山东能源新矿集团

山东能源新矿集团（精选5篇）

山东能源新矿集团 篇1

中国煤矿文工团赴鄂庄煤矿慰问演出

1月28日晚，中国煤矿文工团赴鄂庄煤矿进行春节后的首场巡回慰问演出。该矿职工俱乐部礼堂灯火辉煌、人山人海，一派喜庆祥和的氛围。集团公司工会主席张明毅等领导、鄂庄煤矿党委书记潘长松，副矿长赵清营，党委副书记、工会主席王忠刚，纪委书记卓正玉，副矿长郭秀利，副矿长杨乐平，安监处长张卫松以及地企有关领导同矿区千余名职工家属共同观看了精彩的文艺节目。

歌舞《喜庆新年》以欢快的旋律、喜庆的祝福拉开了整场晚会的序幕。曾在央视青歌赛获得铜奖的“小白狼组合”表演的《声飞鼓扬》为全矿职工擂响了新一年安全生产的战鼓，博得了全场观众的掌声。舞蹈《送你一个平安结》用柔美的舞步表达了对矿工兄弟的平安祝福。国家一级演员、著名歌手亚民的登场将晚会推至高潮，他演唱的成名曲《中国龙》在观众席中掀起了一阵阵的热浪，用一首《老前辈》献给了为矿山发展付出青春和汗水的离退休老干部，引得现场观众齐声共和。舞蹈、器乐组合、独唱、歌舞组合、相声等节目异彩纷呈，一首首耳熟能详的美妙歌曲扣人心弦，一个个婀娜多姿的优美舞蹈令人目不暇接，观众席内掌声、喝彩声、笑声不断，精彩的节目演出，让观众度过了一个不眠之夜。（刘凯）

山东能源新矿集团 篇2

1.1 放权让利、承包阶段 (1979—1992)

这一阶段主要是进行国企经营层面的改革。在实行公司制改革前, 我国传统的国有企业经历了从集权到适当分权的转变。在这一模式下, 国有煤矿由国家统一投资、统一供应、统一调配、统一定价、统一补贴。国有资产所有权和经营权由政府行使。但这一制度未真正触及国有企业的所有权, 仅改革了经营方式, 必然被更加深刻的制度变革所替代。

1.2 建立现代企业制度探索阶段 (1993—2002)

随着改革的深入, 不可避免触及到企业产权问题, 使人感到不进行产权改革没有出路。以肥城矿业集团为例:1997年煤炭工业部做了“关于肥城矿务局建立现代企业制度有关问题的批复”, 同意肥城矿务局依照《公司法》改建为国有独资公司。在国家的规定未出台前, 煤炭工业部代表国家对肥城矿业 (集团) 有限责任公司暂行出资者职能, 授权肥矿经营公司范围内国有资产。

进入20世纪90年代后期, 煤炭行业迎来了整体性资源枯竭的“厄运”。衰老矿井多、富余人员多、离退休人员多、困难户多、企业债务多, 煤炭市场低迷、竞争日趋激烈, 煤炭企业进入了发展史上最困难的阶段。只有以产权联结为纽带改革, 使企业成为独立的法人和市场竞争主体。

1.3 产权战略调整改革深化期 (2002—2011)

国家进行了各项配套改革, 包括转变政府职能、调整企业负债结构、建立社会保障制度、减轻企业办社会负担、解决企业富余人员等。以肥城矿业集团为例实施了以下措施:

(1) 债转股。2001年12月, 企业债转股后, 由肥城矿业集团控股, 与中国信达资产管理公司、中国华融资产管理公司共同出资组建了山东东岳能源有限责任公司。

(2) 股份制改造。肥矿集团对机械厂、工程处、地质勘探处等二级单位进行股份制改造。坚持合理公正原则。既不让国有资产流失, 又不让职工吃亏。在股权设置上合理设置股权, 让经营管理者适当多持股, 又考虑职工的承受能力。在公司治理结构上, 按照公司法规范操作。

(3) 衰老矿井关闭破产。按照国家政策, 肥矿集团下属5个资源枯竭矿的煤矿申请关闭破产。实现了员工身份置换, 有效资源重组, 衰老矿井重新焕发了活力。

(4) 主辅分离改革。大力实施股份合作制改造。具备一定市场生存能力的辅业单位, 争取一步到位, 国有资本全部退出。国有资本一次全部退出有困难的, 退至参股地位或暂时退至控股地位, 条件成熟后退出。经营性辅业单位改制, 原则上不采取国有控股方式。同时, 鼓励改制企业管理层和关键技术、管理、营销岗位人员多持股。

(5) 社会职能移交。把学校、社区、公安机构实现移交给政府管理。不仅较好地解决了政企不分的问题, 提高了社会资源的有效利用和配置, 而且减轻了企业的经济负担, 增强了企业活力和市场竞争力, 为进一步深化企业改革和现代企业制度建设奠定了基础, 促进了省管企业的健康发展。

(6) 多元化投资主体。由独立开发、独立运作向合作开发、合资开发转变。比如与中化化肥合作开发内蒙古呼山煤田, 双方各持50%股份;在贵州, 与西南光大成立合资公司, 我们占60%股权, 对方占40%股权。

1.4 2011年山东能源集团的组建

山东能源集团的组建标志着山东煤炭行业的国企改革进入以“产权改革”为核心的新阶段, 大大优化了国有资产布局, 这一过程中尽管国企数量在减少, 但掌控的经济实力却在增强。不仅表明这一改革真正进入了“深水区”, 更意味着国有大型企业改革进入实质性新阶段。一些国有资本从一般竞争性领域退出, 开始向优势企业集中, 进而推动了国有企业的战略重组。

根据《山东省煤炭行业“十二五”规划》, 到“十二五”末, 山东煤炭投资额将高于1000亿元, 实施省内、省外 (国外) 开发两大区域布局, 重点建设省内 (鲁西基地) 、滇贵、宁蒙、晋陕、新疆、澳大利亚六大煤炭生产区域。

山东能源集团的组建将成为山东省获取更多省外和国外煤炭资源的重要投资平台, 不仅是为了做大做强煤炭主业, 还承担着煤炭产业转型重任, 标志着国有资产向优势企业、优势产业集中的趋向日渐清晰。

2 山东国有煤炭企业产权改革成果

2.1 产权关系理顺, 真正解决了出资人的问题

2004年山东省国资委的成立, 建立了一个完整、独立、明确的行为主体代表国家行使所有权和控制权, 国资委履行出资人职责、享有所有者权益、权利、义务和责任, 解决了因国家所有这一抽象概念造成的产权主体“虚置”问题。山东省煤炭行业积极推进以产权制度为核心的国企改革, 在全面落实煤矿政策性关闭破产和主辅分离、辅业改制的基础上, 整合全省煤矿的优良资产和劳动力资源, 组建了山东煤炭企业集团, 这是山东历史上规模最大的一次省管企业资产重组。

2.2 公司治理结构规范

推进国有企业建立规范的董事会, 建立健全相关制度和机制, 规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责。山东国有煤炭企业在董事会建设上以引入外部董事和优化董事会成员结构为重点, 党委会一般由内部董事、经理层骨干和工会主席等人员组成, 由内部董事担任董事长的, 一般同时担任党委书记。除总经理外, 经理层其他成员原则上不进入董事会, 实现决策层与执行层分开, 提高经理层的执行能力。形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的有效运行和制衡机制。

2.3 产权明晰, 股权结构优化

通过债转股、破产重组、国有股退出, 引进合作伙伴等产权制度逐步完善股权结构。在确保国家控股的前提下, 建立多元化的股权结构。国家资本控制采取不同的控股形式:绝对控股、相对控股和参股的形式。绝对控股是国有股权占股本的50%以上;相对控股是指国有股权占总股本中的比例虽然不足50%, 但由于股权分散, 国有资本仍处于控股地位。

3 深化国有煤炭企业产权改革的思考

3.1 解放思想, 搞好资本运营

山东能源集团的重组, 为煤炭企业的资本运营创造了战略机遇。山东国有煤炭企业的产权改革, 前几年思想还不够解放。如神华上市, 神华2004年将部分企业装在一起评估净资产186亿元, 按80.59%折成150亿股, 设立神华股份有限公司, 2007年9月上市当时拿出18亿股发行新股, 发行价36.99元, 一次募集资金665亿元, 也就是原账面上一元的东西, 拿到股市上一交易就卖到36.99元, 即使考虑折股因素, 一元钱卖了30元钱, 这还不算后来神华一再扩股, 并在香港上市发行H股, 募集了上千亿元的资金。目前神华集团持神华股份公司73%的绝对控制权, 上市公司就是神华集团的提款机。山东能源组建之后, 可以通过发行企业债券, 设备租赁, 融资租赁, 吸收风险基金或上市等方式。引进外资资本、民营资本、人力资本和职工持股等构造出股权结构合理、相互制衡的多元投资主体。

3.2 与建设大型企业集团结合, 促进煤炭产业集中度

山东省的煤炭企业, 曾深受资源短缺之苦。因长期超强度开采, 到20世纪末, 新汶矿区煤炭储量不足5亿吨, 先后有8对矿井关闭破产;占全省煤炭产量一半以上的淄矿集团, 进入“九五”后, 大部分矿井不具备规模生产被相继注销, 煤炭资源储量一度不足1亿吨, 面临关闭破产的窘境。同样, 后备资源严重不足的也严重困扰着山东能源集团下辖的枣矿集团、肥矿集团、临矿集团和龙矿集团等单位。

3.3 继续推进产权结构改革

山东能源集团到“十二五”末, 年产能达到2亿吨, 主要经济指标翻一番, 进入世界500强。为实现这个目标, 要积极与电力、铁路、港口、建材等相关联企业进行重组联合。通过以下方式进行产权结构调整。一是实现集团公司产权改革的重大突破, 解决煤炭上下游产业链健康发展问题。二是在改制或破产重组时保留的国有的感情股逐步退出来, 三是对现有的集体企业彻底改制, 集体企业在特定的历史情况下形成的, 要通过由破产重组企业吸收合并的方式予以改制;四是计划经济时期的遗留企业, 要全面清理退出;五是对一些低效、无效、亏损的企业资产进行处置等;六是全面清理移交企业办社会职能, 能交的交, 不能交的就改, 市场化运作。

3.4 继续完善法人治理结构

山东能源新矿集团 篇3

简介

山东能源集团有限公司是山东省属国有独资大型能源企业，集团总部设在济南市。注册资本100亿元，现有员工23万人，资产总额2047亿元，2012年进入世界500强，努力打造成现代化、国际化卓越能源集团。

2008年，内蒙古自治区人民政府与山东省人民政府签订了能源战略合作框架协议。2011年12月16日在内蒙挂牌成立了“山东能源集团内蒙古盛鲁能化有限公司”，该公司是山东能源集团在内蒙的区域化集团公司，负责山东能源集团在内蒙的所有项目的统筹、规划、管理和发展。目前，山东能源集团内蒙古盛鲁能化有限公司在内蒙古共有项目39个。其中，煤炭项目18个，煤转化项目21个，分布于鄂尔多斯、锡林郭勒、呼伦贝尔等地区，涉及煤炭、煤化工、电力、城市供热、铁路运输等多个产业。“十二五”规划产能1亿吨/年。概算总投资1280亿元，累计完成投资187亿元。2012年，山东能源集团内蒙古盛鲁能化有限公司被内蒙古自治区确立为“煤炭企业兼并重组主体”。

“十二五”期间，山东能源集团内蒙古盛鲁能化有限公司坚持“安全发展、绿色发展、和谐发展、高效发展”的企业发展理念，认真落实自治区党委、政府相关产业政策，深度融入当地经济和社会发展，煤炭产量达到1亿吨，煤炭转化超过5000万吨，实现年销售收入500亿元，利税力争达到150亿，打造国内一流的循环经济产业示范园区和精细化

工园区，积极拓展更为广阔的合作领域和发展空间，以显著的经济和社会效益，助推内蒙古经济社会又好又快发展。盛鲁公司内蒙古18个煤矿项目分布情况

1、长城煤矿（鄂托克前旗）新矿内蒙能源公司建设

2、福城矿井（鄂托克前旗）新矿内蒙能源公司建设

3、沙章图煤矿（鄂托克前旗）新矿内蒙能源公司建设

4、黑梁煤矿（鄂托克前旗）新矿内蒙能源公司建设

5、横山堡煤矿（鄂托克前旗）新矿内蒙能源公司建设

6、榆树井煤矿（鄂托克前旗）临矿上海庙公司建设

7、新上海一号煤矿（鄂托克前旗）临矿上海庙公司建设

8、鹰骏三号煤矿（鄂托克前旗）临矿上海庙公司建设

9、石场湾煤矿（伊金霍洛旗）新矿集团建设

10、金正泰煤矿（准格尔旗）枣矿集团建设

11、巴彦高勒煤矿（乌审旗）淄矿集团建设

12、杨家村煤矿（东胜区）淄矿集团建设

13、油房壕煤矿（杭锦旗）淄矿集团建设

14、庆升煤矿（呼伦贝尔盟）枣矿集团建设

15、鲁新煤矿（锡林郭勒盟）新矿集团建设

16、呼伦贝尔大正能源开发有限公司（呼伦贝尔市）肥矿集团建设

17、内蒙古牙克石五九煤炭有限责任公司（呼伦贝尔市）枣矿集团建设

山东能源新矿集团 篇4

客户：山东能源集团有限公司

项目：画册设计

开本：210*285mm

工艺：特种纸，胶纸

山东能源集团有限公司是经山东省委、省政府批准，由新汶矿业集团有限责任公司、枣庄矿业（集团）有限责任公司、淄博矿业集团有限责任公司、肥城矿业集团有限责任公司、临沂矿业集团有限责任公司、龙口矿业集团有限公司六家企业重组而成，为山东省属国有独资公司。注册资本人民币100亿元，现有员工23万人，资产总额1673亿元，位列中国企业500强75位。集团总部设在济南市

山东能源新矿集团 篇5

山东能源集团有限公司是由山东省内六家省管煤炭企业重组而成的, 今后将以煤炭产业作为其发展的主要方向, 在这个基础上, 山东能源集团还将加快培育和发展新能源等战略新兴产业。山东省省长姜大明在山东能源集团有限公司成立大会上讲话时要求, “要大力实施人才强企战略, 加快推进自主创新, 推动企业进入创新驱动、内生增长的发展轨道”。山东能源集团的成立不仅是煤炭资源的整合, 更是人才的强强联合。山东省委、省政府和省国资委将山东能源集团公司作为“战略管理中心、资本运营中心和人力资源管理中心”的三大中心地位的确立, 把人力资源开发管理纳入集团战略, 提升了人力资源在山东能源集团发展战略中的地位。组建后的山东能源集团将围绕建设国际化、现代化大型企业集团, 以传统能源与新型能源为基础性主导产业, 大力发展现代物流、装备制造和现代服务业, 创新发展煤化工、医疗健康;积极发展太阳能、风能、生物质能等新能源产业。国际化、多元化的发展战略需要各种层次结构的人才, 有计划有步骤地实现人力资源战略规划体系、招聘录用体系、绩效考评体系、薪酬激励体系、调配管理体系和教育培训体系, 将最科学的配置方式运用到实际工作中, 从而提升企业的效益和竞争力。因此, 山东能源集团如何建立起一套完善的人力资源管理体系, 将是实现集团发展战略的根本。

一、建立人力资源战略规划系统

人力资源规划是对公司人力需求与供给做出分析、预测和评估, 是公司发展战略规划体系中的重要组成部分, 它着眼于为实现公司经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才作为保障, 并为公司人力资源管理活动提供指导性的建议。人力资源战略规划工作必须紧扣集团的发展战略, 为实现企业的持续、稳步增长服务, 并根据现代人力资源开发管理的特点、要求, 制定出与集团发展战略相配的人力资源开发战略与长远规划。其内容包括:核查现有人力资源状况, 掌握详实的人力资源数量、质量、结构及分布状况;分析现有人才开发管理使用情况及存在的问题;预测未来人力资源需求, 确定人员需求量;制定匹配政策, 确保需求与供给的统一和协调;确定具体行动计划或对策措施;做好反馈调整。

二、建立人力资源吸收录用系统

人力资源吸收在企业中又称为员工招聘, 是人力资源开发与管理的重要一环。员工招聘录用是根据集团公司发展需要, 通过工作分析 (工作内容、职责、经验、教育程度和技能等) , 确定各权属公司用人的数量、类别、工作条件、任职资格, 拟定工作说明书、工作规范和用人程序, 在人力资源规划指导下把优秀、合适的人才招纳进来, 并使适用的人放在合适的岗位, 是充分发挥人尽其才、才尽其用的基本策略。做好员工招聘工作是不容易的, 涉及企业招聘政策的制度、招聘渠道的选择、求职申请表的设计以及招聘程序的规范。招聘录用系统包括:人才甄选技术设计 (情景模拟、心理性格、劳动技能、适应能力、综合素质和发展潜力测试) ;工作分析、职务设计和工作规范;招聘录用程序;人才测评程序。

三、建立人力资源绩效考评系统

绩效考核应该说是人力资源管理中最难的一项工作, 难在考核指标的细化与量化, 难在其实施涉及面之广, 难在直接牵涉利益问题太过敏感。但绩效考核又是优秀企业必须要做的一项工作, 因为企业需要明确地“奖勤罚懒”, 不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工, 都会滋长企业中的不良风气。

员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处、资格的认定、能力的确认等都需要对员工有一个客观公正、科学合理的考核评价。绩效考评是企业人力资源开发管理工作中的难点和重点, 必须认真对待、高度重视, 因此, 应制定一套符合企业实际、具有较强可操作性的绩效考评实施方案, 并在公司内部大力推进实施。绩效考评是对员工业绩、品德、才能、素质、潜力、长处、短处、个性、抱负等多个方面进行全面而客观的考察与测评, 从而得出被考评者对某一既定职位的胜任能力如何以及是否需要训练的结论。绩效考评分为管理干部、工程技术人员、营销人员、生产管理人员、操作工等几类人员的评价标准和考评程序。绩效考评的目的:一是帮助员工认识自己的潜在能力, 并在实际工作中充分发挥这种能力, 以达到改进员工工作方法的目的和促进员工发展;二是可以作为工资、奖金、职务晋升、调动和辞退的重要依据;三是有利于改进集团公司人力资源管理工作。

四、建立人力资源培训开发系统

一个好的人力资源管理, 应该做到识别人才, 达到“因材施教, 有针对性地培养”这个层次, 培养骨干员工, 建立起“干部人才库”, 为企业的持续发展提供足够多的有技能、有热情、有基础、可信任人才。

培训开发体系包括培训管理流程、培训制度 (这部分内容可以做得非常详尽, 按员工入司顺序, 可以制定新员工入门教育、礼仪培训、工作技能培训、轮岗培训等计划;按各岗位对员工要求的不同, 可以制定针对每一职位的培训计划) 、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。

优秀的人力资源培训计划, 应当将锻炼员工的诚实、尽责、主动、耐心、毅力、创意等纳入其中, 并在奖惩中进行正面的强化。实践证明, 全员教育训练作为人力资源开发的主要手段, 是开发人的潜能、提高人的综合能力和素质的有力保障。全员教育训练系统应考虑以下几个方面:终身教育制度, 创建学习型组织;由单纯的技术培训发展成以知识培训、技能培训和态度培训三个方面为核心的全员教育培训体系;建立由外部训练师资、内部专业培训机构和岗位培训相结合的培训队伍;形成以在职培训、半脱产培训为主, 多层次、多渠道、多形式的培训网络。其中案例分析、模拟训练、研讨班等情景培训方法在近几年得到广泛应用, 值得借鉴。企业教育培训方向是多样化的, 一般分为决策层、管理层、专业层和操作层, 形成一个具有企业特色、全方位、立体式的训练网络体系, 以适应和服务市场竞争的需要。全员教育训练系统应包括培训效果评价、跟踪反馈和修正提高。

五、建立人力资源调配管理系统

人力资源调配最根本的目的在于实现人与事的配合, 达到事得其人、人尽其才的目的。具体而言, 它包括两方面的功能:岗位的调整, 即设立岗位、设计岗位职责等;人员的调整, 即员工招聘、调动、晋升等。

从集团公司全局利益出发, 优化集团公司岗位设置可为员工发展提供公开、公正、公平的机会, 保证员工内部流动的有序性, 解决员工流动过程中的衔接问题。如何合理、科学和有效地进行调配管理是企业集团发展面临的一个重大问题。通过对调配管理所需的职务分析, 对心理素质、专业知识和综合能力的测评, 能够较为准确地掌握从业人员的能力、性格和特长, 从而便于量才使用, 减少人才的浪费。其中调配制度包括:专业人员轮岗制度、中层干部轮岗实施办法、干部晋升条例、职能资格制度、专门职务制度、内部人才市场暂行管理办法、员工职业生涯制度、离职面谈制度等。

六、建立人力资源薪酬激励系统

薪酬激励是指通过合理的薪酬制度设计和薪酬结构分配, 激发组织成员工作积极性、主动性和创造性, 为组织创造更多经济效益和社会效益。它是收入分配制度中的一项重要功能。建立健全一套完整的工资、奖励制度和福利待遇保障体系是现代企业人力资源管理的一项基本而又紧迫的工作。只有公平、合理和规范的激励机制才能吸引人才、留住人才, 发挥广大员工工作的主动性、积极性和创造性。

山东能源集团在企业发展的同时, 努力构建和谐劳动关系和人本工作环境, 建立员工收入和福利与企业经济效益的同步增长机制, 使员工能及时分享企业发展成果, 实现了企业和员工的共同发展。

薪酬激励的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比, 使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来, 这样才能较好发挥薪酬的激励作用。要进行薪酬激励系统, 一定要制定出相应的原则与政策。薪酬激励一定要有竞争力, 企业的薪酬水平是否合理, 直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬, 企业才能吸引发展所需的各类优秀人才, 包括薪酬及福利管理制度、奖金评定制度、绩效考核与薪酬激励挂钩方案、关键人才激励办法、非经济激励方案、工作建议激励方案 (合理化建议制度) 等。非经济激励方案在国外已经非常受重视, 它也可以与企业的福利方案结合起来。比如建立年休假制度、建设员工休闲中心、优化员工工作环境等。工作建议激励方案。企业的大问题都是由小问题构成的, 而企业的细节问题, 每个岗位的员工都会在工作过程中最先发现, 并且往往他们也能设计出最好的解决方案。所以, 工作建议激励方案非常重要, 它不仅可以使企业工作流程趋于完美, 还可以提高员工的责任感和工作热情, 真正建立起全新的“事业留人、感情留人、利益留人”机制。

山东能源集团只有建立起科学的人力资源开发管理体系, 才能形成企业人力资源管理的整体能力, 从而形成企业核心能力, 只有建立起在市场经济中特有的竞争优势, 才能实现建设国际化的、具有较强竞争力的现代大型能源集团的目标。

摘要：建立起一套完善的人力资源管理体系, 是实现人力资源管理的根本, 也是当前山东能源集团建设国际化的、具有较强竞争力的现代大型能源集团的根本保障。本文分析了山东能源集团构建人力资源管理体系的重要性和紧迫性, 并对人力资源管理体系的建设进行了探析。

关键词：山东能源集团,人力资源开发管理,体系建设

参考文献

[1]胡君辰、郑绍濂:人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社, 1999.

[2]姚裕群:人力资源开发与管理概论[M].高等教育出版社, 2005.

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[4]彼得·德鲁克:21世纪管理挑战[M].机械工业出版社, 2007.