浅论执行力与企业管理

浅论执行力与企业管理（共9篇）

浅论执行力与企业管理 篇1

不久前听到这样一个故事，东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法，好让企业迅速走出困境。出人意料的是，日本人来了，经过调查研究决定，企业维持现状不变。制度不变，人不变，机器设备不变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。既然执行是如此重要，可以说任何企业的成功都必然是执行的成功，任何企业的失败也必然是执行的失败！为更好提升管理人员的执行力，张娟老实的企业管理课程，使我们大家对于执行力有了更深的理解。

作为管理者应该是非常的清楚，企业管理中光靠管理者也是不行的，也要靠员工，只有大家一起努力才能把企业发展好的，企业中的执行力也是非常重要的，对企业的发展起到积极的促进作用，每个企业都要去打造自己的执行力，这样才能为企业赢得更多的机会。

许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以致于使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。管理三段论中的理论评点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”,这是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在叫得非常响的细节决定成败的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是管理者应具备的执行力。

强调了管理者的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。管理者的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。而这里的企业执行能力很大程度上要求的是由每位员工组成的团队组织或部门的执行能力的强弱是在管理者普遍执行到位的情况下而具备和提高的执行能力。目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，并且管理者应在企业内应建立一种“执行文化”,在建立企业执行文化的过程中，管理者的示范作用非常大，从某种意义上说，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。

要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。执行终究靠的是人，执行力团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们足够待遇，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。人才难留，执行力强的人更难留，关键中的关键是企业本身也要发展，不断有新的市场，新业务，让英雄有用武之地。

企业管理中一定要重视执行力的打造，执行力在企业管理中的作用是很重要的，管理者一定要把自己企业的执行力打造起来，很多时候执行力就是企业间竞争的最主要的东西，谁有执行力就有竞争力，这是企业竞争力的象征，执行力的打造很必须，管理者一定要按企业的实际情况进行打造执行力。

在现实生活当中，执行力低下的情况到处都是，可以说每一个企业都会被种种执行力低下的问题所困扰，而执行力低下又导致企业竞争力减弱，张娟老师却用生动的语言，精辟的论点，典型丰富的案例，诠释了“没有执行力就没有竞争力”的深刻内涵。

什么是执行力？执行力实际上就是对于工作的态度。

执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务。

执行力的三个核心：

人员流程、战略流程、营运流程。其优先顺序是首先选择正确的人确定正确的战略流程，也就是做正确的事情，在此基础之上让每一位员工把事情做正确。课堂上，张娟老师将深奥的道理化为幽默风趣的语言娓娓道来，真是“听君一席话，胜读十年书”。听听执行力这

一词，细想起来有点是曾相识的感觉，想当年毛泽东同志多次说过，我们一切工作怕就怕在认真二字上面，只要我们一认真，天下再大的困难都可以克服，什么人间奇迹都可以创造。其实用现在的话来说就是有执行力。有了执行力就有了竞争力。

世间众多企业，成败的决定性因素往往是执行力，权威人士说，一个企业的成功，30%靠策略，40%要靠执行。为什么满街的快餐店，只有麦当劳宾客满座？同样是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。其实各家店策略基本相同，结果却大大相反，原因便在于执行力不同！只有掌握并充分将执行力运用于公司战略中，公司才具有独特的竞争优势。没有执行力，就没有竞争力。没有执行力，所有的就是一句空话！比尔.盖茨曾说过：在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。没有执行力就没有竞争力，无论个人还是集体，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是构成企业竞争力的重要一环。只有塑造执行力，落实决策于行动之中，发挥执行力威力，产生巨大竞争力，才能使我们的企业不断向前迈进。

记得汪中求先生在《细节决定成败》一书中曾这样说过：中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。我们这些芸芸众生，不要奢想这一辈子能做一番轰轰烈烈的大事，大多数人的多数情况下总还只能做一些具体的事、单调的事，也许大家感觉过于平淡，海尔的张瑞敏曾经说过：平凡的事情，只要你反复重复一千遍不走样，那就是不平凡。其实我们每一个人都是在平凡的岗位上做着不平凡的工作，只要我们每一个人在职责范围内，按照标准不折不扣的执行，那么我们的企业就会更加具有竞争力。

全心全意立即行动，这是优秀的执行力；

不痛不痒拖拖拉拉，这是低下的执行力。

无论你在思考，还是在寻找，请不要再拖拖拉拉，敷衍了事，让我们全心全意，正如《把信送给加西亚》中的那个伟大的罗文上尉，他知道只要自己的方向是正确的，“那么，现在就行动吧”！请记住：三流的主意加上一流的执行力，永远比一流的主意加上三流的执行力更有效。

班级：090402班姓名：张振扬学号：080402120

企业管理概论学后感

——浅论执行力与企业管理

姓名：张振扬

浅论执行力与企业管理 篇2

企业财务预算是在预测和决策的基础上, 围绕企业战略目标, 对一定时期内企业取得和投放、各项收益和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。企业财务预算建立在预测的基础上, 因此具有一定的不确定性;同时又是在分析面临的各种条件后依据企业内外部环境要求制定, 因此还具有相对的稳定性。财务预算管理是企业管理系统的主要组成部分之一, 成为企业规划、协调、限制、鼓励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的重大机制, 以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动限制的一种有效手段。合理的财务预算管理有助于企业战略目标的顺利实现, 但企业战略目标的实现却不能只依靠财务预算规则本身, 关键是对财务预算的贯彻和实施。另外财务预算是为企业决策服务的, 因此必须是公开的和系统性的。

二、影响企业财务预算管理执行力的因素

从多年来的财务预算执行来看, 很多企业财务预算并不能实现预期效果, 究其原因, 一是财务预算本身不合理;二是环境和技术条件不客观、不完善。这些都在一定限度上影响了企业财务预算的执行力。

(一) 财务预算制定不合理, 执行力差

1. 企业财务预算与企业战略目标脱离, 财务预算只服

务于当期或短期的经营目标, 重视眼前利益, 使企业长期利益受损, 与企业长远目标不一致, 使得各期编制的企业财务预算衔接性差, 造成预算调整跨度太大。

2. 企业财务预算缺乏弹性。

在预算编制方式的选择上, 多数企业对企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方式编制, 所有的预算指标在执行过程中都保持不变, 运行结束时将最后结果直接与预算指标开展比较。这种静态预算编制方式适用于业务量变动不大的企业。当销售量、价格和成本等条件变化较大时, 静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性, 难以成为考核和评价员工的有效标准。

3. 企业财务预算忽视资金效率。

企业主要以业务预算和资产支出预算为基础编制财务预算, 比较重视费用预算和资金支出安排, 但忽视了资金的使用效率。

4. 企业财务预算只重视内部条件分析, 忽视外部环境研究。

企业在开展财务预算过程中, 主要以历史指标和过去的活动为基础, 不对客观环境开展科学分析, 凭经验预测, 忽视对外部环境的详尽研讨与预测, 使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应, 更难以在企业中执行, 甚至一些企业的财务预算已经成为操纵利润的工具。

(二) 环境和技术条件影响财务预算的执行力

1. 执行财务预算顾问组织机构不健全。

因为我国企业尚未具备有效的法人治理机制, 企业决策层在财务预算编制过程中的参与程度较低, 所以企业财务预算的编制和调整主要集中在财会部门或预算小组, 致使企业财务预算缺乏权威性和前瞻性, 难以发挥对企业财务预算的限制作用。

2. 企业财务预算顾问缺乏有效监督与考核。

尽管大多数企业认识到财务预算顾问的重要性, 但只是形成了一些财务预算顾问文件, 或只是编制了一些财务预算报表, 企业缺乏对预算执行过程的监督限制, 缺乏对财务预算执行最后的考核与鼓励, 对财务预算执行不同及其原因的分析不及时, 这些都在一定限度上影响了企业财务预算的执行力。另外, 目前许多企业仍然采取传统的制造成本法计算预算资金量, 对确定产品价格、合理预测未来资金使用不能发挥积极作用。

三、加强企业财务预算执行力的对策

要实现预算管理的有效监控与考评, 促使企业各项经济活动有序进行, 可以采取以下措施:

(一) 完善预算组织结构, 提高预算管理

企业最高管理层应当有一个预算管理委员会, 包括分管销售、生产、财务等方面的副总和总会计师等高级管理人员, 来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力, 并对预算负全面责任;预算管理委员会下设专门负责预算编制的部门, 分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审核和综合平衡, 并最终形成企业总预算草案, 该部门的负责人对总预算承担责任;各所属单位负责本单位的各类预算编制、上报, 接受总公司的检查考核, 并对本单位预算的正确性承担责任, 同时还要加强对企业员工预算知识的培训, 强化每个员工的预算意识, 提高他们参与预算管理的积极性和责任感。

在专业化分工的基础上, 突破财务会计上的思维定势, 将企业按管理会计的原则, 划分为多个业务相对统一的利润中心 (称为一级利润中心) , 每个利润中心再划分为更小的分支利润中心 (称为二级利润中心等) , 并逐一编制号码, 使管理更加清晰。这个体系要清晰地包括企业绝大部分资产, 同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定, 便于对每项业务实行监控。

(二) 改进预算编制方法, 提高预算效率

即使对于同一个企业的同一预算来说, 也可以分为以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等方法。决策层的战略目标或者侧重点不同会选择不同的出发点, 或者以多种出发点编制多角度的预算。只有进行比较, 才能真正作为决策的参考和企业行动的计划。

预算的科学性来源于真实的历史数据、对未来客观和理性的预期、科学和先进的编制方法等。所以, 企业必须针对不同的业务内容和特点采取不同的编制方法。在利润中心分类的基础上, 全面推行预算管理, 将经营目标落实到每个利润中心, 并层层分解, 最终落实到每个责任人身上, 这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识, 还可以使他们及时发现问题并加以解决。预算的方法由下而上, 由上而下, 不断反复和修正, 最后汇总形成整个企业的全面预算报告。

(三) 注重预算的有效实施, 提高预算监管

财务预算一经批复下达, 即具有指令性, 各预算执行单位就必须认真组织实施, 将财务预算指标层层分解。预算方案确定以后, 必须严格执行, 不得随意调整。要建立严格的授权批准程序, 明确企业的主管领导审批的权限和范围, 分工把关, 并承担控制预算的经济责任。如果在工作中遇到超出年度预算、季度预算差额控制比例的项目, 则要进行预算调整。另外, 由于预算涉及各方面的利益, 所以预算的追加也要有原则性控制, 防止随意追加预算的现象发生。调整预算从程序上讲, 应由发生部门提出书面申请, 按程序逐级申报, 并经相关会议审议通过后实施。要求每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表, 具体由企业财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次, 包括每个利润中心的营业额、资产、负债、现金流量等情况, 并附有公司简评, 从而使预算的刚性与灵活性结合起来。

(四) 建立预算的评价体系

只有在评价体系中规定好关于预算执行情况的考核指标和奖惩措施, 才能够保证预算的顺利执行。笔者认为, 要根据每个利润中心业务的不同, 设计不同的评价体系。每一个指标项下, 再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的各种明细指标, 目的是要做到公平合理。预算的责任具体落实到各级责任人, 特别要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守等三方面进行, 并且考核时应当坚持公开、公正、公平的原则, 并通过建立综合评价指标体系, 实现财务指标与非财务指标的应用相结合、市场化与内部化相结合、结果评价和过程评价相结合, 整体目标和局部目标相结合等目标。

浅论强化电力安全管理的执行力 篇3

关键词：电力企业；执行力；安全管理

中图分类号：TD79 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）8-0131-02

电力安全管理执行力指的是电力企业员工和各个部门对于电力安全管理工作的执行能力和水平，也是组成电力企业安全管理工作的关键环节。随着近年来我国电力企业的迅速发展壮大，电力安全管理工作的重要性也得到了广泛的重视，然而，电力企业生产过程中的安全影响因素仍然较多，所以，电力企业通常被定位为高危行业，如果安全管理措施应用不当，则会对员工自身安全造成严重威胁，甚至会给整个社会造成巨大的经济和人员损失。由此可见，提高电力企业安全管理人员的执行力，避免发生违章指挥、违章作业问题，对于整个电力系统工作效率和质量的提高具有十分重要的意义。

1 电力安全管理执行力的主要影响因素

第一，电力安全管理工作考核制度不合理。与电力安全管理系统相配套的考核制度会对整个电力系统运行的安全性产生直接影响，然而，大部分电力企业均未认识到考核制度的重要作用，也未对安全管理人员进行定期的考核评定，即使建立了考核制度，也未能严格执行和贯彻，仅仅通过大力度的惩罚措施进行监管，不仅无法达到应有的管理作用，还会加大员工的心理负担，长此以往员工难免会产生抵抗情绪，最终影响正常工作，带来负面效应。

第二，现有管理制度落实不到位。现阶段，部分已经建立安全管理制度的电力企业也未能切实有效地贯彻落实相关规定，或是制度执行力度不足，这就导致安全管理制度的有效作用无法得到充分发挥，企业管理人员对于安全管理执行力重要性认识不足，容易忽略管理过程中的细节问题，未严格惩罚违章操作人员，因而制度震慑效果较差。另一方面，部分电力企业缺乏系统有效的安全培训制度，或是培训力度不足，尽管多次组织培训，但并未达到应有的效果，在具体工作过程中也未能有效贯彻岗位责任制度。

第三，在电力安全管理执行力的理解方面存在差异。近年来，我国逐步建设起了较为完善的电力安全管理技术规范，然而，相关规范的执行与理解仍然是薄弱环节，各种技术规范和制度的惩罚力度较弱，部分电力企业员工队伍安全管理制度的认识也存在较大偏差，由此所导致的电力安全事故发生率较高。

2 强化电力安全管理执行力的有效途径

第一，强化电力安全管理考核制度。一方面，要严格执行岗位责任制度。岗位责任制度的贯彻执行是提高电力安全管理执行力的重要基础。只有严格查处各类违章、失职和失责行为，切实将员工个人利益与岗位责任融合为一体，才能够最大限度强化工作人员对于安全管理工作重要性的认识与理解，从而保证制度规范的有效贯彻。另一方面，还行建立和实施全面的奖惩制度。对于电力企业来说，安全管理制度的强化以及安全管理氛围的形成，还依托于名誉和经济等全方位的奖惩制度，对于员工的积极行为予以估计，使其不断强化，最终形成一种自然的执行力。因此，各个电力企业应充分认识奖惩制度的重要作用，及时奖励安全工作绩效突出的员工，适当惩罚安全措施落实不到位的员工，建立积极典型，实施正确引导。同时，电力企业还应建立完善的监督机制，增强监管力度，做到安全隐患防患于未然。根据以往的电力安全管理经验，及时有效的监督措施是电力安全管理的核心环节，强有力的监督管理有助于及时发现和处理电力企业管理中存在的种种不足和问题，并采取积极的应对措施，督促工作人员改进自身行为。这就要求各个电力企业要在各岗位设置专门监督人员，从而及时发现薄弱环节，提高安全管理执行力。

第二，提高电力安全管理制度执行力度。建立健全人员执行力强化的基本保障在于完善全面的安全管理制度体系。因此，电力企业应从自身实际情况出发，设计和实施一套系统有效的安全管理责任制度，明确落实岗位工作人员安全生产责任，提高监督管理力度。电力企业安全管理总负责人应为企业主要责任人，各个工作人员根据岗位不同承担相应责任，避免发生相互推诿责任的现象，在日常工作中严格执行安全第一预防为主的基本原则。根据《电力企业安全生产职责规范要求》的有关规定，在企业内部层层分解安全生产责任，保证所有部门和员工完全明确自身安全生产职责，建立立体的安全管理责任体系，做到层层有人管，级级有人抓，从而整体提高员工安全管理责任意识，充分体现每个人在安全管理系统内部作用和价值，提高员工安全生产积极性和主动性。进一步细化电力安全管理业务流程，保证每一业务流程均与相应的管理职责相互对应，逐步优化和细化业务流程，并以此为动力强化员工安全管理执行力。

第三，深化电力企业管理者对安全管理工作重要性的认识。一方面，要在企业内部打造一种强化执行力的氛围，加强企业文化建设。企业文化指的是在长期的企业生产经营管理过程中，逐步形成的能够体现本企业特征的，员工认可并主动遵守的行为规范和思想倾向。目前，因为多数电力企业缺乏成熟的企业文化，导致员工未形成对于安全管理工作的正确认识，思想松懈，最终造成安全管理工作弱化、安全工作偏离重点、安全管理基础不牢固等问题，并导致安全事故发生率有回升趋势。另一方面，电力企业应定期组织员工接受安全培训和教育。作为安全管理工作的核心和重点，人员安全意识的重要性应得到企业的充分重视。电力企业应通过专业化的安全培训，深化员工的安全意识，做好安全控制工作，做到安全管理与专业管理有机结合。同时，定期组织监督员深入岗位内部，对员工开展技能考核，并进行深入交谈，及时发展和处理员工思想意识方面存在的问题，最大限度降低思想松懈所致安全事故发生率，深刻认识安全管理工作的积极意义，最终促进电力安全管理工作的进一步发展。

参考文献：

[1] 李忠东.论对电力企业安全生产问题管理的研究[J].管理锦囊，2013，（2）.

[2] 袁平.电力施工企业如何提升安全生产管理执行力[J].低碳世界，2013，（2）.

[3] 张珂，杨震，余中东.新时期我国电力企业发展之道——电力安全管理[J].电力技术，2010，（19）.

[4] 翁治江.如何有效开展电力安全生产大检查[J].电力安全技术，2008，（9）.

[5] 林建昌.电力安全生产“保证与监督”两大体系思考[J].农村电工，2008，（7）.

[6] 漆林.当前电力企业安全监察的现状及理论研究[J].中国新技术新产品，2012，（1）.

浅论执行力与企业管理 篇4

（一）在税收优惠政策执行中，防治污染与发展地方经济存在矛盾。以苏北某县为例，该县共有13户水泥厂，全部有省计经委颁发的资源综合利用企业证书，享受资源综合利用企业优惠政策。但这13户中有9户年产量在10万吨以下，属于中小型企业，由于技术水平和资金积累能力有限，不可能投入较多的资金装备先进的防治污染设备，造成严重的环境污染，对人民的生产和生活造成严重影响。

（二）在企业财务核算中，税收政策规定与企业利润最大化存在矛盾。税收政策和会计制度都规定，企业的应税项目与免税项目必须分开核算收支和盈亏，能够准确反映各项目的税金实现与缴纳情况。目前绝大部分小水泥生产企业都生产两种水泥，即强度等级分别为32.5的普通水泥和42.5的高标号水泥，资源综合利用政策规定的掺入废渣30以上的水泥产品只能是强度等级为32.5的普通水泥，企业只有对生产的这两种水泥从原材料投入到产品销售、实现利润等都分别核算，分别申报纳税，才能享受即征即退增值税的政策优惠。然而，由于企业追求的目标是利润最大化，特别是私营企业更是如此，许多企业在取得退税资格后，为了多退税，将生产销售的应税产品按免税产品核算，达到多退税款的目的。

（三）在资格认定中，各部门之间的职责分工方面存在矛盾。现行政策规定，资源综合利用企业享受退税资格的认定，是由多个部门共同进行的，经贸部门牵头，质量技术监督部门负责产品中废渣掺入比例测定，国税和地税部门负责财务核算情况评定。部门之间虽然分工明确，但由于缺乏相互协调与相互监督制约，往往各行其事，而企业产品掺入比例与财务核算又是企业必须同时具备的条件，质量技术监督部门检测废渣掺入比例是否达到或超过30，是采取随机抽检的办法，而税务部门评定的企业财务核算中废渣的掺入比例以及是否将应税产品与免税产品分开核算是一个总体上的标准，不可能分某一批产品来评定。这样带来的问题是，往往质量技术监督部门测定的比例达到或超过30，而税务部门在对其的财务核算和废渣掺入比例进行综合评定时不符合政策要求，或者税务部门从总体上评定企业符合要求，而技术监督部门检测的废渣掺入比例达不到标准，或有些企业被检测的产品达到标准，没有被抽样检测的产品又不符合标准，部门之间缺乏协调机制，信息缺乏沟通，一方面给一部分企业造成了不必要的麻烦；另一方面，也确实给部分不符合政策规定的企业提供了可乘之机。

（四）在具体操作中，少数地方存在照顾关系违反规定的问题。目前，在资源综合利用企业税收优惠政策执行过程中，存在的问题主要表现在两个方面。一方面，水泥生产企业增值税的税负多数都在9以上，能不能享受退税优惠，对企业的最终利润影响较大。企业的目的是追求利润最大化，特别是占水泥生产企业80的小企业，多数都是私营或实行个人承租经营，追求利润的趋动促使企业不是在增加资金和技术投入，加强核算，防止造成新的污染，从根本上做到符合政策规定后取得优惠资格认定，而是千方百计通过各种途径找关系、托人情，争取能享受这项优惠政策，一旦拿到资格证书，就完全从企业自身利益出发，其产品不是废渣掺入过多使质量达不到要求，就是掺入比例达不到政策规定的30以上的要求，或者不按规定健全财务核算，偷税漏税，或者资金、技术投入不足，造成新的环境污染。另一方面，有关管理部门在执行政策时，为照顾企业及政府领导的人情关系、受某些私利的趋使等，对政策不严格执行、变通执行、甚至违反规定人为操作，使不符合规定、不应该给予资格认定的企业取得了退税资格，不该退的税款办理了退税。这既违反了政策规定，又使得其符合政策规定的企业受到不平等的待遇，在竞争中处于劣势，税收优惠政策的执行起到了保护落后的作用

解决资源综合利用税收优惠政策执行中存在问题的建议

（一）认真执行国家产业政策，制定科学合理的鼓励措施。对资源综合利用企业给予鼓励、照顾的目的是为了加强环境污染治理，防止造成新的污染。这一方面要求企业必须严格按技术规范和政策规定组织生产，健全财务核算。另一方面要求政府有关部门在落实政策时，要严格执行产业政策规定，不符合规定的坚决予以取缔，不能以一时一地的小利益而牺牲关系广大民众根本利益。目前占水泥生产企业大多数的小水泥厂，其使用的立窑设备仍然是技术比较落后，石灰石资源利用率只有40，严重浪费资源，污染环境，国家已明确要求对其限制和淘汰，所以税收优惠政策也要制这“准入制”，对于年生产能力在一定标准以下的一律不予享受优惠政策。

企业文化与执行力 篇5

总述：企业的核心竞争力 • 主要体现在： 企业家的能力

企业组织性的集体性的执行能力

一、造成中国企业执行难的原因

• 文化原因：

“用人不疑，疑人不用”

人的身上一半是天使，一半是魔鬼； 性本善论，性本恶论。

用人要疑，制度第一，能人第二。

人治只有一时之功，法治才是长远之功。

清谈文化：例中国的中医，要么一事无成，要么大彻大悟；西医； “尽量、基本上、差不多、大概、知道了、应该、很难讲、好吧、七七八八-----”等不可在工作中出现 我们的沟通文化。明确就是力量。

面子文化：情理文化，情在前，理在后先讲感情后讲道理； 我们的管理文化是讲管理不讲人情； 结果思维：汉武大帝杀妻的故事。

• 制度原因：

制度变形，例：列宁的故事； 越相信谁，越检查谁； • 人员原因：

人员对执行不够专业；

执行力来自于危机感，自力更生；

互易公司：老总对我越狼性，要求越高，对自己越好。

二、老板执行力

理想第一，赚钱第二；战略第一，行动第二； 鉴人第一，用人第二；选择第一，培养第二； 用人第一，分钱第二；老板第一，员工第二； 能积第一，发展第二。

鉴人占80%，用人占20%。

做正确的事永远比把事情做正确重要。

三、客户价值执行力

• 企业的门是从客户价值开 这是一个微利的时代；

客户是什么？客户的本质是资产，我们是否真的重视客户，敬畏客户，我们从顾客的需求中来，我们要满足顾客的需求中去。为客户创造价值并提供结果的能力就叫客户价值。

公司的客户价值等于公司之魂，等于执行之本，等于生存之源。

• 如何实现客户价值：

文化上-----高层是第一推动力

战略上-----真正懂得客户，细分你的客户（传统型、经典型、价格型、实力型、时尚型）

执行上-----接触点的精细化和专业化：事前，事中，事后 海底捞的案例；

沃尔玛的三米微笑原则，沃尔玛收银员裤子的案例； 反面：三株口服液的案例。问题思考：

谁在给你发工资？谁是你们的老板？ 要狼性法则，淘汰弱者。

迫使员工进化，人是被逼出来的；

只要围绕着客户价值，不要人性化，越苛刻越好！在客户价值以外的地方人性化。执行力的核心是什么？

想淘汰但是没有新人怎么办？ 结果导向，结果思维！

四、文化执行力

• 企业文化就是企业的整体态度

我们的执行文化是什么？ 张瑞敏谈领导：

1、员工的素质就是领导的素质；

2、你可以知道下属的短处，却不能不知道下属的长处；

3、部属的素质低不是你的责任，但是你不能提升部属的素质就是你的责任；

4、只有落后的主管，没有落后的部属。任务：列出下属的长处与短处。

• 逆向思维：当他碰到问题时不是把手指头指向别人，而是指向自己。

观念革命的重要性；

企业整体的执行力入口是企业文化，企业文化的入口是培训； 企业文化是儒家，制度就是法家。

勉强成习惯，习惯成自然，习惯是从不习惯开始的！调整人先从调整价值观开始：

1、抄书：一定要是好书，或者是名人思想一类的书；

2、抄企业文化，新进员工或不能熟背的每人抄50遍；

3、根据他人的缺点抄企业文化。

一定要让员工认可我们的企业文化和价值观。

企业要基业长青的两个宝贝是：企业文化和企业的组织制度执行力！

自省六问：

1、当我领导别人时，我也准备为他们服务吗？

2、当我启发别人时，我聆听他们了吗？

3、当我教育别人时，我有没有学习？

4、当我期待别人跟随时，我有没有投入？

5、当我期待优异的表现时，我有没有从平凡开始（例：一个医疗设备公司的故事）

6、当我期待利润时，我有没有帮助别人发展？

中国人最适合的管理：1、2、3、4、日本管理：团队意识和吃苦精神； 美国管理：个性化舒展和创新竞争； 德国管理：一根筋，认真、一丝不苟；

中国传统文化管理精髓：儒家治身、法家治企、墨家治新、兵家治兵（营销部）、老子《道德经》用于战略。

三心换一心

解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，换来员工对企业的铁心。

海尔的一二三四服务理念：

一个结果：服务圆满；

二条理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；

三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一。

四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏处理用反映的问题，一个不漏复查处理的结果；一个不漏将处理结果反映到设计、生产、经营部门。

即使客户有不合理的要求，宁愿花“委屈费”，也不愿意与用户对立。产品零缺陷，使用零抱怨，服务零烦恼。

改正缺点的三个方法：

1． 钻石板：把你的问题用纸条打印出来贴在可以经常看到的地方； 2． 自我检讨、自我承诺：有承诺必兑现，没兑现必惩罚；

3． 总裁OEC板：记录好“日期/事件/结果定义/完成时间/承诺/复检人”等项目。

五、法治执行力

如果你未按原则办事，你就是企业中最不负责任的人；

企业家在执行的过程中，不够狼性，没有坚持原则，那你就是这个企业最不负责任的人，最不负责任的人-------

六、团队执行力

血浓于水的团队才叫做真正的团队；穷追不舍的狼性法则，例：狼狈的合作。

企业的背后是业绩，业绩的背后是团队，团队的背后是模式，模式的背后是投资。

团队执行力的入口是：

1． 信守承诺：安排任务一定要得到下属的承诺，因为人永远不会为别人的战略负责任，人永远只会为自己的战略负责任。所以一定要把公司的战略转化为个人的战略。（承诺的技巧和方法）

2． 结果导向：要定义明确的结果。

结果三要素是：结果是客户（上级、同事）需要的；结果是有价值的；结果是可交换的。

3． 永不放弃：遇到难题，下属没有权利取消任务。（集结号：没有听到集结号，全员任何人都不可以撤退）

A、屁股决定态度，态度决定思考模式（人是被逼出来的）B、下属提交计划时，要问：你的这份计划有没有100%的认真全力以赴的做好，并且有100%认真检查过吗？如果是迟疑的就一定有问题，如果非常肯定那就没有问题。C、人抬人，人越高；下级要主动找上级沟通；对员工要教育教育再教育！

价值百万的三个结论：

1． 态度不等于结果：举例说明。如果因为认真做错事就可以容忍的话就只会造成：不求最好，但求最累的作风； 员工的观念是没有功劳也有苦劳，只要出了工就要给我工资。这是大错特错的。举送快递的例子说明。态度和结果是两个独立的系统；

我们需要的是结果，再辛苦再累，再努力都不等于结果，态度不等于结果。

2． 职责不等于结果：举三个人种树的例子。

员工：别人请假不是我的事情，我只要干好自己的事就好了，因为别人请假导致我干不了事，那也不是我的责任。

要把“他们、他们的部门”要改成“我们、我们的部门”要与自己较劲。

3． 任务不等于结果：挖井的故事，结果是要控出水来。任务是一个执行的假象，是因为我们绝大多数人在实际工作中，当你以为你自己是在执行的时候，其实只是在完成任务而不是在执行。

结果是用来交换价值的，结果是一种商品，要有外包思维，上司与下属是客户的关系，上司要的是结果！

结果三要素是：结果是客户（上级、同事）需要的；结果是有价值的；结果是可交换的。

论执行力提升与绩效管理 篇6

本文章来自新浪 姜志强的博客

企业制定了很多目标,为了目标的实现大家都在研究如何提高执行能力,一旦目标没有实现所有的问题都归属于执行力的执行问题,在我的认知中我觉得另有见解,一直想和大家探讨,今天提出我的个人观点和我觉得有学习价值的一篇文章供大家参考.执行力是一个系统问题,而不是简单的任务执行,一个有效的执行首先他需要执行目标的可操作性和严谨,其次是操作人员的整体素质和团队的配合,因为一个目标的制定不是一个人独立能够完成的体系,另外他还需要在执行过程中策划者的经常引导和督促.所以执行力的提高要从系统抓起而不是用一个简单的绩效考核去制约他,更不是事后用数字去考评他.绩效管理体系是企业管理系统的组成部分,但更重要的是督促执行力的执行,绩效管理的导向和制定是系统化而不是简单的数字化,更不是现在某些人的形式主义,因为绩效管理的制定是为了提高企业的管理能力,提高为实现企业目标的执行能力！！！!.执行力是一个系统问题。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。

在管理上，企业中员工的行为会受企业所考核及所衡量的东西深深影响，员工会向指标所指的方面去努力。现在“执行”二字业界提得很多，企业中执行得不到位和组织目标的不能有效达成可以在一定程度上通过绩效考核及管理来得到改善。

绩效的考核管理和执行的推进是相互作用的，绩效考核和管理的推进也是执行的一部分内容，它的推进使得企业所注重的各项指标得以有效的衡量，而这种衡量会清晰反映出绩效的状况，对执行的推进起到一个依据和保障的作用，这样，两个方面的相互作用会对执行力的改进起到一个极大的推动作用。

平时我们说到绩效管理的目的，大家几乎会脱口而出“绩效管理是为了提高员工和公司的绩效”。但是，实施绩效管理的企业中很少有达成这个目标的，有时甚至会引发员工的不满，对公司业绩产生负面影响，违背了推行绩效管理的初衷。实际上，一个好的真正发挥作用的绩效管理体系一定要有清晰的具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。

企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的目标就不一样。比如说：对处于成长发展阶段的企业，增加销售量扩大市场份额是当务之急，因此绩效管理体系的目标是调动销售人员积极性，鼓励销售和增长，在考核指标、考核周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑目标要求；对于研发型的企业，绩效管理体系更加关注员工的创造性和能力提升，因此需要设计技能提高型的绩效管理系统，考核指标和奖惩方式应该体现对员工技能的要求，等等。笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，重点不突出，事实上，只有目标明确了，绩效管理体系才有针对性，才可能产生实际的效果。

执行力是一个系统问题。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。我们应在一开始就将绩效管理体系的目标清晰地界定为保障企业全面提升执行力，这样绩效管理的每一个环节：绩效计划、计划实施、绩效考核和绩效反馈都要体现这个要求。

好的执行力直接体现在公司的目标和计划能够顺利达成，而前提条件是目标要合理，且

计划本身是可以执行的。拉里·博希迪和拉姆·查兰在他们合作的畅销书《执行》中对执行所下的定义中指出：执行是战略的一个内在部分。企业在制定目标和战略时，就应该考虑到自身的执行能力和举措。公司原有的计划存在形式不完整、内容不实际等诸多问题，有些计划流于形式，本身就缺乏可执行性，要解决这个问题必须从完善绩效计划开始。计划来源于目标，目标确定了才可能制定出可行的行动方案。

建设一套有效的绩效管理体系，首要的原则是在设定合理的绩效目标后，各项指标要层层分解，对个人进行绩效考核。设计个人业绩指标的前提是部门的业绩指标，部门业绩指标的前提是企业的业绩指标，这是一个完整的指标体系。只有先设定这套指标体系，才能可能进行绩效管理。

能够量化的指标要尽可能的量化。对量化的指标进行考评前，最好事先作一下沟通。因为在最后做考核的时候，经常会出现依据发生歧义的现象，因此事前要多沟通，一旦发生这些情况必须进行改进。还要考虑到缩短考核周期，需要一开始就要设计出考核的方法和考核的周期。

对不可以量化的要尽量细化。不易量化的非业务部门则可以采用目标管理，这也是可以用可量化的数字来体现的。比如人力资源部可以通过人员流动率、员工满意度以及其他部门的评价，从这些方面去体现它的工作成绩。

应该明确的是，在执行过程中，一部分员工对绩效管理有疑问和误解。例如：绩效考核是不是就是简单填表、交表？绩效考核是不是就是为了找员工的不足与缺陷？强制性的ＫＰＩ排名是否有失公平？等等。

事实上，绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。

首先，绩效管理是一个持续的双向沟通的过程。这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，这里关键的是，绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。

实质上，绩效管理是组织和个人业绩推进的监视器，持久地执行既定目标，达成组织活动高效运转；绩效管理也是组织和个人能力提升的倍增器，精湛了专业化程度，促进组织管理稳步升级。

另外，绩效反馈贯穿整个考核的全过程。要在完成评估后的第一时间给被考核人员予绩效反馈，绩效反馈是绩效考核有效实施的一种体现。

浅论我国会计政策执行制度 篇7

会计存在于经济活动之中, 产生的会计信息带有经济后果, 会计政策存在最直接目的是为了规范会计活动, 规范会计活动是为了提高会计信息质量, 会计政策是形式表现为一国政府或者政府授权机构为规范会计行为、提高会计信息实现一定的社会经济目标而制定和发布的会计法规、会计准则、会计制度以及规范会计信息披露的其他有关规章制度的总和;在本质上则是一种经济利益的博弈规则和利益分享的制度安排。

我国法律体系属于大陆法系, 我国会计政策是法律体系的一个重要组成部分, 会计法是为了向使用者提供决策有用的信息, 我国现行的会计政策体系已经形成了以会计法为核心、企业财务会计报告条例为基础、会计准则和会计制度为主体, 涵盖会计基础工作规范、财务报告规范、及其他相关会计法律法规和规章制度的多层次全方位的规范内容体系。

我国会计政策当下存在的会计准则制度并行, 这是由于它是企业的筹资方式方面的需求, 再有就是会计人员的整体素质方面的需求。会计政策的独立存在和企业的融资需求有着很大程度的关联, 而会计人员的整体素质包括会计人员的业务素质和会计人员的道德素质。会计人员的整体素质包括会计人员的业务素质和会计人员的道德素质。

二、我国会计政策执行机制中具体构成和执行环境

执行的核心在于目标的达成, 目标的达成程度就是对执行效果的衡量。将会计政策付诸实践, 把会计政策的内容变为现实以达到既定目标的动态过程, 就是会计政策的执行。会计政策规范的是企业内部的会计活动, 通过提高与投资者决策过程相关的财务信息的透明度以保护投资者和提高市场信心。

会计政策的执行机制不仅仅包括管制, 还包括激励机制。:会计政策执行机制, 是存在于一定的政治经济环境之内, 明确其中的联系和层次, 由一系列为保证会计政策得到正确遵守, 其出直接执行机制的组成部分包括财务报告编制环节、财务报告审计环节、财务报告批准环节和财务报告监管环节。

为了实现企业的战略目标, 管理生产经营业务, 企业根据工作实际建立相应为了实现企业的战略目标, 管理生产经营业务, 企业根据工作实际建立相应制度, 要从公司治理结构, 及外部机构监管等方而对会计人员加以保护。为了提高我国上市公司的会计信息质量, 保证会计信息的真实性和准确性。

会计监督主要是通过定期或不定期的检查来进行。完善的内控将使公司的经营管理更加有效, 内部审计制度是内部会计控制制度的进一步强化, 消除管理层和所有层之间的信息不对称, 形成公司内部有效的监督机制, 为机构监管和法庭执法提供了基础信息。机构监管对财务信息的载体, 即财务报告的监管最为直接也最为密切, 我国会计政策基本由政府制定, 并由政府主导推行, 实现财政一体化的管理信息系统。

法律保障是会计政策执行机制中的底线, 我国目前已经有一套相对较完整的公司法、证券法以及其他相关条例。法律保障的另一个环节就是法庭执法, 么公众舆论和媒体监督是会计政策执行机制的先锋部队, 媒体应完善自身的治理机制和自律机制, 才能充分发挥引导公众舆论和媒体监督的作用, 监督会计政策执行。会计政策的目的是为了消除企业内外部的信息不对称, 所以信誉机制也是会计政策执行机制中的重要一环。

三、评价和改进我国会计政策执行机制

效率和效果是管理学领域常见的两个名词, 会计政策执行所需要的资源包括财物资源、人力资源、信息资源和权威资源。会计政策的执行成本还包括转换成本, 我们还需要关注会计政策的执行效果。由于会计政策的制定先于执行, 会计政策是高质量的, 严格按照政策的要求执行, 高质量的执行就可以产生高质量的会计信息;只有满足高质量、反映经济真实的会计政策和高质量的会计执行才能最终产生高质量的会计信息, 达到好的执行效果。

提高财务报告的信息含量就是决定实质上执行效果的关键, 评价会计政策执行效果, 应该找到衡量体系。从会计政策的目标出发, 强调相关机构的专业性, 强调相关机构的公正性和透明性, 对被监督方的保密性, 对违规行为能采取有效措施, 实现成本效益原则和执行机构的权威性。

针对我国的特殊情况, 解决我国会计政策直接执行机制具体构成问题。要增加会计政策的共识度, 完善博弈规则, 改进间接执行机制, 创造一个公开、公正、公平的竞争环境, 充分发挥信誉机制缔约各方的谈判积极性与事后的灵活调整性而提高会计契约的完备性程度, 建立长期重复的博弈环境, 强力的法律保障, 使整个社会参与到对政府行为的监督以及会计政策的实施上来;保障会计政策的执行源头, 增加政府的公信力, 改善我国会计政策执行状况的方向。

摘要：会计政策的执行和制定同等重要, 我们采用规范研究的方法, 侧重于法律地位和法律责任, 从系统角度来审视我国会计政策执行, 增加会计政策的共识度, 并提出相应建议。

关键词：会计政策,系统角度,执行制度

参考文献

[1]王跃堂, 孙铮, 陈世敏:会计改革与会计信息质量——来自中国证券市场的经验证据会计研究.2001, (7)

企业管理中的责任心与执行力 篇8

责任心及责任范畴

责任心是指个人对自己或他人、对家庭或集体、对国家或社会所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。对企业员工而言，责任心就是做好分内的事，承担岗位职责、完成工作使命，做好上级部门安排的本岗位规定的各项工作任务。

人作为社会的一分子，一生的每一个阶段、社会的每一个领域都要承担一定的责任。作为子女，要担负孝敬父母的责任；作为父母要担负养育子女的责任；作为学生要承担维护校纪校规的责任；长大成人要担负社会责任和国家责任；作为员工要担负岗位责任；作为单位或部门的负责人要担负领导责任，等等。可以说我们的生活中时时有责任，处处有责任，事事有责任，我们的责任如影随形，伴随一生，做个有责任心的人是个人成长的需要、是家庭的需要、是社会的需要、是国家的需要。

执行力及其表现形式

执行力就是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。对企业而言，执行力就是企业内部从上至下、各个环节，贯彻落实企业决策的能力。对岗位员工来说，就是按时、保质、保量完成工作任务的能力。

执行力有大有小，有强有弱。在执行态度上，有的反应快速、行动果断，效率执行、超前执行；有的则是推三阻四，被动执行、拖拉执行。在执行力度上，有的克己奉公、不折不扣，严格执行、较真执行；有的则是避重就轻，应付执行、懈怠执行。在执行效果上，有的推陈出新、积极探索，精细执行、创新执行，完全超出预定目标；有的则是降低标准，随意执行、违规执行，甚至由于失误给企业造成严重后果。

责任心与执行力的辩证关系

责任心是思想层面的因素，是人内在的心理作用，执行力是行动层面的因素，是人外在的行为表现。二者相互依存、相互统一，缺一不可。没有责任心会造成执行不力，没有执行力，会使所有目标成为一纸空谈。

责任胜于能力，责任提升能力。有了责任心，B级能力可以做A级工作，没有责任心，即使有A级能力也做不好B级工作，所以说执行力源于责任心，责任心决定执行力，责任心造就执行力。责任心是基础、是前提，而执行力是效果、是保障。

增强责任心和提高执行力的

有效途径

责任是干事的基础，能力是成事的保证。在企业管理中，以强化责任落实执行力，以强化制度保障执行力，以强化目标提升执行力，为企业发展保驾护航。需要做到以下几点：

以学习教育为主线，加强员工队伍建设。“以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失”。组织全体职工通过观看和学习一些因责任心缺失造成重大损失及安全事故的视频和案例剖析材料，使其深刻领悟到“失之毫厘，谬以千里”和“千里之堤，毁于蚁穴”的道理，并认识到每一名员工的责任心对企业而言都是同样重要的，就如“木桶原理”，木桶的容积大小，不在于木桶大小，不在于雕工粗细，而在于最短的那块木板。不管大家做得多么优秀，只要有一个人责任心缺失，都会影响企业的发展，要教育员工不做企业的最短板。

以岗位责任制为切入点，加大监督管理力度。抓管理重在抓落实，抓落实重在抓平时，抓平时重在抓“规制”。为了规范管理、约束行为，结合工作实际建立健全管理制度体系，落实考核激励机制，通过定岗、履职、问责，做到责权分明，通过与领导干部、重点岗位人员分别签订《岗位责任承诺书》，形成一套比较严密的监督管理机制，实现用程序规范权力，用制度规范行为，使岗位人员自觉树立责任意识，在工作中做到恪尽职守、尽职尽责。

以激励手段为导向，逐渐步入企业发展“新常态”。责任心的大小决定执行的程度，而进取心的强弱决定执行的效果，进取心对责任心具有推动、升华作用。责任心小到完成工作任务，大到以企业发展为己任，以高度的集体荣誉感，自觉树立大局意识和团队意识，以厂为家、爱企如家，把企业工作当作事业去做，企业要发挥价值导向作用，以共同的事业目标引领，以完善的制约机制促进，逐步形成员工新心态、队伍新状态。

每一名员工就仿佛是企业这艘大船上的螺丝钉，失去其作用，就会影响企业的远行。我们从不缺少严格规范的规章制度，缺少的是不折不扣的执行者；我们从不缺少高瞻远瞩的战略目标，缺少的是强力推进的践行者。企业发展靠的是齐心协力、群策群力，我们要在企业管理中形成一种良性的责任导向，培养和激励广大干部和员工想干事、会干事、干成事，想作为、会作为、有作为，通过培养员工高度的责任感和使命感，提升干部、员工的执行力和企业的竞争力，促进我们的企业开创新局面，实现新跨越，再创新辉煌！

（作者单位：大庆油田矿区服务事业部工程造价管理中心）

企业员工的执行力与虔诚心 篇9

企业目标能否实现，很大程度上取决于与员工的执行力。执行力即落实上级工作意图或部署的能力，执行力强我们还经常褒扬为：令行禁止、政令畅通、措施得力、效果显著等；执行力弱常常被诉责为阳奉阴违、人浮于事、软弱涣散、事倍功半等。任何企业想要完成使命，实现共同愿景都需要精心培养，持续提高企业员工的执行力。

增强员工的执行力说到底就是让员工工作起来心甘情愿激情满怀，困难面前奋勇当先无私奉献，危急关头智勇双全力挽狂澜。而现实情况不容乐观，一些领域拜金、享乐、唯权、唯上等庸俗价值观喧嚣泛滥扰乱人心。面对公与私的利益冲突时离经叛逆、流弊众生，轻者上有政策，下有对策，贻误了工作危害了企业；重者欺上瞒下，败坏了风气，如此以来执行力便无从谈起了。

在一项任务或工作布置下来其落实、执行的进程快慢，以及最终能够执行到什么程度，固然会受到多种客观因素的影响，如果执行人思想上认同所要执行的任务，行为上具备担当重任的能力，那么这项任务的执行效果就显而易见了。因此我们不妨以人为本，从培养虔诚心做起，努力营造齐心协力、同甘共苦、和谐共赢的良好局面。

说到虔诚，词典里解释是谦恭而有诚意。这个词让我们联系到面壁九年的达摩，西天取经的玄奘等，他们的执著令人感叹，称得上是虔诚的典范。拥有一颗虔诚心的人他们的思想是无私高尚的，他们的胸怀理想坚韧不拔、全身忘我、自警自励。我们的企业需要这样的人，但并不缺少这样的人，只是我们需要的更多。