电网erp资产模块（精选6篇）
关键词：ERP系统；PS模块；电网项目；WBS
作者简介：金雪莲（1980-），女，宁夏银川人，国网国际发展有限公司，工程师。（北京 100011）马源良（1977-），男，内蒙古赤峰人，青海电力科学试验研究院，高级工程师。（青海 西宁 810008）
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0190-02ERP（Enterprise Resource Planning，即企业资源计划）是企业管理与信息技术结合的新产物，是企业信息化发展的产物。它是一种计算机应用软件包，能满足企业或非营利机构的绝大多数信息需求。它通过标准化的业务流程和标准化的信息数据，来提升企业内部运营的效率和整体的经营水平。ERP系统包含物资管理（MM）、项目管理（PS）等9个子系统。工程项目管理（PS）系统通过先进成熟的计算机网络及通讯技术建立了一个规范、准确、高效的项目资源管理信息系统，实现了对工程项目从立项到工程结算整个过程的管理。
一、ERP系统PS模块介绍
1.项目过程专业联动
项目管理模块设计的基本指导原则是实现业务管理的集约化，推进项目进度、质量、造价、合同等专业的垂直化管理，提高资源利用水平。这有利于企业加强项目管理造价，实现合同等业务规范化和专业化管理，如图1所示。
2.项目投资计划管理
ERP投资计划管理系统能够在不同项目类型、不同单位之间平衡投资计划，能够将自上而下的计划层层分解，监控并分析投资计划执行情况，满足不同层级查询需求，实现计划与实际完成的对比分析。
3.项目造价管理模式
ERP系统的主要功能是进行概预算审批、查阅，以及与实际各项费用支出进行对比。对于超出子项费用的项目，系统将进行管控，发出相应的提示信息，将造价由事后控制转变为过程控制，把概算控制功能贯穿到整个实施过程中。项目管理与采购管理紧密联系，有助于实现对事前采购计划、事中采购合同、事后款项支付的采购全过程中的概算管控，如图
2、图3所示，能够体现全面的概算管控机制。
本系统将更多的成本支出纳入合同管理程序，使其作为造价控制的核心控制点之一，如图4所示。在合同签订和执行过程中，电力企业运用信息手段，从概预算、合同金额和合同付款等方面，加强对项目的管理和监控力度，从而达到降低工程成本的目的；合同变更更好地实现了控制项目变更过程的目标。
4.项目进度管理
ERP项目进度管理控制按里程碑计划，在项目计划编制下达、执行与调整过程进行进度控制，并要求电力企业注重与工程服务商的沟通与协作，确保计划的有效执行。
二、PS模块WBS结构创建方法对比分析
WBS结构可以根据不同的指导原则来设计，即可以根据项目管理进程来设计，也可以以概算为指导进行设计。目前A国某电网企业基建项目管理现状为：项目进度上报环节较多，存在滞后性等等；财务支付速度慢，工程竣工决算采用人工方式，耗费时间长。
所以该电网企业ERP系统WBS结构的建立坚持“两条腿”走路，即采用进度管控和造价管控相结合的方式。其中进度管理以里程碑计划KNR（General Key Nodal Requirements）重庆海外旅行社 iyd 为基础，采用三级管理模板（总部、区域、现场项目部），按项目前期（PRE-CONSTRUCTION）、项目建设（CONSTRUCTION）和项目建设后期（POST CONSTURCION）设置WBS，如图5所示，并在流程中的每一个活动/节点设置完成时间要求，当某一个节点延期完成时，系统将给以报警提示，系统定期导出工程进度周报、月报，以便管理层对项目进度进行管控。而造价管理以按合同支付项为基础，细化至单个固定资产，同时单独设置OPEX（运营费用支出）、路权费用支出技术服务成本费用支出WBS元素层如图6所示。
中国国家电网ERP系统PS模块WBS的设计主要是采用典型设计，抓住造价管控这一环节，充分利用预算项目划分，如图7所示，对各类型的项目制定造价模板，而且还出于对项目模板标准化规范化管理的要求，对WBS 编码进行规范，制定统一的编码规则。
总而言之，ERP系统PS模块WBS的设计是比较灵活的，即可以根据项目管理进程来设计，也可以以预算项目划分为指导进行设计，但在具体的操作过程中电网企业应充分结合自身的实际情况和管理需要，以达到提高企业管理水平的目的。
参考文献：
[1]刁柏青，等.ERP项目实施汇总的管理问题研究[M].济南：山东大学出版社，2004.[2]俞庆.电力ERP软件项目风险分析[J].电力信息化，2005，（2）.[3]黄予和.ERP在企业中的实施误区与策略研究[J].科技信息，2003，（1）.[4]俞庆.对电力ERP软件项目过程的思考[J].电力信息化，2005，（8）.[5]鞠齐.企业实施ERP的现状分析[J].企业经济师，2005.[6]姚奇富.企业实施ERP失效分析与对策[J].企业经济，2006，（5）.[7]郭立甫.企业ERP实施关键成功因素分析[J].商场现代化，2006，（1）.（责任编辑：宋秀丽）转载请注明来源。原文地址：
问题一在固定资产管理系统,如果减少资产操作有误,如何进行恢复?如图1所示,误把编号为00004的资产卡片减少。解决方法:
1、在“卡片—卡片管理”界面,从下拉框中选择“已减少资产”项,如图2所示。
2、选中已减少资产(如编号为00004),并在左边菜单中选择“撤消资产”项,即可恢复已减少资产,如图3所示。
问题二在固定资产管理系统,进行固定资产部门转移操作时,系统提示“当月原始录入或新增的资产不允许做此种变动业务”,如图4所示。
解决方法:在“卡片—卡片管理”界面,找到相应的卡片,双击打开,直接对“使用部门”进行修改即可,如图5所示。
问题三在固定资产管理系统,本期折旧数据发生错误,能否直接进行修改?如图6所示。
解决办法:在“折旧清单”界面,按“Ctrl+Alt+G”组合键,调出“修改”功能,单击“修改”按钮直接进行修改即可,如图7所示。
问题四在固定资产管理系统,如果在进行初始化设置时,选择“在对账不平情况下不允许固定资产月末结账”,则必须对账平衡才能结帐。如果出现对账不平衡、不允许结账情况,如何解决?如图8所示。
出现这一问题的主要原因是:1、计提折旧后又对账套进行了影响折旧计算或分配的操作,如图9所示。
解决方法:如果上次计提折旧已制单并把数据传递到总账系统,则必须先删除该张凭证后再重新计提折旧,如图10所示。
2、固定资产系统已记账,而总账系统未记账,造成对账不平。
解决方法:在总账系统对固定资产系统传递过来的凭证进行审核、记账操作即可。
问题五在固定资产管理系统,如果结账后发现结账前的操作有误,如何解决?
解决方法:使用系统提供的一个纠错功能,即“恢复月末结账前状态”进行反结账即可,如图11所示。
参考文献
申报材料
中国石油化工股份有限公司中原油田分公司
2010年10月
ERP综合应用典型企业申报材料
ERP综合应用典型IMPS模块应用总结
按照中石化股份公司《关于申报ERP应用典型企业的通知》文件精神，结合中原油田分公司ERP/IMPS模块的应用情况及典型培养PS模块的细化方案，现将主要工作总结汇报如下：
一、IMPS模块应用概况
ERP项目是中石化推广的企业资源管理计划系统，中原油田分公司ERP系统从2005年6月15日正式启动，历时不到九个月的时间，于2006年3月16日正式上线。其中PS模块于2006年3月8日成功上线；投资计划管理信息系统（SIP系统）暨IMPS模块作为ERP系统应用提升的重要组成部分，于2008年在中原油田第一家油田板块试点企业成功上线，通过规划计划部的领导组织和ERP支持中心的技术保障，使得ERP系统IMPS模块对投资管理工作起到了有效的作用，基本应用情况如下：
（一）应用范围方面
ERP/PS模块的上线之初，对分公司26家主要勘探开发、生产、辅助单位及部分机关部室等单位的所有投资计划项目均纳入PS模块，进行投资计划控制及项目实施管理。随着2008年中石化ERP系统应用提升年的提出，中原油田分公司第一家油田企业上线运行了SIP系统暨IMPS模块，对PS模块的应用范围进行了延伸和拓展，涵盖了项目的前期工作、计划的审批下达、项目的具体执行操作以及项目的后评价等投资项目管理的整个运作 1 ERP综合应用典型企业申报材料
过程，也是对项目管理业务流程的进一步梳理和规范。
同时，根据企业内部管理的需要，对新组建单位按要求纳入ERP系统管理，先后实施了宁夏项目部（后合并在北方区块勘探开发项目部）、普光分公司、川东北储备中心等单位的IMPS模块系统上线运行，进一步扩大了ERP系统的应用范围。
（二）IMPS模块应用覆盖程度
ERP系统的运行及SIP系统暨IMPS模块的上线，将投资计划管理工作的项目前期资料库、投资计划预算、工程项目结构分解、服务采购合同、甲供料、结算转资等业务的主要内容都纳入到了系统中进行管理。
同时按照岗位的分工及系统对操作权限分配的分级管理，上至分公司领导、各单位领导，下至各单位具体业务操作人员，都在系统中赋予了各岗位在项目管理中的权限和职责，从而达到IMPS模块的操作应用覆盖投资计划业务管理和项目管理人员的双重功能。
（三）紧密结合勘探开发生产经营和管理的要求，充分发挥IMPS模块在投资计划项目管理中的规范和控制作用
紧密结合分公司勘探开发方案的部署、生产建设任务的目标以及中石化核定审批的投资建设项目，将所有的投资项目维护在SIP系统中，形成项目基础资料库，弥补了项目前期工作管理没有系统支撑的不足；
以SIP系统的项目资料库为基础，以投资结构为节点，以集团公司下达的投资计划为依据,在系统中及时创建维护项目定义、分配释放工程预算、WBS元素逐层向下分解直至网络和作业，项目物资的需求和发料到具体的工程项目，根据工程形象进度进行服务确认，完成工程的结算和转资，2 ERP综合应用典型企业申报材料
保证勘探开发、生产建设工程项目的顺利实施，实现了从项目源头、审核过程、预算分配、结转流程等环节有效地控制了投资计划，进一步规范了项目管理的过程。
二、IMPS模块应用组织实施概况
按照中石化《关于做好ERP应用典型企业培养有关工作的通知》（石化股份信支【2009】19号）文件精神及中石化标准模板规范化的要求，结合中原油田分公司IMPS模块的应用情况，制定了《中原油田分公司应用典型企业细化方案（IMPS模块）》（以下简称《细化方案》）。按照细化方案，规划计划部领导高度重视，积极组织应用典型方案实施，现重点从应用范围、规范应用、管理精细、集成应用、管理机制常态化等五个方面，将实施和完成情况进行如下总结：
（一）应用范围最大化
根据分公司所有相关部门和二级单位及其管辖的投资项目均应在ERP系统中上线操作，相关业务部门能够利用系统中的数据开展统计、预算和后评价等管理分析，为领导的决策提供辅助的依据等应用范围最大化的培养目标要求，制定了具体的实施措施，实现了应用范围及应用目标的完成率达到100%，分公司所有单位的投资项目均在年度规模内100%上线运行。随着管理体制和机制的改革形势的发展，将逐步实现业务处理的推广应用。
（二）规范应用程度最大化
培养方案制定了规范应用程度最大化的目标：按照总部要求全面启用PS模块的标准功能，业务处理和系统管理要全面符合总部（推广）模板、运行应用规范和达标细则要求；规范PS模块权限管理，符合岗位不相容原 3 ERP综合应用典型企业申报材料
则；以强化投资项目管理为目标，深入挖掘和启用新的系统标准功能2项；优化PS业务处理流程，制定规范的系统操作规程。对照此目标，制定了切实可行的措施：全面梳理业务处理规范应用程度，查找差异，挖掘新标准功能，制定出优化规范的PS业务流程；按照内控制度、岗位职责，规范用户权限矩阵管理。于2010年10月前实现了模板的标准功能启用率、业务处理和系统管理规范程度、权限规范管理完成率等均达到100%；启用多个用户同时在线分配预算（ZZIM52）、投资项目预算查询、部分投资结构节点之间预算调整（ZIM32）等新标准功能应用3项；完成PS优化业务流程和系统操作规程的制定等具体培养指标。
（三）应用管理精细化程度最大化
主要是针对业务细化到单项的培养目标，采取投资项目程分解、预算下达到单项工程，规范甲供料运行程序，统一加快工程服务确认等具体措施，实现了应用管理精细化程度的最大化。
1、为了实现投资计划的项目化管理和工程项目的过程监控，做到精细化管理，设定了投资预算下达到单项的培养目标，但是由于开发工程中的单井地面工程投资是以单井为单位整体下达，无法确定单井电缆、单井集输管线等具体实物工作量，只有在工程完工时才能确定投资情况，因此目前无法实现单项工程的预算分配，其它类别的项目实现了预算100%下达到单项的目标；
2、为了进一步细化甲供料运行程序和服务确认，甲供料单据流转和统一服务确认管理办法的完善随着PS模块运行管理制度等的逐步完善而进行进一步的规范，与ERP系统规范应用程度最大化的培养目标一并进行。
ERP综合应用典型企业申报材料
（四）与相关信息集成应用程度最大化
ERP系统的应用的核心就是业务信息的集成，不仅包括ERP系统本身模块的集成，还包括与其它相关信息系统的集成，相辅相成，互为完善，为企业资源管理、生产建设管理及领导科学决策提供可靠的、适时的、实时的有力依据。基于此，ERP系统与相关信息集成应用程度最大化亦被列为典型企业培养的目标之一。中原油田分公司主要是按照中石化集团公司的要求，制定了上线运行SIP系统暨IMPS模块、完善投资计划统计接口系统等集成应用的实施目标。为了规范IMPS模块最终用户的操作，依据中原油田项目编码方案，由ERP支持中心编制了勘探、开发、系统配套及炼化四种项目类型的业务处理规范，于2010年6月完成，实现了SIP系统暨IMPS模块与ERP系统集成应用率达到100%的目标。随着生产建设任务的发展需要，ERP系统与SIP系统、投资计划统计接口系统、关联交易结算系统等集成应用，将逐步实现投资规模控制、投资计划执行情况分析和后评价、及时结算等目标，其中投资计划接口系统目前将按照总部的统一部署，与投资计划管理信息系统的投资完成跟踪评价、统计分析模块结合，进行完善。
（五）应用管理机制常态化
业务流程的规范化、应用操作的标准化和管理制度的严谨、权限调整的及时是应用管理机制常态化的主要体现。系统上线应用以来，随着SIP系统暨IMPS模块的应用、BWBCS的上线运行以及物料编码转换工作的开展，中原油田ERP/PS模块部分流程结合业务需求都进行大大小小的优化，很多新流程也不断投入使用；业务岗位、用户权限、服务主数据等，都与上线之初发生了很大的变化。
ERP综合应用典型企业申报材料
借这次典型应用培养，按照总部的统一规划和要求，我们从业务流程和系统操作、管理规范等方面进行了全面的梳理，对现有的业务岗位设臵、岗位职责、风险控制、单据流转以及各项业务操作进行规范，对原有各项管理制度及系统操作手册进行修订，从而建立系统操作规范，统一取数条件、取数途径。同时结合内控制度的控制点、资本支出业务监督的监督环节等，进一步加大在线业务监督力度，强化工作例会制度，完善培训工作计划，加强达标考核等，逐步完善ERP系统及相关集成应用系统的应用管理办法及系统支持体系，将IMPS模块的运行管理纳入到部门的日常业务工作管理和考核评价工作中。截至2010年10月份完成了重点工程项目及一般工程项目的业务流程、预算调整流程等3个较大流程变更；业务岗位调整约150人次、权限变更约 人次；平均每年2次最终用户集体培训，连同平时个人单独培训，总计达500多人次，用户培训计划完成率100%；规范项目负责人等系统主数据及服务主数据编码60余条、服务供应商清理800多家；用户操作手册的修订、常见问题处理的完善等工作，实现了应用管理机制的常态化。
三、模块应用主要创新点和意义
ERP系统上线以来，在提升企业的经营管理水平，堵塞管理漏洞等方面取得了比较好的效果。其中PS模块对投资项目管理和投资计划的控制起到了明显的作用，在一定程度上控制了计划外工程和超投资的现象，进一步规范了企业投资项目管理运作程序。2008年上线运行了中石化推广的SIP系统暨IMPS模块，对ERP系统/PS模块的动态数据管理进行了延伸和拓展，涵盖了项目的前期工作、计划的审批下达、项目的具体执行操作以及项目 6 ERP综合应用典型企业申报材料 的后评价等项目管理的整个运作过程，也是对项目管理业务流程的进一步梳理和规范。试点上线运行近两年的时间，以静态数据的形式增强了系统事前控制投资规模的功能。与ERP系统的IMPS模块的过程动态监控动静结合，相得益彰，加快了项目各环节的运行速度，有效地提升了企业投资项目管理水平。2009年被中石化树立为PS模块应用典型培养企业。
（一）主要应用做法和经验
1、领导高度重视，舆论宣传造势，新的管理理念深入用户之中 ERP上线以来，为了保证ERP系统的顺利进行和应用范围、覆盖程度的最大化，领导高度重视，组织有利保障，舆论宣传造势，将ERP新的管理理念深入到每一位用户之中。
各级领导分别组织成立了SIP系统及ERP/IMPS领导小组，建立ERP支持系统，积极协调系统运行中的各种问题，做到了有组织、有领导的ERP运行体系，为系统的正常运行提供了有利的组织保障；通过联系中原石油报社新闻部，采取文字说明、摄影图片，在全油田范围内进行舆论宣传，组织用户调研、经验交流座谈、日常考核等形式，检查评比，将ERP的先进的管理理念深入到领导决策层、管理执行层、最终操作层等每一位用户之中，形成“上下共识，齐抓共管”的良好氛围，在理念上先行实现应用范围覆盖程度最大化。
2、技术支持保障，监测运行状况，保证系统正常运行
IMPS上线后，始终将系统技术支持放到首位，随时监测各上线单位项目执行过程，对不符合标准要求的单位，及时通报，要求并指导其进行整改，帮助上线单位解决实际操作中出现的问题，为投资项目运行提供有力 7 ERP综合应用典型企业申报材料
保证。
为了更好地规范项目实施单位在系统中的操作，ERP支持中心IMPS模块自2009年开始加大了对系统的监控范围。按照业务部门要求，把总部达标考核细则的内容和油田业务监控点结合起来，通过《ERP系统月度运行通报》等形式反映业务工作动态，每月定期提交一次系统监控报告，提供核心业务流程、关键控制点和特别关注的重要业务在系统中的运行情况。对运行中出现的问题及时反馈给业务主管部门，定期通报，并及时解决，追踪整改情况，促进了业务的规范操作和正常运行，提高了ERP系统的业务数据质量。针对材料、结算、暂估等业务制定考核办法，业务主管部门负责对本模块内部自查，支持中心负责系统在线跟踪检查，并以通报形式公布检查结果。年底组织业务部门和关键用户现场进行检查测评，并将考核结果纳入油田及部门业务管理考核范围。时时对系统进行在线监控，很好地保证了系统数据的规范完整。
3、深入基层调研、指导、培训、协调
鉴于PS模块涉及到的部门和业务相对其它模块而言最为广泛和复杂，为了及时掌握上线以后PS模块运行状况及存在的问题，规划计划部组织PS模块关键用户，对主要单位进行现场调研，发现问题，现场指导、培训PS业务相关知识及常见问题的处理方法，进一步修改完善PS模块单据流转办法，制定PS模块的考核办法和相关规定，提高最终用户的系统操作熟练程度和企业内部的管理水平。
尤其是远赴普光气田、内蒙采油事业部现场进行实地培训，利用业余时间对各单位领导班子进行业务培训，收到良好效果。对审计人员进行了2 8 ERP综合应用典型企业申报材料
期培训，为审计工作适应新的形势发展打下了坚实的基础。
4、完善制度，强化管理
围绕内控制度和资本支出业务监督流程管理规定，按照内控制度及资本支出业务监督和ERP系统的线下控制和线上辅助管理的关系，在IMPS模块的业务流程中紧密结合内控制度的业务流程和权限控制，将内控制度的业务流程融入到了PS模块的业务流程之中，实现了线上系统管理，线下制度控制的相辅相成的管理体系。
5、推动普光气田ERP系统的运行，创新管理，提高工作效率 2006年7月初在分公司领导的安排下，规划计划部组织相关关键用户远赴普光气田现场推动ERP系统的运行，为普光气田ERP项目的顺利进行制定了运行管理制度，成立了普光气田项目开发管理部ERP支持组（机构设在普光气田项目部的计划财务部），负责普光气田的ERP系统的建设和运行工作，集中处理普光项目的投资计划、工程实施和财务模块在ERP系统中操作。
由于普光气田处于会战初期，ERP系统在普光气田的实施具有特殊的代表意义和典型性。普光项目的开发建设是遵循“打破常规，突出重点，倒排进度，整体推进”的原则，结合普光项目部管理现状，成立支持组后，针对存在问题，首先建章立制，充分利用ERP全新的管理模式，规范管理流程；其次针对系统预算控制的刚性特点，结合普光现场特点，为减少工作推诿，提高工作效率，将系统中的权限控制点集中到支持组，按照普光项目部各业务部门填报的“普光气田开发项目工程量月度完成情况统计表”，从创建项目定义，分配初始预算，下达计划，创建工程网络，录入合 9 ERP综合应用典型企业申报材料
同到工程量进度确认，设臵专人集中负责ERP系统操作，简化了运行程序，大大提高了工作效率，获得了领导好评。
2008年根据总公司所有利润中心单位必须运行ERP系统，以实现财务BWCS系统的要求，中原油田普光分公司按照管理的要求，为普光分公司单独设立项目投资程序、单独配臵物装工厂，从而实现在同一ERP系统中以满足不同的投资管理需要；由于普光分公司建设期投资项目规模比较大，个别项目投资高达上百亿，为了有效地体现预算的控制作用，将预算容差范围控制在100.0%，改变了分公司ERP系统中预算容差控制在100.01%的配臵，避免因系统配臵原因导致超投资结算的情况发生。目前应用情况良好。
6、积极推广应用SIP系统暨IMPS模块，深化ERP系统的应用提升 SIP系统是中石化2008年实施的ERP系统应用提升的一个重要组成部分，是以投资项目资料库为基础，建设总部综合管理部门、事业部、企业三级投资计划管理协同工作平台，通过集成ERP系统IM/PS模块，动静结合，前后相应，强化了投资结构和项目类别的规范性，一定程度上遏制了项目之间的随意调整，弥补了ERP系统对投资项目前期工作管理的缺陷，规避了没有投资计划也能在ERP系统中维护投资项目，甚至结算的风险发生；控制了计划外工程的实施，实现了投资项目的全过程管理。
7、结合业务需求，完善查询功能，开发集成程序，增强系统标准配臵
（1）开发和完善投资计划接口系统
规划计划部与北胜天地联合开发的投资计划接口系统是各级单位的各级用户进行直观查询项目投资费用及明细的一种报表工具。在应用过程中，10 ERP综合应用典型企业申报材料
紧密结合生产实际，及时与北胜天地进行沟通协调，解决抽取数据出现的错误，修改完善投资计划接口程序，确保每月导出的投资报表数据和SAP系统数据相一致，为投资统计分析工作提供有利可靠的依据。
（2）项目编码校验功能增强的调整
2008年底IMPS模块的试点上线，对投资结构及项目类别的结构分解提出了新的要求，中原油田分公司及时调整了原有的应用程序中对重点项目WBS 元素编码除第8、9位不一致外，其它编码必须保持一致的增强，这样即可以满足与中石化下达项目的管理要求，又符合系统检查校验的限制要求，从而确保系统中录入的项目编码符合中原油田编码规则。
（3）甲供料预留配臵的增强
由于项目管理模块涉及物资发料的系统集成，已发的物料需求行项目容易从系统中被误删除，影响按照预留号进行退料操作，因此支持中心关键用户根据物资业务管理部门的需要，在系统中将警告信息修改为错误信息，这样就限制了项目最终用户的误操作行为，杜绝将已发的物料需求行项目从系统中删除。
（4）项目成本归集功能增强
在实际业务处理过程中发现，有的项目成本归集到网络作业，有的归集到WBS元素，这主要是由于ERP系统的标准功能设臵允许向网络作业和WBS元素过账，为了统一项目成本统一归集到WBS元素的最底层，在系统中通过开发程序“网络增强功能”限制操作，同时对二类费用的帐务处理也进行严格的限制，只能向网络作业记帐，取消可以向WBS元素过帐的条件选择。
ERP综合应用典型企业申报材料
（5）QUERY报表查询
根据新的流程管理需要及系统数据查询分散不方便的情况，中原油田将业务管理中可能将涉及需要收集整理的相关数据，制作了一系列QUERY的报表查询，同时与EXCELL的应用项结合来满足实际工作的需要。QUERY的报表查询主要包括按预算日期分析预算、节点关联项目、中原油田WBS参数文件、中原PS成本余额分析、中原项目明细清单、中原甲供料项目层次查询、中原项目状态与预算分析、中原PS系统服务合同采购订单、中原项目支出过账、中原油田服务采购订单确认明细、中原网络作业服务清单等11个。其中：节点关联项目、中原油田WBS参数文件等两个报表查询在2009年物码转换项目数据导出时使用，此报表的数据查询缩短了收集整理的时间，提高了数据的准确性和工作效率。目前准备与EXCELL结合制成应用模板。
（二）主要创新点及其作用和意义
1、项目资料库的建立
鉴于ERP系统中缺少项目前期资料的维护功能，SIP系统暨IMPS模块的上线运行，进一步统一规范了的项目类别，在SIP系统维护了项目的基本信息，包括项目方案、可研报告、总体设计、初步设计等内容。
实现了SIP系统项目资料库管理子系统对规划文档管理和项目基本信息管理的功能，为投资建议计划的编制上报提供了基础资料，完善了ERP系统对投资计划项目的前期工作管理。
2、投资结构节点控制投资规模
SIP系统通过与ERP/IMPS模块的集成，按照项目类别形成投资结构节 12 ERP综合应用典型企业申报材料
点，将审核批准的投资建议计划下达到ERP系统,分公司根据IMPS的节点投资规模编制下达分公司批次计划。建设单位按照投资节点规模在系统中创建项目定义、挂投资结构节点，应用事务代码ZIM52及CJ30分配项目总体预算及年度预算，上报分公司计划部门，经分公司释放预算，批准下达项目定义后进行实施。
实现了通过投资结构节点控制规模，增强了ERP系统规范应用的程度，动静结合，前后相应，强化了投资结构和项目类别的规范性，一定程度上遏制了项目之间的随意调整，规避了没有投资计划也能在ERP系统中维护投资项目，甚至结算的风险发生；控制了计划外工程的实施，完成了投资项目的全过程的规范管理。
3、投资计划统计分析
ERP系统具有较强的信息功能和丰富的数据资源，但是对于投资计划完成情况的统计分析功能不完善。为了完善统计分析的功能，充分利用ERP系统资源，加强投资统计与财务数据之间的差异对比分析，提高统计咨询、监督职能，为领导决策提供可靠依据，规划计划部与北胜天地联合开发了投资计划统计接口系统，形成钻井投资台帐及其它类别的投资完成情况报表，实现了对24位项目编码类型细分的校验，前移了统计关口，自觉形成主动监督意识,对投资统计与财务数据存在的差异及时进行分析，在线上追根溯源，保证了统计核算与财务核算的一致性和正确性，为项目后评价提供基础数据，为领导决策提供可靠的决策依据，实现了ERP系统应用范围扩大和系统集成应用程度的增强。
该系统目前将按照总部的统一部署，与投SIP系统的投资完成跟踪评 13 ERP综合应用典型企业申报材料
价、统计分析模块相结合，进行完善。
4、新标准功能启用
为了完善ERP系统地查询功能，开发了投资项目重新分配投资程序节点（ZIM05）的功能以及在原投资程序节点总体预算控制功能（IM32）的允许范围内修改部分投资程序节点总体预算的功能（ZIM32）；启用了多个用户在各自相应的权限范围内可以同时在线分配不同项目预算的批量分配预算（ZZIM52）标准功能；
IMPS模块新标准功能的启用，使得IMPS模块的应用扩展到建设单位，完善了原分配预算（ZIM52）只能单个用户在线操作的功能，扩大了操作层的应用范围；同时在中石化控制投资规模的前提下，（ZIM05）解决了实际生产过程中由于投资项目方案的调整和变更，部分投资项目在投资结构节点之间的调整，以及部分投资节点的预算调整，保证了生产建设项目的顺利实施。
5、完善预算信息查询
开发启用了投资项目预算信息查询（ZIMPSR）、总体与年度预算信息查询（ZZBG）、当前年度预算信息查询（ZNBG）等ERP系统功能，完善了ERP系统的查询功能，为企业决策层、管理层对投资计划完成情况的查询分析提供了有利的条件；
四、IMPS模块在油田的投资项目管理中体现的效率和效益评估 油田企业项目多、投资规模大、开发风险大的投资特点，使石油投资充满了风险和不可预见性。当前投资项目管理中存在一些投资失控（即“三算两超”）现象，也一直没有一套有效的的管理系统来及时反映项目的投资 14 ERP综合应用典型企业申报材料
状况、施工进度及财务结算情况，使投资项目成本变化不能快速反馈，造成企业上层管理人员不能及时地掌握项目实际成本的发生数量，企业对发生的变化应对不及时，反应比较迟缓，尤其是对投资变更调整的控制，每年基本都是在年底才能掌握调整的情况。仅从管理制度和规定上来进行控制投资项目管理，有些规定得不到有效的执行，一旦情况发生变化，就可能会发生决策失误。SIP系统的推广应用及ERP系统的深化提升，弥补了规章制度和管理办法所不能达到的管理要求，更加规范了项目的投资管理，主要是体现了物流—资金流—信息流，“三流合一”的管理理念，提高了企业的管理效率。具体体现：
（一）加强了投资项目的规模控制及过程管理，规范了项目实施的程序
通过IMPS模块与SIP系统的集成，完成了投资控制、优化资源分配的过程，以财务管理为核心，以销售和采购为两翼，通过对投资项目的规模控制、预算控制、审核控制、结算控制的过程管理，实现公开、规范、透明的高效率运行的管理体系。
一是源头控制：以SIP系统的项目资料库为基础，投资结构为节点，总部审核上报的投资建议计划，下达到ERP系统,作为ERP/IMPS模块中的投资节点控制规模，从源头上对投资规模进行控制。
二是审核控制：投资项目的管理过程通过在系统中创建项目定义、分配预算、下达项目定义、项目施工、竣工结算、项目关闭等过程的操作及审核，规范了管理的过程。
三是预算控制：WBS元素分解层级逐层向下控制直至网络和作业，并且 15 ERP综合应用典型企业申报材料
必须由规划计划部释放分解的预算，实现了单位工程预算分解的控制，有效地控制了“三算两超”的现象。
四是结转控制：在投资项目完工结算时，结算流程要求所有结算必须归集到相应的WBS，严格要求结算数不超计划数，并且项目转资信息能够实时传递到项目管理部门，避免了项目计划外成本的发生，实现了对投资的有效控制。
（二）严格规范了投资项目管理的运行程序，实现了对项目的精细化管理
1、ERP系统与SIP系统的集成应用，要求必须在系统的资料库中的建设项目才有实施的可能性，财务结算必须在系统中进行，所以只有投资项目必须在系统中反映，才可能对外发生业务往来，没有列入计划的项目在ERP系统将无法实施，有效地杜绝了非投资计划项目的实施，保证了投资计划的严肃性和准确性；
2、项目物资的需求和发料能够明确到具体项目，物资需求能够及时准确地反映给物资供应部门，提高了项目需求物资的管理细度和精度。对于没有投资或者投资计划没有下达的项目，则不能进行项目物资的领料、发料，杜绝了“打白条”的问题；
3、上线前，项目实施过程中急需变更的工程量存在逾越程序，等项目完工后再将调整投资的申请上报审批的现象。IMPS模块与SIP系统的集成应用，要求项目工程量的变更和投资的调整，必须及时按照项目管理的运作程序上报，经规划计划部门批准追加预算及维护相应的甲供料后，项目才能实施变更调整，否则无法进行下一步的实施和项目的结算。避免了以 16 ERP综合应用典型企业申报材料
往等到年底集中调整预算的现象。
4、严格规范了 “先算后干”的投资管理程序。以前项目管理的“先算后干”工作程序有时没有落到实处。而ERP上线后，对于存在服务的项目，其各项作业必须先签合同，否则系统中的合同录入、项目的结算和付款都无法进行。这样，“先算后干”的工作程序就完全落到了实处。
5、更加规范了整个项目在实施过程中的监督力度，使工作量细节透明化，每一个最底层的单位工程项可以通过创建一个或几个网络来表示该项目的具体实施过程，并据此产生的采购服务申请，创建采购定单，这样使工程的安排精细化，实现控制超投资现象的发生；施工单位作为服务供应商进行系统管理；合同做为服务订单进行管理。没有市场准入资格和相关资质的施工单位无法和企业签订合同，堵塞了管理漏洞。
（三）有效地集成了项目管理过程中的业务，加强了沟通和信息的共享
上线前，各业务部门的业务和信息的沟通通过人工控制，不仅有重复的现象，而且因为岗位的调整和变化，部分信息得不到及时有效沟通。通过ＥＲＰ系统支撑了计划、物资、财务业务的有效集成，使信息得到了及时有效的共享，整个业务流程实现了信息化、规范化、统一化和标准化的作用。
IMPS模块始终贯穿项目立项、施工设计、施工管理、竣工验收、结算转资全过程的管理控制，及时反映企业投资和成本状况，实现了投资计划和财务实际成本核算的口径统一、计划项目的事前预算控制、事中管理控制、事后分析评估；对项目甲供料需求能及时传递到物资供应部门，物资 17 ERP综合应用典型企业申报材料
供应部门依据项目的需求发料，核销项目物料需求计划，联动成本模块进行成本归集，实时在财务成本中集成反映收货和发货信息，自动生成相关财务会计凭证，完成了投资计划、完成统计、财务结算“三帐合一”，形成投资项目数据库，为决策层和有关管理人员随时在系统中查询提供了便利，为管理层领导和有关部门及时、适时提供了项目的决策数据和信息支持。
（四）规范了业务人员的管理权限和操作程序
1、各业务人员作为最终用户，只能在线上按照所赋予的权限进行逐级操作和审批，权限范围外的无法进行操作，每一步的操作要及时，否则影响系统的下步操作，避免了项目管理过程的推诿和迟缓。
2、系统对权限的分配实行分级管理，明确了各岗位在项目管理中的权限和责任，也符合了内控管理要求的岗位不相容的原则，而且在系统中，各岗位的操作都有历史记录，有利于查询，从而增强了各岗位人员的责任感。
3、由于系统的集成性，每个模块的业务和每位业务人员的操作，对其他模块和业务人员的操作都有着不同程度的影响，因此，要求每一位业务人员的操作必须严谨，进一步规范了业务人员具体操作的严谨性和各种授权之机制，为具体的业务处理提供了强大的信息支持，提升了基层业务人员的整体业务素质。
总之，IMPS模块作为ERP系统的龙头模块，在投资计划管理工作中体现的效率和效益评估不好用定量指标进行描述，所能体现的主要是从加强项目管理的规范化、强化计划的程序化、增强投资的控制力度、提升计划管理水平和效率或效果，一方面为领导的科学决策提供了实时的、动态的 18 ERP综合应用典型企业申报材料
信息依据；另一方面为保证勘探开发生产建设任务的完成提供了辅助的手段。
五、运行过程中的主要问题及下一步应用工作的打算及建议
（一）运行过程中存在的主要问题
ERP系统尽管对投资项目及其它业务管理起到了极大的作用，但毕竟是一个全新的管理理念和手段，存在一定的不足，其中PS模块主要是投资项目管理流程，涉及到的业务、部门、模块集成的内容最多，需要沟通、协调的内容多而复杂，针对在运行过程中出现的问题，本着“总结运行情况，找出问题，解决问题”的原则，由规划计划部组织有关部门几次到现场调研、指导，发现的问题主要有：
1、界面不够友好，运行不够流畅
一是操作系统不够人性化。整个流程都是一系列的编码，具体代表的是什么业务不能一目了然，需要不断的进行查询。即使业务和系统操作比较熟练，效率也会受一定影响。
二是系统中各个项目业务进展状况不清晰。管理人员往往会同时管理多个项目，进入系统时，不能清楚地显示各个项目的业务流程进展、业务操作者已经完成的工作和还需要去做的工作，即在系统中不能自动提示或显示是否已经操作过。
2、线上业务与实际业务不能完全同步
一是与炼油板块等相比，油田板块的控制节点比较多。炼油板块除了一二类项目外，只有总规模和一般项目两个控制节点。油田板块除了一二类项目外，还有其他各类控制节点45个（总规模1个、第二层4个、第三 19 ERP综合应用典型企业申报材料
层23个、第四层17个）。这些节点的限制对于计划的管理、实际的结算工作都提出了更高的要求。
二是与地面工程不同，油田板块，尤其是开发项目不可预见性因素多，投资风险大，方案变化大，相应地项目的调整变更大。例如：油田开始在部署一口新井，在批次计划列入并在系统的新区节点位臵进行相关操作。实际实施完以后，该井可能会调整为油藏评价或者是低品位投资中。但系统中已经不能调整到新的节点并占用新节点下的预算。
ERP系统中难以调整项目（节点位臵或者是编码的变化），导致系统出现控制了预算和工作量不对应的问题。
3、项目编码需要进一步完善
目前在用的项目编码有些地方需要进一步完善。一是随着业务的变化新增了一些节点，比如提高采收率、低品位开发投资等，都需要在项目编码中进行完善。二是现用编码与目前总部推广的SIP系统的个别分类上有细微差异。三是项目编码中有关开发的地面的细分方法与实际应用习惯有差异，影响实际应用。建议有关地面的分类，先进行单井的分类后再进行分项的分类。
4、档案管理需求有待于进一步开发
目前石油企业的ERP系统主要完成了业务流程的改造和实际使用。尽管SAP系统贯彻的是事件驱动的设计思想，理论上说，任何操作都会在系统里留下痕迹。但是ERP对石油企业来说是个新事物，系统中凭证量的增加对档案管理带来了一定的影响，所有的这些都给当前的档案管理工作带来了新的课题。
ERP综合应用典型企业申报材料
5、系统无法做到工程实物量的统计和控制：随着项目进展，数据不断录入，为了便于查询和统计，仅凭系统本身生成报表和投资统计报表，不能满足工程实物量的控制需求，必须建立完善适用的数据录入和统计跟踪台帐，以备随时查询，并可作为备用资料使用。
（二）下一步工作打算及建议
1、工作思路
以中石化集团公司信息化建设的规划为指导，紧密结合油田企业信息化建设的实际需求及“十二五规划”，以应用在勘探开发生产建设投资项目管理上为中心，以建设有效益的信息化作为信息化工作的指导思想，积极推进项目管理信息化与勘探开发生产经营任务相融合，做好SIP系统暨IMPS模块的应用规划和计划工作，扩展SIP系统暨IMPS模块的业务覆盖面，梳理和规范与其它生产信息系统的集成关系，进一推动以IMPS模块为龙头、财务为核心的项目管理平台建设工作。
2、应用目标
建设一个以ERP系统/IPMS模块为核心，以其它信息系统为辅助，紧密结合内控制度和资本业务支出监督办法，与油田数据中心交互的一个既包含经营管理数据，又包含勘探开发数据，体现油田企业投资计划管理特色的富有“油味”的有效控高效运行的计划信息应用平台。
3、工作措施和建议
一是继续强化宣贯ERP新理念，增强企业主体意识。“意识是看不见摸不着的，但意识又是客观存在的，并直接主导和影响着人类社会各项活动的进程和效果。在企业管理创新、协同商务、深化应用ERP和企业信息化 21 ERP综合应用典型企业申报材料
领域也同样如此。”意识不转变，且不能真正落到实处，再好的战略、理论、方法、技术、软件和网络平台都将无济于事。
二是紧密结合企业生产经营管理的实际，加强实际业务的流程梳理，理顺各相关单位在各个环节的责任和操作规范，进一步地解决企业投资计划管理中一些长期困扰人们的，诸如“账、物不符”、“数据失真”、“约束不力、监管困难”，甚至“暗箱操作”等难题，有效地堵塞漏洞，提高经济效益和经营管理水平，提升企业的竞争力。
三是按照总部的部署建设IMPS投资规划控制系统，利用油田板块大集中和今后ERP版本升级机会，深化开发应用，挖掘IMPS模块数据分析能力，解决投资项目实物量在ERP系统内记录、汇总、查询，为投资计划管理和项目提供量价匹配信息，做好辅助决策工作，为企业管理层开展经济指标分析和经营决策提供有效支撑，将精细化管理的特点进一步发挥出来。
四是加强各层次的ERP培训，建立业务和ERP相结合的的ERP专家队伍。目前举办的ERP培训大多数是保证ERP正常运行的操作培训，随着深化应用的深入，需要高层次培训，特别注重对数据分析应用的能力培养，使勘探开发专业人员能够应用ERP数据进行分析，发挥ERP历史数据的作用。同时应注重培养既懂油田勘探开发业务，又懂ERP的专家级人才，形成具有石化特色的业务和ERP相结合的专家团队。
一、系统应用存在的主要问题
从ERP系统设备模块整体应用情况来看，普遍存在以下共性问题：
1.用户使用系统积极性、主动性差。自今年7.5会议召开以后，虽然系统应用有了明显好转，但仍然存在不主动使用该系统的问题。比如为了提升ERP系统应用，临时采用每周给各单位安排创建工单的数量。其根本是为了引导各单位用户熟悉系统，形成工作习惯。结果相反，大家过于依赖数据分配，没有主动、积极地在系统创建工单。导致如果没有下达工单任务，则系统中几乎没有数据上载，工单数量波动很大。
2.对最终用户培训力度不够，知识普及传递范围太小。部分单位甚至只有1到2人会使用该系统，如果遇本单位系统操作人员出差、休假等情况时，导致该单位的系统应用明显下降甚至停滞不前。ERP项目是包括了人资、项目、财务、物资、设备等各方面庞大的系统工程，随着项目建设的逐步推进和系统的不断完善，今后我们所有的生产、工作任务都将会进入ERP系统开展相关业务，因此各单位应该高度重视，做好对本单位员工ERP系统的业务培训，至少保证目前申请的所有ERP系统用户都能掌握系统操作。
3.各单位主管领导重视不够。在全省公司ERP系统月度应用情况通报中，设备模块目前参与考核的项目只有4条。为了提升整体排名，公司项目办公室制定提升策略，通过各种方式督促各单位实施、落实。
但效果不是很理想。比如：从4月份就要求在PMS系统中创建的工单必须同时在ERP系统创建，但是截止目前各单位落实情况很不好。又比如设备资产对应率提升的问题：项目组为了解决这个问题，讨论确定了实施方案并以各种方式开展指导、宣讲。但是这个指标一直达不到百分之百对应。究其原因，主要是主管领导不重视，管理存在漏洞，执行力不佳。今后对ERP系统的应用应该作为一项重要的工作任务，纳入常态化管理。各单位应该制定相应的管理制度，并将系统应用的重点内容作为关键绩效指标纳入月度绩效管理中参与考核。
二、指标任务及考核策略（自2011年10月份开始实施）：
1.设备资产对应率：生技部每月对ERP系统所有设备资产对应情况进行核查，将无资产编号的设备通知到各设备管理维护单位，各单位依据“28条”策略在ERP系统中补充填写资产编号，将本次填写的设备清册存档并发送给生技部设备资产专责备案。每月底生技部将在ERP系统中查询统计，对发现在用设备无资产号的情况，每发生一条在当月绩效考核中扣去设备维护单位0.1分。发现更改设备编码但未向资产专责传送相关信息的现象，每发生一次在当月绩效考核中扣去相应单位1分。
2.月工单总数：目前ERP系统中的7个生产单位（调度通信中心、变电运行工区、输电线路工区、变电检修工区、信息中心、客户服务中心、电能计量中心），每个单位每月必须在ERP系统中最少创建30条检修工单（不包括与PMS系统对应的工单），以后生技部将不再每周下达数据分配任务。其次，在PMS系统中开展的所有检修、巡视任务
（包括检修工单、巡视工单、不关联工单填用工作票），都必须在ERP系统创建相应的工单。以上指标按单位分别考核。要求固定创建的工单每差5条，扣该单位0.1分；PMS系统中开展的事务，未按要求在ERP系统中创建的，每缺少1条扣相应单位0.1分。（ERP系统与PMS系统工单的对应关系为以下四项内容在两个系统中必须相同：“工作地点”、“设备名称”、“工作任务”、“计划开始时间和计划结束时间”）
3.工单完成率：各单位每月28日以前，应该对本单位所创建的所有工单实施关闭（业务完成），对不能关闭或因账务处理需要暂时保留的已打开工单，必须进行统计并报送设备模块小组。由设备模块小组协调解决。生技部将对月末未关闭的工单进行统计，每遗留1条扣去责任人所在单位0.1分。
4.工单数量动态调整：生技部将参照其他地市公司在系统中创建的工单数量，动态调整各单位固定创建的工单数量以调整我公司工单总数。对于动态调整的数据分配，参照月工单总数的考核方式参与考核。
电网企业的资产分布广泛,具有管理链条长,设备生命周期长,实物变动与价值变动不一致等特点,给电网资产运行、维护与管理带来极大压力，因此,加强电网资产管理,提高资产管理质量,实现资产全生命周期管理已经成为电网推行精益化管理的核心课题。
1. 资产全生命周期管理内涵
传统的资产全生命周期管理主要是围绕资产全生命周期成本管理(Life Cycle Cost,简称LCC)展开,是以资产为主线实现其生命周期内所有成本的归集,包括购建费用、运行费用、检修维护费用、故障费用(亦称惩罚费用)、废弃费用等。而改进的资产全生命周期管理(Life Cycle Asset Management)是在传统的资产全生命周期成本管理(LCC)的基础之上创新,对资产全生命管理的内容进行了丰富和扩展,统筹兼顾资产可靠性、使用效率、使用寿命和资产全生命周期成本四者的关系,以实现资产的可靠性、使用效率、使用寿命和生命周期成本(LCC)综合最优为目标,由统一明确的管理策略,贯穿资产生命周期各阶段、互相衔接的业务流程和层次清晰、科学、全面的评估考核体系,以及适应资产全生命周期管理的协调一致的组织架构,并以充分集成的信息系统为支撑所组成的界面清晰、统一协调、科学高效的现代化资产全生命周期管理体系。综上所述,资产全生命周期管理,是从长期经济效益出发,全面考量资产规划、设计、制造、购置、安装、运行、故障维修、改造、更新、直至报废的全过程,以期最小化资产的全生命周期成本并最优化资产整体经营效率的一种管理理念和方法。
2. 电网企业资产管理工作与资产全生命周期管理的差距
电网企业目前的项目资产管理模式强调阶段的划分和顺序性,规划设计、设备采购、工程建设、生产运营和退役报废等各个阶段由不同的部门进行管理和实施, 对电网的新建、扩建、技改和检修的统筹考虑、整体优化方面还存在不足,各阶段管理者往往关注本阶段的目标,对整体系统考虑不够,往往只能达到局部优化和阶段最优,却难以实现资产全生命周期成本最优。
如目前在资产规划的职责分工上,计划发展部主要负责基建及配网技改规划,生技部负责主网技改规划,整体上缺乏对资产的新增和技改进行统筹考虑和综合平衡;其次,目前规章制度的管理流程和工作机制还不够规范,未对资产管理制度进行统筹优化,制度之间缺乏有效的协调,部分制度和标准需要进一步统一,其中最具代表性的是建设标准和运行标准不统一;此外,对于退出运行的设备尚未建立在一定范围内统筹安排使用的机制,部分设备未到退役期,在尚未利用价值时即退出运行,一定程度上造成了资源的浪费。
3. 实现资产全生命周期管理的途径
资产全生命周期管理是一项全面、系统的管理创新工作。采用全生命周期管理的思想对资产进行全方位的动态管理,进而从管理的全方位对之进行规划、设计和执行,才可确保其落到实处、收到实效,本文重点从以下五种相辅相成的途径来推动资产全生命周期管理目标实现:
(1)建立先进的管理策略
资产全生命周期管理的总体策略是突破传统的重设备管理、轻价值管理,重局部优化、轻系统优化,重职能管理、轻流程管理的资产管理模式,建立先进的资产生命周期全过程、闭环管理模式和分层、分类管理体系,以“流程管理”代替传统的“职能管理”,并以全方位的评估考核,先进、统一的信息化平台固化业务流程、采集业务信息、建立分析体系和决策模型,落实各项管理措施,实现资产全生命周期管理系统最优的目标，
(2)构建协调各管理环节的业务流程
资产全生命周期管理需构建协调各个管理环节的业务流程,以核心流程贯穿资产管理的全过程,通过协调各具体业务流程之间的衔接关系,特别强调流程中的跨部门协作,完善跨部门交接的流程关键节点设计、相关职责以及交接控制点,形成流程之间的紧密结合,建立完善的闭环管理机制。同时,在整个资产全生命管理的各个业务流程环节,将实现价值流、物流、信息流的三流合一。
(3)优化跨部门协作管理模式的组织结构
由既有组织架构以职能驱动的“条块化管理”模式转变为以“流程管理”为导向、流程与职能结合驱动的跨部门协作管理模式,促进管理部门之间、管理层次之间进行充分的信息共享和交互并建立制度加以保障。
(4)建立评估资产管理绩效的考核体系
为促进对资产全生命周期管理的持续改进,需建立全面的、兼顾先进性和可行性的资产管理绩效评估考核体系以衡量资产全生命周期管理工作的效率和效果。关键绩效指标主要包括资产使用可靠性、使用效率、使用寿命和生命周期成本的指标,覆盖资产全生命周期管理的各个方面。
评估指标架构从策略目标出发、与业务流程挂钩、将战略目标逐级分解、通过分层设计形成一套具有“金字塔”结构的评估指标。
(5)构建运行高效的资产管理信息系统
由于资产密集型电网企业电网资产数量大、品种多、业务量大,信息化系统具有数据精确、运行高效等特点,试行资产全生命周期管理,会出现大量的信息,各部门之间要实现信息的共享,处理信息的效率与准确性、实时性的要求也随之提高,因此建立资产管理系统是企业实现资产全生命周期管理的重要手段。信息系统的实施以互通的流程实现无缝链接,以固化的流程强化责任,有助于实现统一管理、分级负责、过程控制、责任到人及节约、有效地使用固定资产,提高数据准确性和降低业务人员的工作强度,规范经营,提高企业效益。借助信息系统的实施,各部门、各环节将被有机组织结合起来,构成一个强有力的整体系统,获得更大的整体功能。
然而,信息化只不过是一种为管理服务的手段与工具,要想真正使其发挥强大的功效,企业必须将科学的管理思想与方法同先进的计算机应用技术相结合。
4. 结论
资产全生命周期管理既是一种先进的管理理念,也是一种科学的管理方法,能够在电网资产安全稳定运行的前提下,实现整个生命周期成本最小。在电网企业全面推进资产全生命周期管理是一项创新性的工作,需要在理论研究和模型方法创新方面做大量的工作,从而推进电网企业的成本节约和效益提升。
参考文献:
[1]翟南方,张安.现代企业资产管理-EAM系统的原理与应用[M].电子工业出版社,6月.
1.1 观念和认识上的不同
由于广大销售业务骨干人员以前较少了解ERP, 认为ERP就是信息管理系统, 对ERP的复杂性和工作量, 有一点认识上的盲目乐观。主要体现在对ERP的理论内容理解不深, 有偏差。对于ERP的工作严谨性和操作的严格性上认识不足。对于ERP以生产入库为基础, 以销售订单为中心, 实施天然气销售与分销管理, 销售人员理解上有一定的思维困难。
另外, ERP管理系统对油田大多数人来说, 是一种新的企业管理概念和要求, 需要一个认知、分析、理解的时间过程。而且油气田现有业务管理系统的适用与实用也是被油气田认可的, 要在短期内用ERP取代现有系统, 达到相互的知识融会贯通, 有一定困难。
1.2 功能和业务流程差异
ERP的销售管理模块体现的系统业务处理功能是与财务集成相关的销售管理。它主要有客户、价格、信用、产品、销售计划、销售订单、发货、开票等业务处理模块。它体现是系统的集成性和适时性管理。吐哈油田现有的现状业务流程与ERP销售模板业务流程设计有差异。实际销售业务管理需求与系统处理功能模式有差异。
1.3 软件使用界面不同
由于ERP是德国人开发的软件, 与油气田销售系统功能和界面有差异。用户是对系统的具体操作与管理习惯有差异。SAP系统中所有的操作都是输入事务代码如 (“VA01”) 这对于使用了多年的图形化办公化软件的销售人员是一个挑战。
1.4 人员素质要求不同
SAP的适时性, 和数据的全面、准确性要求了我们必须对SAP系统界面的操作熟悉, 对事务的理解能力提高, 这样无形中要求我们人员素质全面提高, 以适应新的业务需要。这样就要求一批熟练操作电脑, 英文水平高的人员来承担ERP系统的操作。
这些差异是影响油田ERP销售系统建设成功于否的关键因素, 也是ERP系统标准化建设突破的关键点。
2 ERP销售模块的构建思路
2.1 领导的大力支持重视
俗话说:“火车跑的快, 全靠车头带”。有什么样的领导就有什么样的队伍。ERP勘探与生产项目的建设, 离不开领导的大力支持和关心。任何一个大的项目建设, 领导队伍必须要有足够的重视, 吐哈油田在这一点上充分认识到了项目的困难性和不可预见性。很早就成立了局领导牵头的项目组, 专门开设了楼层作为ERP建设项目的专用办公地点。对于ERP建设项目需要的一切软硬件的设施都满足要求。对于上下关系方方面面的协调工作做到位, 定期召开项目协调会。从始致终时刻紧盯项目建设进展。为项目的开展提供有力保障。
2.2 人员培训
人员的培训要双方面培训, 一是, 要转变观念, 提高认识, 首先要在思想上认识清楚。二是, 要坚定信心, 分期建设, 要在业务上抓精抓严。上一个项目, 建立一个技术队伍。人员始终是关键中的关键。ERP项目上线后, 吐哈油田先后内部外部培训多次。每个模块的项目关键人员都送外培训一次。内部由IBM工程师专业指导培训, 使得我们的关键用户全部接受培训。合格率100%。
2.3 运维队伍的培养
汲取了其他油田上线后运维力量薄弱的经验教训。吐哈油田从项目一开始就把油田以后要成立的一级运维人员全部安排到各个模块的项目组。销售模块更是安放了2人进行培养。在项目中学习, 在实际工作中培训。有什么用户提出的问题, 先让运维人员解决, 不能解决的再交给外部顾问处理。在项目准备阶段就参与了蓝图设计, 系统实现, 教育教训, 内控检查等等工作任务。为以后外部顾问撤离, 自己单独处理问题打下了良好的基础。
2.4 业务流程规范
以往, 销售模块管理松散化。对日清日结的思想不够重视, 很多流程不清楚, 管理混乱。ERP销售模块的标准化管理, 它具有3大特点:一是, 基于产成品的产、销、存适时管理;二是, 基于客户的每一笔销售订单与财务记账适时集成处理管理;三是, 基于同一信息化管理平台, 实现销售部门和财务部门对于销售业务的“日清日结管理”。因此, 业务流程必须规范化。流程到那一步, 该谁签字该谁负责都要清楚。现实了工作有章法可依, 业务有人处理。
3 ERP销售模块的设计方案
3.1 调研提纲
项目的实施必须要有充分的调研。下面就是吐哈油田公司ERP项目实施的调研大纲。
针对每个ERP需要实施的具体单位还列出了详细的分提纲在这里就不一一列出。通过调研提纲, 能快速的认识到用户需求。通过详细的面谈和充分的沟通后才能让系统真正的满足用户的业务需求。如图1。
3.2 调研差异性分析报告
3.2.1 差异分析清单 (注:此报告为模板, 不代表吐哈油田真实模板, 乃保密需要)
差异性分析清单的作用, 差异性分析清单是一个标准化的分析清单有利于开发人员进行功能点的设计开发 (如图2) 。
3.2.2 现状流程与推广模板的差异分析报告
分析报告的书写分三方面: (1) 现状业务需求概述; (2) 模板流程功能概述; (3) 现状与模板的差异分析。
如果现状流程找不到一致的模板流程和相似的模板流程, 则无需填写, 在“差异原因”列中填写“新增需求”。
如果现状流程找不到一致的模板流程, 但能找到相似的模板流程, 则需要填写对应的模板流程编号, 在“差异原因”列中填写“部分差异”。
如果现状流程对应多个模板流程, 则需要填写多个模板流程编号, 并在“差异原因”列中填写“合并流程”。
如果现状流程对应某个模板流程的部分内容, 则需要填写模板流程编号, 并在“差异原因”列中填写“分拆流程”。
如果现状流程正好对应模板流程, 则需要填写模板流程编号, 并无需填写差异原因。
3.3 蓝图设计
销售管理主要覆盖了商品库存管理和销售管理两大块, 六方面内容。
吐哈油田公司ERP项目部销售管理组根据前期对吐哈油田公司规划计划处、财务资产处等17家与销售业务关联单位的调研情况, 结合当前各单位销售管理现状、现行系统与ERP系统的差异、现状与推广模板的差异、SD实施范围初步定义、ERP未来蓝图清单讨论与跨模块集成初步定义及内控要求, 通过认真分析、比对, 反复论证核实, 确定了吐哈油田公司销售业务共性框架流程40个, 在精简、优化、完善业务流程的同时, 最大限度的保证了未来ERP上线实施与现状的平稳衔接。如图3。
3.4 系统实现
吐哈油田销售业务总链。
根据销售业务总链的显示, 需要实现以下的模块功能:
√系统配置
√单元测试
√报表及接口方案设计
√授权设计
√报表接口开发
√用户手册编写
√数据整理
√集成测试完成
√质量检查
所有功能实现以后, 系统实现就完成了。
3.5 上线切换与上线支持
系统的工作都要设计一个进度表和工作计划。吐哈公司严格按照初期制定的计划进行项目实施。如图5。
3.6 内控文档
内控是中石油任何信息系统都必须加入的, 把企业的风险降的最小。下面是内控的矩阵表。权限的设置要严格按照矩阵表执行。互斥都打X。吐哈油田公司对内控工作重视, 在项目开始就成立了内控小组。定期的排查权限。图6。
4 总结
4.1 以人为本理念
任何一个项目建设, 最重要的人员的培养。再好的系统, 没有专业的人员去维护使用。也体现不出价值。ERP系统精确, 高效的效率最终还是体现在人员的使用上。所以, 坚持定期的用户沟通, 用户培训是要点。通过推广使用ERP系统, 能够变相的提高人员的素质。业务水平, 更为关键的是体现一个思想:“实事求是, 日清日结”。今天的工作今天做, 是自己的事情不能拖。
4.2 体制建设
ERP系统不是一个单一业务和单一部门的管理系统, 它是多种业务、多个部门集成系统, 相互关联与配合适时操作的系统, 对各业务管理部门的人员提出了专业化运作与操作要求。因此, 建设ERP系统的运行与维护管理机制和队伍是必要的, 也是确保E RP系统在中国石油及下属油气田健康运行与发展的根本。
4.3 突发事件处理
在应对突发事件上, ERP都要有应急预案和应急流程。到什么时时间该找谁负责, 找谁处理都有明确的责任人。
4.4 奉献精神
精神的力量不可低估, 榜样的作用是无穷的。无论是建设系统阶段, 还是在后期维护阶段。吐哈油田始终有一批运维人员讲奉献, 讲付出却从不求回报。他们只是中石油普普通通的员工, 但是都有一颗火热的心。在系统上付出心血和汗水。IBM的顾问可以加班, 他们有加班工资, 我们员工也可以加班, 我们有一种使命和责任感。
参考文献
[1]段能全, 张启升.制造业中ERP销售管理系统的开发[J].机械管理开发, 2005, 85 (5) :110.
