薪酬的激励作用

薪酬的激励作用（精选8篇）

薪酬的激励作用篇1

薪酬制度的激励作用分析

摘要：绩效薪酬制度能对企业员工产生显著的激励作用，但也存在与团队精神矛盾、难以实施等缺陷。本文通过分析薪酬制度的优点及其在实践操作中的不足，提出了建立集体薪酬模式、建立多元化激励体系等建议。

关键词：薪酬制度激励作用团队精神

目前，薪酬已不是一种单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类为外在激励因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境等。如果外在因素达不到员工的期望，会使员工感到不安全、出现士气低落、人员流失等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应有的待遇，因而达不到激励的作用。

一、薪酬制度的涵义及其特点

（一）何谓薪酬制度

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

（二）薪酬制度的特点

1、薪酬制度具有敏感性

薪酬制度是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；组织行为学论文

薪酬制度的激励作用分析

另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。

2、薪酬制度具有特权性

薪酬制度是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。

3、薪酬制度具有特殊性

由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬制度差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。

二、薪酬制度的作用

（一）良好的激励效果

在绩效薪酬制度下，以薪酬为杠杆，将薪酬与个人绩效、组织业绩相结合，可以起到良好的发掘员工潜力、调动员工积极性、激励员工努力工作、提升组织业绩的作用。值得注意的是，绩效薪酬制度激励功能的发挥，是基于一定条件基础之上的。这里说的一定条件是指：工作任务的独立性强，可以由单个员工独自完成；工作过程结构性明显，可以分解评估；工作结果可以量化处理。以此约束判断，针对员工努力与工作绩效呈紧密相关关系的职位，诸如生产线上的一线工人、产品推销员，采用绩效薪酬会产生明显的积极激励效果。

（二）吸引和留住优秀人才

绩效薪酬是根据员工的个人工作成果来计薪酬，成果高者拿高薪酬，成果低者拿低薪酬。通过薪酬的差别，一方面，对优秀的员工给予奖励，让他们知道他们的努力会产生现实的回报，以继续维持高绩效；另一方面，让绩效差的员工感受到一种环境压力，促使这部分员工产生追求高薪酬、高绩效的动力。绩效薪酬制度倡导并养成了注重绩效的企业文化。在企业中树立了“按劳分配”的市场化薪酬观念。古人云：千金求千里马骨，则千里马焉不至?这样的企业会对成就导向型的人才形成天然的吸引力，使他们加入企业并长期服务。

（三）带给员工精神上的满足组织行为学论文

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依据个人绩效付薪，有助于给员工带来强烈的公平感、个人成就感和上进心。员工通过自己的工作业绩，在绩效评估之后，获得相应的物质回报。这既是企业对自己员工所付出的劳动的尊重，同时也在企业内部营造了“多劳多得”，“不劳者不得”的氛围。在这种氛围下，工作绩效高薪酬也高的员工自然会获得公平感，满足感，甚至是一种优越感。

三、薪酬制度在实践中的不足

（一）与团队精神之间存在矛盾

薪酬制度通常是基于个人工作能力的努力程度、工作绩效而确定报酬水平。这种推崇个人能力主义和个人英雄主义的制度不利于团队的建立和以团队、组织为基本单位的工作。在薪酬制度下，制度的着力点是员工之间的竞争性，员工之间的合作被放到了次要地位。在企业内部整体合作水平处于低层次的情况下，对员工之间在工作上的有益经验学习，教育汲取都是不利的，员工之间可能会拒绝帮助其他人。严重情况下可能会导致同一工种，以及有利害冲突的员工之间强烈的对立，甚至敌对状态。这会造成资源的内耗，使得企业各部分功能之和小于整体功能。

（二）准确实施很艰难

薪酬制度的实施是通过考评员工的绩效，并根据员工按照标准给与报酬。薪酬制度发挥作用，需要两个前提：一是考评的准确性，二是给与报酬的公正性。然而在实际操作过程中，这两个环节都很难准备执行。首先，在现代企业里，员工很少能够单独完成任务，按照西蒙的说法：组织中的人是相互依赖的。组织的成果常常是一个团队努力得来的。完成一个项目的业绩高低，既可能源于研发人员的新产品，也可能是市场营销人员有创意的广告策划的结果。在这种情况下，企业能够准确测量一个团队的绩效，而对团队成员绩效的评估就非常困难，甚至不可能量化。难以准确的考评，是实施薪酬制度的难点之一。

（三）奖励的公正性难以实现

员工的绩效不完全是由员工个人控制的，会受到外部环境因素的影响。比如经济周期，市场需求以及政府政策法规的变化等等，都会影响到员工绩效。在很多情况下，由于外部环境的改变，即使员工付出了极大的努力，个人绩效未必能够达到以前的水平，导致员工薪酬下降。按照亚当斯的公平理论，员工会感到不公平，产生不满情绪，减少组织行为学论文

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个人在工作上的投入。企业内部因素也会影响制度的公正运行。一方面，绩效的评价者不全是真正的伯乐，未必能够慧眼识英才。另一方面，评价者大多是企业的内部员工，可能会受到个人因素的影响，主观上存在不公正评价的可能。

（四）激励作用是有限的

发挥薪酬的激励作用存在这样的前提假设：员工认可以薪酬的方式回报他们的努力，高薪薪酬作为杠杆可以有效激发员工的积极性。然而，金钱像任何因素一样，在投入使用的过程中也存在“边际报酬”递减的规律。随着员工收入水平随资历、能力的提高，薪酬只是单单的保健因素。根据马斯洛的需要层次理论，当人们满足了生理需求、安全需求之后，就会去追求自我价值的实现。而高层次的需求往往是难以用钱满足的。

此外，梅奥的霍桑试验证明，企业中存在着“非正式组织”，而非正式组织的存在会消弱薪酬制度的激励作用。霍桑试验发现，在计件工资制下，非正式组织成员的工作绩效会趋于平均化。即使有潜力的员工，也拒绝更加努力的工作，以保证非正式组织本身和其他成员的利益。在非正式组织盛行的企业，这种内部成员控制，会使得绩效制度失败，无法实现激励的作用。

四、薪酬制度的改进与完善

（一）建立集体绩效薪酬制度

依据个人绩效制定薪酬的制度，在实践中已经暴露出了种种弊端。而以团队和组织为基础的薪酬制度可以凭借其自身的优点，有针对性地补充完善个人绩效薪酬制度。集体绩效薪酬制度是在保证员工的个人激励的基础上，促进合作，提高了团队精神，实现了团队、个人的“双赢”。事实上，在美国大约有三分之一的企业在进行各种集体薪酬制度的尝试。以“利润分享计划”为代表队团队绩效薪酬制度和以“斯坎伦计划”为代表的团队绩效薪酬模式，都分别取得了巨大的成功。

（二）建立全新的绩效评估方案

首先，绩效评估方案必须要与环境因素挂钩。既要考虑到经济周期、市场形式、行业状况等的影响，也要考虑企业所处的位置、企业的规模、企业历史传统和经营理念等个性因素。企业的绩效评价标准要随环境的变化而定期调整。其次，完善各种绩效评估的量指标。科学评价每一个工作岗位，并根据职务的特点设计相应的评价指标，以保证制度的公平、合理。此外，在制定评价体系的时候，一定要与被考评者进行良好沟通，组织行为学论文

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向员工解释每一个考量标准，了解此项考量标准的合理性。

（三）建立多元化的激励体系

在绩效激励机制的设计中，不能单纯采用和完全依赖薪酬制度激励这一种方法。应该使激励性因素的结构多元化。注重非薪酬性激励，充分发挥教育培训、职位晋升等因素的综合作用，变“绩效薪酬制度”为“绩效激励制度”。同时，在给与员工回报的同时，要注意对一些绩效不与员工努力相关联但又对企业必不可少的职位，设计“补偿性”薪酬，以激励这类岗位上的员工。

参考文献：

[1]朱虹.浅议确立绩效薪酬体系[J]．甘肃科技纵横,2005(6);77.78.[2]王斯年.浅谈绩效薪酬制度的变革与发展[J].新疆财经,2001(3)：42-43． [3]彭进,朱仁崎.试谈绩效薪酬模式[J].江西行政学院学报.2005(6)：55.56.[4]宣琳.激励员工的绩效薪酬[J]．商业经济，2004(8)：44-45．

[5]孙波,李特军.激励薪酬及其风险规避[J].企业改革与管理，2006(9)：56-57.组织行为学论文

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薪酬制度的激励作用分析

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薪酬的激励作用篇2

任何一个人在组织中工作, 组织都会给以一定的薪酬以作为对员工的回报, 管理者在给员工激励时, 也往往采取加薪或给予额外的奖金的方式, 起到激励的作用, 所以薪酬是必需的, 也是很重要的。

但我们也经常听到这样的一种说法, 薪酬增加到了一定的程度, 再增加, 则起不到激励的作用, 员工不会因为增加了的薪酬, 而努力地增加投入。

这两种说法哪个有道理, 在理论上是立得住脚的。而且这两种说法在实践中的不同企业中, 都有实施。这就使我们提出了一个问题, 即薪酬到底是否能够激励人。

二、对薪酬问题在激励上的分析

在赫兹伯格的双因素理论中, 薪酬作为保健因素被提出, 保健因素没有满足能够导致人们的不满意, 但是保健因素满足了后, 而不能够让人们满意, 而是没有不满意。

从实践经营中的情况看, 比较典型的要数美国通用电器公司的前董事长韦尔奇, 他的观点是直接支持薪酬是对人们最好的激励的作用。在国内, 比如华为公司, 采用的政策也是高工资策略, 使得毕业大学生都想去华为任职, 并在公司内任职的员工得到了有效的激励。

这说明了不同的人采取的激励方式是不同的, 并不是所有的人采用高工资都是能够针对他的实际情况能够起到激励作用, 但是不可否认的是, 对于大多数人来说, 主要还是为了高工资。另外一个, 即使对于去组织工作的原因不是为了赚钱为目标, 他们也需要生活成本, 他们有足够的生活成本和剩余也能够进一步加强和支持他的社会动机, 所以说如果薪酬增加到一定高的程度, 可想而知, 对他们的吸引力是更大的。

三、薪酬问题如何看

1.根据赫兹伯格的双因素理论可知, 薪酬只是保健因素, 本身不能使员工感到满意

但是这不能说工资跟激励就没有关系, 因为如果工资没有根据实际情况增加, 员工就会有不满意感, 这只能造成绩效的消退。所说的实际情况有外部的价格情况, 企业自身的经营机制以及员工以往的工资水准。所以作为主管薪酬的高层管理人员和人事经理, 必须要监测实际情况, 根据环境的改变, 相应地调整付给员工的薪酬, 而不能没有调动和改变, 这会出现负面情绪, 导致对组织的忠诚下降和努力程度下降, 进一步会降低绩效。

很多企业的经理看到的不满意感消除是停滞的, 换句话说, 当前消除了由于薪酬因素引起的不满意感, 不表明是一劳永逸的, 不会再因为薪酬的原因再引起不满意感, 实际上我们所处的经营环境是在不断变化的, 必须要随着环境的改变而要改变激励的策略和方法。

2.薪酬有时是保健因素, 有时又是激励因素

人们为解决生存问题时, 不得不一切为了追求报酬, 这时, 组织哪怕提供最大的认同, 人们还是不愿意为该组织效劳。为什么?因为这时薪酬成了人们的激励因素, 这也是赫兹伯格理论存在的一个缺陷。所以如果此时用薪酬去激励人们, 人们则会满意。所以, 这就告诉组织的管理人员, 在使用激励因素时, 要具体情境具体分析。

3.薪酬在一定条件下可以作为保健因素和激励因素互为转化

并不是说我们可以硬性地定性薪酬是激励因素或者是保健因素, 只是在某些情况下, 它是激励因素, 在另外一种情况下, 它是保健因素, 但并不能表明它在某个组织中长期处于这种状态, 当外在和内在的条件发生变化时, 或从保健因素转变为激励因素, 或从激励因素转变为保健因素。

因此, 薪酬作为一种激励措施是很重要的, 不管在哪种情况下, 它都是员工作为权衡的一个很重要的因素。我们可能把对薪酬的评价当成了实际中的激励重要性与否来对待, 这是有欠考虑的。

4.作为生理需要, 是每个人都有所求的, 它所产生的影响力也是最为强大的

不可否认的是, 每个人都有生理需要, 当能够解决基本的需求后, 有的人会转而奔向更高层次的需求, 而有的人则希望生活过得更好, 就必须要购买更大、更有商业地段的房子, 就要追求饮食上更为上档次甚至更为奢侈的生活, 这些就迫使人们更大地去追求金钱, 也即本文所说的薪酬。

四、小结

薪酬对于解决组织中的员工的积极性是必须的, 而且是十分重要的。那些认为, 薪酬达到一定程度就不起到激励作用的组织中的管理人员, 可以说是自欺欺人, 他们是处于想当然的想法寄希望于能够降低人力成本, 而去作这样的判断和决策, 会导致组织中的员工极大的不满意, 组织中的人员为保住职位而屈服于老板的权威, 这又会激起新的管理问题。所以, 作为组织中的管理人员, 要正确对待薪酬问题, 当然要量力而行, 确定本组织采取的是高薪酬、一般薪酬还是低薪酬战略。当之无愧, 薪酬是一种重要的激励措施。

摘要：不同组织中的管理人员往往有不同的看法, 一些人认为薪酬是重要的, 一些人薪酬是不重要的。薪酬是否对于激励是重要的, 如果是, 那么在多大程度上对激励起到重要的作用。本文提出了薪酬作为保健因素在员工的心目中是在不断增长的, 薪酬有时是保健因素、有时又会成为激励因素, 薪酬作为保健因素和激励因素在一定条件下是可以转化的以及低层次需要所产生的影响力是最为强大的。作为组织的管理人员要慎重地对待薪酬问题, 因为它是一个极其重要的激励措施, 直接关乎组织经营的绩效高低。

关键词：薪酬,激励,保健因素,激励因素

参考文献

[1]戴淑芬.管理应试指导与模拟试题[M].北京大学出版社, 2001.

[2][美]杰克·韦尔奇.赢[M].中信出版社, 2005.

浅谈如何发挥薪酬福利的激励作用篇3

关键词：薪酬福利薪酬体系企业管理激励

一、薪酬的概念及分类

所谓薪酬，就是指员工由于就业所得到的所有各种货币以及实物报酬的总和。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动使用权后获得的报酬。上世纪90年代以来，随着市场经济体制的建立和完善，企业作为市场主体的逐步确立，我国企业的薪酬实践也经历着从国家直接对员工的行政性工资分配到市场化薪酬制度的转变。薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要方面，也是与激励联系最紧密的一个部分，合理的薪酬制度能激发员工的潜能，提升企业的竞争力。虽然激励员工的手段有很多种，但合理的薪酬激励制度却是激励员工的一个重要的方法。

薪酬体系从理论上来讲由三个部分构成：基本薪酬、奖励薪酬和员工福利。

基本薪酬是企业员工劳动收入的主体部分，只要员工在岗，就可以得到基本工资，比较稳定，因而具有较强的刚性。奖励薪酬是企业对员工过去工作和已取得成就的认可，是基本工资的附加额，它发放的数额不固定且形式多种多样，具有较强的弹性。

员工福利是指员工在从业过程中不断获取的，间接的货币报酬，在我国主要表现为国家法定的福利（五险一金，养老保险，医疗保险，失业保险，工伤保险，生育保险和住房公积金）和企业自定的福利（健康体检，特殊津贴，免费的午餐等）。

二、影响薪酬在企业激励中的因素

1薪酬制度的公平性

薪酬制度的公平性是员工对与薪酬满意度相联系的相对价值，它强调员工不仅关心自己的所得与付出的关系，更关心自己所得与付出和别人的所得与付出之间的关系，通过比较，如果比例差不多，会感到公平，会受到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作积极性。反之，则会认为不公平，导致内心的不满，而在工作上产生消极的作用，例如不再珍惜这份工作，对企业的印象变差，跳槽等等。

员工对公平的感受通常包括四个方面：

（1）员工将个人的薪酬与同等职位或同等工作量的人所取得的薪酬做比较而产生的感受。

（2）员工与其他企业中相同岗位待遇所比较而产生的感受。

（3）员工对企业的薪酬评价及执行过程的公正性，合理性所产生的感受。

（4）员工对在企业中最终获得的薪酬多少的感受。

2 员工对薪酬制度的期望

美国管理学家弗雷德里克·赫茨伯格将组织中影响员工的行为归结为两大类：保健因素和激励因素，即“双因素理论”。保健因素主要包括工作环境和工作条件，这些因素的改善能消除员工的不满，怠工和对抗，但不会对员工产生较大的激励作用。激励因素与工作本身联系在一起，包括工作的成就感，工作成绩得到的认可和赞赏，个人晋升的机会等。薪酬按功能可以分为保健性薪酬和激励性薪酬，保健性薪酬主要包括：基本工资及福利、医疗保险、失业保险、养老保险等经济薪酬；激励因素包括：奖金、奖励、升职、休假、职业生涯发展等非经济性薪酬，在企业中，员工认为，首先，收入应该与企业的效益同步增长。其次，工作能力强，业绩突出的人员希望加大激励性薪酬。而安逸型、随波逐流型的员工则希望增加保健性薪酬。

3 员工的年龄结构

员工的年龄结构层次不同，对薪酬制度的价值认同也不同，年轻的员工（20岁一29岁）比较重视事业的发展，培训机会和参与重要活动以求个人的工作经验的积累。中年员工（30岁—49岁）工作比较稳定，事业有一定成就的中年人，则比较重视工作的挑战和成就感，看重与家人在一起休假的机会，最后，50岁以上地位已经比较固定的员工则希望参与决策和受人尊重。

4员工的知识结构

在企业中，员工的学历越高，对薪酬的期望值就越大，他们比较看重通过自己的知识，工作能力带给企业的效益，带来的效益越高，则希望个人的薪酬也增加，反之亦然。而学历低的员工更重视于企业对自己工作的认可，以及保健型因素的作用。

三、建立良好的薪酬体系，促进其在企业中的激励作用

1针对不同的人员实施不同的薪酬激励

恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。

（1）一般员工的薪酬激励计划：马斯洛需求层次理论认为，人般有五个需求层次，即：生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现的需求。一般员工最主要的需求是生理和安全的需求，企业应对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这两项需求，保证他的基本工资和福利，这种激励效果是通过支付货币的形式体现出来的，提高工资待遇，增加奖金都会起到很好的激励作用。

（2）知识型员工薪酬激励计划：知识型员工更加关注的是对自身的价值和工作的能力是否受到企业的认可，企业是否提供给他们好的工作环境，富有挑战性的工作机会。对他们的能力、才干、人品给予较高的评价远比金钱更具有激励效果。同时，对他们可以逐步的实行弹性的工作机制，包括弹性的工作时间，在家办公等多种形式。

（3）对管理人员实施的薪酬激励计划：管理人员决定着企业的经营方向和组织整体的发展战略，他们的工作绩效如何决定着整个企业的兴衰成败，对企业的发展是至关重要的，管理人员激励体系应包括两部分：短期激励和长期激励。短期激励应以年终奖的形式体现，长期激励应在短期激励的基础上根据年度企业业绩的改变而改变。

2公平原则

公平付薪是企业管理的宗旨。公平是薪酬体系的基础，员工只有认为企业的薪酬体系是公平的，才能产生认同感和满足感，同时才可能产生薪酬激励作用，企业应当通过工作分析和职位评价做到公平。

（1）工作分析：通过分析已完成的工作之间所存在的相似性和差异性，进而判断这些差异是否值得用不同的薪酬来体现，也只有工作分析才能保证薪酬结构与工作挂钩，也只有它能为制定和解释决策提供可靠而标准的资料。

（2）职位评价：它是建立薪酬结构内部一致过程的一部分，重在解决薪酬的对内公平性的问题，在工作分析的基础上，划分岗位类型，参照“岗位说明书”的工作内容，所需的技能，和外部市场对岗位进行综合评价，以此决定职位的相应薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。

3重视非货币薪酬的奖励

非货币薪酬是企业总体薪酬中不可或缺的组成部分，长期以来，大多数企业对薪酬的理解比较片面，过分的注重员工货币薪酬的支付，而对非货币薪酬的激励作用运用较少，导致了企业人力资源上的高投入和对员工的低激励作用。企业要更有效激励员工，改进管理效果，就必须在企业的薪酬体系中充分考虑员工的非货币薪酬的需要。

非货币薪酬的主要形式：

（1）认可和赞赏：员工在企业工作中得到的认可和赞赏往往能让员工产生强烈的成就感和努力工作的动力，进而产生比较理想的绩效水平，企业管理者应对员工的工作经常给予真诚的认可和赞赏。

（2）职业生涯发展管理：在非货币薪酬中，员工职业生涯发展管理是最具激励作用的，企业要给员工职业发展的空间，为员工提供必要的学习训练，技能培训，工作轮换，晋升等机会，帮助员工实现自身的发展目标。

（3）企业文化：很多企业中员工不愿意留在企业中继续工作是因为他们对企业文化的不认同，特别是自身的观念和企业价值观上的冲突，企业要想留住员工，就应当培养对员工有吸引力的企业文化，使员工在企业文化中获得激励的同时，企业也获得了员工的忠诚。

（4）授权：每个人都期望被别人重视，所以也愿意多承担些责任。授权，可以使员工在工作权限内拥有更多的自主性，从而投入更大的工作热情，当放下权利可以使员工的工作更加有效率，那么授权就成为一种必须。

4竞争原则

企业要想使自己在市场中站稳脚跟，就必须有一整套完整的薪酬竞争体系，从而留住优秀的人才，为企业创造财富，富有游戏的竞争力不仅体现在企业内部同岗位或类似的岗位之间的竞争，更重要的是同外部其它企业的类似岗位是否具有较强的竞争力，企业应以基本薪酬，员工福利，工作的循环，以及晋升机会的多少来完善企业的竞争力，单一的工资制度是没有前途的，灵活多样的薪酬分配体系越来越引起人们的关注，因为企业不是在为一个人的工作岗位付钱，而是在为一个人的工作价值付钱。可见，一个企业中竞争力的强弱是建立薪酬激励体制的关键，也是留住人才为企业创造财富的关键所在。

四、结束语

针对高管薪酬的薪酬激励新思维篇4

实际上，无论就薪酬水平还是复杂度而言，境外金融企业在所有行业中一直居于领先地位，其面临的问题也极具全球性和代表性。因而，以境外金融公司为代表的全球领先企业在薪酬决策、结构设计、股权激励、信息披露等方面的新智慧、新思路和新实践，尤其值得中国公司借鉴。

薪酬决策机制：究竟谁决定，如何定？

薪酬决策机制在所有因素中对高管薪酬有效性的影响是最直接的，境外企业在高管薪酬决策中虽然或多或少也存在一些问题，但其科学的评估方法和多方的参与制衡，依然值得境内企业借鉴。

充分发挥薪酬顾问的作用。境外实践中，高管薪酬一般由董事会或下设的薪酬委员会来决定。薪酬委员会具备较高的专业技术水平，其背后还有长期薪酬顾问的随时支持。以瑞银（UBS）为例，每年高管薪酬设计伊始，都会由独立薪酬咨询顾问从公司规模、产品与业务范围、地域范围、总部位置、人才竞争、人员及薪酬战略六个维度严格筛选对标公司，对其薪酬水平与结构进行详尽分析，使之能够为薪酬委员会提供详实全面的数据来支持其作出合理的决策。除了薪酬数据，薪酬顾问还会随时与薪酬委员会分享高管薪酬的一些新趋势新做法，使之拓宽视野，提高薪酬方案的有效性。

与境外相比，国内很多企业在薪酬决策机制建设上还是有很大差距的：许多企业并没有专门的薪酬委员会；有些企业虽然设立薪酬委员会，但其成员缺乏在薪酬激励方面的专业能力；还有许多薪酬委员会凡事听命于董事长，最后实际上仍是高管自定薪酬，严重影响高管薪酬方案的有效性。

赋予股东更多的话语权。其实不仅在境内，薪酬委员会独立性不强，高管自定薪酬的情况在境外也会发生。为了有效应对，欧美国家通过《多德――弗兰克法案》引入“薪酬话语权”（say on pay）规定，要求企业将高管薪酬提交股东投票。随着股东的非约束性投票权逐步应用之后，近期公司高管薪酬方案（如花旗、巴克莱等）遭遇股东否决的案例不断发生，例如因遭到股东投票反对的压力，巴克莱CEO表示会放弃一半的奖金。不仅如此，部分国家甚至考虑从法律上赋予股东否决高管薪酬的权利――如赋予银行投资人法定权利否决“道德上不成立”的高管薪酬。

对中国而言，可以充分借鉴这一思路，比如说完善《公司法》，允许上市公司股东对不合理的高管薪酬提出质疑，要求召开股东大会重新表决。

薪酬结构设计：如何更好挂钩真实业绩？

受制于人才市场充分而激烈的竞争，公司很可能为高管们提供高薪，高薪不代表必然不合理，问题的关键在于这些高薪是否充分反映了高管所承担的职责以及公司的真实业绩。为了达到这个目标，境外优秀企业在薪酬结构设计时一般从两个方面展开努力。

通过中长期激励强化薪酬的股权支付和递延支付。仍然以瑞银为例，其高管薪酬主要分为两个部分，即固定薪酬和奖金。其中40%的奖金为现金支付，按照“60%：20%：20%”的比例分3年递延发放；60%的奖金为股权支付，分别通过“业绩股票单位计划”和“高管持股计划”在3年和5年后逐步归属。从长远来看，股权支付使高管手中持有的大量股票能够伴随公司未来业绩变化不断波动，而递延支付则为未来薪酬兑现时公司根据业绩对其进行调增或扣减预留了空间，从而共同确保薪酬与真实业绩的长期关联。

完善递延支付在兑现时的调整机制，切实执行“薪酬追回条款”。无论是现金还是股权形式的奖金，在兑现时瑞银都会根据公司业绩按照约定的机制进行调增或扣减，以杜绝发放违反初衷的激励出现。除此之外，一直普遍存在但少见实施的“薪酬追回条款”在瑞银也得到了较早执行――20由于盈利未达到预定标准，投资银行的CEO不得不返还50%的高管持股计划下的股票奖励。薪酬追回机制在被更多企业执行，6月摩根斯坦利表示为了对巨亏负责，部分高管的薪酬将被追回；德意志银行更是专门成立了“递延薪酬追回小组”，确保薪酬追回条款能够切实实施。

值得注意的是，虽然上述薪酬结构设计的思路在国际较为通行，但该做法在国内是否有复制的空间仍取决于诸多因素。首先与国内的监管政策有关。以金融业为例，由于股权激励监管较为严格，金融企业很难充分使用股权激励这一中长期激励载体，不得不继续依赖较高的现金薪酬进行，造成薪酬中短期激励比例畸高。同时从现在的递延支付实践来看，企业普遍还是参照《商业银行稳健薪酬监管指引》等监管政策，在时间上满足了递延支付条款，在兑现时很难看到根据业绩进行调增或扣减的实际操作，因此只要熬到相应时间，无功无过的高管也可领取原递延的绩效薪酬，从某种程度来讲，割裂了薪酬支付与公司业绩的联系。其次，国内的一些特殊情况也增加了高管薪酬的复杂度。例如在银行业，利率非市场化下的巨大存贷差为其贡献了巨额利润，使得企业业绩与高管真实贡献的关系变得很难衡量，如果过分强调高管薪酬与公司业绩挂钩，显然有失合理。

股权激励方案：如何更紧密地捆绑管理层与公司利益？

利用最低持股要求对股权激励变现进行严格限制。出于确保高管为追求股东利益最大化行动考虑，目前境外许多企业如汇丰、高盛等均对其高管实行最低持股要求（minimum share ownership requirements），即高管必须将已经归属的股票在相当长的时间内保留在手中，同时严格禁止通过对冲或衍生品交易来规避对股权激励变现的限制，通过高管长期持有股票来鼓励他们为股东增值，

表2展示了几家公司具体的最低持股方案设计：第一类如瑞银，要求高管持有固定数量股票；另一类如高盛、摩根大通等，要求高管持有一定比例的所获股份；第三类如加拿大丰业银行，最低持股数量为基本工资的倍数。一般来讲，最低持股要求都会与级别挂钩，级别越高，最低持股要求也越高。

对国内企业而言，在这一方面显然缺乏相应的制度约束。许多高管钻《公司法》的漏洞――高管“在任职期间内每年转让的股份不得超过其所持有公司股份总数的25%”，不惜离职，股权激励已经不是强化薪酬与绩效的有效纽带，而是成为高管们实现暴富的一条捷径。

股权激励方式从期权主导向多样化转变。每当股价大幅上升时，高管们可以获取丰厚的收益；股价大幅下跌，却无人因此付出代价。对激励对象来讲，由于期权资金沉淀压力小、风险较小，期权对于高管与公司的捆绑作用不断遭受质疑。相比之下，限制性股票单位近几年来在国外呈现强劲发展势头，主要是因为限制性股票单位一般要求高管在未来收益不确定时付出一定的成本。以花旗银行的操作为例，高管30%的年度奖金需要兑换成限制性股票单位，激励对象获授限制性股票单位数量=兑换奖金金额/授予日前5个交易日内的公司标的股票平均收盘价。所有限制性股票单位在未来四年内分批归属，价值将随公司股价波动而变化。

创新性披露要求：如何提高薪酬透明度与可参考性？

在境外，高管薪酬披露方面存在众多监管要求。SEC规则下，除了详细披露支付给高管的底薪、奖金、股权、期权、福利、退休津贴等各项薪酬组成外，还需要解释薪酬发放的具体原因，在这一规则下企业薪酬披露相对透明。除了提高薪酬披露的透明度，企业界也正在探讨薪酬披露的可参考性问题，比较值得探讨的做法是加拿大几家大型金融机构共同推出的管理成本比率（Cost of Management Ratio，“COMR”），该比率等于指定高管的直接薪酬总和（不含津贴福利）/公司净利），“指定高管”是指CEO、CFO及两者之外薪酬最高的三位高管。

与其他薪酬披露相比，高管成本比率能够充分反映对公司业绩产生较大影响的五位高管薪酬与其创造的净利润的对比，一方面可以作为同业间衡量高管薪酬外部公平性的一个重要指标，另一方面也使股东将高管薪酬和公司业绩进行比较成为可能，因此具有极高的可参考性。

从境内企业的高管薪酬披露实践来看，不同上市地的高管薪酬披露质量有所不同。许多赴香港上市的企业如腾讯、阿里巴巴等，由于身处更加成熟的资本市场，加上境外投资者、全球人才吸纳带来的国际化视野，其薪酬披露也基本与国际接轨。A股市场披露监管则相对保守，企业通过税前税后概念的模糊、披露内容不完整、安排高管在不同公司领薪等手段规避披露监管的情况不在少数，监管机构对披露不力的企业也并无实质的惩罚措施。

综上不难看出，当前中国企业高管薪酬存在的问题是诸多因素共同作用的结果，有企业自身不完善的内部原因，如治理结构不完善，董事会能力不足；也有资本市场不成熟、监管机构监管保守、部分政策缺失的外部制约，如股东权利薄弱、薪酬披露监管不力等。如今高管薪酬已不仅仅是企业内部问题，更成为关系到国计民生的社会性问题，期待未来在企业的自我完善与外部环境改善下，国内高管薪酬建设能够不断成熟，成为企业长远战略实现的有利支撑。

[延伸阅读]

TMT巨头的薪酬选择

新一轮的科学技术创新正处在革命性变化过程中，对发达国家而言，数字化制造成为高劳动力成本下再工业化的重要特点；对身处转型关键期的中国来说，这一轮新的技术革命既是机遇，更是挑战。以互联网科技、新媒体和通信为代表的TMT行业，因对人力资本的高依赖度，其高管薪酬水平一向在全行业中居于领先地位，与金融业等一起成为备受社会关注的高薪行业。苹果、谷歌、微软、IBM、甲骨文、亚马逊等14家全球领先TMT企业，在当下如何对高管进行薪酬激励，无疑值得中国公司高度关注。

股权支付比例高者超过90%

市场实践中TMT行业高管薪酬中股权支付的比例一般较高，年苹果前五名高管薪酬中股权支付的比例高达98%，Facebook为96%，谷歌约89%.如此高的股权支付比例主要是因为：第一，许多诸如Facebook的拟上市企业，本身就是轻资产运营，又处于快速发展时期，现金流相对紧张，为了吸引和保留人才，企业不得不向高管支付大量价值不菲的股权；第二，出于人才挽留的考虑，像苹果支付给其CEO库克的3.78亿美元薪酬中便有价值3.76亿美元的限制性股票单位，作为库克新任CEO的晋升和留任奖励，这些股票需要在后方可完全解锁；第三，同前述的金融企业一样，大量的股权支付为高管手中持有的股票能够随公司未来业绩变化而波动预留空间，使高管薪酬与公司业绩紧密挂钩。

期权主导让位多样化激励

随着美国本土的许多TMT企业慢慢步入成熟期，公司股价很难再会像以往那样出现短期内的快速增长，股票期权能够为高管们带来的收益着实有限。为了更好地吸引与留住公司高管，并将其与股东利益进行更紧密的捆绑，境外TMT企业的股权激励制度从以期权为主导逐渐向多样化转变。除了甲骨文采用单一的期权工具外，更多企业（如谷歌、IBM、Ebay、因特尔等）则是采取复合型的激励工具，而苹果、亚马逊、思科、微软等企业是采用单一的限制性股票单位的代表。

高管薪酬内部相对公平

如果采用每家公司的最高薪酬与其他高管平均薪酬的比值作为衡量高管薪酬内部公平性的一个指标，可以发现，境外企业内部公平性基本在1.5－3之间，如微软2.0，Facebook 2.4，甲骨文1.8；从市场最佳实践来看，内部公平性较好。当然，部分企业高管薪酬内部差异较大，例如亚马逊达9.3，谷歌为6.8，IBM也有3.9.

增长有表现薪酬自然高

营销人员的激励与薪酬设计篇5

营销人员的薪酬及激励机制设计

Salary and Incentive Mechanism

Design for Salesman

院系名称:经济学院专业名称:人力资源管理学号:20071105312 学生姓名:张淑敏

指导教师:辛磊

2010 年 07 月 09日

营销人员的薪酬及激励机制设计

[摘要]在市场经济环境下，企业间的竞争归根结底是人才的竞争，而如何获得人才、留住人才、用好

人才，是企业界公认的难题，其中最为复杂和困难的就是怎样做好人的激励，怎样用好薪酬这把双刃剑。由于市场营销在各企业所体现的重要性和特殊性，确立了市场营销人员薪酬设计的重要位置以及其对营销人员有效的激励作用。本文首先对营销人员所特有的个性特征进行剖析，阐述了营销人员薪酬设计重要性，然后对销售人员薪酬及激励制度的现状进行分析，并对销售团队的薪酬激励机制的设计进行进一步探讨，得出结论：在这个世界上没有一种薪酬模式是好还是不好的，只要企业在合适的时候采取了合适的薪酬制度，通过一种机制来完成个人目标的成长和企业目标的实现,这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。

[关键字]市场经济，薪酬与激励，现状，机制设计

Salary and Incentive Mechanism Design for Salesman

[ABSTRACT] In the environment of marketing economy, the basic of competition among enterprises are the competition about person with abilities.So how to getting, keeping and utilizing the person, which had become a difficult problem, and the most complex and difficult point is to motivating effectively and successfully design a suitable salesman’s salary mode.We find that salary design for salesman is very important, because of importance and particularity of market at the enterprise.This text proceed from general treatise about the salary concept and affection factor, analyses the especial characteristic of salesman and expatiates on importance of the salary design for salesman and its important function for salesman’s driving, then analyzing the current condition of salary design and incentive mechanism for salesman.Last, I will deeply discuss the design about salary design and incentive mechanism for salesman.Conclusion that: there is not a mode of salary can be simply evaluated as good or bad in the world, If the company used an appropriate salary mechanism in a right time to get the target, then we can say that this system of salary is worthy to adopting.[KEY WORDS] Marketing Economy, salary and incentive, current condition, design

引言..................2

一、销售人员现行的薪酬制度 ………………………………………

2(一）薪酬合理分配的重要意义

(二）对销售人员薪酬及激励制度的现状分析

二、销售人员薪酬方案的设计………………………………………..3三、销售人员的薪酬激励措施............3结语..................4参考文献................4

致谢...................4

营销人员的薪酬及激励机制设计

引言

在市场竞争日益严峻的大环境下，人力资本已成为企业间竞争的重要因素，所以如何吸引、留住人才也成为企业不容忽视的问题。而一个有效的薪酬激励机制可以为企业吸引、保留甚至开发优秀的员工。本文分析了营销人员薪酬分配的重要意义，在对现状分析的基础上，深入探讨了销售人员的薪酬方案以及激励措施的设计，确立了市场营销人员薪酬设的重要位置以及其对营销人员有效的激励作用。

一、销售人员现行的薪酬制度

(一）薪酬合理分配的重要意义

(1）薪酬合理分配的补偿作用。一个合理的薪酬计划，首先要确保营销人员的基本工资，这是组织薪

酬工作的基本出发点。在薪酬制度初始设计和实施过程中，应以报酬的形式补偿了营销人员的劳动消耗，以保证劳动再生产的需要。同时要对绩效好的应给予好的薪酬，对于他们的经验和工龄，在支付薪酬时也应给予公正的考虑

(2）薪酬合理分配是一种激励因素，能充分调动营销人员的积极性。合理的薪酬分配，有利于调动营销人员的积极性。就是说对营销人员的激励越大，他付出的努力就越大，更大的成绩就会带来更多的奖励，更多的奖励将会产生更大的满足感，而更大的满足感将产生更大的激励作用。最有价值的激励是薪酬，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感。

(3)调节人力资源的合理流动。薪酬在人力资源配置中，一方面代表着劳动力供给方面的特点，即组织对人力资源需要的种类、数量与需求程度。科学合理地运用薪酬的调节手段，可以起到引导劳动力流向最需要的部门和组织，最大限度的提高人力资源的利用效率。

（二）对销售人员薪酬及激励制度的现状分析经过对有代表性企业的实践调查，发现有部分企业对营销人员的薪酬分配做了很好的尝试，也取得了

一定的效果，但在分配中存在着某些不足，虽然不是所有的公司都存在着以下所有因素，但确实客观存在着以下事实：

（一）只对易量化指标进行的定量业绩考核，导致销售人员在薪酬及晋升上的不公平。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作，但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标没有纳入绩效考核体系，从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。

（二）对于大多数企业，用高薪吸引营销人才已使企业工资结构线出现偏离，以致公司的薪酬政策不能体现科学合理性。

（三）社会上有些人认为营销并非正式职业，更有许多营销人员自己也认为从事营销只是想赚取些资本，因此作为临时性的营销职业，很少有个人设计职业生涯，有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。企业也较少投入精力对营销人员进行职业生涯管理，或为其制定科学合理的职业生涯发展规划，提供适合营销人员要求的晋升道路。

（四）由于现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足。就中国目前的营销环境，可以说营销理念可与世界发达国家相比，但营销行为与营销理念严重背离。中国营销人员思维方式和行为模式是中国长期投机市

场磨砺的产物，注重投机而非凭能力比拼，员工较低的素质同先进的营销理念不同步，理念不能指导行为，激励机制自然不能充分发挥作用。

二、销售人员薪酬方案的设计

薪酬方案一般来说是可变化的,是可以根据企业的发展战略,产品和市场状况而变化的.但可大致分为

三种基本方案:

1.纯佣金制:

销售人员的收入由销售结果决定,通常是以销售额,回款额或销售利润来衡量.这种方案通常用在直销

公司,工业产品公司,汽车公司,房地产公司等销售队伍中.在这种方案下无效率的销售人员最终会主动提出辞职因为他们的全部工资来自于销售佣金.佣金比率:可以是固定式,递增式,递减式几种.2.固定薪酬制度

无论销售人员的销货额多少,均可在固定的工作时间之内,获得固定的薪酬,即一般所谓的计时制.固定薪酬的调整,主要依照评价销售人员的表现及成果的结果.其他如配合竞争的需要,年资等因素,一般都较为次要.3.混合薪酬制度

是前两种制度的集合.由于固定的薪酬制度缺乏弹性,对销售人员的激励作用较为不够,而且纯粹佣金

制度令销售人员的收入波动较大,对销售人员缺乏安全感.所以现在越来越多的企业采取了混合薪酬制度的方法,它即保证了销售人员的基本生活稳定又达到了激励销售人员的作用.在混合薪酬制度中,当达到既定销售目标70-75%的水平时,发放奖金能产生适当的推动力.对销售量很

低的员发放奖金,违背了激励机制.然而,等到100%完成目标时才发奖金,又会销售人员丧失信心.虽然在100%上下奖金额是相同的,但超额完成定额应能获得更多的额外奖励.为了使推动力最大化,最好的方法就是按季度或半发放奖金.但是,应该到年终再付清所有的奖金,每个季度可以留下一小部分至年终,这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额,又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成.三、销售人员的薪酬激励措施

一、低工资高激励这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金

过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。

这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是

销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。

二、高工资低激励

这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。此时，工资大于激励、稳

定大于成长。这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮

于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一次创业的公司

正在进行第二次变革是不适合的。

三、复合型

这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司的利益，同时充分考虑了个人能动性的发挥。这种模式需要公司已经形成了一定的关键主流程运行系统。

这种模式的操作关键步骤为：

1、结合岗位分析、个人胜任力、销售指标以及所属区域确定每个人的月度薪资，结束时，结合当年的综合表现以及销售指标完成等因素，重新确定当的月度薪资。这种薪资模式既可以充分调动销售人员的积极性，又兼顾了薪酬体系的相对公平！让每个销售人员每年都是新起点，每年都要努力奋斗。

2、结合行业特点，将相关福利待遇等通过销售任务完成比例点数来量化。比如合同额的0.5%为其通讯费用、合同额的1.5%为其差旅费用、合同额的0.5%为其客户维护费用等，通过对各项福利等的量化，既可以降低公司管理费用的增加，又可以培养销售人员如何使用与投入资金与费用，从而更好的降低公司的运营风险。

结语

营销工作具有时间随意性和自由度大，工作场所流动，完全以市场为导向的特点。以营销为主的企业成功与否，很重要的在于薪酬管理体制是否合理、是否有利于调动营销员的积极性。只有根据营销人员的能力与职位设计与其相匹配的薪酬模式，对各层次营销人员进行细分，合理运用薪酬与激励的方案，发挥它们的优点，避其缺点，并辅以建立科学的绩效考核标准和薪酬管理体系，达到实用、合适、经济的要求，充分体现公正、公平、竞争和效能最大化的原则，才能最大限度地调动营销人员的积极性，才能稳定优秀营销人员、激励营销人员，为企业创造最大的利润价值。

参考文献

[1]冉斌.薪酬设计与管理[M].深圳：深圳海天出版社，2002.97-103.[2]苏冬.保险经纪公司薪酬激励机制建立初探[J].上海保险,2002(4).[3]周昌伟,孙厚权.浅谈企业对营销人员的激励与控制[J].市场营销,2004,2:77-79.[4]王学力.企业薪酬设计与管理[M].广州:广东经济出版社,2001.[5]

致谢

谈企业人才的激励与薪酬管理篇6

摘要：企业的发展建立在人才的基础上，怎样使人力资源价值达到最大化，不断提高企业人才资源的激励和薪酬管理水平，是企业人才资源开发和管理过程中需要重点思考的问题。本文认为，企业应该走出人才的认知误区，建立正确的企业价值观，创造有利于促进企业健康和可持续发展的营运环境，进一步探索全新的人才激励手段，并充分利用员工薪酬激励等措施。

关键词：企业人才；薪酬管理；人才激励

1引言

现代经济增长理论认为，一个地区的经济发展通常经历三个阶段，从劳动密集型发展阶段到资本密集型发展阶段，最终进入人才和科技创新的密集型发展阶段。换句话说，经济发展首先由劳动力驱动到投资驱动最后再到人才科技驱动。面对激烈的竞争和知识经济的出现，迫切需要鼓励更多的人才对未来经济发展的需要作出改变，越来越多的企业开始将重心转移到人力资源和人才竞争上。获取、留住和使用优秀人才是商界的难题，其中最复杂和最困难的是企业如何提供人才激励，即如何有效管理薪酬。

2人才激励与薪酬管理的定义

激励就是人们通过不断的努力来实现自己的目标愿望，这与怎样满足个人的特定需求有一定关系。企业管理层规划、确定以及调整员工薪资标准水平和薪资结构的过程被称为企业薪酬管理。薪酬管理基本上

包括评价和控制薪酬水平比例调整，即薪酬的组成和配比、薪酬有关的业绩指标的选择和确定薪酬水平的标准。企业薪酬管理的加强，是建设企业文化的重要手段，是企业吸引力和凝聚力的重要支柱。企业通过绩效考核和薪酬激励制度向员工表明自己的目标，它有效地影响员工的行为和态度，进而影响企业战略目标的实现。

3人才激励与薪酬管理的不足之处

（1）管理理念相对落后。就我国相当一部分中小企业而言，一些企业领导人不了解薪酬管理的职能，也不了解薪酬管理方面的科学知识。企业薪酬管理理念仍然处于相对落后的模式，即停留在以就业和就职为基础的薪酬体系中。不良的薪酬管理制度不利于企业的凝聚力和吸引力，从而限制了企业的长期规划和发展。

（2）激励机制失效。激励是最常见的一种薪酬管理制度，在这种制度下，公司可以直接向工作积极性高的员工提供激励，然而激励是有时效的，任何激励都可能随着时间的推移而降低其有效性，这符合边际效用减少的趋势，这样一来，企业的激励机制就会出现失效问题。在一些企业，激励措施不起作用，因为个别经理过于强调个人差异，忽视了团队建设。或者过于强调团队而忽视人员，导致利益的不平衡。如果企业的激励措施严重失效，企业发展情况会变得更糟。

（3）薪酬设计不合理。企业自建立之初就会伴随着相关的薪酬管理机制，然而，由于企业的发展周期较短，相当多的企业在薪酬设计方面存在明显的缺陷，特别是在科学性上。首先，企业薪酬机制的设计深受资本主义思想制约，薪资管理制度中，员工的个人绩效对工资高

低的决定作用很小，而员工的教育、资历和技术知识的作用则占比较大，这直接导致了员工之间不合理的等级分配，导致员工积极性严重受挫。其次，企业的薪酬制度缺乏竞争力，企业对人才价值的最直接表达无疑是高薪酬和低薪酬，缺乏竞争力的薪酬体系无法吸引员工进入企业。最后，薪酬管理不是很专业，缺乏专业人员，这导致了薪酬管理存在缺陷，严重损害了员工的工作积极性。

4企业人才激励和薪酬管理优化措施

（1）改变落后的管理理念。首先，企业薪酬管理人员应充分利用薪酬和绩效两大方面来挖掘员工的潜力，使其能够充分发挥自身价值，企业可以通过向员工发放带薪休假或设立小股东方式来提供激励。其次，对公平薪酬理论应有新的理解，也就是可比价值。将员工薪酬公平性放在更广泛的平台上，转移员工对薪酬的注意力。最后，工资激励对员工的精神满意度也很重要，行为心理学研究表明，心理满足不仅是经济上的，而且还是精神上的。就像占据权力地位的欲望，也是重要激励，因此，薪酬管理的现代概念必须将个人的精神需要纳入一般的奖励制度。

（2）制定科学合理的薪酬管理体制。首先，对企业各岗位进行科学全面的分析和评价，并编制相应的岗位评价报告。其次，在工作评价报告的基础上，结合企业本身的经营管理状况，拟定一项明确的薪酬奖励制度。最后，薪酬管理制度必须随着企业和工作的发展而发展，不是一成不变的，工作内容和工作强度以及权力关系指标应直接影响绩效考核成绩。对于薪酬管理制度不完善的企业，应特别注意这一方

面，特别是能否利用最佳决策模型，制定一个相对科学的薪酬标准制度，或者，通过对几个项目的实验模型来测试薪酬制度实际运作的可行性，最终选择最佳方案来确定薪酬管理相关制度。

（3）对企业薪酬管理方式进行优化改进。一方面，企业可以根据自己的经营条件和经营水平，对员工持股计划进行测试，员工可以利用企业的年终奖励换取部分股票，从而成为企业的小股东。员工持股方式在国外大型企业中已经成为实现人才激励的长期模式。与此同时，员工直接参与企业的管理，他们在企业里除了金钱和物质有需要，对权力的需求是普遍的。企业可以根据员工的实际情况提供人才激励，选择合适的人加入企业的管理层，共同对企业进行管理。通过这种方式，他们的心理需求得到了满足，管理企业的潜力得到了最大限度的发挥。

5结束语

薪酬的激励作用篇7

1 需求层次理论的应用

需求层次理论是解释动机的重要理论, 美国著名社会心理学家马斯洛从人自身的需要出发探索人的激励和研究人的行为, 认为人自身都潜藏着生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求这五种不同层次的需要, 但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需求才是激励人行动的主要原因和动力。当低层次的需求基本得到满足以后, 它的激励作用就会降低, 其优势主导地位将不再保持下去, 高层次的需求将取代它成为推动行为的主要原因。

众所周知, 需要和动机, 是推动人们行为的原因, 也是激励的起点和基础。而马斯洛的需要层次理论, 正是着重研究需要的内容、结构以及它们推动人们的行为的理论。根据这一理论结合薪酬管理实践, 我们在设计薪酬制度时, 需要分析考虑不同的员工的需求层次, 真正解决员工的内在需求, 即员工在想什么, 希望得到什么, 企业应该如何满足: (1) 对应生理的需要, 员工追求的是薪酬、健康卫生的工作环境、各种福利。企业方面则要注意员工收入的提高、休假、各种福利及劳动保护方面的设施。 (2) 对应安全的需要, 员工追求的是职位的保障和意外事故的防止。企业要有雇佣保证, 建立退休金制度、医疗保险制度及工伤等意外保险制度等。 (3) 对应社交的需要, 员工追求的是良好的人际关系, 组织内部的和谐, 企业需要建立协商制度、利润分配制度、互助金制度、教育训练制度及成立各种业余的协会等。 (4) 对应尊重的需要, 员工追求的是地位、职务、权力、责任及与他人相对的薪水高低。企业通过人事考核制度、晋升制度、表彰制度、选拔制度及各种员工参与制度, 来调动员工的积极性和创造性。 (5) 对应自我实现的需要, 员工追求的是能发展个人特长和才华的组织环境, 和具有挑战性的工作。企业通过建立决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等手段, 为员工实现更高层次的需要提供活动的舞台。

2 公平理论的应用

公平理论同时又叫社会比较理论, 是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论, 由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出。亚当斯认为:职工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度 (即公平感) , 而职工的公平感取决于一种社会比较或历史比较。所谓社会比较, 是指职工个人对他所获得的报酬 (物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等) 与他认为自己为工作付出的投入 (自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等) 的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。所谓历史比较是指职工对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较。将公平理论应用到企业薪酬设计, 我们必须知道员工对企业薪酬制度是否公平而进行判断评价的主要依据往往不是理性客观的, 而是他们自己的主观感觉或判断, 企业员工往往从以下两个角度对企业的薪酬制度进行公平性比较:

(1) 员工将自己的比较对象转向企业外部, 即外部公平性比较, 主要比较其他企业中从事和他相同工作的员工所获得的工资薪酬水平。这种比较的结果一是将影响一位新的求职者作出是否接受某家企业雇佣的决定;二是对于企业现有的员工而言, 外部公平性比较所产生的公平性感受将影响他作出如下选择:是继续留在本企业当中发展, 还是到其他企业另谋出路。因此当我们选择以外部公平为导向的薪酬管理制度, 一是可以通过提供高于市场平均水平的工资薪酬, 吸引更多的高素质的员工来到企业, 二是提高工资薪酬水平将激发目前任职的员工付出更多的努力, 以避免失去目前较高薪酬水平的就业机会。当然为了降低企业成本负担, 企业一般只对企业战略目标贡献大的关键岗位提供高于市场的薪酬水平, 而对于其他相对次要的辅助岗位则采取相对较低的薪酬水平。这样一方面既吸引并留住了对企业至为关键的核心人才, 另一方面也不会导致企业人工成本超出预算水平。

(2) 员工将自己的比较对象转向企业内部, 即内部公平性比较, 主要比较企业内部其他职位或岗位的员工的工资薪酬水平。追求内部公平的员工要求的是建立在过程公平基础上的结果公平, 实际上是要求薪酬设计体现出每个员工在劳动付出方面的差异性, 体现出各种工作之间不同的价值含量, 体现出各个员工之间不同的个人劳动生产率, 要求工资薪酬收入和劳动付出成正相关关系。考虑以上实现企业薪酬制度内部公平的关键点, 在薪酬管理中可以采取如下方法实现薪酬制度的内部公平: (1) 树立并宣传企业合理的公平观。通过企业与员工相互沟通、建立规章制度、制定薪酬手册, 以此建立内部一致的薪酬公平观, 使员工的价值判断准则与企业战略重点达成共识, 员工之间的价值判断准则达成共识。 (2) 进行职位评价。职位评价就是依据企业内部各职位对企业经营目标的贡献大小, 对企业中的各个职位的价值进行综合评价, 以此判断企业中各个职位相对价值的大小并确定各个职位的薪酬级别和职位待遇, 使不同职位之间的比较或对比科学化、规范化, 从而切实体现出每个员工在劳动付出方面的差异性, 体现出各种工作之间不同的价值含量, 避免由于薪酬确定基础模糊引起的员工不信任感和对偏袒、歧视的怀疑。 (3) 建立绩效工资制。通过绩效工资来衡量员工的有效付出, 将个人工资薪酬和个人对企业的有效付出挂钩, 确保个体劳动的能动性, 使得工资薪酬收入和劳动付出成正相关关系。要有效实行绩效工资, 首先要让员工通过讨论、沟通等方式参与业绩评估标准的制定, 使其具有知情权和参与权, 从而使绩效目标公正客观。其次, 及时与员工进行有效的绩效反馈与辅导, 避免完全的结果导向下由于忽视对工作环境等条件的变化所引起的不公。最后, 避免出现第一印象、近期印象、克隆效应, 克服绩效评价中的各种主观性、随意性错误, 确保绩效评价的公平。没有一家企业会单纯地以外部公平或内部公平为导向来进行薪酬设计, 都是在二者之间寻找最适合企业自身的平衡点。外部公平注重薪酬的外部竞争力, 强调吸引和留住优秀人才和关键人才;内部公平则侧重于企业内部的和谐与稳定, 注重提高员工的满意度和忠诚度, 以此保证企业的长期发展。

3 结语

西方经典激励理论的实践和应用十分普遍并多种多样, 其中一个很重要的方面就是应用到薪酬的设计和决策上。在员工眼里, 工资薪酬不仅仅是自己的劳动所得, 同时也体现企业对员工过去工作业绩的肯定和认同, 也是员工未来以努力工作得到更高工资薪酬的期待目标, 将激励其在未来更加努力工作, 提高工作绩效。所以, 运用激励理论进行科学合理的薪酬设计能够充分调动员工的积极性和创造力, 创建紧密协作的团队;反之, 则会阻碍员工工作积极性的发挥。

摘要：在现代企业人力资源开发与管理中, 薪酬是个最敏感的问题, 薪酬方案是否合理直接影响到企业管理目标的实现及员工工作积极性的高低。设计合理的有竞争力的薪酬体系, 是一项非常重要的工作。一个科学的、系统的合理的薪酬体系可以有效激发员工的工作热情, 调动工作者的积极性;而一个不合理的薪酬制度, 会出现高薪不高效、高薪不留人的情况, 阻碍了企业及员工的发展。

关键词：薪酬管理,层次理论,公平理论,激励

参考文献

[1]周学军, 易蓉.探讨公平理论在薪酬管理中的应用[J].经济与管理, 2004, (12) .

浅议知识员工的薪酬激励篇8

关键词：知识员工；薪酬；激励

一、知识员工内涵

随着知识经济时代的到来，科学技术迅猛发展，企业之间竞争的焦点已转到了技术和知识的较量上。掌握知识和技术的知识员工成了企业管理的核心。知识员工是指用自己的创意、分析、判断、综合、设计来给产品带来附加价值的人。

知识员工分为四类：1、专业技术管理型知识员工：对专业技术员工进行管理的知识员工，如新产品开发项目经理。2、一般管理型员工：只需要一般的协调沟通和组织领导能力即可，如企业规划和决策人员。3、专业技术型知识员工：具有很强的专业技术并在企业中主要从事产品技术研发和设计工作的员工，如医药企业中的药品研发人员。4、一般技术型知识员工：这类员工从事的工作专业化程度较低，只进行技术应用工作，如财务人员。

二、知识员工的工作特点

（一）知识员工的自主创新性

创新性是知识员工最主要的特征。知识员工由于自身拥有知识资本而在组织中享有独立性和自主性，他们更倾向于拥有一个独立自主的工作环境，尤其是要在复杂多变的环境下依靠自己的知识、经验和灵感进行挑战性工作。

（二）知识员工的高流动性

具有高度智慧的知识员工是人力资源市场上的稀缺资源，知识的力量使其在与企业的关系中处于更加对等的地位，出于对职业的承诺，一旦现有工作缺乏充分的个人发展机会和发展空间，他们很容易寻找新的职业机会。

（三）知识员工具有较强的成就动机

知识员工富于才智，精通专业，往往比较关注自己的工作成果，并强烈渴望社会认可。

（四）知识员工工作的复杂性

首先，工作过程复杂，难以监督和控制。知识员工从事的工作主要是思维性活动，并没有确定的流程或步骤。其次，劳动考核复杂，工作成果不易直接加以控制和评价。知识员工的工作一般以工作团队出现，劳动成果主要是团队的智慧，使得对个人的绩效评估难度加大。

三、薪酬的构成

薪酬分为外在薪酬和内在薪酬：1、外在薪酬：外在薪酬是指雇员因按照要求完成工作而得到的经济回报，包括货币回报和非货币回报，如基本工资、激励工资、知识工资、技术工资、津贴和福利等。外在薪酬一般与员工从事的工作岗位以及掌握的技能相关，对知识员工主要起到生活保障和提高劳动效率的作用。2、内在薪酬：内在薪酬是雇员在工作中形成的心理感受，包括晋升或轮岗、自我发展、心理收入、生活质量等。内在薪酬一方面是社会为其进行等级定位的社会信号，另一方面能够使自己在社会中更有价值，从而体验到更多的自尊、成就感和自信，是对知识员工的重要激励因素。

四、构建知识员工薪酬激励体系

知识员工的现有薪酬激励存在诸多问题，主要归结为观念上和内容上。比如说，管理上一视同仁，对知识员工工作动机、工作方式等缺乏深刻的了解；激励内容单一，常以金钱激励为主，忽略知识员工的职业生涯规划、在职培训等其他激励手段；仅以高薪作为挽留人才的手段。基于这些问题，知识员工的薪酬激励体系可以从以下两个模块建立：

（一）外在薪酬激励体系

1.奖酬激励

（1）协议工资制。雇员或工会与雇主或企业法人之间协商确定工资分配方案，兼顾双方的利益。既能充分反映知识员工的自身价值，调动其工作积极性，又有利于维护企业利益。

（2）绩效激励。设计绩效薪酬时，要确保奖酬与业绩提升挂钩，使员工明白自己应该付出多大的努力才能获得自己想要的回报。可以采取项目奖金的制度，即为激励员工及时超额完成任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。

（3）长期激励。对知识型员工的长期激励主要以股权激励和股票期权激励为主，有利于减少代理成本、减少知识员工的短期化行为、减少人才损失。同时，知识员工的财富会随之不断增加,形成对知识员工的长期激励。

2.福利激励

（1）固定式福利。是由政府统一规定必须提供的福利措施，包括社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险等。它激励作用不大,但却是重要的保健因素。

（2）弹性福利。又称“自助餐式福利”。组织在设计弹性福利时，应完整考虑基本福利和选择享有补充福利，如各项补贴、带薪休假等。良好的弹性福利是留住知识员工的重要手段之一。

（二）內在薪酬激励

1.共同愿景激励

通过树立合理的组织价值取向和经营理念来实现。如果能树立共同愿景，有助于增强他们的认同感、使命感和归属感，最大限度地释放他们的创造力。

2.参与激励