如何实施成功的销售管理：团队管理

如何实施成功的销售管理：团队管理

如何实施成功的销售管理：团队管理 篇1

销售管理是计划、执行及控制企业的销售活动，以达到企业的销售目标，销售管理主要是三方面的内容，其一是市场管理、其二是过程管理、其三是团队管理。我们先来看看，如何进行有效的市场管理。

市场管理的主要内容是：确定市场范围；识别市场中的购买特征；确定进入市场的基本方式；针对具体的市场建立现实的短期、中期以及长期目标，并以时间进程为参考坐标来建立发展策略、拟定相关战术等。市场管理强调的是，从对市场认识的角度出发，来制订和衡量销售目标、销售战役等。

确定市场范围

市场范围，大企业是全国市场或国际市场，中小企业也许就是区域市场，这是其一；再有就是产品或服务针对什么渠道、终端、和消费者。

如何确定市场范围呢？

第一，发现空白点或者消费者没有意识到的需求。选择开发不足的产品服务，或是需要未被满足的顾客，或是经营空白的地区。你的产品所独有或者诉求独有（竞品有，但没有这么宣传也可以视为独有），消费者有这种需求，但还不明确。比如，索尼发明的随身听，引领和创造了消费者的需求。

第二，对市场范围进行研究。如果是做开发不足的产品服务，就需要研究生产提供更好的产品服务的做法及成本；如果做某一顾客群体，就需要了解他们有哪些需要和喜好，注重产品服务的哪些方面(质量，价格，便利，技术，品味，等等)；如果经营空白地区，就需要掌握这一地区的政策法规，地理环境，经济状况，顾客特点等。

第三，收集市场信息。集中企业的资源力量，全身心经营所确定的市场，将这一市场范围做出业绩，并不断在此基础上进行拓展。

说到这里，必须要说说“物理”概念的市场。前面主要是从需求来界定市场范围，其实从市场开发的“物理”角度来界定市场范围也是非常重要的。那就是全国，大区、区域和城市的概念来界定市场范围。而且这个界定也跟企业市场管理结合更紧密。

如华南一家饮用水的中型企业，多年来一直在广东珠三角边缘的几个城市发展，对周边几个城市的渠道有良好的控制力，企业的效益也不错。这家企业的销售组织也很简单，副总经理负责公司整体销售，销售部经理下面是区域经理，区域经理下面是业务员（含组长），市场部的职能较弱，只配备了两个人。很明显，这家企业的市场范围就是“区域”市场。赖以生存的策略是渠道控制和本地消费者的相对忠诚。

研究购买特征

对消费者的研究和分析一直是中国企业的软肋。当然这是与中国市场的成熟程度和市场化程度相关联的。西方市场经济成熟的国家，对于消费者的研究已经有数十年的时间，甚至早于营销学的诞生。

最典型的一个例子是，宝洁的汰渍洗衣粉进入中国市场时，针对全国主要城市的家庭进行了科学的“洗衣”研究。研究中国家庭洗衣粉用量、洗衣时间、频次、洗衣人、洗衣量等等。这个研究为汰渍洗衣粉成功登录中国市场起到了很大作用；而且也给中国的快销品企业的消费者研究起到了很好的示范和带动作用。

购买特征还包含集团的购买特征，以快销品为例，集团购买基本是大量、少次购买，还得要求折扣等。

消费者购买特征主要有那些方面？

对快销品而言，消费者购买是在品牌影响和作用下冲动购买和随机购买下完成，表现在少量和多频次的购买，对产品的品质、包装、品牌、服务要求越来越高。

进入市场模式

当代商业竞争的本质是商业模式之争，彼得?德鲁克如是说。我们也可以这样说：市场开发和管理的成功很大程度上取决于市场的模式。

市场的范围和购买特征决定了市场开发的模式。根据快速消费品的渠道特点和消费特征有以下几种模式可以选择。

组织架构上：可以分为，产品种类划分的组织架构、区域划分的组织架构、品牌划分的组织架构、客户划分的组织架构多种模式。对于一般的中小企业来说，区域划分的组织架构模式比较适合市场开发和管理。

从进入市场的策略上：有造势、蓄势、用势之分。造势是为了形成氛围，引起渠道和消费者在一段时间内的高度关注，然后将这种势头运用推拉结合的方式（渠道、终端的推动；品牌消费者活动的拉动）推向一个高峰；借助于营造出来的“势头”将产品迅速传递到消费者心中，拉动市场和渠道。

进行销售规划

销售计划管理。将企业年销售目标分解到部门，并对比本部门上一年的销售指标完成情况，制定部门年度销售计划，将部门年度销售计划分解到每一个人，然后按月进行监控

制定营销部门月度个人销售计划表。每月计划完成情况：本月工作完成情况，包括销量回款客户拜访；销售费用个人差旅费、招待费用、礼品费用；广告、促销效果，重点客户情况、新客户开发情况、异常客户、待开发客户情况、竞争对手情况、问题与建议、下月工作计划。

销售区域管理。区域的架构、人员、制度。这是基础，没有了架构、人员和制度，再好的想法也难以有效的执行和贯彻。区域市场是企业成功的一个关键支撑，特别是对于一般快销品企业。因为很少有传统企业能够一步登天，不通过区域市场而实现全国“燎原之势”的。

销售渠道建设。渠道的长度、宽度、深度和关联性。针对渠道的特点进行规划和调整。如华南一家中型企业，主要产品是饮料和水制品，在大品牌如林的市场上屹立多年，效益依然非常好，就是因为这家企业牢牢控制了所在市场的渠道，加上地缘的优势，多年来一直未受到强大的冲击。

促销策划和销售促进。根据销售计划和目标拟定促销计划，以配合销售目标的实现。每一年、每一季甚至到每一月的促销活动必须事先有预案和申请。定出几大促销策划的主题，结合区域市场特点制定适合当地的促销方案。每一个市场由于市场情况和竞争状况有差异，不一定要进行一样的促销。比如，一个地方品牌，因为基地市场受到竞品较大的冲击，市场维护的难度很大；战略市场也由于终端积极性和推荐意愿下降，下滑明显。针对这种情况，经过市场调研，制定了两种促销计划：

一种是基地市场的“排他型终端营销策略”，针对销量较好的终端进行评选，但要考核“专卖”和“独立陈列”，本来是基地市场，销量很好，只是终端被竞品的强力投入吸引了注意力，现在有评奖，又不愁销量，所以终端参与很积极，效果很好。

另一种是战略市场的“进攻型终端营销策略”，也是采用评奖方式，但由于市场基础和消费群基础不牢固，故，不能采用第一种做法。经过实地走访终端和办事处进行沟通，将评奖进行了改良，首先，增加了几个大奖，其次，评奖标准取消了“专卖”和“独立陈列”，其他评奖标准不变，同样，终端的参与也很踊跃，效果同样很好。

产品管理。产品是基础，什么叫基础？就是最基本的，离开了它一切都是空中落楼阁。在销售和销售管理中，产品永远是要放在一个很重要的位置。包括产品的价格管理、产品研发、产品组合等。归结到销售管理，其实产品价格管理、产品组合才是我们重点关注的内容。

产品价格管理：老产品之所以进入衰退，消费者麻木或新品取代是一方面；还有更重要的是利润穿底，渠道没有利润，终端也由于经常性打折也没有高毛利，所以很快就退出了市场。价格管理的核心是要保证渠道价格体系的合理性，并使得渠道有利可图。尽管难度越拉越大，但对于一个销售管理者来说，要尽量运用公司的政策和资源，让渠道遵守价格政策，尽量不要在节日和促销期间以货物和现金进行进货奖励，特别是新产品上市期间。

产品组合：一个手指头打出去没有多少力量，说不定还容易受伤，但一只拳头力量就很大了，产品也一样。一个单品在目前卖场、超市主宰终端的时代很难获得成本优势。再则，基于渠道考虑和市场考虑，用产品组合来取得市场份额是一种“又快又好”的策略。在方式上，可以采用高中低的结合、也可以不同品牌分渠道进行操作，

这样对于窜货、砸价行为可容易约束，但在操作时，同一地区要纳入同一销售区域管辖，做到“一盘棋”，降低市场的重复投入和建设的费用，起到品牌推广和渠道协同发展的效应。

制定销售目标

销售目标一般是年度目标。主要包含以下指标：销售量（销售额）、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。所用到的方法主要有是目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上年度销售实际完成值汇总、年度差异、年度销售目标论证、结论。

销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。

利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。

新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。

这些目标要按照几个维度落实到区域市场，第一是产品类维度分解、第二是客户维度的分解、第三是业务人员维度分解、第四是大客户，主要是全国市场的一些卖场、超市。做好销售金额和产品数量计划量，并细分到品类和品项。

拟定销售策略

基本的销售策略：

销售策略的制定要根据市场的竞争状况和企业自身的资源和产品特征来制定。在这里没有一成不变的策略和制定策略的方式。主要方式有：

品牌策略：品牌策略就是重要而不紧急的问题，一战一役的得失并不能说明任何战略上的问题 。品牌策略确定的是究竟是想要服务取胜，以价格取胜，以质量取胜，或者是兼而有之。品牌策略决定你前进方向的方式方法。

产品策略：用什么样的品种、包装、口味以及组合在什么样的渠道中销售。在产品策略中，你要充分考虑各个产品的使命、盈利能力和渠道价差。

渠道策略：产品适合什么样的渠道？单一还是复合渠道？渠道的长度、宽度、深度等；是以渠道（经销商）驱动市场？还是招商？

价格策略：价格很重要，尤其是渠道成员的获利（不是毛利而是回报），要留有足够的操作空间，低价策略？溢价策略？

宣传策略：宣传或促销是滑润剂，传播讲究的是锐利。广告先行还是终端先动？单一的精准传播还是大面积覆盖？

销售突破策略：

聚焦策略：市场的聚焦：某一个或几个小区域重点突破（如2、3线市场），目标聚焦：哪一个渠道或指标为主要考核目标，资源聚焦：重要投入哪个方面，传播聚焦：传播先集中在哪个层面，讲究精准和锐利。

整合策略：从企业内部各部门、区域市场资源、人员、价值链等方面进行密切的整合和集中优势资源对区域进行爆破，在渠道、终端以及整个市场掀起营销的风暴。借势策略：造势：制造与热点新闻相关的事件，必须要具备借势的客观资源和条件；借势：借助于新闻事件以及相关性一个话题与事件的审视角度与层面的差异，衍生而来的是真正具有差异化的营销策略；用势：沉淀品牌资产，在一个相当长的时期内拉动产品的销售 。

渠道策略：招商：借助宣传攻势和招商方案、策略，迅速覆盖市场；总代理：由总代理进行运作，厂家协助其发展分销网络；分销：小区域独家分销，能较强控制市场，实现突破。

终端策略：精细化营销：追求高效的拜访效率，价值链协同，最终达到区域NO.1；社区：成立专门的社区宣传推广小组，以活动和买赠作为导入手段；特渠：如网吧、学校、球馆等，可以联合大品牌（互不冲突的品牌）的特约二批进行，效果好，费用分摊后较低。

口碑策略：制造和找寻典型案例和事件，善于去引导人们的话题进行口碑营销包装和宣传。让人们不停的讨论你；广泛达成和维系你的好口碑；放大口碑在消费者间的流传效应

会议营销：产品：产品是基础，皮之不存毛将焉附？策划：没有策划无法实现聚合；方案：内容、形式、流程；锁定目标群体：一定要精准，有持续的打击力度

体验营销：体验营销：站在消费者的感官、情感、思考、行动和联想重新定义一种思考方式的营销方法 从消费者角度切入市场。

加强客户管理：

客户档案管理。“动态客户档案管理”是围绕客户档案建设，不断的对其中客户信息进行更新，修改，以及基于它进行的销售目标制定，客户维护。动态客户档案管理是一种管理工具。客户档案卡和客户档案表。便于对客户进行资质审查和经营控制和信用控制。

经销商管理：包含三大部分内容。一是经销商政策、激励；二是关系、服务管理、中间商管理。

销售执行及控制

目前，很多中小型的快销品公司中高层对执行主要是看结果，当然这也没有错。制定很多的条条框框对区域业务进行管理，但有针对性的指导和辅导很少。完成任务当然很好，完不成扣工资奖金，使得“制度”就是悬在业务人员头上的一把剑DD只有处罚，基本达不到激励的作用，或者完全没有激励的作用。

主要从以下几方面进行执行和控制。

第一，明确的目标和阶段性目标。业务人员最怕没有目标或阶段性的目标。如果每天的目标是出去跑终端，那么时间一长就只会去“放羊”，因为没有一个细分的目标要达到，业务员就会觉得每天的工作都一样，丧失了积极性。目标一定是可以细分的，新产品上市可以分为准备期、导入期、成长期、稳定期、成熟期和衰退期。每一期业务人员的工作重要都会不一样。准备期要进行前期产品卖点的熟悉、渠道的预热、终端的前期宣传；导入期要进行终端的拜访，进行产品的陈列、展示、口碑传播；成长期要进行消费者拉动、稳固和扩大消费群体，对渠道进行规范，防止窜货、砸价，稳定渠道网络等等。

第二，完善的制度。没有规矩无以成方圆，一定要制定出符合实际情况的考核制度，包括公司人员的考核和激励制度；还有经销商、二批商等的考核激励制度。制度不可复杂，否则容易造成“过度管理”的陷阱。简单易行就够了，特别是对于影响业绩的制度一定要简单便于操作，否则制度是完善了，但市场也没有了。有些公司为了使促销资源效率最大，杜绝虚假促销和虚假促销人员，制定了非常繁琐的申请和报销制度，等到申请下来机会已经没有了。有的市场人员提前两个月开始申请活动，但活动的针对性也不能保证。最好的方法是经销商垫付，但由于报销制度很繁琐，现在很多经销商不敢再垫资，谁都知道，资金是有时间价值的。

第三，团队的综合素质。人的作用无疑是最大的。首先，对于销售人员而言，最重要的是在选拔时要留意他的基本素质和关键素质是否达到？特别是关键素质，否则很难出优异的成绩。其次是培训，一是关于专业知识、行业知识、沟通技巧的培训；第二是营销知识、销售技巧的培训。主要方式有两种：一种是常规培训，早会、周会、月度会议等；二种是专题培训，如新产品上市、竞争性方案制定、经销商管理、终端陈列、生动化、某一个消费者活动等等。

团队管理是销售管理的三大内容之一，关于团队管理将专门撰文分析。

如果放弃销售策略的指引和对区域人员的指导、帮助而只是要结果，这个结果是好不到哪里去的。

“执行”听起来很美，但为什么那么多企业做不到呢？良好的执行结果取决于目标的精准、制度的完善和团队的整体素质。

关于控制，主要是一些关键节点的控制和评估，来源于准确的信息。如新品上市通过日报的销量和走势，竞争品牌的反应，主要是势头的形成。促销的控制，是否按照审批的内容进行，达到了什么效果，不足是什么？结合电话、实地走访进行监督和控制；同时要反应出中高层对市场的指导和帮助DD即不单单是找问题，而是要解决问题。

以上谈的是销售管理前一部分内容DD市场管理，市场管理偏向抽象、宏观的方面。但这是销售管理其他两部分重要内容的基础，没有这个基础，再好的过程管理、再好的团队管理也是“水中月，镜中花”。

如何实施成功的销售管理：团队管理 篇2

一、电子商务团队实施知识管理的重要性

知识管理即组织的一种有意识采取的战略,它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息,并进而将之通过不同的方式付诸实践,最终达到提高组织业绩的目的。

(一)不断加大的电子商务竞争压力下,通过知识管理促使团队的成长

电子商务行业是一个信息化的行业,电商团队成员较为年青,他们需要通过不断的学习,来促使团队的成长。从知识的获取,分类,储存,分享到更新与创造价值,整个知识传播的过程正是电商团队不断学习的过程。电子商务行业中团队与团队的竞争不在于学历的竞争而是学习能力的比拼,知识管理帮助电子商务企业实现整体团队的知识提升!

(二)利用知识管理,提升电商团队对客户的服务水平

电子商务的实施过程每一次的流程重组与岗位技能测试,都只有一个目的,就是更好的为客户服务,将对客户的服务水平提升到一个新的台阶。每个流程每个步骤需要我们的反复分析与研讨,需要我们的不断整理与强化学习,知识管理让这些工作信息成为知识,将服务于客户深入到我们的工作细节与企业精神中。

(三)通过知识管理,降低电商人才流动给企业带来的风险

现代企业人才流动加速,人员的不稳定性给企业与团队带来了不少的问题与麻烦,电子商务团队能通过知识管理中“获取”与“连接“的能力,实现隐性知识转化成显性知识并将其传递与留存下来。学习已成为企业得以生存的根本保证,组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能,知识是电子商务团队获取竞争优势的基础,同时也是企业重要的稀缺资产。通过共享最有效的技术方法,大大缩短工作时间并减少重复劳动,在最短的时间内完成最多的工作量。这依赖于企业内部资源的共享程度,而共享程度又依赖于员工对于企业的归属感和使命感,这正是知识管理在企业发展过程中发挥最大作用。

二、电子商务知识管理实施原则

(一)知识管理以人为本

电子商务团队以知识为核心,知识以人为本,人才是知识的有机载体,在企业的发展过程中,起着重要的作用,知识管理可以充分发挥其主观能动性,把有利于企业发展的知识应用到具体实践中。良好的知识管理方案就是调动员工的积极性、创造性和主动性,通过不断的探索与研究,将每个人的知识显性化为公司的共同财富。尊重知识的根本是重视人才,电子商务团队在进行知识管理的过程中,首先要重视的是人。

(二)将知识作为资产进行管理

在电子商务团队中知识来源于各个方面,它包括个人知识、人际关系、数据库、工作流程、产品和服务、组织制度与组织文化中的知识。企业必须注重知识这种无形资产在企业知识管理中的作用,通过员工彼此之间相互交流的知识,使知识由个人的经验扩散到组织的层面。电子商务团队成员可以通过查询知识管理系统中的知识获得解决问题的方法与处理流程。反过来,员工好的方法和经验通过反馈系统可以回馈到组织知识里,充分实现我为人人,人人为我的平台思想,从而提高组织的效率,大大增加知识的产出量和价值量。

(三)服从企业的发展战略

任何一种管理措施都必须遵从企业的发展战略,电子商务团队的知识管理其主要的核心知识体系必须服从于企业发展的长远目标,构建知识管理的战略方向,在明确目标的基础上对完善体系,建立制度,培养人才等进行有效的安排。知识管理必须与企业发展战略紧密结合,方能加速促进电子商务企业的发展。

三、电子商务团队的知识管理实施策略

电子商务团队的知识管理就是把知识视为最重要的资源与资本,最大限度地掌握和整合知识,将知识转化为生产力,提升企业竞争力。

(一)建立知识管理职能部门及知识主管

企业的竞争实际上是人才的竞争,有效的人力资源配置可以最大限度的发挥专业人才在企业中的作用。电子商务团队实施知识管理,首先就是要建立知识管理部门及知识主管(CKO)相关岗位。针对电子商务企业知识管理进行负责,明晰公司发展战略,评估知识管理现状及制定知识管理战略。建立促进知识学习的共享氛围与环境,梳理企业业务流程,建立企业知识管理内容,构建知识管理架构,建立知识管理文化,对知识库的信息及时更新进行监督与控制,保证知识库及相关系统的正常运转。

(二)企业知识管理的硬环境建设

知识管理体系的硬环境建设对应的是知识管理平台,这个知识管理的平台由知识数据库、知识地图、知识管理的基础设施是企业硬件环境实施的基础,知识基础设施主要包括技术支持的存储服务和交流服务。具体技术内容包括例如知识库、多库协调系统、网络等基本技术手段以及人与人之间的各种联系渠道等。

(三)构建企业的知识地图

知识地图是一种企业知识资源的导航系统。它帮助电子商务团队成员快速了解企业的学习学习要求与路径,作用在于帮助员工迅速找到所需的知识资源,显示整个企业知识资源的分布情况。知识地图还能够为用户提供知识库浏览导航系统,将业务流程中的知识通过图表的方式显现出来。知识地图需要对电子商务团队的知识进行整合与分类梳理,为团队的知识管理给出明确的系统方向。

(四)创建企业知识仓库

企业知识仓库是企业的信息库,专门储存企业的各类知识。企业的知识仓库一般包括以下内容:1业务知识:由ERP等业务系统所生成和管理。2.员工知识:员工个人技能、知识潜力、工作经验、工作记录。3.流程知识:将知识嵌入业务流程之中,在关键环节能有专家知识支持。4.组织记忆:记录现有经验以备将来之用。包括知识库、案例库、最佳实践库和历史档案等。5.客户知识:通过客户关系发展深层知识,提高产品和服务质量,以此赢得更多客户。6.产品和服务知识:产品中要有知识含量,围绕产品提供知识密集服务。7.关系知识:提高跨领域的知识流动,比如利用与供应商、客户以及雇员的关系等。8.知识资产:智慧型资本/专利和无形知识产权,控制其发展和利用。9.外部情报:从Internet、外部专家等渠道从企业外部收集到的知识和情报。

(五)企业知识分享交流平台

电子商务团队知识管理应该为员工提供知识共享与交流的平台。通过归纳与总结进行知识沉淀,团队成员可以在平台上学习相关的知识,并将知识进行完善与更新添加到该平台,用以实现团队的知识集成与整理优化。这种知识交流平台包括一些企业内部办公系统,BBS,公告板、及时沟通软件及E-Mail通知等。建设企业内部知识平台,对于电商团队的学习与交流提供了良好的学习氛围并起到有效的促进作用,加强对工作的专业化知识提升,有利于有提升电商团队的凝聚力与竞争优势。

(六)搭建企业的外部知识系统

电商团队的知识提升不仅仅依靠组织内部,多多参于行业圈子,收集行业知识与相关信息也是我们知识管理过程中极为重要的一个部分。网络上有着最大的知识库,从互联网上我们可以获取有关我们想要知道的各方面信息。同时搭建外部知识网络系统包括:政府相关部门、行业协会知识网络,智库专家网络,供应链关系网络、用户网络、资源合作网络等。电商团队通过外部知识系统的建立,利用各网络中知识结合企业自身加以综合利用,强化电商团队的服务能力,加快团队的成长速度。

四、总结

知识管理则贯穿于企业电子商务的全过程,从最初的方案调研、方案确定,到方案实施,到最后的系统运营,无一不涉及知识管理的内容:在方案选型过程中,一个信息充分的知识库必将会给选型工作带来高效;在方案实施过程中,有效的工作流程与专业化知识能帮助电子商务企业降低成本提升工作效率。总之,在知识经济的今天,通过知识管理高效地筛选出有价值的信息并实现知识共享和创新,是企业成功实现电子商务的必要保障。

参考文献

[1]李承宏,和金生,唐建生.一种新的知识管理理论的认识论和方法论基础——关于知识管理的“融知—发酵”模型的哲学解读[J].科学管理研究,2004,22(6):85-86

[2]盛小平.知识管理关键成功因素解析[J].图书情报工作,2009(6):87-91

[3]德茗,谢静.浅谈知识管理在企业中的应用[J].中国商界,2009(6):224

[4]侯汉坡,殷晓倩.技术创新导向下的知识管理模式及应用探究[J].中国科技论坛,2010(5):19-24

[5]魏江.知识特征和企业知识管理[J].科研管理,2000,21(3):6-10

如何实施成功的销售管理：团队管理 篇3

【关键词】挣值管理；军工企业；实施

引言

挣值管理是一种集工作范围，进度，成本目标和整个控制过程于一体的综合项目管理方法。美国国防采购部门通过实施项目挣值管理方法， 极大地改善了其大型军工项目超期和超支的问题， 为政府节约了大量的国防采购经费和时间。近年来，我国的军方对于挣值管理在国防重大项目中的应用极为关注，并已经依托军方论证单位，在其采购部门内部成立了专门负责推广和实施挣值管理的组织机构。挣值管理已然成为我国军工企业推行精细化项目管理改革的一个热点议题。因此，研究和探讨我国军工企业如何成功实施挣值管理具有重要的现实意义。

1.挣值管理相关理论

所谓“挣值”（EV）是一个表示已完成作业量的计划价值的变量，是一个使用计划价格或预算成本表示的在给定时间内已完成实际作业量的一个变量。挣值管理实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。挣值管理是通过测量已完成工作的预算费用与己完成工作的实际费用和计划工作的预算费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度、成本状况， 反映项目的进展绩效， 并对项目实施有效的监控。

挣值管理是成本、进度的集成管理方法，其基本参数有三个，即计划成本、实际成本和挣值。其中：计划值（Planed Value， PV）又叫计划工作量的预算费用（BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled ）。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算成本。PV是反映了项目在计划期内应消耗的成本水平，是项目监控的报告期内应该完成工作的预算费用。挣值管理的指标体系包括评价指标和预测指标两部分。

1.1评价指标体系

1.1.1成本偏差指标（CV）。

项目成本偏差（Cost Variance，CV）是指检测时点项目已完成工作量的预算成本（BCWP）与已完工作量所消耗的实际费用（ACWP）之间的差值，反映的是项目成本偏差情况，计算公式为：CV=BCWP–ACWP。当CV<0时，表示成本执行效果欠佳，项目已完成作业的实际成本要高于已完成作业的预算成本，成本超支；当CV>0时，表示成本执行效果较好，项目实际成本低于已完成作业的挣值；当CV=0时，表示项目按计划完成，项目推进正常。

1.1.2进度偏差指标（SV）。

项目进度偏差（Schedule Variance，SV）是指检测时点己完成工程量的预算成本（BCWP）与计划工作量的预算费用（BCWS）之间的差值。计算公式为：SV=BCWP-BCWS。当SV<0时，表示项目实际进度滞后；当SV>0时，表示项目实际进度提前；当SV=0时，表示项目实际进度与项目计划相符。

1.1.3成本绩效指标（CPI）。

成本绩效指数（CPI，Cost Performance Index）是指项目挣值（BCWP）与实际成本（ACWP）的比值，其计算公式为：CPI = BCWP/ACWP。当CPI=1时，表示项目成本执行情况正常；当CPI>1时，表示项目成本绩效较好；当CPI<1时，表示项目成本绩效较差。

1.1.4进度绩效指标（SPI）。

进度绩效指数（SPI，Schedule Performance Index）是指项目挣值（EV）与预算成本（BCWS）的比值，其计算公式为：SPI=BCWP/BCWS。当SPI=1时，表示项目进度正常；当SPI>1时，表示项目进度绩效较好；当SPI<1时，表示项目进度绩效较差。

1.2预测指标体系

1.2.1项目完工成本估算（EAC）。

项目完工成本估算（Estimate At Completion，EAC），就是预测项目完工时的所需费用。它是指在项目检测时点，估算的项目全部工作完成所需的费用总和。EAC常用的计算方法如下：

第一，假定项目目前成本偏差幅度能够反映项目整体的偏差，则预测公式为：EAC=ACWP+（BAC-BCWP）*（ACWP/BCWP）。其中BAC为项目的总预算。

第二，假定认为项目检测时点的偏差不会再发生时（即偏差属偶然现象），其预测公式为：EAC=ACWP+（BAC - BCWS）。

第三，假定需彻底重新评估所有未完成工作的费用，则EAC的预测公式为：EAC = ACWP + 所有未完成工作的当前估算值。

1.2.2项目完工工期估算（ETTC）。

项目完工工期的估算（Estimate Time To Completion，ETTC），就是预测项目未完工作所需的工作周期，从而确定整个项目的完工所需时间。ETTC可以分为两种预测方法：

第一，假定项目剩余部分工作仍然按照原计划速度进行，其预测公式为：ETTC=ATE+ [OD-（ATE×SPI）]。

第二，假定项目剩余部分工作按照当前工作效率推进，其预测公式为：ETTC=ATE+（0D-ATE*SPI）/SPI = OD/SPI。

第三，假定项目剩余部分工作按照全新发展趋势变化，其预测公式为：ETTC=ATE+剩余工期的重新估算值。

综上所述，挣值管理方法参数曲线及指标曲线如图1所示。

2.挣值管理的项目实施步骤

下面来讨论为成功实施项目挣值管理，在具体实施过程中需要完成的各项工作。首先要建立项目的工作分解结构；其次，要完成工作包定义，设置挣值管理的控制账户，并确定挣值管理监测周期与监控时点；再次就是编制项目的进度计划和成本计划，完成工作包的成本预算，形成挣值管理的控制基线（即“S曲线”）。

以上是准备工作，然后就是项目挣值管理的实施与监控。具体包括：监控项目进展，并记录项目实际成本；进行挣值管理分析，即通过挣值管理阐述的统计和计算分析，找出进度和成本偏差，并制定纠偏计划及采取相应措施。综上所述，挣值管理的实施流程如图2所示。

3.我国军工企业实施挣值管理的常见问题及应对措施

3.1 问题及措施

3.1.1缺乏实施挣值管理的信息化工具。

在国外军工企业，挣值管理的实施依托一套完整的信息化系统，例如美国洛克西德马丁公司的IMF（集成管理框架）系统就集成了项目挣值管理功能。而在国内，受企业信息化发展水平的限制，绝大多数军工企业都没有专业的挣值管理的信息化工具，数据统计全靠“手工”，导致项目的成本开支统计工作显得极其繁琐和难以实施，同时，成本数据的及时性和准确性也难以保证。此外，如果购买国外的一些挣值管理系统软件（如Primavera等），不但存在泄密风险，而且价格昂贵且存在诸多限制。

面对该问题，一方面，我们可以尽量变通，并发挥主观创造性和能动性。例如，我们可以设立虚拟控制账户，并建立成本数据库，通过工程类比和专家评估等方法，实施记录项目的“虚拟费用”和“虚拟挣值”，并以此数据为参考，对测量时点的可能不准确的实际统计数据（如已进财务工号的成本数据）进行修正，使其尽可能符合项目的实际情况。这样做虽然增加了一些管理者的工作量，但是可以降低因缺乏挣值管理信息化工具而造成的数据失真的问题。另一方面，也可根据需要，各企业可以根据需要考虑自主开发挣值管理软件，摆脱使用国外软件的各种限制。

3.1.2未区分项目的关键路径与非关键路径。

在挣值管理的实施过程中，我们往往关注的是项目的宏观和整体情况，而容易忽略对项目工期有直接影响的“关键路径”，也就是说没有对项目关键路径和非关键路径进行区别对待，这可能就会造成项目的进度分析结果掩盖了一些项目的重大问题。比如项目中的某工作包属于项目关键路径上的工作包，那么该工作包的进度滞后，将影响整个项目的工期。但如果该阶段的其他非关键路径上的工作包进度提前，且提前的挣值余额大于关键路径上工作包滞后的挣值差额，那么对项目的挣值进行综合分析的结果是项目进度提前而非滞后，这样就掩盖了项目的潜在进度问题和风险，甚至导致一种不正常的现象，就是项目的挣值管理绩效指标很好看，但是项目却迟迟无法交付。

对于这个问题，建议对项目实施挣值管理的同时，编制项目的研制计划网络图（PERT网络图），进而识别项目的关键路径。同时，对关键路径上的工作包进行单独的挣值分析，确保关键路径的工作进展受控。在项目整体进度提前，而关键路径进度滞后的情况下，要果断的从非关键路径上抽调资源来支持关键路径上的工作，以确保项目整体的计划节点顺利完成。

3.1.3缺乏挣值管理风险预警指标。

在实践中，大部分军工企业都没有主动建立一套有效的挣值管理风险预警体系，导致挣值管理的实施效果大打折扣。建议我们可以对某个具体项目，设置挣值管理绩效指标的预警门限，比如设定进度绩效指标（SPI）小于0.8时，产生“进度预警”，同时，设定成本绩效指标（CPI）<0.8时产生“成本预警”。这样，当有预警产生时，我们就认为该项目存在管控风险，项目团队就应该相应的引入一种风险管控机制，比如：加强项目资源投入，强制加班，召开日例会等等）。这样做，我们就能够有效的扭转项目偏离计划轨道的不利形势，确保项目风险更加受控。

3.2实施建议

3.2.1建立企业内部的挣值管理体系。

挣值管理的实施是一个复杂的系统工程，需要有一套完备的管理流程和制度支撑。对于初次引入挣值管理的军工企业来说，做好项目挣值管理实施的配套体系建设十分重要，如果在管理体系方面准备不充分，或是在实施的过程中去查缺补漏，那么挣值管理的实施效率会大打折扣，甚至导致工作无法正常推进。

3.2.2成立挣值管理的组织机构。

为保证项目挣值管理工作的顺利开展，并在实施过程中得到组织层面的资源保障，企业有必要在实施前成立项目挣值管理的组织机构并制定专门的工作制度。此外，挣值管理组织机构的建立要尽量与企业现有的组织管理体系相契合，以便提高效率，减少不必要的管理开销。

3.2.3加强挣值管理培训。

挣值管理对于大多是军工企业来说都是一个新事物，加之我国军工企业的项目管理人员多是技术出身，缺乏专业的管理背景。然而，挣值管理方法是一种相对来说比较复杂的项目管理技术，对于初次接触它的人来说，接受必要的培训和指导是很有必要的。

3.2.4关注项目成本数据统计流程的设计。

对于我国大多数军工企业来说，项目成本数据的实时和精确统计是一个薄弱环节。因为我国军工企业的财务管理部门大都独立于项目团队之外，加之项目财务主管与项目经理之间缺乏制度化、常态化的沟通，所以挣值管理成本数据的统计工作很难有效开展。因此，项目成本数据的统计的流程设计是成功实施挣值管理需要重点关注的要点。

4.结束语

在我国军方采购部门越来越重视武器装备研制项目的经济可承受性分析和强调项目全生命周期的成本控制的大背景下，挣值管理方法在我国军工行业的应用和推广势在必行。而目前我国军工企业对于挣值管理方法的引入还处于起步阶段，研究和探讨我国军工企业如何成功实施挣值管理具有重要的现实意义。本文主要从理论和实践角度，对挣值管理在我国军工企业中实施的常见问题及应对措施进行了分析和论述，并结合管理工作经验，提出了一些挣值管理的实施建议，可作为国内广大军工企业成功实施项目挣值管理的有益参考。

参考文献：

[1]Abba， W. Earned Value Management—Reconciling Government and Commercial Practices [M].London： Princeton University Press， 2007.

[2]Chris， J. Project Performance Control in Construction Project [M]， New York： Wiley， 2009.

[3]Alan Webb， 戚安邦、熊琴琴、吴秋菊译. 项目经理指南—项目挣值管理的应用. 天津： 南开大学出版社，2005.

[4]王静. 挣值管理在彩信九期建设项目中的应用研究[D]. 北京：北京邮电大学，2010.

[5]崔健. 基于挣值管理的房地产项目成本控制研究[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2013.

[6]戚安邦.项目挣值分析方法中的错误与解决方案[J].数量经济技术经济研究，2004.

健康管理团队实施方案 篇4

健康管理团队服务工作实施方案

为贯彻落实省、市、县医药卫生体制改革有关精神，强化基本医疗和基本公共卫生服务，综合利用农村卫生资源，切实保障和提升基层医疗卫生机构提供服务的质量和效果，推进乡村一体化管理，促进乡镇卫生院管理、技术、服务下沉，根据县卫生局的统一安排，我院特制定本方案。

一、指导思想、基本原则和目标要求

（一）指导思想。坚持基本医疗服务和基本公共卫生服务同举并重，以满足农民群众基本医疗卫生需求为导向，通过建立医防协作、医防互促的新型健康服务模式，和优势互补、防治结合的乡镇卫生院健康管理服务团队，进一步增进农村卫生服务可及性，进一步提升农村卫生服务质量，进一步推动乡村卫生机构一体化管理，努力为广大农村群众提供更加有效、连续、便捷的基本医疗和公共卫生服务。

（二）基本原则。一是强化防治结合。以增进健康为中心，注重对群体健康的干预和管理；二是立足实际需要，服务重点人群。主要提供乡村医生难以独立完成的基本医疗和公共卫生服务；三是上下协作联动。以镇带村，统筹安排，充分发挥村卫生室贴近群众的网底优势。

（三）总体目标。2015年在辖区28个行政村和社区开展健康管理团队服务；每村服务量达服务辖区总户数的60%以 1 上。

二、团队人员组成

（一）建立由中心卫生院临床、预防保健、护理等医疗卫生服务人员，一体化、财务、药品等方面的管理人员，以及乡村医生共同组成的健康管理服务团队；并建立以中心卫生院院长余胜为组长的领导小组和督导小组以及临床医生，公卫，护士，财务，新农合人员，基药采购人员，乡村医生等组成的6个健康团队，每个团队负责4至5个行政村的健康服务日常工作；每个团队明确一名负责组织协调的负责人；

第一团队：组成由：杨序明（公卫科长、该团队负责人）、王典金、何冬梅、唐杰、唐云华、蒲维勇、杨长荣、邓宗友、肖世乾。服务范围拱桥村、毛家坟村、曹家庙村、斜石板村、宝堂寺村村民基本医疗卫生服务及健康行为指导及咨询。

第二团队：组成由：万新武（内科主任、该团队负责人）、漆方列、鄢雪莲、吴艳、蒲建波、唐云华、姚建发、肖世坤、李凯、雷文武、蒲勇、李义武。服务范围龟山寺村、三块碑村、长沟村、八角村、天宫堂村、玉峰山村村民基本医疗卫生服务及健康行为指导及咨询。

第三团队：组成由：毛子林（外科医师、该团队负责人）、康贵、邓晓丽、唐杰、唐云华、曾毅、肖凤琼、邓宗友、蒲运强、杨兵。服务范围兴龙坝村、长堰沟村、曹家庙村、三岔沟村、朝阳店村村民基本医疗卫生服务及健康行为指导及咨询。

第四团队：组成由：杨灵明（外科主任、该团队负责人）、唐诗语、张雪梅、宋碟、蒲建波、唐云华、杨宗跃、陆超、张勇、2 涂和国。服务范围万德沟村、明兴寺村、高龙村、永兴寺村、万古村村民基本医疗卫生服务及健康行为指导及咨询。

第五团队：组成由：夏琪（外科医生、该团队负责人）、王亚东、谭杰、唐杰、唐云华、王红军、蒲志勇、于武成、秦龙、蒲亨志。服务范围高桥村、三教观村、万字格村、高庙子村、杉木村村民基本医疗卫生服务及健康行为指导及咨询。

第六团队：组成由：邓艳琼（五官科医师、该团队负责人）、陈晓华、龚丽、蒲建波、唐云华、唐友军、吴兴伟，社区医生待定。服务范围普明寺村、关帝庙村村民和社区居民基本医疗卫生服务及健康行为指导及咨询。

（二）明确分管公共卫生的副院长赵文举为健康团队具体负责人，负责团队工作的组织和管理全面工作。

（三）医疗卫生服务人员在团队成员中保持固定。临床医生是医疗卫生服务的技术核心，应具备中级以上职称或较高的年资，以全科医生为主，也可以安排内科、妇产科、儿科或其他专科医生。

（四）管理人员可参加多个团队的工作，根据工作需要统筹安排。

三、团队工作职责

（一）开展巡回医疗

1、定期到各村卫生室开设门诊。建立驻村医生制度，服务团队医生每月到各村卫生室坐诊服务 2 次以上；

2、对老年人、孕产妇、儿童、残疾人、慢性病人、精神病人，以及行动不便且确有需要的其它病患者，根据需求 3 和诊疗规范提供上门诊疗服务。

3、帮助农村居民选择适宜的就医路径，协助预约上级医院，推动建立基层首诊、分级诊疗和双向转诊制度。

（二）实施健康管理

1、掌握农村居民健康基本情况和影响健康的主要因素，制定并落实有针对性的干预措施。

2、落实好高血压三期、糖尿病伴并发症患者及高危孕产妇、体弱儿、65岁以上老年人保健等乡村医生尚难以独立完成的基本公共卫生服务工作。

3、紧密依靠信息系统的支撑，做好健康信息的综合利用。

（三）规范村卫生室服务

1、加强培训与指导，推广适宜卫生技术，帮助乡村医生提升基本医疗卫生服务能力。

2、督促村卫生室规范实施基本药物制度，规范执行安全注射、消毒隔离、医疗文书、抗生素与激素应用、医疗废弃物处置等医疗规范和基本公共卫生服务规范，规范建立财务管理制度，规范提供新农合门诊服务。

3、督促乡村医生认真完成各项基本医疗和公共卫生服务任务。

4、新农合门诊服务及监管。健康服务团队人员到村卫生室开展服务的过程中，要将村卫生室新农合门诊报销审核作为入村的主要内容，对每月上报的门诊报销单据和处方进行详细核对，并深入农户进行调查核实，对发现套取新农合资金的及时上报卫生院，由卫生院按相关规定进行处理。

5、规范乡村一体化管理。健康服务团队要强化对村卫生室的管理，严格按照 “五统一两独立”的乡村一体化管理模式，加强对村卫生室的规范化管理。

四、团队服务方式

（一）以村卫生室为服务单位，综合考虑各行政村服务人口、群众需求以及地理交通条件等因素，合理确定团队的数量和服务区域。每个团队一般负责3-5个村卫生室，并保证每个行政村都有团队负责。

（二）每个团队每月至少2次到负责的村卫生室开展工作，每次下村工作时间不少于半天。

（三）各团队根据上级下达的目标任务，制定详细的实施工作计划。团队负责人根据工作任务，确定每次下村的人员和具体工作内容。

（四）采取上门巡诊、随访管理、健康宣教以及在村卫生室坐诊、检查指导村卫生室工作等方式开展团队服务。每次团队下村开展服务前，乡村医生要事先向重点管理服务的对象做好通告工作。

（五）团队固定下村的时间和服务内容，要在村卫生室上墙公布，并公示团队成员名单、职责分工、咨询联系方式和监督电话，方便居民联系，接受社会监督。

五、考核管理

（一）卫生院健康管理团队服务领导小组每季将组织有关人员对开展健康管理团队服务工作的村卫生室进行考核督导，将考核结果纳入对村卫生室的绩效考核，与经常性收 5 支差额补助相挂钩。

（二）卫生院对各个服务团队和村卫生室的工作进行捆绑考核，考核结果与团队成员的绩效工资分配、岗位聘用以及职务职称晋升等挂钩，保障健康管理团队服务工作的顺利开展。

（三）每个团队参与对村卫生室的绩效考核，考核结果作为村卫生室和乡村医生经费补助的依据。

（四）探索建立科学合理的考核评价办法和运行机制，设立团队服务专项津补贴，适当提高下村服务人员的奖励性绩效工资分配系数，充分激发团队人员的工作积极性。

六、组织保障

（一）加强组织领导。卫生院高度重视健康管理团队服务工作，成立专门的领导组织，落实专门人员负责健康管理团队服务工作的开展。组织人员制定具有可操作性的实施方案和健康管理团队服务规范，切实加强健康团队服务人员培训，提高健康管理团队服务实施能力，对团队服务工作开展情况进行督查、评估及考核。

（二）提升服务能力。卫生院根据团队所承担的工作任务，加强工作规范、业务知识和政策培训，提高服务团队解决实际问题的能力。积极创造条件，为服务团队配备巡诊车辆和出诊设备，方便团队下村开展工作。

（三）规范开展服务。今年卫生院抓紧组建健康管理团队，选择能力强的同志担任团队负责人，明确健康管理服务团队的工作职责，制定健康管理团队工作计划，公示健康管 6 理团队人员名单和服务内容，建立健康团队服务工作日志。

（四）注重宣传引导。卫生院和村卫生室应转换服务观念，加强职工思想教育，积极推动服务团队工作的开展。通过多种形式广泛宣传健康管理服务团队给农民群众的实惠和方便，广泛宣传在开展健康管理团队服务中涌现出来的动人事迹和先进人物，营造良好的社会氛围。

附件1：

乐至县石湍中心卫生院

健康管理团队服务领导小组人员名单

组 长：余 胜 院长

副组长：赵文举 副院长

赵仕兵 副院长

成 员：杨序明 公卫科科长

漆方列 公卫科工作人员

蒲建波 会计

唐 杰 基药采购员

万新武 内科主任

杨灵明 外科主任

鄢雪莲 护理组长

领导小组办公室下设在公卫科，由杨序明负责资料收集、信息报送等日常工作。

附件2：

乐至县石湍中心卫生院

健康管理团队服务督导小组人员名单

组 长：余 副组长：余明江

成 员：赵文举

胜王调纯赵仕兵杨序明蒲建波鄢雪莲院长

副院长

纪检委员

副院长

副院长

公卫科科长

会计

如何提高秩序团队的管理 篇5

保安工作人员是工作在物业管理的最前线，他们直接和业主（顾客）接触，为业主（顾客）提供最直接的物业管理服务，所以保安队伍的管理和服务水平将直接影响到整个物业管理服务质量及品牌信誉。如何提高秩序团队的管理，要做到以下几点。

一、严格控制招聘环节

在保安招聘的环节上一定要把好关，招聘前要先制定出招聘条件，这个是最基本的也是最重要的，不要没有方向的招聘，人员的选才很重要，对于保安岗位的重要性从公司领导就要端正认识态度。招聘人员要明白应聘人员做保安的目的，预防很多人“跳板式”的工作方式，这样即使招聘来也不会做太久，也做不好，因为他们感觉只是个跳板，无所谓，极易不服从管理，另外尽量去招聘没有做过保安的人员，最好是刚毕业的学生，这样便于管理，就是说第一年的保安比较古板，第二年的保安比较灵活，第三年的保安就成精了，第四年的保安就成怪了。所以保安工作时间长对企业未必有好处，虽然不是绝对的，但的确有它的道理。故在招聘的时候对特殊的岗位，比如中夜班，可以考虑年龄大一点成家的退伍人员，或一些中年下岗职工，因为他们找份工作也很不容易，会比较珍惜工作，并且责任心强。另可多招聘些农村出来的人员，他们还是比较珍惜工作的，并且思想单一。在保安招聘时杜绝有“痞子”性子的人和杜绝同一地方和朋友关系的人（即使要也不能超过两个），有“土”性的是可以考虑的，因为有训练，基本可以纠正。

二、做好岗前和岗中培训

在保安招聘来后岗前培训很重要，如果有条件的话一定要独立培训。在岗前培训中一定要讲明公司的要求和管理制度，当然也是有技巧的，如果是开始就讲管理制度，那么很大一部分人也会被吓跑了，感觉管理太严。在岗前培训中开始要着重于军事训练，因为从中可以看出一个人的纪律性和接受能力，如果实在不行那么只能从这一环节淘汰掉，另外要加强管理专业化和物业管理基础知识的培训，让大家了解物业管理并对物业行业前景看好，可以给他们举例说明，因为很多公司的高层领导都是从保安做起的，要对未来有信心。对于岗中培训同时要加强，在每周都要定期培训，其中主要包括军事、体能、消防、业务知识、法律法规等，要安排合理时间进行反复培训，并结合现场管理情况定制出培训计划，有计划一定要施行。

三、严格执行管理制度

在正常管理中，一定要结合现场严格执行管理制度，最终的目的是让处罚有依据，被处罚人无怨言，做到公平公正，这样也能提高管理者的威信，保安队伍是个特殊的队伍，团队年轻化，员工遇事很容易冲动，情绪波动较大，但对道理也很清晰，接受新的事物较快，所以一个团队开始的管理很重要，做好管理预防工作，如果等到问题都出现了再去处理，那么要多付出很大的人力和物力，还未必能达到理想的效果。

四、巧用管理技巧

在保安队伍中管理技巧很重要，要讲究方法，在生活中要真心关心我们的每位员工，有困难要马上解决，在工作中要严格要求每个员工。打个比方，有一个员工违反了纪律，那么做为主管肯定要对违规人员做出处罚，那么这时候就要按两条路线走，给被处罚的员工处罚后就不能不处理了，要在私下再找这名队员谈一下心，问为什么违反，有什么想法，对处罚结果如何认识，并给其讲处罚的目的，当然我们都知道处罚的目的是为了整个团队的建设，不是说对那一个人而言。在部门会议上要进行宣布，要把事情拿出来进行分析，引起大家的注意，这样一个处罚才能起到应有的作用；另要加强逐级管理的制度，但在这个制度中最难实行的就是保安班长对保安员的监督，很多保安班长由于本身认识的问题即使在发现本班员工违反纪律也不进行处罚，并且还为其打掩护，感觉这样员工会感激他，会服从他，这样的想法是错误的，一个团队只有纪律严明，每个人才更便于管理，如果长久这样下去在真的遇到问题要进行解决的时候很容易出现员工集体辞职的现象发生。我们为了做好逐级管理可以考虑在管理制度中做好连带责任处罚，比如说本班队员在一个月内出现三次违纪现象班长扣多少分，前提是违纪不是本班班长发现的，要不然又达不到效果。

五、重视他们，同时也要让他们感觉到受到重视

管理处上下员工都要相互关心，在队员有生活问题或有工作情绪的情况下要做好思想工作教育和沟通，这时候管理员要起到作用，要做好沟通，不能单靠保安主管，特别是女管理员、管理处主任也要定期不定期地与员工沟通，不要给员工高高在上的感觉，要重视他们，对员工讲他们的重要性，对他们的工作成绩要给予肯定，这样员工才会更加努力的去工作，有时候加工资不是最好的办法，特别是保安人员，他们更想得到别人的认可和尊重，尤其是领导的认可。

六、让其生活感到充实

对于保安工作，做久了都会感觉到无聊，特别是下班后，如果这时候管理不善的话很容易使保安队伍纪律涣散，这是因为保安队伍大部分都是一些年轻小伙子，即使有退伍军人也会因社会环境而变化。加之处于结交朋友谈情说爱阶段。那么在这样的关键时刻，除了要经常灌输安全重要性和岗位重要性外还要提高员工的业余生活，让其感觉生活每天都排的满满的，比如培训、训练、娱乐项目比赛等，这样的话他们感觉既有部队的生活又有社会的乐趣，既能统一管理又能增加保安队伍整体团队的凝聚力、战斗力

七、要有好的薪酬体制

物业公司除有好的体制和规范完整的规章制度外，要想保安队伍综合素质高，服务理念强，就必须做好保安薪酬评估计划。在当今的社会里，经济是大家关心的问题，那么要招聘好的保安就得在薪水方面让他感觉到比周边同行企业要高，他们就会感到自己能进入这样的企业而自豪，就会珍惜这份来之不易的工作。物业公司在薪酬计划评估方面做到位，薪酬体制完善，保安的流动率就会下降，人员的素质就会提高，服务理念就会加强。这个问题比较现实，但确实管用。

八、人员着重培养，选拔人才

除了以上管理措施，企业还要有完善的人才选拔机制，给员工能看到自己的前途，形成良性循环，说实话没有一个保安愿意一辈子做保安，都感觉只是在吃青春饭，要给员工希望，让员工感觉到自己的努力是有回报的，这样才能形成一个积极向上的团队，才能建设好保安队伍。

因此，不管是什么样的物业管理公司，要加强保安队伍的建设，假如做到上述几点，那么，物业公司的保安形象、公司品牌就得到了展示，企业的经济效益与社会效益也就随之而来。

软件园一分中心

秩序部（交行）

经理如何管理销售团队？ 篇6

销售是向别人介绍自己的产品、让别人接受自己的产品、让别人偏好乃至忠诚消费自己的产品，但是销售并不是一个简单自动发生的过程而是由销售人员来执行的，是他们的思想与行为才能令销售产生。但是目前有些企业突出的是对产品和销售的管理而忽视了对销售人员的管理。

销售人员是市场一线的接触者，企业对市场的需求和产品供求关系的变化都来自于他们。但是现在企业对销售人员的管理都停留在将销售人员视为销售产品的工具，而忽略了销售人员自身思想的发展，没有思想就没有目标。一个没有任何目标的销售人员只能是一个既不自信，又不能为企业和客户提供任何帮助的机器。那么如何才能让销售人员确立明确的目标呢？那这就需要企业管理者以销售人员的思想为中心，让他们知道企业只有一种“产品”，那就是他们自己，只有他们将自己推销出去，得到用户的认可，企业产品的附加价值才得以体现。

销售人员的思想是公司产品理念的体现，那么，如何才能让销售人员的思想得到提升呢？这就需要企业关注销售人员“人性”的发展，首先让他们参与销售目标的制定，来培养他们的主人翁精神；其次，提供确实可行奖惩机制，来调动销售人员的积极性。再次，所有销售人员都必须清晰明确地制定行动记录，精确到每个环节、每个人、每一天，以便于企业管理者来了解销售人员在做什么？怎么做的？如果销售人员的行为有什么不足之处，那么企业管理者就可以即时对出现偏差的原因进行分析点评。销售人员自己也可以知道自己每天都见了哪些客户，做了哪些行动，也方便销售工作的顺利进行。

现在多数销售人员每天都以报告的形式来汇报工作情况，这样不仅加大了销售人员的工作量，也很浪费时间，有什么办法可以解决这个问题呢？那管理工具可能会成为一种趋势，知客CRM,来逐一说明：

对于销售人员：

1、设立销售日程安排，确立他们的优先顺序。做好工作计划，每天要做的事情，列出一张清单。

2、对客户的拜访及事物处理设立优先顺序，可以通过系统来及时提醒。

3、记录每次的销售跟踪，包括对客户的承渃，回访时间，客户的反馈，可以根据每次的跟踪情况直接确定下次的跟踪时间。

4、对期限内的工作备有记事薄或日历、周历和月历，来设立完成时间和期限，来了解自己在设定的期限内能完成多少销售额。

对于管理层：

1、了解到销售人员每天在做什么？怎么做的？

2、从个人到团队都有详尽的数据分析和工作报告，能让管理者掌控整个团队的工作情

况。

3、对录入的数据，经过深加工可以以老板试图的形式出现，让企业管理者更直观的了

解到公司的销售现状、员工的销售业绩以及某款产品的贡献度。

4、有系统性的客户跟踪和管理，即使出现销售人员的流失，也不必过多的担心，可以

把公司的损失降到最低。

企业只有一种产品，那就是销售人员，是他们通过理念向客户传递产品的思想，获得客户的认同并购买产品，来实现企业的经营。

如何实施成功的销售管理：团队管理 篇7

一、电力企业特点

电力企业属于资本密集型、知识密集型、设备密集型、管理密集型的连续生产流程性企业。与其他行业相比,电力行业的销售模式、生产运行、维护维修、安全环保等方面都受大量国家与行业法规的直接监管。这些特征都决定了电力企业生产运行方式与大规模制造生产型企业有着本质不同。

(一)电力企业虽然属于高度计划性的单位,但是实际生产运行更注重对生产的实时监控和调节,生产一线员工对于生产过程具有绝对的控制权。评价一线员工的工作业绩时,不能通过实际运行结果与预算计划值进行简单对比来判断生产运行质量。就目前我国电力企业管理水平来看,对于一线班组业绩的评价,往往是通过评价不同班组之间经济技术小指标比较来衡量。

(二)电力企业的产能、成本结构不是从投产运行后才确定,而是在电厂招投标、厂址选择、工程设计、筹集资金、设备采购、施工建设阶段已经基本确定。

(三)电力企业是连续生产的流程性企业,不同专业、岗位对于最终的生产结果影响程度很难确切衡量,团队建设(目前在我国电力企业被称为“班组建设”)在电力企业中起着不可忽略的作用。

(四)电力效益企业受燃料价格波动,电力市场需求不确定因素影响,使得利润目标往往难以准确预计。

二、电力企业预算管理改进突破点

(一)在赢利能力上

1、以销售预算为预算管理改进突破点。

要提高销售量则需以市场为导向,以销售为龙头,以供代销,购销平衡的财务预算管理,这也是电力特殊行业的特点,作为电力企业,要解决的关键问题是如何增收节支,把市场需求与企业内部资源有机地结合起来,同时不断开发新的电力市场,通过预算管理,可以合理配置企业内部资源,以保证最大限度满足市场需求,这也符合市场化下的电力企业追求利润最大化的发展要求。“销售预算”具体到发电企业是指“上网电量销售预测”,具体到电网企业是指“终端电力用户的电量销售预测”,它们都是各自类型企业的最关键的限制因素。以销售预算为预算指标体系编制的起点,可以为企业销售战略的实施提供管理支持。

2、以成本预算为预算管理改进突破点。

在电力企业中往往被认为是不可改变的成本现状,但细心挖掘却确实存在可以节约的潜力。而这又恰恰是电力企业改进预算管理提高预算效率提升赢利能力的重大突破点。

(1)提高资产利用效率:a通过灵活的融资手段降低财务成本支出。充分利用电力企业在金融机构和供应商的信誉,可以采取灵活的融资手段延迟现金流出,降低财务费用。b盘活现有非生产型资产。进行主辅分离,并将有限的资源收回,集中精力发展主业。C建立一套严格的大额项目投资管理流程。建立起一套与公司的总体战略目标一致的投资项目筛选标准来对各个资本项目进行优先排序。使用好这部分改进资金,提高预算效率。

(2)加强燃料管理,减少运输储存损耗:运输损耗。降低运输损耗可以通过与供应商、运输商签订协议返还一定的奖励方式来减少运输损失。减少存储损耗。加强电厂内部计量和改善存储保管条件。对燃料品质进行控制,可以通过优质煤和低成本煤的灵活切换或混合达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡。

(3)提高维护效能和效率;减少直接维护成本(如维护所需配件、资金、人力);降低停工带来的间接损失:优化维护的目的是为了减少故障给发电企业带来的损失。目前降低维护成本的一个可行方法是在电厂内保留部分日常维修项目,其他维修则进行外包。这样数个电厂可以充分利用一只专业化维修队伍,来达到降低维护人工成本的目的。

(二)在管理能力上

1、以科学的预算指标体系为改进预算管理的突破点。

公司层面的指标体系建立应该以电力企业的战略为出发点,但是对于单个电力企业往往无法提出一个真正意义上的战略定位。这套指标可以是从关键业绩指标出发或从利益相关者角度出发来建立。一些电力企业公司级评价可采取如下指标:供电(发电)标准煤耗率、厂用电率、售电量、机组可靠性指标、安全生产指标、利润总额、销售利润率、产品单位成本、资产负债率等。

2、以强有力的预算监控体系为预算管理改进突破点。

预算是否严格执行,关系到预算目标最终能否实现。预算执行由操作人员来实施,操作人员往往处于组织的下层,对其控制也就成为预算执行的关键,从某种程度上来说,预算执行就是预算控制。首先,应对预算项目发生的过程进行控制。预算过程控制应设置控制点,每个控制点都应建立相应的授权、审批制度,并贯彻制衡原则,严格把关,做到不必要的支出尽量少发生甚至不发生,过程控制应作为电力企业控制的重要方法。其次,每个业务单元应有自己的主要目标驱动因素和关键业绩指标。最后,要对预算执行的差异进行分析,找出原因。

摘要：20世纪80年代后,预算管理已成为国际上通用的企业管理模式之一。从1998年起,电力企业系统正式实行全面预算管理。电力企业预算管理经历了十多年的历史。本文通过分析电力企业的特点,初步探究出全面预算理在电力企业成功实施的突破点。

关键词：预算管理,电力企业,突破点

参考文献

[1]、曹红玲.电力企业全面预算管理创新的探索[J].网校月刊.2008.(3)

[2]、王国良.电力企业全面预算管理浅议[J].中华通讯.2002.(5)

[3]、王益华.电力企业全面预算管理的原则和思路[J].现代电力.2004.(12).

[4]、陈琦,赵红卫.电力企业预算管理模式研究[J].华东电力.2007.(5)

小公司如何管理好团队？ 篇8

2.有明确的目标。高层管理者不是决定怎么爬梯子的人，而是决定把梯子搭在哪个墙上的人。所以，他必须明确指出这个方向，并向全员传达。

3. 没有权力，就没有责任。你明确了要求，就需要明确地授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，就是权力和资源，用好它们。

4. 进行可视化管理。团队大了，最大的问题就是，你看不到问题。即使团队还小，也必须组建一个可视化的工具和流程。这样，你的团队才有足够的可扩展性。比如，GitHub可以让你看到每个程序员的每一次commit；Issues可以让你看到课题的解决过程；微信群可以让你们实时沟通……

你并不需要真的跟踪这些，但需要有看到这些的能力，而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有所提升。而且还可以保证团队成员用最低的成本，了解“项目中的新鲜事”，保证快速准确地响应。

5. 扁平化。做事情上，不要设置太多级别，确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的人。

6. 分割和适当的中间结果检查。把一个大项目分割成多个时间点做检查，可以有效管理风险，但一定要确保你检查的结果不是虚的。

如何带领团队成功 篇9

应该为他们创造良好的环境，激发组员的斗志和动力，稳定下属的情绪，医疗被拒绝的伤口。要让组员觉得只要与我的主管在一起，我就能成功，我就能克服所有的困难，因为主管一直在身边陪伴着我。主管真心诚意地待人，组员的感觉将是非常温馨的。主管应该每天笑脸迎接组员，接纳他们的缺点，包容他们的情绪，让大家向着一个目标奋斗。想要成功，我们必须将工作作为自己的事业，凡事要用心。

另外，怎样看待成功，一定要大富大贵才是成功吗？实际上只要是我们通过付出而得到的东西，就是成功。付出多，得到的成功就大，付出少，得到的成功也就小，然而不管大小，都是我们用智慧、行动、汗水换来的。有很多事单纯看结果，称不上是成功，但是能够让我们得到喜悦和满足，就是成功。因为成功是来自内心的肯定，是自己肯定自己，并不是要别人来为我们作肯定和判断。

新团队如何管理 篇10

对既有新人，又有老人的团队而快速树立自己的权威，从而快速建立团队的凝聚力和自身的亲和力，更好地发挥团队的力量，进而完成团队的营销目标呢?

第一、传道



作为新任营销主管，一定要针对自己的专业状况，尤其是自己的专业短板，比如，营销理论水平、经营管理能力等方面的不足，及时进行“恶补”，要让自己的理论水平、管理能力高于下属。同时，拥有这些知识与能力，仅仅是打造团队的第一步，还要通过自己对他们的沟通，比如会议、培训、内部交流等，让他们对你有一个全新的认识，不把你当作一个仅仅会做市场的“白丁”，从而在高度上你能够征服他们。

第二、授业

作为新任营销主管，要懂得教下属做市场，比如，如何去开发市场，如何去与客户沟通，异议处理方法与技巧，促销策划与执行等等，同时，作为新任主管，除了自己现场手把手去教一些经验不丰的下属去运作市场外，还可以通过让团队里面经验与技能较为丰富的老员工现身说法的方式，既满足老员工的虚荣和面子，给他们一个展示的平台和机会，同时，也从一个层面显示出你整合资源以及内部协调的能力。第三、解惑



作为新任主管，还要通过与下属的定期沟通，特别是帮助下属解决在市场工作中的“疑难杂症”，对于树立新任主管“领导”形象至关重要，作为主管，要善于做一个市场问题解决的高手，比如，帮助下属解决市场窜货、倒货、低价销售、客户异议、计划不足、缺乏策划能力等等问题，但不要做一个“越俎代庖”者，以此来锻炼下属解决问题的能力。比如，笔者早年在做销售主管时，就采取24小时手机开机的形式，甘做营销人员和客户的“业务110”，帮助营销人员和客户沟通、协调一些市场棘手问题，从而让他们倍感安全，取得了他们的高度信任。

第四、制度为纲



既然是团队，就离不开企业的规章制度、规范、规定等，这些制度一定要严格执行，尤其是新任营销主管，更要带头遵守，切不可一个制度两个标准，比如，对自己很宽，甚至违反制度也不主动接受处罚，对下属却很严厉，见了违反制度的，就想一棍子打死，这样就很难服众。因此，作为企业制度，主管首先要做不折不扣的践行者，要身先士卒，做遵守制度的模范。

第五、考核为线

 一些新任主管有时感觉营销目标分解与落实存在问题，一些老员工由于固有的习惯、惰性等，目标难以有效达成，这个时候，作为新任主管，既不能感情用事，甚至将其“扫地出门”，也不能姑息纵容不追究，这个时候，必须要通过考核手段，来鞭策后进，激励先进。比如，笔者在做团队管理时，在每月销售大会上，让做的优秀的，现身说法传授经验，做的差的，也到台上讲述失败的原因，对于每一个只要有一点点进步的业务人员，都大张旗鼓地提出表扬。借此，考核与激励并用，解决一些老人惰性较多，不思进取的状况。当然，在考核当中，可以多用正激励，少用负激励，因为对于团队的每一个人来说，他们都喜欢被表扬和鼓励，鼓励比批评效果更好。

第六、情感为辅



如何实施成功的销售管理：团队管理 篇11

“人心齐泰山移”、“众人一条心，黄土变成金”、“三个臭皮匠顶个诸葛亮”……这些至理名言讲的都是团队的力量和智慧，足以见得，团队是多么的重要。在生产实践中，班组、车间、部门都是不同级别的团队。如何建设好团队，管理好团队，提高团队的凝聚力、向心力、执行力是生产管理的重中之重。

团队的组建

所谓团队，即由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体需要合理利用每一位成员的知识和技能，协同工作，解决问题，以达到共同的目标。团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。例如，瓦楞纸板生产线的所有员工就是一个团队，这个团队的目标就是在规定的时间内完成生产任务、所生产的产品质量达标、生产成本控制在企业要求的范围内，每位员工都有自己的岗位、职责、权限，他们都需要按计划分解目标，服从指挥调度，发挥集体的智慧和能量，共同实现瓦楞纸板的生产目标。

在包装印刷企业，无论是瓦楞纸板生产线，还是印刷、模切等工序，每道工序的完成都有一个团队，企业通常根据工种和工序的需求来配置员工，这就决定了每个团队的性质和人数有所不同。要想组建一个合适的团队，首先要了解这个团队的现状，即“团队成熟度”，然后根据不同的成熟度，运用不同的对策。团队成熟度可分为四个阶段，以下将分别说明每个阶段的特征、管理重点及目标与对策。

1.形成期：从混乱中理顺头绪的阶段

团队成员由不同动机、不同需求与不同特征的人组成，此阶段缺乏共同目标，彼此之间的关系尚未建立起来，人与人之间的了解与信赖不足，尚在磨合中，整个团队也没有建立规范，或者说对规范尚未形成共同看法，此时团队成员矛盾较多，很难达成一致，就算花费大量力气，也无法产生好的效果。例如，浙南某包装印刷企业的员工来自21个省市，各车间、班组的员工之间存在文化、地域、性格等方面的差异，管理这样的团队，必须尽快掌握团队成员的基本情况，使员工快速进入工作状态，从而降低人员不稳定的风险，确保工作的顺利进行。

在此阶段，管理者要采取控制型的领导风格，不能放任，目标由管理者设立（但要合理），应清晰、直接地将管理者的想法与目的告知员工，不能让员工自己想像或猜测，否则容易“走样”；员工关系方面要强调互相支持、互相帮助，在员工之间的关系尚未稳定之时不能太过坦诚。例如，车间主任问新员工，“你来公司感觉如何？有何意见吗？”新员工最好回答，“我还需要多多学习，请领导多多指点。”如果新员工果真指出了缺点与问题，即使很实际，可能也不会得到肯定与认同。另外，还要快速建立起必要的团队规范，不需要特别完美，但一定要让团队尽快进入轨道，此时，规范不能制定得太多、太繁琐，否则员工不易理解。

2.凝聚期：开始产生共识并积极参与的阶段

经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解了管理者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉产生了默契，对组织的规范也渐渐了解，违规事项逐渐减少。此时，日常事务都能正常运作，管理者不必特别费心，企业也能维持一定的生产力。但每个团队对管理者的依赖性很强，主要的决策与问题都需要有管理者的指示才能进行，而管理者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。特别是作为基层管理的班组长、车间主任等生产现场管理者，从原纸、油墨等原辅材料的确认，到瓦楞纸板印刷、模切等各工序的工艺、质量要求、技术要点都要安排周到、分解清晰，否则不但会贻误交期，还可能造成重大的质量事故。

在这种情况下，管理者就要挑选核心员工，培养核心员工的能力，明确责权利，对于较为短期的目标与日常事务可授权其直接进行，管理者只需定期检查、维持必要的监督即可。在员工可接受的范围内，管理者提出善意的建议，如果有新进成员，必须尽快使其融入到团队中，部分优秀员工可以参与决策。但管理者在逐渐授权的过程中要同时维持控制，否则回收权力时会导致士气受挫。需要注意的是，培训员工的专业知识与团队协作精神在此阶段是很重要的事情。

3.激化期：团队成员可以公开表达不同意见的阶段

此阶段建立了开放的氛围，允许员工提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，由管理者制定的目标转变为团队成员的共同愿景，团队成员之间的关系从保持距离、客客气气变成互相信赖、坦诚相见，规范由外在限制变成内在承诺，团队成员成为一体，自愿为团队奉献。

山东某包装印刷企业在这方面的做法是：每周日为员工开放日，公开让员工以座谈会、茶话会、书面报告、电子邮件等形式参与企业管理，员工可以畅所欲言。起初有一阵子场面比较混乱，许多管理者有些担忧，想加以控制，但该公司生产副总经理主张疏导，通过描绘公司的美好愿景和职业规划，让员工看到未来的前途，并建立员工与企业共同成长的平台，给予员工施展聪明才智的空间。近年来，该企业通过发挥团队力量，成功开发了四层单瓦楞纸板、瓦线复合板纸、印刷墨辊快速清洗等新产品和新技术，为企业创造了良好的经济效益。

4.收获期：品尝甜美果实的阶段

当团队爆发出前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并以合理的成本满足客户的需求时，为了保持团队成长的动力，管理者应与员工一起分享、共同品尝甜美的“果实”。例如，山东某包装印刷企业针对取得的成绩适时召开表彰大会，给予各项目组嘉奖，择日组织所有生产一线员工外出旅游，并鼓励员工坚持学习、不断创新、持续成长。

掌握了一个团队成熟度的四个阶段及其特征，抓住管理重点，找到各阶段的目标与对策，就不难建立适合企业自身生产管理的各级团队。

团队的目标

1.团队目标的制定

组建团队后的首要任务就是制定团队目标。团队目标的制定是一个系统的过程，除了需要明确团队目标外，还需要规定达成目标的标准、实现目标的方法以及分析完成目标所需的条件等方面的内容。制定团队目标时应遵循SMART原则。

S——Specific，指团队目标要明确、具体；

M——Measurable，指团队目标要可量化；

A——Attainable，指团队目标在付出努力的情况下能够实现；

R——Realistic，指团队目标应是实实在在的，可以证明和观察到的；

T——Time-bound，指团队目标必须规定实现的期限。

例如，某包装印刷企业制定的2 0 1 2年生产管理目标如下：安全生产方面，全年人员伤残、死亡事故为0，经济损失为1000元以下，工伤事故不超过两起；产品一次交验合格率≥99%；废次品率＜6%；设备完好率＞99%；交货期完成率≥99%。

从包装印刷行业的角度而言，显然这些目标具备了明确、可量化、可实现的特征，是看得见、摸得着的管理目标。但这只是生产部门的整体目标，还需要将其分解到各车间、班组、机台等各层团队中。

值得一提的是，目标的设置能否实现，关键要看目标是否切合实际，若目标设置得过高，就实现不了；若设置得过低，就太易实现，让人感觉不到成就感，更起不到激励和促进的作用。因此，原则上，目标的确定是“跳一跳够得到”。

2.团队目标的分解

(1)目标分解的形式

①按时间顺序分解。即制定目标的实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系。

②按时间关系分解。主要包括两种：一种是按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每个管理层次，有些目标还可以分解到个人；另一种是按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门。无论哪种分解形式，必须形成可追溯、可量化、可分解、可评估、可控制的目标空间体系才更有效。

(2)常用的目标分解方法

①指令式分解：分解前不与下级商量，由管理者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。

这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下级协商，管理者无法了解到下级承担目标的难题、意见，容易造成某些目标难以落实，也不利于下级积极性的激励和能力的发挥。

②协商式分解：上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。

这种分解方法容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥。

不论采用哪种方法，在具体分解时都应采用系统图法：将一级目标（即总体目标）分解，将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级地分解下去，从而形成一个“目标—手段”链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落到实处。