企业文化测评案例

企业文化测评案例（精选8篇）

企业文化测评案例 篇1

（个人—组织文化匹配测验）

前言

案例分析：

26岁的苏先生到一家跨国公司做销售已经5个月了，业务做的较为出色，但苏先生与领导和同事的关系却越来越紧张。通过人才测评，我们发现苏先生思路敏捷，善于沟通，且考虑问题极为理智客观，是一个做事积极、果断，喜欢独立工作的人，这些特质都有助于苏先生在销售领域的工作开展。为什么还会出现要辞职的想法呢？原来，苏先生是一个非常理智的人，他极为关注事物之间的逻辑联系，却较少考虑他人的情绪、感受，同时他也觉得工作应该是每个人都敢闯敢干，大家相互竞争，公司要鼓励优胜劣汰，并且希望与同事保持一定的距离。而苏先生所在的公司却是一个强调合作、关心他人的环境，在这样的企业文化里，公司通常为员工营造出和谐的气氛，避免内部的冲突和竞争。现在问题清楚了：苏先生的行为风格与公司的企业文化之间存在明显的冲突，这个公司的确不太适合他，长期以往，必然影响个人绩效，从而影响到组织绩效，最终导致苏先生的离职。

作为HR，你的公司是否也出现过象苏先生这样“水土不服”的员工呢？研究表明，员工基本价值观、行为风格与公司组织文化相匹配将有利于提高组织的工作效率，降低员工离职率，为组织带来效益。那么招聘什么样的员工才能与公司目前的组织文化相契合，从而实现个人和组织的绩效最大化呢？个人—组织文化匹配测验将帮助HR解决这个问题，找到与公司组织文化相符的人才。该测验根据近几年人格研究的结果，从工作方式（S）和工作氛围（C）两个维度对个人行为风格和公司的组织文化进行匹配。在工作方式（S）的维度上，组织文化分为群体和个人两种模式，在工作氛围（C）维度上，组织文化则分为竞争和和谐两种模式，组织文化可以同时包含这两个维度，二者并无冲突，例如一个组织的文化可能既表现为群体工作方式，又表现为竞争工作氛围。组织文化评估：

进入个人行为风格测试之前请先根据以下描述来确定公司或部门的组织文化。

ü组织文化之工作方式维度__________________（在以下两种模式中选择最接近于公司或部门的工作方式，若两者特征兼备，则选择更多场合表现出的模式）

群体工作方式：可以用足球队来形容这种组织，它强调的是团体活动，成员

之间的联系和积极互动是这种组织文化的主要特征，因此会议和讨论是组织内部工作的重要部分。另外，这种文化重视员工奋力争取的行为，积极推动事情的进展被视为优良作风。

个体工作方式：这种组织中的成员更加缄默，可以关起门来单独完成工作，因此，公司通常会为员工准备相对独立的个人空间，确保员工可以专心工作。喧闹的行为与这种文化格格不入，组织并不重视社交和业务上的人际网络，并要求尽量避免或减小。

ü组织文化之工作氛围维度__________________（在以下两种模式中选择最接近于公司或部门的工作方式，若两者特征兼备，则选择更多场合表现出的模式）

和谐工作氛围：这种组织强调合作、人际敏感以及和谐温暖的氛围，组织目标中具有利他取向，关注产品或服务的社会价值。组织工作的推动依靠成员之间达成的共识，不鼓励冲突和内部竞争。公司内部充满友好和热情，不存在职位等级之分。除了在工作上有联系之外，员工私下里还维持紧密关系。

竞争工作氛围：组织重视竞争精神和良性争论，公司内部提倡对他人观点的怀疑和批判。只要有利于推动工作，就可以向同事提出挑战，而大家也视挑战为一种机会，而不是威胁。是否擅长应对内部竞争和挑战在很大程度上决定了个人的成功与失败。员工之间的关系仅仅维持在工作层面上，不了解也不关心同事的私事。

个人行为风格测试：

请参加组织文化匹配的人员进行个人测试，共包括24道题，每道题有A、B两个选项，要求在10分钟内完成所有题目，然后根据计分规则进行计分。

1.你正在准备明天的考试，朋友求你帮忙陪他买电脑，你会

A 对朋友说明你正在复习，没有时间，请他谅解

B 经不起朋友的请求，最终答应，却又很懊恼

2.毕业10年了，大学同学组织聚会，你会

A 积极参与组织策划

B 等待组织者通知时间、地点

3.对于许多通过财富进入上流社会的人士，你认为

A 拥有财富就可以了，盲目追求社会等级是没有必要的B上流社会是社会等级的象征，是体现个人价值的因素

4.你的交友原则是

A 朋友不可滥交

B 朋友不嫌多

5.你更喜欢下列哪种工作环境

A 安静、可以独处

B 热闹、可以讨论

6.在部门会议中，上司对你的方案提出质疑，你通常会

A 在会议结束后，找机会单独与上司交流自己的想法

B 在会上据理力争，阐述该方案的优点

7.你更喜欢下面哪种场合A 酒吧

B 茶馆

8.公司准备进行一次市场推广活动，领导打算由你负责这次活动，你

A 勉为其难，不愿承担责任

B 欣然接受，乐于承担责任

9.在聚会中，你通常

A 侃侃而谈，成为谈话中心

B 愿意充当忠实听众

10.第一次独立完成一个项目，结果却不尽人意，你的反应是

A 总结经验教训，为下一个项目做好准备

B 情绪会保持很长时间的低落，难以全身心投入新的任务

11.工作中你更看重

A 个人成就

B 组织权力

12.你的工作进度受到技术部门的拖延，你会

A等待技术部门主动配合完成你的工作

B 不断催促技术部门，全力推动工作的顺利进行

13.对于公司新来的员工，你通常

A会主动与他们聊天以增进相互了解

B除非有工作上的接触，否则不会主动接近他们

14.对于团队合作方式，你更赞成下列哪种方式

A 应该是单纯的合作，不应该存在竞争

B 不仅仅是合作，竞争也是必要的15.同事几天没来上班了，今天早晨看到他，你会

A 非常关心地问他这两天怎么没来

B 象往常那样打个招呼

16.公司举行运动会，你在自己最拿手的比赛项目中输了，你会

A 不服气，认为自己不应该输

B 自我安慰，胜败乃兵家常事

17.你研发的新产品就要面世了，你更关注它的A 社会价值

B 经济收益

18.你的上司不拘小节，与下属打成一片，你认为他

A 富有亲和力，是你喜欢的类型

B 亲和力过多，不是你喜欢的类型

19.在工作中，同事之间往往会有争论，你通常是

A 参与辩论的某一方

B 旁观者

20.如果你在电梯里看到一个熟人，你通常会

A 微笑，并询问对方近来可好

B 打完招呼后保持沉默

21.餐厅服务员态度不好，你通常会

A 息事宁人，尽量避免冲突

B 找经理投诉，要求改善

22.你对同事提出的见解，第一反应是

A 怀疑

B 肯定

23.你刚刚加入一个拓展俱乐部，今天是第一次活动，你希望

A 成员之间能够互相帮助，互相支持

B 成员之间能够开诚布公的交流，争论

24.你的项目组新加入两个成员，你更喜欢下列哪一个

A 坦率直接的小王

B 友好温顺的小李

计分规则：

分别在组织文化的工作方式（S）和工作氛围（C）两个维度上为测试者计分：

ü1、2、6、7、9、10题选A，3、4、5、8、11、12题选B，在S维度上加1分

ü13、14、15、17、18、20、21、23题选A，16、19、22、24题选B，在C维度上加1分

测试者个人行为风格测试最后得分：

S_____C_____

分数解释：

ü组织文化之工作方式维度（个人-------群体）

1≤S≤4：表明测试者倾向于保持缄默和独立，比较适合以个人工作方式为主流的组织文化。或者说他/她更喜欢在一种推崇个人成就而非广泛社会关系的组织中。他/她需要一个能够不受干扰专心工作的环境，否则会觉得与很多人不停打交道是在浪费时间。另外，他/她认为自己不是奋力进取的人，所以可能不会去那些以吸引该类人才出名的公司。

5≤S≤8：表明测试者对组织工作方式的要求比较灵活。如果他/她所在的公司在这个维度上没有形成一定的模式，即有时需要高水平的活动和社交，有时允许更独立、更集中的思考和分析，他/她会在这样的组织中游刃有余。当然，他/她也能够很好的适应在这个维度上已经具有明显倾向性的组织文化，即崇尚个人工作方式或者崇尚群体工作方式的组织文化。但是，对测试者而言，去一个具有极端的个人或群体工作取向的公司则是一个错误。

9≤S≤12：表明测试者倾向于进取和社交，比较适合以群体工作方式为主流的组织文化。或者说他/她更喜欢以讨论和互动为主要工作方式的组织。他/她需要在一个大的群体中工作，而且希望成为社交圈中的核心人物。另外，测试者会主动去推动事情的进展，因此他/她希望公司每一个员工都象自己一样奋力进取。

ü组织文化之工作氛围维度（竞争-------和谐）

1≤C≤4：表明测试者倾向于竞争和冲突，比较适合以竞争的工作氛围为主流的组织文化。或者说他/她更喜欢在一个充满辩论和坦诚交流的组织中，他/她认为只有这样才能激发创造力和成功。他/她需要大声说出自己的意见，因此也希望公司其他成员能够像自己一样开诚布公、坚持己见。测试者更喜欢与同事保持较远的距离，所以成员之间关系密切的组织是他/她不太想去的。

5≤C≤8：表明测试者重视友好和支持的组织氛围，而鼓励直接表达的氛围也是他/她比较喜欢的。因此，存在一定冲突的组织比较适合测试者，但是他/她可能也会努力避免极端冲突情形的出现。虽然他/她也能够适应崇尚竞争工作氛围或者和谐工作氛围的组织文化，但是充斥着对抗性的残酷竞争的公司以及完全不允许辩论的公司都不适合测试者。

9≤C≤12：表明测试者倾向于友善和合作，因此以和谐和“温暖”为主流的组织气氛比较适合他/她。或者说他/她更喜欢在一个利他取向的环境中，至少有一些同事与测试者观点一致。他/她希望尽量减少争论，避免冲突，因此相互尊重、为他人着想、相互支持和人人平等是测试者理想中的工作氛围。公司内部存在竞

企业文化测评案例 篇2

企业文化近20多年来一直是管理领域的热门话题。以Shein为代表的研究者用人类学家与社会学家的方法来定性评测组织文化,而以Quinn为代表的研究者则主张定量化研究,他们认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究和测量。

企业作为一种组织,其文化的量化研究,由于研究者的训练背景、关心的主题与使用的方法各异,因此形成了多元化的格局。本文将对国内外企业文化测评情况进行分别介绍和评价。

1 国外企业文化测评研究情况介绍

1.1 OCAI量表

美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院Cameron教授在竞争价值观框(competing values framework,CVF)基础上构建了OCAI量表。

OCAI提炼出六个判据:主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚力、战略重点和成功准则来评价组织文化,每个判据下有四个陈述句,共有24个测量项目,分别对应着四种类型的组织文化。对某一特定组织来说,它在某一时点上的组织文化是四种类型文化的混合体,通过OCAI测量后形成一个剖面图,可以直观地用一个四边形表示。Cameron和Quinn指出,OCAI在辨识组织文化类型、强度和一致性方面都非常有用。

1.2 OCQ量表

OCQ模型,是瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔·丹尼森通过对五家企业和组织进行深入的个案研究,并以764家企业/组织的CEO为样本,通过实证研究进行了假设验证,得出四大文化特征对企业的业绩影响重大的研究结论。这四大文化特质分别是参与性、一致性、适应性以及使命,具体如图1所示。

1.3 Hofstede企业文化测评模型

荷兰学者Hofstede教授认为,组织文化由价值观和实践两部分组成:价值观是核心;而实践由表及里又可以分为象征和仪式等。Hofstede(1990)的研究认为,价值观部分由三个独立维度组成(包括对安全的需要、以工作为中心和对权威的需要),而实践部分则由六个独立的成对维度组成(包括过程导向-结果导向、员工导向-工作导向、本地化-专业化、开放-封闭、控制松散-控制严格、规范化-实用化),不同组织的文化差异主要通过实践部分的六个维度来显示。

1.4 OCP量表

美国加州大学的Chatman构建了组织价值观的OCP量表。完整的OCP量表由54个测量项目组成7个维度,这7个维度分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。OCP量表的测量项目包括54句关于价值观的陈述句,采用Q分类的计分方式,被试者被要求将测量项目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的顺序分成9类,每类所包括的条目数按2-4-6-9-12-9-6-4-2分布,实际上是一种自比式分类方法。

1.5 NEWLEAD的C.A.T.(I)(II)文化分析工具

C.A.T.(I)(II0由美国NEWLEADE公司以现代文化理论为基础,研究分析文化冲突和融合的工具。侧重于对文化矛盾的比较和分析,由11个主要的文化范畴21个细分指标组成180条陈述组成,确定了39种可能的文化定向,基本涉及到企业文化的各个方面。

1.6 巴雷特的企业文化变革工具

理查德·巴雷特(Richard Barrett)在《解放企业心灵》(Liberating the Corporate Soul:Building a Visionary Organization)一书中,从人类四个方面需求出发,提出了与之相对应的个人九大动机;之后,他把个人的九大动机概括为七个层次的人类意识。在此基础上,提出了个人及企业七个层级的价值和行为模型。该测评体系侧重于对文化矛盾的比较和分析,由11个主要文化范畴21个细分指标180条陈述组成,确定了39种可能的文化定向,基本涉及到企业文化各个方面。

1.7 OCMO量表

1997年Pirre Du Bois和Associates Inc出版了一套《组织文化测量和优化量表》,其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤。其模型包括7个方面:社会—经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等)、管理哲学(包括使命、价值观、原则等)、对工作情景的组织(包括企业组织结构、决策过程等)、对工作情景的知觉(包括对工作的知觉和对管理的知觉)、反应:组织行为(包括各种满意度、工作压力、工作动机和归属感等)、企业经营业绩(质和量两方面)、个人和组织变量(包括年龄、职位、个人价值观等)七个。

1.8 双S立体模型

Rob·Goffee和Gareth·Jones分别为伦敦商学院组织行为学教授和英国汉立管理学院组织发展学教授。他们基于组织中的社交性特点,创立了双S模型,采用47道测试题描绘组织的社交特点;并根据企业中组织的社交度和凝聚力的两个维度将企业文化分成了社交型、融合型、分散型和目标型四种,每种类型的都存在着正面和负面效果。

2 国外企业文化测评研究评价

2.1 OCAI量表

OCAI为组织管理人员提供了一种直观、便捷的测量工具,尤其在组织文化变革方面具有较大的实用价值。OCAI有待于进一步检验或探讨的问题有:

(1)OCAI的基础——竞争价值观框架(CVF)是否会随着对组织有效性深入研究而发生变化?这种变化可能有两种情况:一是随着现代组织发展,已有的两个成对维度可能不再适用,会被新的成对维度替代;二是是否两个成对维度就可以很好地区分已有组织的有效性指标?是否应把一些新的成对维度(如关注长期目标-关注短期目标)添加到CVF中?如需添加,对组织文化分类就成为立体象限,而非平面象限。

(2)OCAI中用来对组织文化分类的六个具体判据有待进一步的实证研究来验证。

(3)OCAI度量的是“有效”组织的文化,测量模型是否就可以不考虑导致组织失败的文化内容?为此,研究者还应该进一步考察导致组织“有效”和“无效”是否取决于相同的决定因素,以及组织的不同效率是否源自于相同决定因素的不同数量程度等问题。

2.2 OCQ量表

OCQ量表在国外广受欢迎。对其需要进一步探讨的有:

(1)Cho的研究结果表明,四个文化特质构念之间的相关性很高(0.86~0.95),说明各特质之间的区分效度还有待于进一步的检验。

(2)Cho的研究还表明有的测量项目负荷值不高,说明它们可能还需要改进。OCQ量表中有些子维度在概念上比较接近(如有关使命的三个子维度)这可能是造成这一结果的原因。

(3)可能是由于翻译时没有深刻理解OCQ模型含义,模型中有些维度表述不太符合中国人思维习惯。

2.3 Hofstede企业文化测评模型

Hofstede量表值得进一步探讨的有:

(1)Hofstede发现价值观在组织之间的差异较小。

(2)量表中关于价值观的测量项目主要分成两类:一类是理想工作的特征(如“就业稳定性”),另一类是一般信念(如“员工之间的竞争弊大于利”)。但是,是否可以通过对这些测量项目的整合进行因子分析就能得出组织价值观的维度,这一点还值得商榷。有一些被组织文化学术和实务界所熟知的价值观(如关注客户、创新求变等)并没有在价值观维度中得到体现。

(3)由于定性研究的访谈提纲偏重于考察组织内部,忽略了组织文化受外部环境影响这个维度,因此在实践部分的维度结构中,也没有出现像客户导向、社会责任之类反映适应外部环境的维度。

2.4 OCP量表

西方国家对成员-组织契合的研究文献中,OCP是最常用的价值观测量量表之一,在我国台湾和香港地区也有一定的影响。其值得进一步探讨的有:

(1)OCP量表中的测量项目来源于文献回顾,缺乏相应的组织文化理论构架。

(2)一些以行业为背景的研究,往往还需要对OCP进行修订,替换或加入新的价值观维度。

(3)在如何应用OCP量表方面,学者们的意见还很不统一。

2.5 NEWLEAD的C.A.T.(I)(II)文化分析工具

该分析工具的文化和理论的背景都是以美国为基础的,与中国的企业存在较大的文化差异。另外,部分理论假设系该公司提出的假设,缺乏足够的可信度。

2.6 巴雷特的企业文化变革工具

该分析工具的文化和理论背景都以美国为基础,与中国企业存在较大文化差异。另外,部分理论假设系该公司提出的假设,缺乏足够可信度。

2.7 OCMO量表

该量表提供了企业文化测评的步骤和理论方法,但该量表缺乏实证检验和测量样本。

2.8 双S立体模型

双S模型为分析企业文化提供了新思路,并提供了较为简单的测评体系;其研究结果对更加精确地把握企业文化类型提供了很好的方法和工具。但是,双S模型的研究角度还主要从组织的社交特点角度出发,反映企业文化的类型还只是企业文化的一个特征,并且这个特征相对而言,显得更为静态。因此,对处于激烈变化环境中的企业来说,该模型有些鞭长莫及。

3 国内企业文化测评研究现状

近20多年来,企业文化的作用在中国越来越得到人们的重视,管理出现了软化的趋势,企业文化对企业发展、经营业绩所起的作用越来越显著,企业文化建设也逐渐被越来越多的企业肯定和发展。

与国外对组织文化测量研究的已有成果相比,我国在这方面的研究还显得比较滞后,这与我国企业文化界对于企业文化量化研究的重视不足有很大关系。目前,国内涉及企业文化量化研究的主要来源有三个方面:部分商学院的研究;部分企业自发进行的企业文化量化研究的尝试;部分咨询公司进行的一些小规模的企业文化调查样本的收集。

3.1 VOCS量表

我国台湾大学心理学教授郑伯壎在Schein的组织文化研究成果基础上构建了VOCS量表,共分九个维度:科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻。

郑伯壎构建VOCS的报告由三项相关研究组成:第一项研究,在组织文化五向度基础上设计问题进行访谈,收集测量项目并进行初步筛选;第二项研究,以台湾5家电子公司为对象(N=267),采用项目分析方式探讨VOCS本身的α系数,结果表明各维度的α系数在0.70~0.89之间;第三项研究,以台湾4家电子公司775名员工为样本,采用不等格双因子方差分析,发现除了敦亲睦邻的价值观外,在其余八大维度上组织之间均有显著差异,说明VOCS具有区分效度。他的另一研究则发现9个维度经过因子分析可以得到两个高阶维度:外部适应价值(包括社会责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真)与内部整合价值(包括正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神)。

3.2 清华大学经管学院的企业文化测评体系

清华大学经管学院是国内最早涉及企业文化量化研究的学院,专门成了企业文化测评项目科研组,对中外企业文化量化管理进行了较为系统的研究。并在此基础上,提出了由八个维度40多道测试题组成的测评量表。分别为:客户导向、长期导向、结果导向、行动导向、控制导向、创新导向、和谐导向和员工导向。

3.3 北京大学光华管理学院的企业文化测评模型

北京大学光华管理学院在企业文化量化研究上进行了有益的尝试。沿循国外企业文化量化研究的思路,根据案例实证分析的结果,其测评量表由七个维度34道测试题组成:人际和谐、公平奖惩、规范整合、社会责任、顾客导向、勇于创新和关心员工成长,后来又将七个维度削减为六个。并将此套测评量表逐步应用于企业文化咨询的实践,例如在承担中国航天集团企业文化咨询项目中,采用了此套量表对航天集团进行了有效的企业文化调查。

3.4 中国企业文化测评中心的企业文化测评量表

中国企业文化测评中心(CCMC)建立的企业文化测评量表体系由:企业文化类型、企业文化理念导向、企业文化核心价值观、企业文化环境、企业文化领导力、个人价值与职业倾向性测评等六大部分组成,抓住战略、理念、价值观、领导力、个人素质、团队氛围,组成了相互关联的严密体系,从组织和员工个人角度测评出企业文化在内部的运动、变化规律、方向,能准确地发现内在的动力点和阻力点,从而对企业文化决策、执行和考核提供科学、精确的依据,并可以此为核心,针对企业具体实际开发具有针对性的企业文化测评量表。最终通过企业文化雷达图将企业文化运动的方向和规律直观形象地表达出来,为企业文化的诊断、提炼、贯彻、评估乃至变革提供科学客观的基础。

4 国内企业文化测评研究评述

4.1 VOCS量表

VOCS在中国组织文化测量研究方面具有一定的开创性。其值得进一步探讨的主要有:

(1)Schein在Kluckhohn和Strodtbeck对美国西南部位于Colorado高原上的五个社区文化进行的对比研究的基础上提出了组织文化的五个向度;但是这样的社区文化是否能应用到现代组织中,其普适性值得商榷。

(2)郑伯壎根据Schein理论设计的访谈问题普遍比较抽象(如“公司与外在环境的关系如何”、“是否两方面能够和谐相处”等),被访者不易理解。

(3)郑伯壎构建量表时,并没有通过因子分析来详细探讨VOCS的维度结构是否能够稳定地存在于不同样本中;更重要的是,研究并没有报告个体偏好的价值观和个体感受到的价值观之间是否存在可对比的维度结构;因此,使用VOCS九维度探讨成员-组织价值观契合的研究方法,其价值也值得探讨。

4.2 清华大学经管学院的企业文化测评体系

清华大学经管学院的量表非常详细,能较为准确地测量出企业文化的优势所在,其理论基础也是目前中国企业文化测评中心的企业文化核心价值观的维度测评量表中的来源之一。

4.3 北京大学光华管理学院的企业文化测评模型

北大光华管理学院对企业文化量化研究、尤其是将其应用于企业文化咨询的实践,是对我国企业文化量化研究的发展起到了积极的推动作用。但是受样本数量及其它因素影响,该套量表维度和结构还存在不少问题,尤其是对企业文化变革方面显得力不从心。企业对其认可度也还不高。

4.4 中国企业文化测评中心的企业文化测评量表

目前,该测量体系已经在中国金融、电力、IT、制造等行业得到了较好应用,并初步形成了目前国内最为完善的数据库系统,其中,成功案例也比比皆是。

摘要：21世纪是文化的时代。当前,许多企业已经充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用,开始了对企业文化建设的尝试。作为企业文化建设的第一步,企业文化测量的重要性凸现出来。文中通过对前人研究成果进行整理,分析了国内外企业文化测评研究现状。

关键词：企业文化,测评,综述

参考文献

①Hofstede Geert.Culture’s Consequences[M]1(Abridged Edition),SAGE Publications,1982.

②O’Reilly C A,Chatman J,Caldwell J.People and Organizational Culture:A Profile Comparison Approach to Assessing Person-organization Fit[J].Academy of Management Jounral,1991,34:487-516.

③马力、曾昊、王南:《企业文化测量研究评述》[J];《北京科技大学学报(社会科学版)》2004(07)。

④张勉、张德:《组织文化测量研究评述》[J];《外国经济与管理》2004(8)。

⑤(美)理查德·巴雷特著、公贸红、李汀译:《解放企业的心灵——企业文化评估及价值转换工具》[M];北京新华出版社,2004。

⑥刘孝全、张勉:《中国企业文化年鉴》2005。

中国企业文化测评现状与难点 篇3

企业文化测评存在理论尚不清晰、体系尚不成熟、推进迫在眉睫的现状。可以概括为三句话：

第一句话，就全局而言，企业文化在我国包括国外，企业文化测评和研究的实践工作受到了广泛的重视，但是还处在一种探索之中，处于初级阶段。目前，恐怕还没有一个举世公认的标准。它不像数学，用开方和简单公式就能说明问题。企业文化测评需要一个公认的评价体系，能供企业文化建设单位普遍使用。但目前这个体系还没有成熟起来。在我国影响和动作比较大的是国资委近两年搞的企业文化评价体系，是作为国务院国资委一个课题来进行研究的，这个评价体系相对来讲是比较科学的。

第二句话，对企业文化建设的先行者来说，企业文化测评工作已经形成水到渠成之势。运用文化管理方式多年的企业，到现在为止应该说效果很显著，经验很丰富，理论比较成熟。但是到底怎么样准确、科学地去分析，给予定量的评价，我们还拿不出来一个科学的体系和方法。如果测评这一步再往后拖，企业文化科学性的评价进行得不是很规范的话，企业上第二个台阶的难度就比较大。所以眼前这项工作迫在眉睫，必须要做。

第三句话，就是企业文化测评的理论尚不清晰，方法上还缺少一种成熟的工具和手段，测评效果本身还有待科学论证。如果测评理论不清晰，方法、指标设计任意成分较大，方式方法本身不科学，那么结果就很难说是科学的。

企业文化测评难点

目前，企业文化测评主要存在九大难点。

第一个难点，定性与定量的结合，也称质量的结合。目前，大家比较认可的观点是质与量二者趋于汇流，不能二元对立。现在，有一种观点认为，企业文化不能定量，只能定性，因为文化包含的观念、背景、传统和道德要素，这种潜在的东西是不能量化的。再有一个相反意见认为，只有定量的才是科学的，如果企业文化不能量化测量，其科学性就值得怀疑，或者说是根本不可能得到承认的。

两个对立的流派，两种对立的观点，在社会上都有很多的追随者。我认为，定性研究，主要是研究事物的性质、过程和意义；定量研究主要是求出事物的数量关系，以数量关系证明定性的科学性。两者担负的任务不同、职能不同，但是目的是相同的，都是寻求事物的本质。所以我想，定性和定量二者必须结合起来。定性是一种预期——评价出企业文化建设的实效怎么样？这叫定性预期。在我要干什么的过程中，我要设计一套指标，这套指标说明我这个预期；预期达到什么程度，能够预期出来，然后在定量的基础上，我再把这些数字进行各种角度的分类、筛选和综合、定性分析，最后在数量基础上再进行定性分析。二者的结合不是一种平面结合，不是一种僵化固定的结合，而是一种过程的结合。

第二个难点，效果评估中文化贡献率的分离。文化不像技术的东西，比如说，昨天我们的流水线是用10个人的人力成本，今天通过技术改造，两个人就够了，人力成本降低80%，这个贡献率很容易分离，而效果评估中的文化贡献率的分离就很难。

第三个难点，评估指标设定的科学性。指标怎么设置算科学，怎么算不科学，怎么离科学更接近？比如说，评价职工积极性，你可以设定迟到、早退的次数，再加上一个职工提合理化建议的人数比重，但影响积极性的因素是不是就这些，还有无其他要素呢？到底设置多少指标才算科学？

第四个难点，权重比例问题。到目前来讲，企业文化的指标权重没有统一的标准。

第五个难点，文化现象与自然现象特征的区分。自然现象是物理的、机械的现象和过程。所有的数学、物理、工程，都具有可重复性，容易提炼一些计算公式。文化是社会科学，不具有可重复性，一个单位一个样，一个文化一个样，偶然性比较强。因此，我想，对文化现象和自然现象特征的区分要特别明确。

第六个难点，如何避免价值中立和主观随意性。拿出一个事实是什么就是什么，每个人的主观看法、道德标准、哲学头脑、思维方式和你的心理感应都不能产生任何影响，这叫价值中立。与它相对立就是主观随意性。这两者现象都应该避免。

第七个难点，数理分析的实现。数理分析这个数学模型从浅到深，从简单到复杂，可以逐渐建立数理分析公式。

第八个难点，怎么破除测评中的二值逻辑，建立多值逻辑系统。我们讲定性研究重视的是过程和意义，强调的是负载价值的分析。定量研究注重点在数量、强度、频率，强调测量和分析，重点在于变量之间关系的研究。二者的侧重点不一样。有一种观点认为，二值逻辑强调非此即彼，核心在于精确性。但文化现象是社会现象中最复杂的现象，管理也是一个重复的关系，这就要建立一种多值逻辑，才能解释文化现象。文化建设有的内容能量化，有的不能量化，或者是半定性、半定量，这个区域划分要特别注意。

第九个难点，调查和结论以及对调查对象文化背景等因素的把握。自然科学研究是人对物，文化研究是人对人，研究对象的主观条件与研究者会有互动作用。比如，我调查大家对我们领导班子有没有意见？如果填问卷时单位领导在场，那谁还敢有意见？被调查者的心理因素、当时的心态、社会背景、教育水平等等，都影响测评指标的科学性，可能隐藏着许多扭曲的事实。被调查者、被研究者与研究者的互动，到底起到多大作用？互动因素如果搞不准的话，指标评价会受影响。

(此系作者在沈阳召开的“企业文化测评考核现场研讨会”上的讲话摘要)

中国企业文化测评的最佳实践 篇4

1、首先我们必须在进行企业文化测评之前对文化量化工作做一个总体的定位，这样的定位是所有工作的指导思想。从务实的角度考虑，文化匹配战略是根本的标尺。也即是说，以愿景、使命及中长期公司战略发展规划对于企业文化的诉求作为参照系，对公司文化现状以及员工总体价值理念取向的优劣性作出基本判断。进一步说，企业文化量化管理要解决如下几个主要问题：1）当前公司的企业文化建设现状与总体员工价值理念的状况如何？有哪些优势？同时有哪些劣势？2）当前企业文化状况与未来公司战略发展所要求匹配的文化状态之间存在什么差距？改进的方向在哪里，哪些是应当继承发扬的优势，哪些是应当抛弃纠偏的？

2、其次我们必须根据上述测量目的建立一个分析框架，框架中包含了四个需要测量的变量（表示有差异的社会特征或社会因素），分别是：公司文化状况、员工社会价值观、员工企业价值观和员工行为取向。通过对这四个变量的测量来深入揭示公司目前的文化状况和员工的观念状况，进而反映出公司当前文化与未来文化的差距。

分析变量：●公司的文化状况

●员工的观念状况―社会价值观、企业价值观、行为取向

参照系：

●企业战略对企业文化的诉求

为了更好地达到测量目的，每个变量均由一组经过筛选的定量指标组成，力求从不同方面去准确反映公司文化的全貌。

●企业的文化状况

第一个变量是企业文化状况。这里通过让公司员工对自己身边发生的各种文化现象作一个评价，从而对公司当前的文化状况有一个总体性的判断。这一变量的测量指标包括：员工凝聚力、对公司价值观的认同感、公司形象、规章制度、沟通渠道、公司民主、管理水平、人际关系、培训进修、文化娱乐生活等。

●员工社会价值观

第二个变量是员工社会价值观。之所以把社会价值观也作为一个测量变量，是考虑到员工在进入公司以前，作为社会人他实际上已经拥有大量根深蒂固的价值观，根据组织文化的测量，这些价值观通常是难以改变的，员工在工作场所中只是学习新的公司实践规则，

所以，员工的社会价值观对他理解和接受公司文化有着重要的影响，也必须加以了解。测量员工社会价值观的指标包括：义利观、开放观、进取心、竞争意识、自我意识、理想追求、集体观念、独立性、冒险性等。

●员工企业价值观

第三个变量是员工企业价值观。这里通过让员工对影响公司未来发展的各种内外因素作一个判断，看一下在员工心目中哪些文化因素是至关重要的，进而与公司未来的文化要求作一个对比，找出其中的差距。这一变量的测量指标包括：创新追求、服务意识、团队精神、上下有效沟通、领导水平、规章制度、经营理念、技术进步、公司形象、工作自主性、管理方式等。

●员工行为取向

第四个变量是员工行为取向。这里通过测量员工日常的工作行为、工作满意度及价值追求，了解员工的行为趋向及价值追求特点，摸清员工信奉什么，进而进一步认识建构新的企业文化的难度和方向。这一变量的测量指标包括：员工的工作动机、工作满意度、对公司发展的关心程度、工作投入程度、工作责任感和主动性、对公司的忠诚度及自豪感、工作价值追求等。

3、测量目的和测量指标确定以后，测量方法采取了分两步走的方式。

第一步是解决“是什么”的问题，即：了解目前企业文化状况和员工观念状况的基本特点。在这一阶段，主要借助问卷、访谈、座谈、观察和文献资料来完成，回收有效问卷，问卷发放面覆盖了整个公司；先后进行了多次访谈和座谈，被调查人员包括了从公司领导到普通员工的各级人员；查阅了公司提供的各种文字材料包括顾问公司以往的测量资料，等等。在上述调查基础上，力图对公司的文化状况和员工的观念状况有一个全面的基本估价。

第二步是解决“怎么样”的问题，即：在摸清楚现状的基础上，对公司现有文化的优劣性作出基本判断，并对公司文化现状与未来公司文化诉求存在的差距及努力方向进行总结性概括。

由于本项测量是着重从员工眼光和感受的角度去测量公司文化现状，主要运用主观指标去分析问题，因此，作为其中重要手段的问卷调查和分析就显得较为重要。从问卷发放的覆盖面和回答问题的质量来看，可以说是比较满意的，样本分布比较均匀，有效样本结构较接近公司员工的人员结构，具有较好的代表性。

我们认为这样的测量体系不啻是中国企业文化测评的最佳实践及应用工具。此处仅仅是先作了一个通览式的介绍，尚未涉及到具体实操过程的详细解剖；但既包含文化现状的评估，又抓住企业文化核心的价值理念测量，是未来中国企业文化测评的应然之义。当然，我们还将进一步揭示出经过技术数据验证之后的优势企业文化模型以及劣势企业文化模型，以为定量测评提供可参照的指标体系。

企业文化案例 篇5

海尔的经营模式 服务和质量为主 海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的 解释只有四个字：速度、创新。2005 年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔 选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人，但它们未必和经济目的直接挂钩。目前海尔平均每天申报 1.8 个专利，天出一个新产品，1.5 创新使海尔成为世界第六大白电制造商。但种种迹象表明，以白色家电起家并始终将白电作 为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。在 2006 中国科技百强榜单中，海尔名列第 89 位，较上一年下降了 61 位。2005 年，海尔 的主营业务收入为 165.09 亿元，而市场上另两大家电巨头格力为 182.48 亿元，美的为 213.13 亿元； 净利润方面，海尔为 2.39 亿元，格力和美的则分别为 5.08 亿元和 3.82 亿元； 净资产收益率相差更为悬殊，海尔为 3.5％，格力和美的分别为 18.72％和 12.48％。同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大 市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看 不到迹象。通过业务流程再造海尔克服了人的惰性，但现在，海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性，顺利升级到“国际版”？

2 联想的经营模式 “建班子、定战略、带队伍”，联想的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心 竞争力，一直是柳传志到处诉说的管理真经。听起来头头是道，实则大谬不然。“2 小时之内走人” 初春 3 月，是万物复苏的季节。联想员工却要以一场规模浩大的裁员，来具体展示“联想 的新动力”。许多忠诚的联想员工，没想到被邀入谈话室的同时，身上所有与联想有关的 IC 卡已经作废，而且必须“在 2 小时之内走人”！一个员工发出“联想不是家”的哀叹，提出一个 很尖锐的问题：“领导者战略上犯的错，却要员工承担”。联想高层保持着沉默，任由媒体评 说。

柳传志终于在 4 月中旬站到了前台，他在接受中国青年报记者采访时承认，“联想确实有 一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”“裁员的责任确实归结于领 导”。但是话锋一转，则说出另一番道理：做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业 正常发展。柳传志说，“联想作为一个年营业额 30 亿美元的中国企业，属于国际上的中型企 业，必须坚定地

向国际大型企业的目标前进。尽管在 2001 年至 2003 年，杨元庆领导的联 想在向预定目标迈进时受到挫折，但董事会认为，在业务多元化和加大科技投入方面都进行 了突破性的尝试，对制订新的 3 年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。” 这样，一个事关几千人人生选择的问题，被一句轻描淡写的“代价并不大”就盖过去了。一 个 3 年规划，开辟了一系列新的战略领域，在第一年、第二年都会有一些情势显现，是不 是对路，是不是继续往前走，可是联想管理团队偏偏要等到 3 年期结束以后，才来盖棺定 论，裁掉一大批茫然的员工。为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢？ 这是偶然现象，还是一种必然？有朋友给我讲述另一个故事来解惑。几年前的一天，神州数码的高层，有点洋洋自得。对一个管理实战专家，里里外外介绍一 番，请他谈一下观感，期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。专家一摇头说，“神州数码是个 10 亿美元的小公司，这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损 1000 万元 时没有人在意，亏损 5000 万元、1 亿元时还没有人在意，直到亏损 1.4 亿元时，各个方面 都熬不下去了，才有人叫停。这很不正常。”专家的话，让人不舒服，也没有人被当回事。结果，同样的故事又不断在联想系重新上演。大规模裁员是这种演绎的一个最新版本，也揭示了更多的问题。核心竞争力是管理？ 我现下关心的问题是，2001 年、2002 年就已经发现这个目标，依据联想的管理团队和公 司基础已经不可能实现，为什么没有及时修订？以管理见长的联想，怎么非要等计划期结束，才草草地说一通一般公司都会对目标做出调整之类的话？一个大的战略问题都不能使他们 早一点理清楚，还有什么事会让他们往心里去？一个负责任的经营团队，一个负责任的董事 会，怎么可以不管不问？他们在等什么？他们在拖什么？他们在跟谁较劲？难道等待中还有 什么政治目的要实现？

“建班子、定战略、带队伍”，一直是柳传志到处诉说的联想管理经验。联想 的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心竞争力，听起来头头是 道。同样的话重复几遍，自己也就信以为真了。柳传志多次在公司内外豪迈地表 示： “联想有的是经验、资金，再花上十多年时间，就能培养出几个小联想来。” 定战略，这是柳传志要拍板的。

企业文化构建案例 篇6

1.本公司自正常生产运营以来，一直十分重视公司企业文化的建立和推广。公司高层认识到，公司的生产运营到一定时间后，仅靠制度来约束员工是远远不够的。根据公司发展的实际情况，公司适时提出了本公司的企业文化核心价值观，公司发展的中长期目标以及公司发展的愿景等，并在公司内网、内部期刊、各长、处公告栏和企业文化专栏进行大力宣传。为企业文化的推广举行了各项配套的活动，通过大力宣传和各项活动的举办，使得公司文化逐步深入人心，让员工有了共同遵循的基本价值观，有了共同遵循的基本信念和认知。公司企业文化集中体现了公司的经营管理的核心主张，并由此产生了共同的组织行为，在公司的生产运营中起到了良好的作用。

2.本公司是一家规模企业，员工人数众多，年龄层次结构偏低，文化层次结构较高。随着公司

生产运营日益成熟，公司高层认识到仅靠制定各项规章制定，难以有效保证生产经营的顺利进行，适时在公司进行企业文化的建立和推广。

公司推行企业文化分为了三个阶段。第一阶段，提出企业的核心价值观、企业精神和经营理

念；第二阶段，提出了企业发展的愿景和中长期战略规划以及绩效期望；第三阶段，大力推行与公司企业文化建立相关的各项活动。比如，企业文化相关的知识竞赛等。

公司通过各项活动的开展来逐步推广企业文化。比如举办厂庆运动会、优秀员工代表大会，组织集体旅游、开展各项社团活动，在内部期刊开设专栏进行宣传等等。通过这些活动措施，使得企业文化逐步为员工所接受。

随着公司企业文化的建立和推广，员工有了共同的核心价值观，有了共同的组织行为，公司企业文化开始深入人心，起到了良好的团队凝聚功能、行为价值导向功能、员工激励功能和行为约束功能，而这些功能是各项规章制度所无法做到的。

3.问题的提出：对于公司企业文化的推广，目前的主要问题是如何让广大的基层员工积极的参与

到这些活动中来，让企业文化变为员工的需要。

4.问题分析：

公司适时提出了本公司的企业文化核心价值观，公司发展的中长期目标以及公司发展的愿景，并加以大力宣传推广，事实证明，随着各项活动的开展，公司企业文化在生产运营中起到了良好的作用，公司企业文化已为员工所接受，起到了良好的团队凝聚功能、行为价值导向功能、员工激励功能和行为约束功能。

但是，随着企业文化的推行，公司的活动开展开始出现一些问题。比如，活动开展流于形式，应付了事的态度开始滋生。最主要的是，占多数的广大基层员工的参与热情日益降低，他们对企业文化推广活动的意义产生了怀疑，甚至产生了抵触情绪。原因简单分析如下：

首先，推行活动长时间未变换，缺乏新鲜感，员工的参与热情必定降低，难免流于形式，已经达不到先前的预期效果。

其次，有些活动的开展，为考虑到基层员工的实际情况，安排上甚至影响到员工的正常作息，员工产生了强烈的抵触情绪，效果只能是适得其反。

第三，部分活动的开展，与基层员工的日常工作距离较大，员工参与不积极，本能的认为这些活动对实际工作无较大意义，可有可无。

针对上述问题，要解决基层员工对这些活动的参与热情，使公司企业文化的推广活动起到事半功倍的效果，可以从以下几点入手加以解决：

1.引进新鲜的推广形式，并建立有效评估制度，及时总结经验，让员工在活动中产生归属感，团

队协作意识；

2.活动开展以人为本，务必兼顾到员工实际情况，必要时可以以公假的方式让员工参与其中；

企业文化测评案例 篇7

会上, 中国政研会秘书长、中宣部政研所所长王学勤, 国务院国资委宣传局副局长、中央企业党建政研会副会长兼秘书长毛一翔, 江苏省委宣传部副部长、省政研会常务副会长焦建俊, 中国中车股份有限公司副总经济师兼党委宣传部部长曹钢材分别致辞。南京市委宣传部副部长曹劲松, 中国中车南京铺镇车辆公司党委书记赵大斌, 中国中车铺镇车辆公司党委副书记、纪委书记、工会主席忻群, 江苏省思想政治工作研究会秘书长姚晨出席会议。来自北京、江苏、河北、内蒙古、浙江、湖南等省 (区、市) 政研会负责人、部分企业党委负责人共120余人参加会议。会议由北京市政研会副秘书长王维广主持。

王学勤在致辞中指出, 企业社会责任和企业诚信建设, 是当前企业文化建设、企业思想政治工作面临的两大课题, 至关重要。希望企业能在履行社会责任、加强诚信建设上取得更多的实践成果, 为“十三五”期间落实“四个全面”战略布局添砖加瓦。毛一翔强调, 企业文化的生命在于落地生根接地气, 中央企业、国有企业的企业文化建设必须浸透社会主义核心价值观, 充分体现企业的价值属性。焦建俊认为, 企业在培育企业文化的过程中, 要切实处理好社会主义核心价值观与企业精神、企业核心价值观的关系, 处理好企业文化建设与企业思想政治工作、与企业改革发展、与满足职工精神文化需求等关系。

曹钢材表示一直以来中国政研会给国务院国资委宣传局以及各省市政研会对中国中车发展都给予了多方面的支持, 为中车向全国各省市学习和交流创造了很好的条件。在中国企业国际化、中国企业走出去的进程中, 更需要思想政治工作和先进文化做出引领和保证, 需要社会主义核心价值观的支撑。

会上, 中国中车南京浦镇车辆有限公司介绍了建设先锋文化、责任文化、创新文化、精益文化和品牌文化等“五大文化”的典型经验。中国华能北方联合电力公司、浙江申通快件服务公司、冀东发展集团有限责任公司和江苏省盐业集团有限责任公司作了经验交流。国家人社部职业资格培训高级讲师康凯和河海大学教授黄明理对上述经验进行了点评。

兴趣引导下的体育能力测评案例 篇8

关键词：技工院校 体育能力测评 兴趣

一、案例背景

技工院校以培养技术型和专门性人才为主要目标，在课程建设方面形成以专业技能教育为主、基础素质教育为辅的特点。其中，技工院校体育教育相对中小学和普通高校来说，既无升学考试压力、又无严格考核要求，长期以来只是借鉴普教系统体育五项达标办法。导致其培养目标模糊、缺乏适合技工院校学生体育能力的测评方案，不能有效地对体育能力较好的学生起到更好的促进作用，对体育课堂存在的不良现象起不到根本的约束作用，致使部分学生对体育运动的重要性认识不足、对体育课学习的积极性不高。

二、案例详情

在多年的体育教学生涯中，笔者曾多次接触到会计、商务文秘、电子商务、市场营销等女生相对较多的专业班级。这样的班级上体育课有一些特点，如部分女生性格内向不爱参与体育运动，常常因各种原因请假见习，给教师的课堂统一安排造成困扰，也影响着其他学生的学习积极性，最后在学期末的达标测验中各项成绩也远远不达标等。

其中笔者印象最为深刻的是曾经教过一年体育课的某商务班，该班共有54人，其中女生50人、男生只有4人。在平时的体育课中，经常会有数十名以上女生请假见习，最离奇的一次是18名女生同时在一堂课上因生理期请假，往往是请假的这部分学生坐在课堂现场附近，剩下的学生就心不在焉地应付学习内容。

面对这样的情况，笔者也曾想过各种办法尽量避免过多女生上课请假，但作用甚微。根据大纲计划，到学期末笔者选择了体育五项达标中的立定跳远和短跑50米两个相对容易的两个项目作为该班的测评项目，参照《国家学生体质健康标准》考核结果全班总共只有26个人两项达标成绩达到60分以上，及格率不到50%。

这一结果让笔者感到震惊，笔者适时地跟部分测验不及格的女生沟通以了解原因，有的女生说自己从小就体质差体育能力不行，有的女生说学这些项目没什么用不喜欢学，有的女生说不及格也不怕，以后补考总会通过等等。面对女生们诸如此类的种种缘由，笔者知道在今后的体育课中注意提高她们的学习积极性和体育能力。

三、案例解析

经过对该班学生一学期的了解与沟通，让学生对体育课的教学与练习感兴趣、并自觉自愿地进行身体锻炼成为笔者接下来需要攻克的难题。笔者认为课堂练习的内容、趣味性、运动的强度与密度以及达标项目的选择及标准的设定对改善学生学习积极性和体育能力的提升有很大的关系。其中，学期测评具有典型的导向性和激励性，笔者在对该班第二学期的体育教学中，除增加课堂练习内容趣味性、合理把控运动强度与密度以外，还充分强调测评考试的重要性（其成绩与期末评优挂钩等）、并以学生兴趣为导向，设计体育测评考试内容与达标标准。

1.设计理念

在快乐阳光体育课的宗旨指导下，不再以五项达标为唯一的测评标准，而设立可经过努力能够实现的目标，营造宽松的课堂氛围，注重学生体育能力的提升。技工院校的学生在体育方面基本形成了自己的爱好，具备了一定的运动基础。要让他们进一步发展自己爱好，关键在于兴趣培养、提高自我欣赏能力。学生可根据自己的兴趣爱好选择测试项目，既在合格目标的指引下不断提升自己的成绩，感受到进步的成就，又能自主控制自己的运动强度与练习的密度。让学生在教师的指导下快乐地锻炼身体、更好地提升身体素质和运动技能，在兴趣的引导下发展自己的终身体育能力。

2.实施办法

将考试内容分为素质类和技能类项目两大块，在新学期第一次体育课向学生宣布已设计好的测试内容、预计时间和计分规则，让学生对自身的兴趣项目进行选择，确定学习目标后为完成目标而自主学习。

学期体育课在教学大纲任务完成后，预留出3～5周，每次体育课留20～30 分钟为考试内容，将考试内容分为素质类和技能类。素质类参考《国家学生体质健康标准》内容，技能类就是球类项目（包括篮、排、足）。要求学生根据自己的兴趣从素质项目中自主选出两项作为自己的考试项目、技能类自主选一项目，两部分内容作为考试项目。如素质类项目有50米、25米×2往返跑，立定跳远、掷实心球，仰卧起坐、跳绳等，技能类项目有篮球运球、排球垫球、足球运球。另外，教师还可以根据学生学习程度自编一些内容，如篮球“8”字运球往返投篮、足球运球绕杆射门、排球垫球传球交替，在气候适宜的季节选800或1000米，或8～12分钟（女生）或12～15分钟（男生）健身慢跑。成绩可以根据学生的实际水平设计标准。同时也可以把教学内容设为考试内容，如技巧的前滚翻成蹲撑—交叉180度—后滚翻成跪撑—跪跳起，太极拳一般采取分三段考试等等。

在成绩的评定中，一般设计为优秀率20%～30%，良好率40%，及格率20%，不及格率在3%～5%，主要是看学生对待体育活动的态度来决定及格线。如果学生上课锻炼的积极性高，成绩有显著的提高，可以通过平时分来提高体育成绩。

素质类一般采取五项选两项或三项选一项，技能类一个项目，教学内容一个项目作为考试内容。

在多选考试的体育课上，老师带领学生做完准备活动，布置任务后就解散。学生按自己选择的考试项目自主练习，这一群在练习仰卧起坐，那一群在练习排球垫球，有跳绳的、有打篮球的，有的学生中途跑到另外的项目也练一阵。场面很是热闹。其乐融融。老师则在现场巡回指导，也会参与到学生的练习当中，比如可拿秒表帮练习计时类项目的学生计时，成绩好的欢呼跳跃，成绩不理想的就又开始了练习。

3.教学回顾

通过第二学期在该班级试教，学生上课的积极性得到了很大的提高，由被动练习变成主动练习，特别是教学器材的借用和使用率提高明显。教学气氛变得轻松，部分学生在课余时间养成了自我锻炼的习惯。最后的学期末测评结果跟上学期对比，学生素质成绩有明显提高，全班54人有46人达到既定的标准，达标合格率由上学期的不到50%提升到了85%，学生进步效果明显。这证明在兴趣引导下的多项选择考试的方案在该班级更优于传统的五项达标测试起到的效果。

四、案例反思

体育锻炼与体力劳动的区别就在于学习的目的性和自觉性。体育课的教学不是培养优秀的运动员，更不是强制性身体运动的任务。学生的兴趣爱好是多种多样的，他们本身的运动基础也各不相同，我们如果只拘泥于一刀切式的统一标准去衡量学生的体育能力，那对原本运动基础不突出的部分学生更加失去激励性。我们可否在不违背教学大纲要求的前提下，灵活运用多种方法和手段让学生主动投入到运动中去，可否在课程开始前就做好充分的调查准备、根据不同运动基础的学生而设置多项可供他们自主选择的测评模式、让学生意识到经过自身的努力是可以达到目标要求的，这是我们作为教育者该去继续思考和解决的问题。

参考文献：

[1]彭小伟，毛振明.体育学科能力测评的设计原理与内容框架[J].体育学刊，2015（4）.