分地放松，才能有力地出击。

15. 只有一种失败，那就是半途而废。

16. 只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。

17. 忠诚合作积极乐观努力开拓勇往直前。

18. 众志成城飞越颠峰。

19. 主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率。

20. 抓住机遇，奋力拼搏，再铸佳绩。

21. 专业代理，优势尽显，素质提升，你能我也能。

22. 赚钱靠大家，幸福你我他。

23. 追求卓越，挑战自我全力以赴，目标达成。

24. 自我提升良性竞争，相互欣赏相互支持。

25. 自信的生命最美丽。

26. 做一个快乐的自己，做一回真实的自己。

27. 要想不被淘汰，只有跑在前面。

28. 要有好的灌溉，才有好的成果。

29. 业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩。

30. 一等二看三落空，一想二干三成功。

31. 一份耕耘，一份收获。

32. 一鼓作气，挑战佳绩!

33. 一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。

34. 一去紫台连朔漠，独留青冢向黄昏。

35. 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，并获得成功。

36. 以科技为动力，以质量求生存。

37. 以客户为中心，为客户创造价值，与客户共成长。 公司有正气队伍有士气创业有志气经营有业绩。

38. 以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务。

39. 因为有我，所以更好。

40. 因为有缘我们相聚，成功要靠大家努力!

41. 因为自信，所以成功!

42. 永不言退，我们是最好的团队!

43. 勇于承认错误，敢于承担责任。

44. 企业有我，无所不能。(团队名称)，永争第一!

45. 开拓市场，有我最强;(团队名称)，我为单狂!

46. (部门名称)一零订单起，团结一致夺第一!

47. 不吃饭，不睡觉，打起精神赚钞票。

48. 相互扶持才能克服挑战，无往不胜。

49. 我们的企业是一切的基础，我的员工是前进的动力。

企业的团队文化建设 篇5

因此让企业有文化,让团队有生命已经成为管理者的共识。但是如何构造团队文化却是绝大部分管理者困惑的事情。那么如何去构造团队文化?

一、确立文化方向

构造和建设团队文化前先要确定团队文化方向,即我们需要什么样的团队文化?是大家称兄道弟的江湖文化,还是共同学习共同进步你追我赶的学习文化?是围着管理者转还是授权充分自动自发的文化?是重视品质注意细节还是马马虎虎的文化?是团队第一的文化还是个人英雄主义的文化等等。

文化的方向确定了才可以向着这个方向努力,通过培训、指导、宣传等去强化它,最后使文化在团队中根深蒂固,团队就会有活力和生命。

我们选择文化方向一定要着眼于长远和团队的可持续性发展,如果我们重视眼前利益,我们就会失去可持续性;其次我们要选择积极健康的文化,拒绝落后文化,比如江湖义气、管理者个人崇拜、没有品质理念、坑蒙拐骗客户等落后文化被很多管理者当作宝贝,这种文化下企业很难做强做大做持久,员工个个是刁民,因此我们一定要选择积极的文化,比如内部学习、内部授权、自动自发、团队第一、全员参与、客户至上等等。

二、如何把文化注入团队

把文化注入团队是个长期持久的工作,需要管理者坚持并有具体行动。比如要构造学习型团队,那么总经理自己就要爱好学习,带头去指导下属,同时派专门人员负责培训和知识共享,内部要建立收集知识、共享知识的机制,要明白知识技能不能成为团队少部分人的私人财产,而是要通过报告、案例、指导、手把手教等使知识和技能得到共享,让更多的人有知识和技能,知识就会在内部放大和累加:每个人都贡献

知识和技能,但是,同时每个人都从别人身上学到新的知识和技能,形成所谓的学习型组织。

如果知识和技能在个别人大脑中,或者在少部分人的资料夹中,就没有得到共享,团队就形成不了学习文化。如果选择重视品质作团队文化,那么管理者就要带头重视品质,对质量决不妥协和让步,而不是重视眼前利益,降低品质要求以节省成本。

同时通过培训、案例教育、日常指导、宣传等把品质理念融入到团队成员中,团队上下一心重视品质,品质理念才能深入人心。

文化的注入是长久的过程,不能一股风,管理者自己要成为员工的文化标杆。有效的培训、指导、流程等等会有助于文化的注入;标语和口号、宣传册等会便于文化的传播。要依靠可持续的流程去强化,比如优秀案例的收集、员工的培训、日常开会等都要流程化例行化而不是临时拍脑袋。

三、军队的启示

凡是部队都有些独特的共同点:内部服从、纪律严明、团队荣誉、内部关系亲密、吃苦精神等等。如果企业有军队的文化,管理会多有效?团队的效率会有多高?团队的凝聚力会有多大?团队会有多稳定?上下级关系会多简单? 但是,我们明明知道军队文化的优秀,我们就是学不会。军队为什么会有这么好的文化?这是因为军队特殊环境造成的。第一,军队相对于地方隔绝,使地方上一些落后的东西不会侵入军营;第二,军队有严格的纪律,这些纪律一般企业做不到,比如每天6点准时起床,准时列队,操练;每天如此雷打不动;第三,军队有超强的训练:长跑,投弹,射击几乎每天都有,这些训练培养了军人的意志力;第四,军队有一套特别的教育制度,比如如何训练新兵,比如指导员的专业教育,各部队间的比赛,各种量化的达标考核等等。第五,军队内部有很高的团队荣誉感,连队、营、团等等都有自己的荣誉。好的传统一代一代军人传承下去,各部队的战士都为荣誉而战。

关于军队的独特文化从古到今都存在。看过资治通鉴的人都知道汉文帝霸上犒劳军队的故事。皇帝到了部队军营慰问,将军周亚夫的警卫把皇帝挡在军营外,并且

说军营中只听将军的命令,不听皇帝的诏书。后来将军周亚夫下令开门让皇帝进入,军营门才打开。

文帝及其警卫人员骑马进入,部队警卫马上制止,说是军队有纪律,军营内部不准骑马。文帝只能下马步行。将军周亚夫面见文帝,只拱手,不下拜,并且说军人不能下拜,只能以军礼相见。文帝答礼慰问而去。文帝下属都吃惊,但是文帝说,这才是真正的将军,提升周亚夫为中尉,即卫戌部队司令。这个真实的故事反映出军队是区别于外部社会环境的。

四、宗教的启示

有人说世界上少有百年的企业,却到处都有千年的宗教。宗教为什么历千年而不衰?我们要让几百人的团队相信共同的理念都难,但是宗教却让成千上万的人相信它。因此宗教给我们很好的启示。第一,宗教理念正确,劝人为善。世界上没有一个宗教教人作恶;第二,宗教由终身职业人士管理。一个和尚不可能再去做基督徒,相当于一个人一生只做一个工作,意味着专业性强,工作很崇高。特别是和尚,没有后代,不会分散他们对信念 的追求。第三,终生强化理念。宗教都有特别的仪式持续强化他们的思想,比如和尚打坐,神父忏悔等等,每天强化,使文化深入内心深处,固化在大脑中。

五、家庭的启示

家庭是人生第一所学校,所以自古有龙生龙凤生凤,老鼠生崽打地洞。家庭老辈成员的言行,良好的习惯等在日常中影响家庭成员,久而久之,家庭成员的思想就一脉相承,形成了特殊的家庭文化,父母并没有特别去教育,但是文化却受前辈的影响。在团队中,管理者有类似家长的作用,个人行为影响其他人,因此管理者的行为需要一定的约束。

中国企业中有些不好的认识,认为规章制度是对普通员工的,而管理者常常违反公司纪律,比如迟到早退成为很多管理者的习惯。有这样的管理者,团队的文化肯定

企业的团队文化建设 篇6

1、要善于沟通与协调

一个企业在确立了共同的经营目标之后，它所面临的问题是如何使员工朝着这个目标前进。良好的沟通与协调是通过信息与思想的交流达到共同的认知，是形成团队精神的必要条件，有效的沟通与协调能及时消除管理层与员工之间、各部门之间、员工与员工之间的分歧、误会和成见。一个人身在团队之中，良好的沟通是一种必备的能力。

2、诚实守信的做人

古人说：人无信则不立。说的是为人处世若不诚实，不讲信用，就不能在社会上立足和建功立业。一个个体，如果不讲诚信，那么他在团队之中也将无法立足，最终会被淘汰出局。诚信，是做人的基本准则，也是作为一名团队成员所应具备的基本价值理念——它是高于一切的。没有合格的诚信精神，就不可能塑造出一个良好的个人形象，也就无法得到上司和团队伙伴的信赖，也就失去了与人竞争的资本。

3、树立“以人为本”的经营理念

以人为本，首先，企业要从员工本身着手，激发其积极性、主动性、创造性，保证团队精神的最大发挥。其次，对于不同类型的人才，企 业要坚持以人为本，选拔德才兼备的人才，不断地对其进行培养以充

电，为企业发挥团队精神提供最强大的智力支持。再次，建立和谐的人际关系，创造一个充满关爱、信任、友好的人际交往氛围，让员工的关系更加融合。

4、要有负责任的精神 负责，不仅意味着对错误负责，对自己负责，更意味着对团队负责、对团队成员负责，并将这种负责精神落实到每一个工作的细节之中。

任何有利团队荣誉、有损团队利益的事情，与每一个团队成员都是息息相关的，所有的人都拥有不可推卸的责任。

5、建立学会欣赏、懂得欣赏的思想

团队的效率在于每个成员的默契，而这种默契来自于团队成员的相互欣赏和熟悉——欣赏长处、熟悉短处，最主要的是扬长避短。

6、敢于沟通、勤于沟通、善于沟通

从古至今，中国人一直将“少说话，多做事”，“沉默是金”奉为瑰宝，固执认为埋头苦干才是事业走向辉煌。可却忽略了一个人身在团队之中，良好的沟通是一种必备的能力。作为团队，成员间的沟通能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件；作为个体，要想在团队中获得成功，沟通是最基本的要求。沟通是团队成员获得职位、有效管理、工作成功、事业有成的必备技能之一。

如何建设企业酒店的团队精神 篇7

一、酒店企业在建设团队精神时需要首先确定企业共同的奋斗目标, 这是团队精神的导向性功能的体现

团队精神的培养需要员工们齐心协力, 大家集成一种力量来向着共同的奋斗目标而努力。尽量让本部门的员工们共同参与并制定出共同的奋斗目标, 这样才可以使得员工们可以心有所想、劲儿往一处使。为此, 我们可以在企业酒店中建立有效的沟通机制, 使得企业的导向性功能更好地发挥作用。我们知道, 如果想要让企业员工真正参与到企业发展和建设工作来说, 就必须要时刻与之进行不断交流, 并以企业自身的导向性功能来引导员工们向着共同的目标所奋斗, 也使得员工们感受到了自己的一份力量和参与感。根据企业管理学, 我们不难发现, 在企业酒店日常工作中要不断保持团队精神就需要进行不断的沟通;另一方面, 在与员工进行沟通之时, 企业作为一个整体就必须要做好统帅性和指导性作用, 对于员工进行及时的导向性影响。这是因为:当企业员工的个人目标与企业团队目标一致时, 员工们就容易产生对企业产生信任感, 这样士气也就会得到提高, 企业的人气才会更加旺盛。那么, 企业高层在制定企业发展目标和战略措施之时, 需要与员工进行及时沟通和协调, 此时, 企业团队成员就会具有了一种较强的事业心和责任感, 并以企业发展为荣, 那么, 何愁他们愿意积极乐意承担团队工作和任务呢?何愁他们的工作氛围处于最佳状态呢?

二、酒店企业在建设团队精神时还需要充分培养员工的凝聚力, 这是团队精神的凝聚力功能的体现

任何组织团体都是需要一种叫做凝聚力的东西的, 这对于企业酒店来说也是不例外的, 而团队精神的建设就是可以培养和激发全体员工的凝聚力的最好的措施。团队精神通过引导全体员工们对于自身共同使命感和归属感的认同来在实践中形成共同的习惯、信仰和文化氛围并以此来逐渐强化本企业的团队凝聚力, 使得全体员工们有着共同的奋斗精神和工作动力。在企业酒店中营造出“我们是相亲相爱的一家人”这样的企业文化氛围, 使得所有员工感受到相互之间的关爱和信任之情。企业关心、关爱员工就是要让他们可以全身心地投入工作之中并心甘情愿地进行奉献, 使得这些都成为他们自己由衷的行为, 并将相应的激励制度和措施贯穿于企业发展的整个过程之中, 使得企业员工可以在共同的引导和目标之下增进感情。为此, 我们可以进行如下的活动, 例如:坚持每月员工生日聚餐, 定期组织文体娱乐活动, 在年末组织优秀员工带薪休假或是旅游, 发挥酒店的优势来组织员工进行体验消费者等活动。以上这些活动就使得员工们具有了很强的企业归属感, 使他们喜欢他们的团队、热爱他们的团队并由衷地愿意从属于这个团队并以此为豪。可以说, 当企业员工具有了这种凝聚力之后, 他们互以该企业为家, 具有强烈的归属感, 大家可以共同分享成就与分担失败, 员工之间也愿意帮助别人克服困难来增加凝聚力。

三、酒店企业在建设团队精神时还需要充分激发员工的积极性和主动性, 这是团队精神的激励性功能的体现

在企业酒店的经营和管理中, 不同的员工的工作积极性和主动性是不同的, 而团队精神可以通过企业激励功能的体现来激励所有员工进行工作的主动性和积极性, 使得员工们在奖励与惩罚之中得到工作效果的体现, 并且表现进步和良好的员工也可以对于那些暂时表现欠缺和不足的员工进行表率性示范, 使得员工们可以自觉地、主动地进行进步, 力争做好, 争取赶超团队中最优秀的那些员工。需要注意的是, 这种激励不仅仅是单物质奖励, 还应该具有诸如可以得到团队成员认可或是职位提升等精神上的奖励, 使得员工们可以体会到团队精神的有效性给他们所带来的各种好处和激发性。为此, 笔者认为奖励如果按照比例来说, 就应该是更多地给与精神上的奖励。根据心理学的原理, 我们不难发现, 对于人的最积极最直接的肯定就是要让收受奖励的人感受到其成功感和满足感, 并能够得到来自于其他人的尊重和信任。在企业酒店中, 我们一定要真正重视团队成员的意见并给予适当的授权, 这就使得他们具有完成工作和任务的动力, 在做好之时给与适当奖励, 在没有完成工作和任务时也不能过分批判与指责, 因为毕竟每个人都希望自己的工作获得认可和肯定。

四、酒店企业在建设团队精神时还需要充分发挥团队的管控型, 这是团队精神的控制性功能的体现

在企业酒店中, 不但是员工的个人行为需要管理者的控制和管理, 即便是群体或是团队行为也需要在一定的管控之下才能进行协调和和谐化运营。而?团队精神所产生的控制功能可以通过团队这个整体来将其内部所形成的一种理念性的力量和氛围来不断影响企业员工, 并通过企业中的规章制度等共同约束员工的个人行为, 使他们以团队利益为目标。当然, 团队精神的控制功能不是一种强制力的控制, 而是一种从内而外的软性控制力量, 会通过企业员工的共同影响力来对其成员进行控制的, 从而实现企业员工中的短期行为和价值观逐渐转变为长期行为和价值观等的转变, 具有深入人心的持久之力。可以说, 作为团队的领头羊, 酒店企业要发挥团队精神的控制功能, 能让员工心甘情愿听命于己, 以共同的凝聚力来让团队实现共同目标, 激励员工们发挥出超越自身的能力, 那么, 这就是酒店企业团队精神中的控制功能的最高的体现。

五、酒店企业在建设团队精神时还需要充分营造出员工之间的互信任的工作氛围, 这是团队精神的员工信任性功能的体现

团队精神体现出了团队利益高于一切的精神, 因此, 企业酒店中的团队共同目标就是要实现企业酒店中的利润最大化, 从而使得企业和员工可以共赢。所以说, 怎样去实现企业酒店中的团队精神就需要去不断观察这个团队的团队力量和执行效果, 而员工之间的信任是实现团队精神最为实质的核心问题。为此, 我们在企业酒店的团队精神建设过程中必须要做到:第一, 企业酒店要有明确的奋斗目标并进行各尽其责式的工作;第二, 企业酒店要通过团队精神来影响企业员工进行积极参与相互尊重, 使得员工之间的关系式是相互尊重好相互信任;第三, 企业酒店要积极营造出人人有责和人人负责的企业氛围, 无论是员工之间, 还是员工与管理者之间都应该是相互倾听和接受的工作状态, 目的就是集思广益, 共同为企业酒店的发展和利润最大化而努力;第四, 以企业酒店中的强大的企业文化和氛围来渲染温馨和和谐的景象, 使得员工们可以为企业的发展?死心塌地风险, 以企业为家, 使得信任在整个企业之中从上到下都是处处可见。总之, 企业酒店就是要将企业中的共同使命和共同价值观融入每一个员工之中, 使得他们可以同舟共济和相互扶持;还要鼓励员工们进行诸如遵守承诺和信用第一的观念的培养, 依赖工作伙伴来进行工作的改进和最优化, 不断包容其他员工, 使得大家可以协调、互补以及合作, 共同在企业酒店这个大环境中发挥自己的最大能力, 也激发其他员工团结互助、互相认同, 为共同的企业利益所服务。

以上就是笔者就以“如何建设企业酒店的团队精神”为话题来进行的浅谈, 分别从团队精神在酒店企业中的几个功能方面进行了分析, 这些功能可以归结为团队精神的导向性功能、凝聚力功能、激励性功能、控制性功能、信任性功能, 只有将这些功能更好地应用于酒店企业中的团队精神建设之中, 从而更好地为企业所服务。

摘要：团队精神是一种可以增强与人沟通和交流的能力, 也是与他人共同协作或是合作的能力, 对于企业来说, 团队精神的建设时十分重要的。因此, 在本文中, 笔者就以“如何建设企业酒店的团队精神”为话题来进行的浅谈, 以团队精神中的导向性功能、凝聚力功能、激励性功能、控制性功能、信任性功能来进行分析和论述, 企在为企业酒店团队精神建设提出建设性意见。

关键词：企业酒店,团队精神,导向性,凝聚力,激励性,控制性,信任性

参考文献

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[2]王乐梅, 陈辉, 熊璋, 于黎明, 徐平.基于团队精神培养的工程师综合素质培养研究与实践[J].高等工程教育研究, 2013 (6) .

[3]吴加聪.浅析中小企业构建拥有核心竞争力的团队精神[J].中国商贸, 2013 (29) .

[4]俞国, 俞维苏.企业管理团队建设中的企业文化因素[J].中外企业家, 2013 (31) .

官渡之战对企业团队建设的启示 篇8

东汉献帝建安五年（公元200年），中国北方的两大军阀袁绍和曹操在官渡（今河南郑州和开封的中间点附近）展开了长达八九个月的大会战。双方都很清楚：这将是一场你死我活的斗争。

就战前的实力盘点，各方一致看好的当然是袁军：

就政治号召力而言，袁家”四世三公“，门生故吏遍天下，是名士集团的当然领袖；曹操则家世微贱，一向为人所轻。

就军事实力而言，早在十年前关东联盟讨伐董卓时，兵力最雄厚的袁绍就已被公推为盟主，曹操则不但没有自己的地盘，甚至连五千人马都只是勉强拼凑组成，在联盟中只能算是一个小人物。虽说在其后几年中，曹操陆续清除了周边的吕布、袁术、张绣等势力，但总兵力也不过七万，远不及袁绍的七十万。

就战略地位而言，袁绍据有河北、山东的大部；曹操则局促于中原四战之地，处于内线不利地位。

想不到，会战的结局跌破所有人的眼镜：投入战斗人数仅两三万人的曹军竟然大败多达十余万人的袁军。袁绍最终仅带着八百骑逃回河北，从此一蹶不振，抱恨而终。官渡之战成为曹操跃登中原霸主的关键之役，同时也成了中国历史上以少胜多、以弱克强的著名战役之一。

为什么结局会是这样？是哪些必然和偶然的因素造成了袁绍的”团队失灵“（Management Failure）？竞争成败的关键究竟在何处？

官渡之战七年后，27岁的诸葛亮在隆中向刘备简要地分析：“曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。”诸葛所谓的“人谋”，当指战略、智慧而言。曹操机智过人，麾下又是谋士如云，计如泉涌不足为奇。但反过来看，袁营中也不乏能人，他手下的许攸、郭图、审配、逢纪、田丰、沮授等，都是当世有名的智士。那么，从组织运作的观点来看，袁绍的团队出了什么问题？袁绍本人的领导出了什么问题？

当袁绍发军南下时，曹操聚集文武重臣商议对策，当中孔融和荀彧有这样一段论辩——

孔融：“袁绍势大，不可与战，只可与和。”

荀彧曰：“袁绍无可用之人，何必议和？”

孔融：“袁绍士广民强。其部下如许攸、郭图、审配、逢纪皆智谋之士；田丰、沮授皆忠臣也……何谓绍为无用之人乎？”

彧笑曰：“……田丰刚而犯上，许攸贪而不智，审配专而无谋，逢纪果而无用——此数人者，势不相容，必生内变……纵有百万，何足道哉！”

孔融默然。

荀彧原来就是从袁绍阵营投奔曹操的，对袁的人马最了解。袁营其后发生的一连串内讧，果然验证了他的判断：

最有远见也最忠心的田丰，在大战前因直言忠谏被下狱，最终被逢纪谗言害死。

同样忠心耿耿的审配在军情紧急之际，将许攸子侄收捕下狱，逼得许攸临阵叛逃曹营。

郭图用谗言逼走了袁绍手下大将张郃、高览。

实际上，战事相持到十月时，曹营已经绝粮，必须向后方的许昌紧急求援。但袁绍手下的谋士许攸一反叛，并向曹操献计烧掉袁军在乌巢的粮草后，整个战局随之翻盘，急转直下。这是官渡之战最后的胜败关键所在。推原论始，袁绍的军事失败，显然原因在他的团队失败、领导失败上。

曹操的头号智囊郭嘉说袁绍“外宽内忌、多谋少决”、“听谗惑乱、是非混淆”。袁营谋士虽多，但多相互攻讦，反观曹操手下的荀彧、荀攸、程昱、郭嘉、满宠、刘晔、吕虔、毛玠、于禁、典韦等人才都能各安其位，从无相互谗害。因此曹操可说是拥有真正的班底，真正的团队。

为何这两位领导人的手下会有这样的差别？再要深入探寻的话，似乎可从他们的领导和沟通模式上看出一些端倪。

现代谈组织行为的教科书，多把小团体的沟通网络分为三种形态：树状、轮型和星型。

树状的沟通模式是依循正式的组织体系，比较严谨，却也僵固；轮型是以领导为沟通的核心，打破层层传递的限制；星型网络则鼓励所有成员都要主动和其他人沟通。

以沟通风格而言，轮型比较凸显领导者的信息垄断地位，星型则较能让所有成员享有参与和满足感。至于哪一种模式较佳，是难有定论的，具体要看当时的情境、组织气候和领导人的风格而定。例如，战时可能较需要树状结构的速度，平日则不妨多鼓励星型模式，以塑造参与感和团队精神。

袁绍的沟通模式显然比较偏向树状或轮型。亦即：他会随机、个别征询部属的意见，同时部属也会个别向他反映意见，但部属彼此之间少有坦诚的横向沟通，而袁绍也很少采取众议方式来作决策。他本人既是个“有选择的倾听者”——只听他喜欢听的，对逆耳忠言一概不采纳，又是个容易混淆是非，用一时结果来入人于罪的冲动型领导人。这种领导风格和沟通模式造成的直接后果是：袁的部属产生了“我只向老板负责”、“只要老板满意就行，别人无所谓”的意识和心理契约。久而久之，由于资源的排挤效应，大家都要想办法逢迎主管，以便得到赏识和信用的机会。

当意见被采纳，就要想尽办法让自己的意见（而非团体的决策）成功，或谎报成功。万一失败，就想法嫁祸于人。

如老板采纳别人的意见，便千方百计暗中阻挠，等着看别人出洋相。

上述二者都是人在功利性的树状组织中为求出头而容易产生的行为。如此陈陈相因、恶性循环，自然形成了袁氏公司虚矫不实的企业文化，以及其后无可挽救的大败局。

对照来看，曹操多半会将一个议题透过众议来让大家相互辩难、分享智慧，以便得到最周延的思考。此外，曹操颇有容人的雅量，能控制自己的情绪以容纳”刚而犯上“的人才。

但最重要的一点可能是：曹操不光依“事功”来奖罚，而且能赏识具策略性、团队性的“行为”。

公元207年，曹操不理曹洪等人的劝谏，出塞远征乌桓部族（今辽宁朝阳附近）。结果虽然取胜，却也吃了不少苦头。回到易州基地后，他便赏赐行前曾劝阻过他的人，承认自己只是侥幸成功，不足为法，并希望大家不要因意见不被采纳而不敢建言。

意见不被采纳都能得到奖赏，因此大家都能勇于提案，也不必相互妒忌。曹营中一旦形成决议，就再没有第二种声音，或阳奉阴违，而能一致向目标努力。久而久之，曹操奖励的是“人”、“团队”、“过程”，而不仅仅是“事”、“明星”、“结果”。于是他的班底自然而然地成形了。

皇帝也需要班底，这班底指的不是私人的亲信，而是能真心协作、目标一致的团队。马基雅维利主张让臣下相互斗争，君主好掌握所有的信息，防止部属们勾结造反，这在中世纪连年战争、“信息即权力”的年代容或有理，但在信息技术高度发达的现代，任何一个小团体的老板都不应再靠垄断信息来驾驭团队，而应该将“管事”的心态调整到“理人”上头。只有靠健康的沟通模式，才能让班底成员之间既有意见的激荡，又能共享愿景，成为真正的团队。假如袁绍能认识到这一点，官渡之战的历史，甚至整个中国的历史，可能就要改写了。