员工制度汇编（共11篇）
【员工福利制度】
员工福利guǎn lǐ制度
第1章总则
第1条目的
为了给员工营造一个良好的工作氛围，吸引人才，鼓励员工长期为企业服务并增强企业的凝聚力，以促进企业的发展，特制定本制度。
第2条适用范围
企业所有员工。
第3条权责单位
人力资源部负责本制度的制定、修改、解释和废止等工作。
总经理负责核准本制度制定、修
改、废止等。员工福利制度
第2章福利的种类及标准
第4条社会保险
企业按照《劳动法》及其他相关法律规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险。
第5条企业补充养老保险
企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业员工建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次，由国家宏观指导、企业内部决策执行。其资金由企业和员工共同承担。
①参保员工缴纳的部分费用。
②公益金。
③福利金或奖励基金。
企业与参保员工缴费比例
企业每月缴费比例为参加补充养老保险员工工资总额的%，员工每月缴费为其月工资总额的%。
第6条各种补助或补贴
工作餐补助
发放标准为每人每日元，随每月工资一同发放。
节假日补助
每逢“五一”、“十一”和春节，企业为员工发放节假日补助，正式员工每人元。
其他补助
①生日补助：正式员工生日时，企业为员工发放生日贺礼元，并赠送由总经理亲笔签名的生日贺卡。
②结婚补助：企业正式员工满一年及以上者，给付结婚贺礼元，正式聘用未满半年者贺礼减半，男女双方都在企业服务的正式员工贺礼加倍。
第7条教育培训
为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，企业为员工定期或不定期地提供相关培训，其采取的方式主要有在职培训、短脱产培训、公费进修和出国考察等。
第8条设施福利
旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动等。
第9条劳动保护
因工作原因需要劳动保护的岗位，企业必须发放在岗人员劳动保护用品。
员工在岗时，必须穿戴劳动用品，并不得私自挪做他用。员工辞职或退休离开企业时，须到人力资源部交还劳保用品。员工福利制度
第10条各种休假
国家法定假日
包括元旦、劳动节、国庆节、春节、清明节、端午节、中秋节。
带薪年假
员工为企业服务每满1年可享受天的带薪年假；每增1年相应增1天，但最多为天。
其他假日
员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准如下表所示。
员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准
假日相关说明薪资支付标准
婚嫁符合婚姻法规定的员工结婚时，享受3天婚假。若是晚婚，除享受国家规定的婚假外，增加晚婚假7天全额发放员工的基本工资
产假女职工的产假有90天，产前假15天，产后假75天。难产的，增加产假15天。多胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加产假15天按相关法律规定和公司政策执行
事假必须员工本人亲自处理时，方可请事假并填写《请假单》扣除请假日的全额工资病假
1．员工请病假，需填写《请假单》
2．规定医疗机构开具的病休证明劳动者本人所在岗位标准工资的%确定
第3章员工福利guǎn lǐ
第11条人力资源部于每年年底必须将福利资金支出情况编制成相关报表，交付相关部门审核。
第12条福利金的收支账务程序比
照一般会计制度办理，支出金额超过元以上者需提交总经理审核。
编制日期XX审核日期XX审核部门修改日期XX
公司员工福利制度范本
第一章总则
第一条为使本公司员工的薪金guǎn lǐ规范化、国际化，特制定本制度。
参与管理的理论基础是管理学家所提出的关于人性假设的理论。上世纪50年代末, 麦格雷戈提出的Y理论认为, 人有自我实现的需要, 人的才能和潜力充分地发挥出来, 人才能感受到最大的满足。麦格雷戈认为, 在适当的条件下采取参与式管理, 鼓励人们把创造力投向组织的目标, 使人们在与自己相关的事务的决策上享有一定的发言权, 为满足他们的社会需要和自我实现需要提供了机会。麦格雷戈将员工参与管理定义为发挥员工所有的能力, 并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是:通过员工参与影响他们的决策、增加他们的自主性和对工作生活的控制, 员工的积极性会更高, 对组织会更忠诚, 生产力水平更高, 对他们的工作更满意。
员工参与管理能有效地提高生产力。首先, 员工参与管理可以增强组织内的沟通与协调。这样就可以将不同的工作或部门整合起来为一个整体的任务目标服务, 从而提高生产力。其次, 员工参与管理可以提高员工的工作动机, 特别是当他们的一些重要的个人需要得到满足的时候。第三, 员工在参与管理的实践中提高了能力, 使得他们在工作中取得更好的成绩。组织在增强员工参与管理的过程中通常包含了对他们的集体解决问题和沟通能力的训练。
参与管理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入, 进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的制度设计中, 需要注意四个关键性的因素:
一是权力, 即提供给人们足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的, 例如工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变化, 从简单地让他们为管理者要做出的决策输入一定的信息, 到员工们集体联合起来做决策, 到员工自己做决策。
二是信息。信息对做出有效的决策是至关重要的。组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。
三是知识和技能。员工参与管理, 必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。
四是报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。有意义的参与管理的机会一方面提供给员工内在的报酬, 如自我价值与自我实现的情感, 另一方面提供给员工外在的报酬, 如工资、晋升等。
在参与管理的过程中, 这四个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的权力和自主权, 但他们却得不到必要的信息和知识技能, 那么就无法做出好的决策。如果给予了员工权力, 同时也保证他们获取足够的信息, 对他们的知识和技能也进行训练和提高, 但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起, 员工就会失去参与管理的动机与热情。
员工参与管理有多种形式, 最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、QC小组等。分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是, 当工作变得越来越复杂时, 他们常常无法了解员工所做的一切, 所以选择了最了解工作的人来参与决策, 其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强, 也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺, 如果员工参与了决策的过程, 那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。美国通用电气公司在杰克·韦尔奇接任总裁后, 认为公司管理人员太多, 而会领导的人太少。韦尔奇认为, 员工们对自己的工作会比老板清楚得多, 经理们最好不要横加干涉。于是, 他开始在通用实行了“全员决策”制度, 使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展打击了公司中官僚主义的弊端, 减少了繁琐程序。在这项制度实行后, 通用公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展, 保持了连续的盈利。代表参与是指工人不是直接参与决策, 而是一部分工人的代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力, 把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来, 任命或选举出一些员工, 当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。QC小组起源于日本, 对于提高日本企业的产品质量, 从而提高日本企业的国际竞争力起了重要作用。因此, 自80年代以来, 其他国家的许多企业也开始尝试建立QC小组。在今天, QC小组已经不仅是作为一种质量管理的方法, 而且成为开发人力资源、调动广大员工积极性和创造性的一种重要途径。QC小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的, 能够发现、分析并最终解决生产和质量问题。一般说来, QC小组成员都是自愿加入这一小组, 并且小组的讨论、研究一般都是在小组成员的业余时间内进行的。QC小组的人数比较少, 一般在6~10人的范围内, 这样便于所有成员相互间进行自由交流。因此, 一个公司内可能会有许多QC小组。例如, IBM公司的某工厂有800个QC小组。建立QC小组的方式有多种, 可以在一个班组内建立, 也可以跨班组建立。同样, QC小组的活动方式也可以多种多样, 除了经常性的小组内的活动外, 还可以组织车间、公司直至全国性的成果发表会、经验交流会、QC小组代表大会等。一个QC小组每年可能提出上百条质量改进意见。这些意见中有很多是很有价值的, 也有一些可能是次要问题, 有些甚至根本不可行。但是, 公司管理人员对所有这些改进意见都应给予足够的重视。因为往往这些众多意见中的某一条可行建议, 就可以使公司通过质量改进而提高生产率或削减成本, 从而获得巨大收益。
优秀企业的经验表明, 合理化建议制度是员工参与的一项重要制度, 是进行制度设计的重要环节。丰田、福特、柯达等明星企业都是合理化建议制度的实践者。
合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。和质量管理小组活动一样, 丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。丰田公司认为, 好产品来自于好的设想。因此, 丰田公司提出了“好主意, 好产品”的口号, 广泛采用合理化建议制度, 激发全体员工的创造性思考, 征求大家的“好主意”, 以改善公司的业务。“好主意, 好产品”意味着全体人员都来施展自己的才华, 以全体人员的聪明才智, 生产出质量更好、价格更廉、顾客更喜欢的产品。从表面上看, 合理化建议制度的目的是征求大家的意见和改善建议, 增强大家的参与意识。但是, 实际上丰田公司的合理化建议制度的真正目的和所体现的精神就像“好主意, 好产品”的口号一样, 通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果, 提高产品质量, 降低生产成本, 提高每个人自身的能力, 创造出舒适的生产作业环境, 追求生产现场的生机和活力, 增强全体人员对公司的忠诚感和归属感, 最终为公司的发展壮大做出贡献。丰田汽车公司为了调动员工参与管理, 在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱, 并备有提建议的专用纸, 每月开箱1~3次, 建议被采纳后进行奖励。
在柯达公司的走廊里, 每个员工随手都能取到建议表, 丢入任何一个信箱, 都能送到专职的“建议秘书”手中, 专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议, 做出评价, 建议者随时可以直接打电话询问建议的下落;公司设有专门委员会, 负责审核、批准、发奖。
为达到预期目的, 企业必须建立专门的组织机构来实行这一制度。比如, 柯达公司要求办公室和专职秘书必须及时地处理职工的建议, 公平地解决奖金的数额, 耐心地向建议人解释建议不能被采纳的原因和定期公布该制度的实施情况。
简化建议制度的程序。在优秀企业中, 每当职工想出一个建议时, 他们随手就可以拿到建议表, 并填上自己的建议。职工们可以将建议表投到工厂的信箱中, 也可以投到工厂特设的建议收集箱内, 如果职工不愿披露姓名, 他们也可以采取匿名方式提出建议, 然后用建议表上的号码与厂方进行联系, 可用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都列成表格, 定期在公司出版的报纸上公布, 或张贴在公司的布告栏上。
公司对每项建议都要进行认真处理。负责建议的秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室, 必要时可把建议付诸试验。有关管理人员和科室对建议做出采纳或不采纳的决议后, 必须将决定后的材料送进建议办公室, 由负责建议工作的秘书提交本部门的建议委员会审批。对未被采纳的建议, 必须向建议人送一份详细的材料。说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值, 他可以向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下, 有些未被采纳的建议最后可能会被采纳。
[关键词] 员工持股制度 存在的问题 制度建设
员工持股，是指企业内部员工通过一定的法定程序，有条件地拥有企业股份的企業制度。员工持股的实践，源于西方资本主义国家。西方国家实行这种制度的目的在于缓和劳资矛盾、稳定职工队伍、留住人才、为企业发展筹集资本和防止公司被恶意购并等。我国部分企业自上世纪80年代也开始了实施员工持股制度的探索，部分企业通过不断摸索取得了许多经验，达到了制度设计者本身所要达到的目的。但还有许多企业在推行过程中遇到了各种各样的问题，最后以失败告终。目前，我国企业推行员工持股的条件已经初步形成，我们应深入剖析我国员工持股制度存在的问题，总结经验，使这一制度不断规范和发展。
一、我国员工持股制度存在的问题
1.员工持股的短期行为化、福利化倾向严重。国内外关于员工持股计划的理论分析和实证检验都认为，出于不同目的的员工持股对企业生产率的影响不同。我国有部分企业虽然发行了内部职工股，但其更多地不是为了实现员工和企业的长期合作，而是实现分发福利或融资的目的。当然，发行内部职工股有希望通过持股建立有效的长期激励机制,将员工和企业结成命运共同体以持续提高企业绩效的原因，但成功的员工持股计划需要建立管理者与企业员工长期合作的制度安排。而由于我国职工股和普通股之间存在明显的价差，再加上政策没有严格限制职工股的流通性，在利益的诱导下，很多持股者往往在禁售期一过就纷纷在二级市场变现，不能在二级市场变现的就设法在黑市进行交易，寻求短期利益，激励作用无从谈起。
2.员工持股的无计划性。尽管我国各地许多国有企业都实行了员工持股，有些地方如北京、上海、天津、江苏等地还颁布了员工持股条例，但从整体上看，我国还没有一个系统的、长远的员工持股发展规划。各地和各企业出于自身需要，各自为政，各行其事，不仅不同地区的规制相互矛盾,而且己经建立起来的这些制度为今后的统一造成了诸多障碍，加大了后期建立统一规范的成本。
3.金融证券部门基本没有介入员工持股制度。美国的员工持股制度，是以建立一个外部化的员工持股信托基金为基础的。就目前我国的员工持股而言，绝大多数是在企业内部设立一个员工持股会，并通过员工出资而形成，基本上没有金融证券部门的介入，因而持股规模一般较小，入股员工风险较大，尤其是持有那些经营不善的企业股份的，更是如此。
4.持股数量过小激励效果不明显。试点企业普遍存在经营者和骨干员工持股比例过低的现象。容易使员工忽视了自己持有的股份，让股权激励失去了它原有的意义。员工持股形同虚设，达不到预期的效果。所以，一定要合理地发售股票，使员工持有足够的、可以使他重视起来的股票数量，才能起到较明显的激励效果。
二、完善我国员工持股制度的探析
1.加强有关立法建设。比如说，在《公司法》中补充股份有限公司和有限责任公司中员工持股的相关规定；根据股份公司发展的新情况，做好《公司法》、《劳动法》和《工会法》等基本法律之间就职工持股方面的衔接、配套和统一，提高制度运作效率；国家可暂时让出一部分税收利益，给于员工持股的参与各方(贷款方、员工、信托机构、企业)税收优惠。其实政府的税收优惠政策是在鼓励将利润的蛋糕做大，从做大的利润蛋糕中，政府的税收必然会得到回报，从长远看政府在经济上是不会有损失的，反而可能会收益更大；允许和支持一些条件成熟的地方先行立法，为今后全国性的立法提供可资参考的经验。
2.鼓励金融机构积极介人，利用信贷杠杆解决购股资金问题。我国一直实行低工资制度，单纯员工个人出资购股在我国难以行通，广大的工薪族承担不起巨额的资金需求。因此，为了推行员工持股计划，有必要借鉴西方国家的成功经验，由国家出台措施鼓励银行等金融机构积极参与员工持股计划的实施，通过金融机构的积极介入，利用信贷的方式解决员工持股的资金来源问题。
3.员工持股计划与社会保障有机结合。从西方国家的经验来看，员工持股作为一种福利计划，是社会保障的一种有效补偿措施。员工持股可以促进员工长期收入的提高。我国政府应当针对中国2045年人口的年龄结构采取适当的政策，以缓解将来出现的老龄问题。目前中国的金融深化程度并不高，居民人均拥有的证券化资产太少，不能从证券类金融资产的长期升值中获得稳定收益，这在一定程度上也造成了社会收入差距的扩大。另一方面，中国现在的养老制度并不健全，难以向居民提供充足的养老保证，缺乏长期收入直接导致了居民当前较低的消费倾向。员工持股应是缓解这一问题的有效方式。
4.建立专门的股权托管机构，对员工持有的股份实行统一管理。从美、日等西方国家实施员工持股的成功经验来看，我国实施员工持股的企业，应该成立专门的职工股权管理机构，对员工股实施统一管理。成立员工持股会，持股会应该是企业特殊的股东，是企业内部专门管理职工股份的一个受托财产管理机构，持股会由个体参加员工持股的成员组成。建立一套完整的管理制度，包括员工资格认定、收入分配制度和股票管理权行使等制度，并制定自己的章程。持股会的理事长代表职工在公司行使股票表决权。因此，职工意志可以通过持股会影响企业的生产经营管理。
一、目的：
为了加强全体员工的自我管理意识，提高工作效率，力求体现公平、公正、合理的管理体制；为确保公司进行有秩序的经营管理。
二、适用范围
适用于酒店非工程类部门一般员工到经理级干事。
三、程序内容（所有考勤时间均以指纹机为准，上下班均要输入指纹）
（一）出勤
工作时间：管理人员，每周工作6天，每天工作8小时，正常上班时间为周一至周六，上午8:30—12:00，下午1:30—6:00，但因具体工作时间不同，特规定各部门上班时间如下：客房部： 8:30—17:30，星期六休息；前厅部：8:30—17:30，星期天休息；厨房部：7:00—9:00,12:00—14:00,17:00—21:00，星期六休息；餐饮部：8:00—10:00,12:00—14:00,17:00—21:00，星期天休息；如工作时间变动，须将变动上班时间表交于人事部并由人事部及总经理批准，若无上班时间变动表，均按上述规定时间休息。如有酒店事务需要处理，不论是不是上班时间，均要第一时间处理。一般员工的工作时间由部门负责人于上月月底交于人事部，期间不允许私自改变工作时间，如有改变需于当天将变动工作时间表交予人事部，否则员工工资损失由部门经理负责。（酒店有事务时，管理人员除规定时间外，需义务加班）
（二）迟到早退旷工细则
1、迟到直接在月工资中进行经济处罚，规则如下：
a、迟到0—15分钟的，每次扣款个人月工资的1%；
b、迟到15—30分钟的，每次扣款个人月工资的2%；
c、迟到30—45分钟的，每次扣款个人工资的3%；
d、迟到45分钟以上者，按旷工一天处理。
2、未经直接领导及人事部批准，且未作出请假，在规定下班时间提前离岗的，均视为早退，早退细则如下：
a、早退0—15分钟的，每次扣款个人月工资的1%；
b、早退15—30分钟的，每次扣款个人工资的2%；
c、早退30—45分钟的，每次扣款个人工资的3%；
d、早退超过45分钟的，按旷工一天计算。
3、普通员工迟到2次以内的，按上述规定执行，不扣除全勤奖，3次或3次以
上的不但按上述规定罚款且扣除全勤奖，早退一次即扣除全勤奖。普通员工及管理人员迟到以及早退每月累计超过5次者，其经济处罚加倍。
4、未经直接领导批准无故不出勤者，则为旷工。旷工一天扣除个人月工资的5%，月累计旷工次数超过3次或连续旷工3个工作日，由直接领导查明情况，并根据情况给予一定的处分，包括罚款警告或扣除当月全部工资，取消年终奖的发放，辞退等。年累计旷工次数超过6次，取消当年年终奖的发放。
（如有特殊情况须当日通报人事部，否则按上述规定执行）
（三）请假
1、总则
任何类别的请假都需要部门直接领导事前批准，并到人事部登记。如有紧
急情况，不能事先请假，应该在两小时以内电话通知本部门经理和人事部，并在上班当日补办手续，否则以旷工计。员工填写请假单，注明请假类别、假期、时间、事由、交接事项，经各级领导批准，并报人事部备案。
a、较长假期必须交接手头工作，确保工作的连续性；
b、超过假期仍不能回公司的，必须申请续假，假期满后补交续假表，由相
关责任人审核同意后交人力资源部；
c、假期满回公司销假，通报人力资源部，并交接工作。
2、事假规定
a、事假应提前一天提出申请，经部门经理查实认可并核准后，方为有效。事后申请视为旷工，但遇偶发事故，应在2日内出具证明，提出申请经部
门经理或人事人员查明属实后准予补假；
b、全月累计事假不得超过2天，超过的时间部分按150%扣除工资，特殊
情况由总经理签字后不计入累计；
C、凡是事假当日累计3小时以内，记扣半天工资，超过3小时不满6.5小
时则按一天记扣。
3、病假规定
a、因病请假一天以内的，不能当面请假的，应采取其它方式（电话、传真）
提出申请，最晚于第二天提出申请，经主管签字后将请假条交人力资源部
登记；
b、请假一天以上的，必须出具病历和医生说明；
c、全年累计病假不超过六次或累计不超过6天，请假期间工资照发，其月
请假扣款在年底补齐；
d、全年病假累计超过六天，按实际请假天数扣除工资。
4、请假审批权限
a、单次请假一天或一天以内的由部门经理及人事部批准同意后执行；
b、超过一天，则由部门主管及人事部审批后，报有总经理审批同意后执行。
5、其它规定
a、员工一年内病事假累计超过一个月，取消当年的年终奖，特殊情况由总
经理审批后不作累计；
b、不按上述规定请假者，一律按旷工论处；
c、连续请假超过5天，其假中公休以及法定假期也计入其所申请的假期之
内；
d、普通事假病假都需扣除其相应的工资。
（四）经理值班制度
当日值班经理上班时间为早上8：00—凌晨1点，第二天按时上班。值班
经理正常下班后在前厅值班。考核制度同上。
（五）出勤考核方法
非工程部类员工的考勤统一由综合部人力资源部负责，考勤方式主要是以早中上班签到
为主，随机抽查上、下班情况为辅来进行。考勤采取每周一表，由人力资源部在周例会上给出上周的考勤结果。
（六）休假制度
1、法定节假日
春节、清明节、五一节、中秋节、国庆节等节假日一般按照国家法定假日
执行，法定假日享受带薪假。特殊情况根据公司或部门临时通知执行。
2、婚嫁、丧假
一、1、公司的上班时间以上午7:30—11:30，下午13:00—18:00为准（外勤按实际业务可做相应调整）；
2、公司的休息时间为每15天休息两天，即一个月4天休假，可随特殊情况调整休假时间；
3、员工上班应着正装，不许穿拖鞋及艳丽的衣服，不许染发、纹身，在工作时间内不准玩手机；
4、公司员工外出请假，用车必须遵守公司的考勤管理及车辆管理制度，未经审批按旷工及和自用车处理；
5、公司实行每日早会制度，会议内容根据工作中的问题及难点上会议讨论逐一解决；
6、公司对员工实行三个月末尾淘汰制度；
7、公司是个大家庭，员工都是家庭成员，成员之间应和睦相处不得无事生非，打小报告，相互辱骂、殴打，凡出现此类情况，挑起事端者予以开除处理；
8、公司员工不得接受顾客的宴请，不可接受客户的财务，员工在上班时间不可兼职干私活；
9、公司员工应严格保守公司的经营（业务）机密，不得将公司经营模式、运营模式、经济状况外泄；
10、员工必须爱护公司的一切物品，负责保管好自己领用的办公用品，不可丢失及外借；
11、工作期间严禁饮酒，违者罚款300元，重新进入试用期，并且自行承担因此而引起的一切后果；
12、员工之间因工作产生矛盾，应向领导反应协调解决问题，不得因此进行人身攻击；
13、公司员工不得以公司名义对外向个人及单位开具各种证明和担保；
14、员工必须坚决维护公司的利益和形象，发现有损害公司利益和形象的行为或现象应立即上报，不得拖延和隐瞒；
15、员工触犯法律、贪污挪用公款达到立案条件的公司将依法移交司法机关进行处理。
二、收款管理：
1、各组每日收回的贷款本息（一次性结清）的，必须当天存入信用社，收回的保证金及部分分期款当日必须存入公司指定的账户；
2、凡签定还款计划的借款人原则上必须收取还款保证金（金额300-1000元），分期还款客户必须先缴纳首付款（首付款金额不低于本金的20%）；
3、所收款项及票据在当日下班前与公司内勤进行交接，并由内勤统一妥善保管；
为进一步明确本公司驾驶员的工作职责，规范公司运输及装卸工作，杜绝事故隐患。根据驾驶员所从事工作的特殊性，经公司研究决定，特订立本制度。一．总则
1．公司驾驶员必须时刻牢记安全意识，遵守公司制定的各项规章制度。如有违反，按照相关制度进行处罚。
2．公司驾驶员必须服从队部的工作安排，如有不服从工作安排，经教育仍不改正者，每出现一次扣罚100元并严重警告，屡教不改者（全年累计发生3起以上者），即予辞退。
3．公司驾驶员是公司对外的窗口，在外代表公司形象，必须时刻注重自身的形象及言谈举止。在客户单位必须遵守客户单位的相关制度及服从客户单位的装卸货安排，对客户单位的安排如有不同意见应当及时向队部反映，严禁与客户单位发生直接争执，若出现与客户单位发生直接争执的，每出现一次扣罚100元并严重警告，屡教不改者（全年累计发生3起以上者），即予辞退。
4．公司员工、驾驶员在工作期间必须穿戴好相关的劳动用品，带好签字笔，并保持电话畅通以备公司随时联络，所有工作必须按照相关的操作规程进行操作。有违反本条者，每发现一次扣罚10元。二．货物装车
1．在装车时，必须严格按照公司相关的安全防护制度做好自身的安全防护，如有违反经教育仍不改正者，每出现一次扣罚10元。屡教不改者，将予以辞退。
2．在装货时必须严格按照相关的安全操作规程进行操作，严禁违章作业。如有违反经教育仍不改正者，每出现一次扣罚20元。屡教不改者，将予以辞退。
3．在装车时，必须严格核对好送货单上物品的品名、数量、商标，若出现装错货或检查不周的，每出现一次，扣罚相关责任人20元。
4．在装车完毕后，必须对所装货物及车辆栏板进行行车前安全检查，确保货物在运输途中不致出现晃动、倾侧、渗漏、跌落、分离等情况。如有违反本条内容而导致出现车载物料或设备发生损坏的，相关责人将负责赔偿由此造成的公司损失。
5．需要领用随车卸货装备出车的，应当向队部办理相关申领装备手续，并同时检查所领用装备是否完好。未经前述手续而随意挪用装备的，每发生一起罚款当事人10元。任何未经正常领用手续而出现设备损坏的，当事人负责全额赔偿所需修理费用。
6．因遗忘领用随车卸货装备出车，而导致公司造成损失的，该损失由责任人承担。三．货物运输
1．驾驶员出车前应当仔细检查车辆状况以及点检随车设备，发现问题及时上报队部，以防止在运输途中车辆出现故障，或者出现小故障因没有工具设备而现场无法维修的情况。
2．驾驶员必须严格遵照国家的相关法律法规的要求安全行驶车辆，严禁违章行车。所有因驾驶员违章行车而导致的罚款，均由驾驶员本人承担。3．若在运输途中发生公司驾驶员负主要及全部责任的交通事故（以交巡警事故认定书为准），相关责任驾驶员罚款100元。事故导致的损失保险公司不能足额理赔，致使公司出现损失的，对此，相关责任驾驶员承担公司损失的50％。驾驶员全年累计出现本条过错1次的，全年安全奖扣50％，出现2次以上的（含2次），取消全年安全奖。
4．驶员除特殊情况外，应当遵从队部制定的运输线路指令行车，并认真如实地填写车辆日报表，努力降低油耗，提高运输效率。特殊情况不能按照线路指令行车的，应当事先或事后向队部领导作出说明，如有违者，每发生一起罚款当事驾驶员20元。四．卸货
1．车辆到达目的地后，应当负责与客户进行联系，沟通卸货事宜，并负责办理有关进厂手续。
2．驾驶员应当严格按照客户单位的有关规定，小心驾驶车辆。因驾驶员违规操作，导致车辆在客户单位出现安全事故的，扣罚相关驾驶员100元。因事故导致公司出现损失的，相关驾驶员个人承担公司损失的50％。五．车辆回厂
1．车辆回厂后，驾驶员应当向队部主管反映车辆有无异常情况，以免耽误下次出车。
2．车辆回厂后，驾驶员应当在1小时内对车辆进行检查。违反本条的，每发现一次，对责任驾驶员处以10元的处罚。六．车辆维修及保养
1．队部实行专人专车的管理模式，每位驾驶员要爱护配属给自己的车辆，并且对该车辆负有日常维护及保养的责任。队部负责制定每台车的维修及保养计划表，由对应驾驶员负责具体实施。队部对此进行抽查考核。发现驾驶员未能真正履行保养责任，每发现一次，对责任驾驶员处以50元的处罚。
2．队部未制定车辆维修及保养计划的，每发现一次，对队部主管处以100元的处罚。
3．公司对所有车辆采取定点维修的管理模式，非经队部同意，驾驶员不得在其它非定点的维修厂维修车辆，否则维修费用不予报销。
工作轮换不同于职务丰富化, 工作轮换指的是从负责甲事务转向负责乙事务而不再负责甲事务, 而职务丰富化或职务扩大化是指在负责甲事务的基础上同时负责乙事务。工作轮换可以分为组织内部的不同岗位之间的工作轮换和组织之间的人员流动。组织内部的工作轮换方式分为主动的工作轮换和被动的工作轮换, 可以详细划分工作轮换的类型。从组织管理学的角度来看, 排除私人的因素, 组织的工作轮换产生的根本原因是为了组织获取持续性的竞争优势。良好的人力资源管理可以使组织获得不可模仿的、持续性的竞争优势, 而组织对人员的轮换, 都是为能够让员工更适应当前自己的工作岗位, 提高人力资源管理的素质, 推动组织的发展。组织的发展成为工作轮换的主要动因之一。
从人力资源管理角度来看, 组织成员一开始参加工作时受物质条件的约束, 被动的从事能够为自己提供安全需要的工作, 而不是自己喜欢的或者是能够获得成就需要的工作, 这就迫使员工选择了自己并不一定喜欢的工作。按照马斯洛的理论, 人的一种需求达到以后就会追求另外一种需求, 随着工作时间推移, 一部分人能够在一个岗位上获得工作满意感和认同感, 而另外一部分人则需要更换工作岗位以从事自己喜欢的职业, 因此, 一部分人因为物质条件得不到满足而进行工作轮换的同时, 一部分人因为满足了物质需求而追求更高的需求进行工作轮换。
2 工作轮换的优势
工作轮换在政府中是经常性的, 工作轮换制度如果运用的好, 一方面能够避免腐败的产生, 一方面能够刺激人们对工作的激励。但是不适合的工作轮换制度将打击人们对工作的热情, 当一个人长期负责的工作被另外的人取代, 被取代人会丧失工作的成绩感和认为失去信任, 从而导致对工作丧失热情。政府经常性工作轮换的原因一是人们通常认为如果一个人长期在一个地方执政, 那么不可避免的人们对他执政的方式和手段熟悉, 进而对执法者熟悉, 从而容易钻政策的空子;二是通过工作轮换可以培养一个人执政的能力, 使之对各个方面了解, 从而有进一步委以重任的可能;三是通过轮换实现奖励和惩罚, 达到激励官员前进的目的。官僚和腐败是政府组织无效的重要原因之一, 工作轮换在政府中能够促使人们消除官僚和腐败, 通过这种方式给政府组织带来高效率, 带来竞争优势。
企业的资源分为有形资源、无形资源和人力资源, 企业竞争优势的获取在于“资源———能力”充分的发挥, 而保持人力资源的建立能够使企业获取其它企业无法模仿的竞争优势。后信息化社会物质生活的丰富和环境的变化使得传统的人力资源管理激励手段的效果不够明显, 随着人力资源管理的深化, 多数组织能够通过优化人事条例、招聘和培训员工等手段提高人力资源管理, 个别企业将难以通过传统的人力资源管理的方式获取竞争优势。新的竞争优势的获取不仅要在与竞争对手的斗争中争取到优秀的人才, 更重要的是提高组织内部的人力资源利用效率, 减少企业内部人才不经济, 降低由于人才使用不当而产生的人力资源机会成本。工作轮换制度有利于消除只具有专业知识而不具有管理才能或者只有管理知识而不懂专业知识的管理者, 有利于中高级培养管理人才。企业的获取竞争优势的手段分为容易模仿获取和很难模仿获取, 通过人力资源管理在企业中创造的良好的文化氛围促使企业产生竞争优势的手段, 是很难被其它企业获取的, 从而能够在长时间内得到保持。
3 工作轮换的劣势
工作轮换在一些工作情景下不能够激励员工或者提高生产效率, 反而会降低生产效率, 降低士气。对于从事不确定情景下工作的人来说, 工作丰富化意味着要处理的突发事件多, 要承担更多的风险和责任。社会进步使机械、固定的工作趋于自动化, 而人在工作。当发生水平的工作轮换时, 员工通常会有几个方面的意识:一是认为领导对自己的工作不满意, 从而容易丧失对工作的信心;二是认为自己工作失误, 从而在将来的工作中不能尽展所能;三是员工意识不到工作轮换产生的长期影响, 对自己负责的工作效果在短期上着手, 而不做长期的工作打算, 这一点在政府组织中尤其明显, 政府通过工作轮换在一定程度上避免腐败的产生, 但是同级别的工作轮换很容易使组织成员追求短期的工作效果, 而不是重视长期的工作成就。
4 结论
注意员工不一定只有在受到负面的影响或者不公正的待遇才会考虑工作轮换, 前文已经指出员工可能会根据自身的需求或者个人更好的发展而主动辞职, 这就要求组织的管理者要了解组织内部人员的个人发展需求, 主动的为员工创造发展个人需求的环境以留住核心员工。工作轮换是一个受争议的推动组织发展的手段, 在组织内部的工作轮换中要注意轮换———考核共存的原则, 在组织之间的工作轮换过程中要注意激励———保健共存的原则, 使组织适应现代社会的发展。
摘要：获取人力资源优势是当代组织保持竞争优势的重要途径之一, 工作轮换对组织获取和保持人力资源优势有较大的影响。本文通过对工作轮换进行实证分析, 阐述工作轮换在人力资源管理中的优势和劣势, 并将工作轮换进行划分, 从而说明组织如何实施工作轮换。
关键词：工作轮换,员工激励,工作绩效
参考文献
[1]克雷曼著, 孙非等译.人力资源管理———获取竞争优势的工具.北京:机械工业出版社.2003.1.
[关键词] 委托代理 外部性 激励 制度设计
委托代理问题是企业制度激励构建的基本因素，所有者、管理者与员工之间追求的目标差异，责任的不对等，现代契约的不完备和信息的不对称容易引发员工的道德风险和逆向选择问题。其次，管理层配置资源合理流动的高交易成本，员工搭便车的困难控制，权力的不对称性，制度作用的边际报酬递减规律和员工预期的棘轮效应容易引发激励的外部不经济问题。制度的规束和激励能较好地解决这些问题。对此作者提出了以下经济激励制度和非经济激励制度设计的思路。
一、经济激励制度的设计
1.基于延期报酬的员工薪酬制度设计。Lazear延期报酬模型的思想是在员工的职业初期支付低于其边际产出的工资，在职业后期支付高于其边际产出的工资，这种合同通过加大员工因不努力而被解雇所承受的代价，迫使员工减少偷懒等机会主义行为。这种契约体现了工资制度的刚性化约束，在实践中可以根据员工对企业贡献度的增加逐步加大工资支付比例，其设置要有一个统一的绩效考核客观标准，力求上级在考核下级时主观意识一视同仁，并且对上级的考核采取制度化约束，设计上应该力求程序的合法合理，起点评价的公平，过程的公开公正，事后反馈投诉机制的顺畅和完善的监督机制。并且注意员工劳动供给曲线的先上升再向后弯曲的边际报酬递减规律。
2．基于锦标赛理论的奖金竞赛规则制度设计。延期报酬更多关注的是员工工作中较稳定的工资收入，而锦标赛理论在实践中可以用来更多关注额外的报酬包括奖金等。Lazear,和Rosen模型的一个基本结论是设置一笔奖金，在竞赛中获胜的员工可以得到奖金，工作竞赛可以通过竞争压力以及与竞争压力相联系的报酬，对行为不可观察和正常的成果出现时间难以估计的员工进行激励。上级往往以员工的最终成绩作为评判，但员工如何和何时能得到这个成绩却有很大的不确定性，是搭便车还是努力创新得到的。因此奖金设置数量上有合理差距的公平和程序化的工作竞赛减少了上级的监督成本，这种淘汰机制有利于员工彼此之间的监督、学习和提升，激发员工的潜能、进取意识和团队合作的精神。
3．员工人力资本产权化的制度设计。现代企业员工知识型的特征就是拥有人力资本价值，将其价值作为企业的重要财产投入，企业财产权是拥有企业所有权的基础，人力资本的抵押性能、专用性、团队性、信号显示机制的由弱变强等这些能与非人力资本并进的优势说明了人力资本，尤其是占企业20％数量却创造了80％业绩的高素质员工人力资本产权化道路的正确性。实践来看，结合M·L·威茨曼分享经济的概念，一个有效的途径是人力资本所有者占有合理比例的所有权，包括利润共享、收益分享、员工持股计划，股票期权等，关键点是企业和员工谈判的是劳动和资本对边际产出的分享比率而不是固定工资。另外一条有效的路径是人力资本所有者拥有合理比例的控制权，剩余索取权和控制权相互制约，人力资本和非人力资本所有者代表共同在企业战略决策中发挥作用，员工的鼓励参与计划是切实可行的。
二、非经济激励制度的设计
1.企业员工绩效考核的制度设计。PDCA循环考核法，目标管理法，量表打分法，360度评分法等是现代企业常用的绩效评价手段。绩效考核的制度设计核心是指标体系选取和权重分配的科学性，在绩效计划，实施，评估，反馈等环节中要进行有效的沟通。考核的主体成员组成应该多样化和科学化，结合上级评价，客户反馈，同事评价，员工自我评价等综合考虑，并且不可忽视政治因素的干扰。绩效机制的设计核心是保证企业考核员工所花费的直接间接成本要小于员工投入绩效考核整个过程中的成本包括寻租成本等。
2．激励的人性化制度设计。知识型员工更多关注的是非货币化报酬和精神层次的需求。制度激励设计也应该努力为员工实现个人价值和企业价值的融合搭建平台。第一，员工的职业生涯制度设计。激励制度上充分体现关注员工的职业生涯会给予员工成就感、归属感、忠诚感。帮助员工制定出自己的临时目标，年度目标，生涯目标并给予制度上最大的支持是重要的。第二，给予员工最大发展空间的制度设计。每一位员工安排到最适宜他的岗位，实行工作的轮换，工作内容的丰富化，赋予他们更高的挑战性工作将有效激励他们的志趣。建立可以预期的畅通透明的晋升渠道和多方位的晋升结构，给予员工充分的培训机会，建立真正的學习型组织也是重要的。第三，团队制度的建立和创新授权参予机制。团队是管理的最佳组织形式，它兼具能力的聚合，结构的自组织，行为的高度凝聚力，能培养责任感和高效的执行力，并且充分适当地授权机制将给予员工最大的积极性。
3．企业制度激励文化的设计。企业激励制度与激励文化一定要和谐共生，当制度激励文化成为员工自觉的意识形态时，这种外显文化和内隐文化，物质文化和精神文化的融合将发挥最大的合力。企业文化是一种共同的价值观和共生共存的管理哲学，制度的刚性和文化的柔性将为制度激励的空间开辟广阔的舞台，为加速员工的认同感和忠诚度起到重要的作用。
参考文献：
[1]董志强蒲勇健:人员管理的经济方法：过去的成就与未来的方向[J].管理工程学报，2006，(1)
员工关怀慰问制度
为完善工会组织制度，落实好以人为本的工作方针，更好体现公司对员工的关怀，增强公司凝聚力，特制定员工关怀慰问制度。
一、员工关怀慰问的范围
1、因公负伤、因病住院（一周以上）的员工。
2、符合计划生育政策的生育女员工。
3、员工或员工的直系亲属（父母、配偶）去世。
4、员工结婚（初婚）。
5、特困员工家庭或遭遇重大变故的员工。
二、员工关怀慰问的标准
1、员工因公负伤、因病住院探望金200元以内。
2、符合计划生育政策生育的女员工探望金200元以内。
3、员工或直系亲属（父母、配偶）去世，送慰问金100元以内。
4、部级（包含副部级）以上领导以及领导的直系亲属（父母、配偶）去世，送慰问金500元；科级（包含副科级）领导以及领导的直系亲属（父母、配偶）去世，送慰问金300元。
5、员工结婚（初婚），送礼金500元。
6、特困员工家庭或遭遇重大变故的员工，送慰问金200--2000元。
三、关怀慰问的程序和方式
（一）、关怀慰问的程序
凡需要探望、慰问的员工，所在工会小组向厂或部门工会汇报，厂或部门工会向公司工会汇报，由公司工会负责安排探望事宜，并备案。
（二）、关怀慰问的方式
1、普通员工因公负伤、因病住院和女员工生育，在住院期间，由公司工会派人与员工所在部门负责人前往医院进行探望。
2、员工或员工直系亲属（父母、配偶）去世，由公司工会派人与员工所在部门负责人前往吊唁；
3、科级以上领导及直系亲属的探望、慰问，由公司工会组织协调，会同有关部门进行；
4、员工结婚（初婚），由公司工会派人或委托结婚员工的所在部门负责人前去祝贺；
5、特困员工家庭或遭遇重大变故的员工，由公司工会派人与员工所在部门负责人前去慰问。
6、各工会小组对本部门员工家庭生活状况要主动关心，及时汇报，公司工会多方面给予员工援助。
四、慰问经费的来源
关怀慰问员工所需经费从工会经费中列支。
五、慰问经费的审批和报销程序
1、探望因公负伤、因病住院和生育女员工，凭发票（金额200元以内）填写报销单，经公司工会审核，公司领导和财务部门领导签字后，到财务部门报销。
2、慰问金的报销，由公司工会填写领款单，经公司领导和财务部门领导签字后，到财务部门报销。
六、本制度自下发之日起执行，以往规定与本制度不符的，按此制度执行。
四川省富邦钒钛制动鼓有限公司工会
一、作息时间
1、公司实行每周6天工作制
2、本企业全体员工每日工作时间一律以八小时为标准。
3、企业员工上班时间为8时30分，下班时间为12时；下午上班时间为13:00 下午下班时间为17:30。
4、上班5分钟以后到达，视为迟到，下班5分钟以前离开，视为早退。
5、以月为计算单位，第一次迟到早退扣款10元，第二次迟到早退扣款20元；第三次迟到早退扣款30元，累计增加。
6、迟到早退情节严重屡教不改者，将给予通报批评、扣除绩效工资、直至解除劳动合同处理。
7、遇到恶劣天气、交通事故等特殊情况，停电的属实的，经公司领导批准可不按迟到早退处理。
8、员工本人确实因病不能正常上班者，须经部门经理批准，报经理助理，月累计休假超过两个工作日者，必须取得区级以上医院开据的休假证明。
二、旷工：指未经同意或按规定程序办理请假手续而未正常上班的；
1、旷工半天扣1天工资，旷工一天扣罚2天工资；
2、一月内连续旷工3天或累计旷工5天的，作自动解除合同处理；
3、全年累计旷工7天的作开除处理；
4、每月初1-3日公布上月考勤异常汇总记录。各职员核对签字确认，交财务室核算工资，离职并且未办理离职手续者，停止该员工资发放。
三、脱岗：指员工在上班期间未履行任何手续擅自离开工作岗位的脱岗一次罚款20元。
四、请假制度
1、病假：指员工生病必须进行治疗而请的假别；病假必须持县级以上医院证明，无有效证明按旷工处理；出据虚假证明加倍处罚；病假每月2日内扣除50%的基本日工资；超过2天按事假扣薪。
2、事假：指员工因事必须亲自办理而请的假别；但全年事假累计不得超过15天，超过天数按旷工处理；事假按实际天数扣罚日薪。
员工临时有事请假每月只能接受3次申请（每次1小时）, 3次以外由总经理批准否则作旷工处理;临时事假30分钟(不含30分钟)以内不扣工资,30分钟(含30分钟)以上扣除基本工资。
3、婚假：指员工达到法定结婚年龄并办理结婚证明而请的假别；
4、丧假：指员工父母、配偶父母、配偶、子女等因病伤亡而请的假别；丧假期间工资照发，准假天数如下：
父母或配偶父母伤亡给假3天
配偶或子女伤亡给假5天
五、批假权限
1、病事假：1天以内由部门负责人助理批准；3天以内由分管
经理批准；三天以上总经理批准。
2、所有假别都必须由本人书面填写请假单，并按规定程序履行签字手续后方为有效假别；特殊情况必须来电、函请示，并于事后一日内补办手续方为有效假别；未按规定执行一律视为旷工。
3、员工未请假即不到岗或虽已事先知会公司但事后不按规定补办请假手续的视为旷工。
六、辞工
1、在职人员辞职应提前一个月向所在部门负责人提出辞职报告并说明辞职理由，部门负责人将辞职报告交财务审核工资，部门经理尽力挽留，挽留无效的批准办理离职手续，工资次月20日发放。
七、加班
1、公司要求员工在正常工作时间内努力工作，提高工作效率，按时完成规定的任务，不提倡加班。特殊情况非加班不可的。
2、公司办公室按月进行统计结算。所有加班首先必须抵冲病、事假，有一天抵冲一天，多余部分由公司发给加班工资，不作调休处理。
八、员工因违纪的扣款，统一由公司办公室管理，作为员工集体活动的补充费用。
九、考勤记录:上班前/后打卡方能计算工时（如特殊情况未能正常打卡，经部门负责人助理确认跟进考勤记录，在次月十日前连同各种假条或有关考勤资料，交财务作为核发工资和扣罚款的依据）。
十、本制度自公司公布之日起执行，公司员工上班期间严格执行考勤制度，本制度适用于我公司一般员工至部门经理。
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摘要：获取人力资源优势是当代组织保持竞争优势的重要途径之一，工作轮换对组织获取和保持人力资源优势有较大的影响。本文通过对工作轮换进行实证分析，阐述工作轮换在人力资源管理中的优势和劣势，并将工作轮换进行划分，从而说明组织如何实施工作轮换。
关键词：工作轮换 员工激励 工作绩效
1 工作轮换及其产生的原因
工作轮换不同于职务丰富化，工作轮换指的是从负责甲事务转向负责乙事务而不再负责甲事务，而职务丰富化或职务扩大化是指在负责甲事务的基础上同时负责乙事务。工作轮换可以分为组织内部的不同岗位之间的工作轮换和组织之间的人员流动。组织内部的工作轮换方式分为主动的工作轮换和被动的工作轮换，可以详细划分工作轮换的类型。从组织管理学的角度来看，排除私人的因素，组织的工作轮换产生的根本原因是为了组织获取持续性的竞争优势。良好的人力资源管理可以使组织获得不可模仿的、持续性的竞争优势，而组织对人员的轮换，都是为能够让员工更适应当前自己的工作岗位，提高人力资源管理的素质，推动组织的发展。组织的发展成为工作轮换的主要动因之一。
从人力资源管理角度来看，组织成员一开始参加工作时受物质条件的约束，被动的从事能够为自己提供安全需要的工作，而不是自己喜欢的或者是能够获得成就需要的工作，这就迫使员工选择了自己并不一定喜欢的工作。按照马斯洛的理论，人的一种需求达到以后就会追求另外一种需求，随着工作时间推移，一部分人能够在一个岗位上获得工作满意感和认同感，而另外一部分人则需要更换工作岗位以从事自己喜欢的职业，因此，一部分人因为物质条件得不到满足而进行工作轮换的同时，一部分人因为满足了物质需求而追求更高的需求进行工作轮换。
2 工作轮换的优势
工作轮换在政府中是经常性的，工作轮换制度如果运用的好，一方面能够避免腐败的产生，一方面能够刺激人们对工作的激励。但是不适合的工作轮换制度将打击人们对工作的热情，当一个人长期负责的工作被另外的人取代，被取代人会丧失工作的成绩感和认为失去信任，从而导致对工作丧失热情。政府经常性工作轮换的原因一是人们通常认为如果一个人长期在一个地方执政，那么不可避免的人们对他执政的方式和手段熟悉，进而对执法者熟悉，从而容易钻政策的空子；二是通过工作轮换可以培养一个人执政的能力，使之对各个方面了解，从而有进一步委以重任的可能；三是通过轮换实现奖励和惩罚，达到激励官员前进的目的。官僚和腐败是政府组织无效的重要原因之一，工作轮换在政府中能够促使人们消除官僚和腐败，通过这种方式给政府组织带来高效率，带来竞争优势。
企业的资源分为有形资源、无形资源和人力资源，企业竞争优势的获取在于“资源——能力”充分的发挥，而保持人力资源的建立能够使企业获取其它企业无法模仿的竞争优势。后信息化社会物质生活的丰富和环境的变化使得传统的人力资源管理激励手段的效果不够明显，随着人力资源管理的深化，多数组织能够通过优化人事条例、招聘和培训员工等手段提高人力资源管理，个别企业将难以通过传统的人力资源管理的方式获取竞争优势。新的竞争优势的获取不仅要在与竞争对手的斗争中争取到优秀的人才，更重要的是提高组织内部的人力资源利用效率，减少企业内部人才不经济，降低由于人才使用不当而产生的人力资源机会成本。工作轮换制度有利于消除只具有专业知识而不具有管理才能或者只有管理知识而不懂专业知识的管理者，有利于中高级培养管理人才。企业的获取竞争优势的手段分为容易模仿获取和很难模仿获取，通过人力资源管理在企业中创造的良好的文化氛围促使企业产生竞争优势的手段，是很难被其它企业获取的，从而能够在长时间内得到保持。
3 工作轮换的劣势
工作轮换在一些工作情景下不能够激励员工或者提高生产效率，反而会降低生产效率，降低士气。对于从事不确定情景下工作的人来说，工作丰富化意味着要处理的突发事件多，要承担更多的风险和责任。社会进步使机械、固定的工作趋于自动化，而人在工作。当发生水平的工作轮换时，员工通常会有几个方面的意识：一是认为领导对自己的工作不满意，从而容易丧失对工作的信心；二是认为自己工作失误，从而在将来的工作中不能尽展所能；三是员工意识不到工作轮换产生的长期影响，对自己负责的工作效果在短期上着手，而不做长期的工作打算，这一点在政府组织中尤其明显，政府通过工作轮换在一定程度上避免腐败的产生，但是同级别的工作轮换很容易使组织成员追求短期的工作效果，而不是重视长期的工作成就。
4 结论
注意员工不一定只有在受到负面的影响或者不公正的待遇才会考虑工作轮换，前文已经指出员工可能会根据自身的需求或者个人更好的发展而主动辞职，这就要求组织的管理者要了解组织内部人员的个人发展需求，主动的为员工创造发展个人需求的环境以留住核心员工。工作轮换是一个受争议的推动组织发展的手段，在组织内部的工作轮换中要注意轮换——考核共存的原则，在组织之间的工作轮换过程中要注意激励——保健共存的原则，使组织适应现代社会的发展。
参考文献：
[1]克雷曼著，孙非等译.人力资源管理——获取竞争优势的工具.北京：机械工业出版社.2003.1.
[2]德斯勒著，刘昕，吴雯芳译.人力资源管理.北京：中国人民大学出版社 1999.
作者简介：
隋建华 中国海洋大学MBA，主要研究方向企业管理，人力资源管理；
仲伟林 中国海洋大学 教授，硕士生导师
耿晓燕 中国海洋大学MBA学员
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