研发人员的考核和激励

研发人员的考核和激励（通用8篇）

研发人员的考核和激励 篇1

★专家介绍：Jay

■ 专业背景

多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验

★研发人员的考核与激励

北京：7月26-27日 11月22-23日

上海：3月26-27日 7月30-31日 11月26-27日

深圳：3月29-30日 7月23-24日 11月29-30日

参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

学习费用：4000元/两天*买一赠一,不再打折需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

承办单位：华晟培训

课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？

4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？

9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

课程收益

1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

ADD：深圳市市南山区前海路88号南海大厦18A

TEL：（0755）86222415135 1093 6819

8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„）,帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲：

一、案例分析

1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题

1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 3)研发团队的激励手段缺乏和滞后

4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5)……

2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1)创新型工作的特点 2)研发人员的特点 3)研发绩效管理的原则

5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1)物资激励 2)非物资激励

3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1)研发中高层的绩效管理

2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3)基层员工的绩效管理 10.实例讲解：

1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2)某案例公司研发人员常用的激励手段 11.咨询案例分享：

1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题

（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的误区1)述职会成为故事会

2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）

3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行4)没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容1)述职报告的构成及关键内容2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作1)操作的流程2)述职评议的过程8.研发中高层领导的任职资格管理1)任职资格标准2)任职资格中如何关注行为规范3)任职资格如何进行评议9.实例讲解：1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析3)某案例公司任职资格评议的过程分析10.行动计划：1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的关键点11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计1.业界公司KPI指标制定过程中的误区2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标3.研发体系KPI指标制定的原则4.研发体系KPI制定的方法1)平衡计分卡的方法2)鱼骨图的方法

5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研发体系的KPI指标库1)产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）7.研发体系KPI的应用8.研发绩效的量化管理1)研发绩效量化管理中存在的问题2)研发绩效量化管理的原则

3)量化不了结果的KPI指标怎么办？

4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.咨询案例讲解：

1)某案例公司的研发体系KPI指标库

（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）

2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：

1)构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理

1.研发绩效目标迷茫的原因分析

2.研发绩效目标的分层体系 1)研发高层的绩效目标

2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1)项目团队 2)资源部门

3)个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1)赢的承诺（WINNING

2)执行承诺（EXECUTION）3)团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1)目标太具有挑战性如何把握

2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：

1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺

（软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„）10.演练与问题讨论

六、研发团队/个人的绩效辅导 1.研发管理中各种团队的构成 1)产品决策团队PAC 2)产品开发团队PDT 3)职能部门FT

2.研发团队中各种角色的职责 3.研发团队的各种考核模式 1)功能部门与项目考评相结合 2)项目考评方式 3)功能部门考评方式

4.研发个人绩效辅导的方式 5.研发人员工作太忙怎么辅导？ 6.研发管理人员太忙怎么辅导？

7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1)指挥倾向型 2)关系倾向型 3)思考倾向型 4)听命行事型 8.实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 9.演练与问题讨论

七、研发绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？ 2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）4.绩效评价方法

1)人与人比还是人与标准比

2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3)如何进行跨部门人员的绩效评价

4)新员工如何评价（经常是垫背的„„）5.绩效沟通反馈要注意的问题 1)绩效管理诊断箱

2)研发人员有效沟通的障碍

3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）6.如何面对员工质疑或投诉 1)可不可以民告官

2)如何处理打小报告、越级报告

7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突

9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1)明星员工 2)问题员工

3)如何激活休克鱼？10.实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板11.案例讨论

八、研发绩效结果的应用及奖金分配1.绩效考核结果运用的领域2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向4.研发奖金的构成1)个人奖/团队奖2)项目奖3)绩效奖4)季度奖5)年终奖5.研发奖金分配的原则6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：

1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论

研发人员的考核和激励 篇2

(一) 基于胜任力的绩效考核方式

基于胜任力的绩效考核即针对研发人员的关键职位序列, 提取各职位关键胜任素质, 如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。然后根据提取的关键能力素质, 找出对应于关键能力素质的关键行为, 从行为的角度去评估研发人员的能力, 从而进行对研发人员的绩效评估。

(二) 基于研发业绩的绩效考核方式

基于研发业绩的绩效考核即根据企业的研发策略, 从企业的战略进行层层分解, 形成对企业战略的支撑, 确保企业以市场需求为导向研发新品。研发人员的业绩考核指标来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板, 经常从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度来考核, 主要的考核项目有:新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等。

(三) 研发人员项目提成的积分制

这种方式是基于研发工作的特点———研发项目具有一定的周期性、团队性和时间性, 因而在对研发人员绩效评估的过程中, 将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程, 采取项目总额提成制, 根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算。根据研发项目预算形成各研发人员工时工资额度, 并以工时考核形成业绩考核, 将考核结果跟绩效奖金挂钩。

综上, 由于研发的高难度及工作的不确定性, 研发工作人员往往要求团队的合作来完成, 对团队合作性要求较高, 若不考核研发人员的业绩仅考核胜任能力, 那么企业的目标达成难以保证, 但是若像传统的职能部门的人员一样考核进行业绩考核, 由于一方面研发工作目标分解到个人难度较大, 另一方面由于研发工作的团队合作性要求, 对个人的业绩考核往往造成个人为了追求个人绩效利益而放弃团队的绩效利益, 影响整体研发工作的完成。

因此, 设计出即要让研发人员关注研发团队的绩效, 又能对研发个人工作起到激励作用, 对整个企业的可持续发展具有帮助的绩效考核体系非常关键。在此, 本文基于以上三种绩效考核工具的优势, 从系统性思维出发, 设计以研发项目提成管理为前提, 项目团队业绩考核与研发个人能力 (行为) 考核相结合的研发人员绩效考核体系。具体设计如下。

二、研发项目提成管理为前提

在项目立项前, 由公司的研发项目评审组, 对不同项目进行评估, 综合确定项目需要的人员数量、工时、费用等, 共同确定项目研发经理和研发人员, 由项目研发经理对整个研发项目负责。初步确定研发人员需求及费用及各人员能力等级所对应的工时工资额及工时预计。让研发人员对研发人员可以结合这个预计和项目的实际情况确定研发项目对自己的价值。

同时, 研发项目评审组综合评审研发项目难易程度、规模、利润等方面因素计提项目总奖金, 并将项目总奖金一部分比例分配在各项目里程牌, 根据各项目里程碑的完成情况发放, 总奖金剩余部分在项目完成后根据完成情况发放。奖金的发放同整个项目的绩效挂钩, 而个人奖金根据能力等级所对应的工时工资额乘以实际工时在项目整个工时工资的比例来计算。

三、项目团队业绩考核与研发个人能力 (行为) 考核相结合

分离项目的整体绩效与个人绩效考核, 对个人的考核单纯强调能力以及在项目中的总体工作态度表现, 并将个人在各项目中的能力考核在年底汇总作为能力等级评定的标准, 而能力等级将成为下年度参与项目时工时工资额的依据, 与奖金分配相联系。

(一) 项目团队绩效业绩考核

对于应用研发团队来说, 项目团队业绩指标具体如表1所示。主要包括:新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、设计的可生产性、项目费用控制等, 该类别指标主要为客观性指标。

至于各项目团队业绩指标权重的确定, 可以按照德尔菲法、层次分析法、相对比较法、模糊评价法、经验评估法等方法根据自身管理需要进行相应确定。

(二) 研发人员个人能力 (行为) 考核

根据对研发人员的关键胜任能力, 提取相应能力行为特征并考虑个人在项目中的工作态度表现, 设计研发人员的能力 (行为) 指标, 如表2所示, 并相应划分等级, 根据等级打分。

四、绩效考核的实施

由于研发项目经理负责制, 对应的研发项目经理对研发项目的完成承担的责任又非常大, 因此在对研发人员考核时采取项目研发经理对研发人员进行考核, 一方面可以便于研发项目经理对项目的管控, 另一方面研发人员在项目中的表现研发项目经理最为清楚, 最有发言权。在各项目结束时由项目经理对研发人员进行能力和行为表现进行考核, 并说明整个项目的完成情况, 研发人员的奖金同项目的总奖金在各里程牌以及项目终期的完成考核联系。

在年终时, 人力资源部门汇总加权研发人员在各项目中各能力的得分情况, 并非完全是全部能力得分的加总, 了解各研发人员的能力短板, 制定相应的培训方案。再根据能力得分综合评定能力等级。年度能力 (行为) 绩效表如表3所示。

五、绩效反馈与绩效结果运用

绩效考核不是目的, 只是一种管理手段, 在绩效结果的应用上一方面是在绩效反馈时上级把考核结果及时反馈给下级, 并与下级进行沟通帮助下级及时改进工作, 另一方面考核结果可以应用于人员调配、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯发展等方面:

(一) 绩效考核为人员调配和员工培训提供依据

对研发人员的能力 (行为) 考核结果为员工的晋升、调整和淘汰提供决策支持。如果研发人员在各项目中的能力 (行为) 考核和所参与项目完成情况较为出色时, 相应评定的能力等级较高, 而能力等级较高相应地影响相应工资收入和奖金。另一方面如果研发人员的能力 (行为) 考核在各项目中都差强人意, 就要进行针对性的适岗培训, 如果经过培训依然难以适应工作, 就要考虑淘汰。

针对研发人员的能力行为考核, 还可以让人力资源部根据研发人员的各能力考核结果, 制定更有针对性的员工能力培训计划, 帮助员工弥补不足、提升绩效。同时, 从能力的考核结果也可以间接地验证衡量培训的有效性, 如果通过培训, 员工的绩效有所提高, 说明培训有成效, 如果绩效没有提升, 则培训的成效就有疑问了。

(二) 绩效考核为奖金分配与工资提供依据

根据个人能力 (行为) 考核结果评定能力等级, 相应的能力等级对应于未来项目的工时工资额度, 在奖金发放时根据项目的整体团队绩效提取总奖金, 再根据个人在团队中的贡献比例提取个人的奖金, 让奖金发放更具科学客观性。

(三) 绩效考核为员工职业生涯规划提供支持

通过个人能力 (行为) 考核, 划分能力等级, 给研发人员技术发展的通道, 进行晋升技术等级, 避免研发人员为了能向上发展, 只能放弃研发工作从事管理, 浪费技术人才的现象发生。

参考文献

[1]、步超.研发项目绩效考核模式设计及应用[D].山东大学, 2005.

[2]、卢岚, 刘波.研究开发人员的激励模式研究[J].丹东师专学报, 2002 (12) .

[3]、吴锦霞.自主创新型项目的绩效考核分析[J].才智, 2010 (5) .

浅议研发人员的绩效激励措施 篇3

关键词:知识型员工、个性特征、工作特征、激励管理、全面薪酬管理

研发部门往往是一个企业的核心部门,对企业发展起着关键作用。21世纪是知识经济的时代,知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的,而研发人员的薪酬管理和考核激励措施更是企业竞争中的最关键最敏感的一环。企业制定合理的薪酬制度、切实有效的考核激励措施,不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。研发人员作为掌握运用符号和概念、利用知识和信息工作的知识工作者,他们在企业中用智慧所创造的价值要高于其动手所创造的价值,在个人特质、工作方式、自我职业生涯发展的特点及薪酬的需求等方面有着很多的特殊性。

一、研发人员作为知识型员工所表现的特点

(一)素质高,有相应的专业特长,独立自主性强

研发人员受过系统的专业教育,具有较高的学历,掌握一定的专业知识和技能;同时由于受教育水平较高的缘故,大多具有较高的个人素质,倾向于在宽松的、高度自主的工作环境中,依靠自身占有的特殊专业知识和技能从事创造性的劳动。在工作中更注重自我引导、自我发挥和自我管理,过度严格的管理会被他们看作是不尊重和被侮辱。

(二)学习能力强,终身学习是其特点之一

研发人员具有很强的学习新知识的能力及自觉的学习精神,不会满足于被动地完成一般性事物,而是不断地实现自我超越,依靠自身拥有的专业知识,运用头脑进行创造性思维并不断形成新的知识成果。客观上,知识和技能是保证知识型员工获得良好职业和发展机会的重要前提,为避免知识陈旧而被淘汰,他们存在不断更新知识的外在压力;主观上,对知识价值的认同、尊重及对事业的热爱、追求,无疑都是他们更新知识、主动学习的动力。

(三)较强的成就动机,强烈的表现欲望

由于受教育程度高,需求层次也高,研发人员非常注重自身价值的实现,有独特的价值追求和明确的工作奋斗目标。工作并不仅仅是为了挣得工资获取物质需要,而是有着发挥自己专长,成就事业的追求。他们愿意发现问题和寻找解决问题的办法,更在意自身价值的实现并强烈期望得到组织和社会的承认和尊重。他们的忠诚感更多的是针对自己的专业工作而不是雇主,更热忠于具有挑战性、创造性的任务,并尽力追求完美的结果,追求来自工作本身的满足感和成就感。

(四)较强的流动意愿

由于占有特殊生产要素,即隐含于他们头脑中的知识,所以他们往往不追求终身就业饭碗,而是追求终身就业能力。他们有能力接受新工作、新任务的挑战,拥有远远高于传统工人的选择权,一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏充分的个人成长机会和发展空间,就会很容易地转向其他公司,寻求更广阔的发展空间。另外,随着知识经济的到来,企业之间的竞争归根结底是人才的竞争,这一环境也为他们的流动提供了一个宏观需求。

(五)强烈的个性及对权势的蔑视

知识型员工尊重知识,崇拜真理,信奉科学,而不愿随波逐流、人云亦云,更不会趋炎附势、惧怕权势和权威。相反,会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。另外,由于他们掌握着特殊的专业知识和技能,可以对上级、同级和下属产生影响,因此,传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力,而是凭借自己对客观世界及其事物发展规律的判断和看法,在工作中经常表现出“对权威的蔑视”,实际上这种蔑视也许是一种怀疑和探索的科学精神。

二、实践中研发人员绩效考核和薪酬设计存在的问题

首先,研发人员创造性的工作特点决定其创造性过程不容易控制,而且难以程式化。脑力劳动是复杂的思维过程,不受时间和空间的限制,也没有确定的工作流程和步骤,很难固定标准和进行监控,以致绩效考核和薪酬设计时过程与目的和结果混淆,或使用错误的衡量标准。

其次,劳动成果多是团队智慧和努力的结晶,因分割难以进行而使个人的绩效评估难度较大。知识团队存在着“任务导向性”、“利益冲突性”、“组织动态性”等特点,常规的绩效管理理论和方法对其并不适用,知识团队的绩效管理本身也面临着严峻挑战。

再次,因工作复杂性及工作目标较为“软性”而难以衡量成果。研发人员面临的任务是独特的、创新性的,很难或根本不可能在运作开始前对其需求进行明确的定义,要在充满着不确定性的过程中不断对需求进行修正、明确任务目标和形成管理规则,对研发的管理实则是一种对风险的管理、对变化的管理和对问题事件的管理。

最后,研发人员价值确定的困难以及工作结果效果的滞后性使绩效考核和薪酬设计较为困难,信息的不对称性使研发人员具有的能力、工作负责程度、潜力是否充分发挥等往往难以从工作过程或工作表现中展示出来。

三、研发人员的绩效动机分析

按照马斯洛的层次论,研发人员显然属于低层次需求基本已经得到满足的员工,满足其较高层次的需要应该最具有激励作用。

赫兹伯格的双因素理论表明:满足员工低层次需要更类似于保健因素,而满足员工高层次需要更类似于激励因素。保健因素有利于消除员工的不满,但不具有激励作用;而激励因素能够提高员工满意度,提高员工改进绩效的积极性和主动性。从这个角度来看,要激发研发人员自发改进绩效的动机,必须要满足能够激励员工积极性的高层次需要。

从外部激励和内部激励的角度来分析,外部激励是员工为了获得外部所提供的报酬而付出的特定行为。员工放弃一定的自由和自主权,按照组织的要求付出努力以获取组织所提供的经济回报,员工将此看成是一种纯粹的交易行为,从工作中获得的是一种痛苦,没有工作乐趣可言。所以在外部激励下员工不可能提供组织所报酬之外的额外努力,更不可能产生自发提高组织绩效的行为。内部激励是指员工的工作是为了满足自身的需要,工作行为是一种自发行为。在内部激励下,员工工作动力来自于从工作本身所获得的乐趣和幸福的感受,员工会自发提高组织绩效。根据以往的研究认为:员工的低层次需要满足可以提高员工外在激励,员工高层次需要满足则有助于提高内在激励。按照该理论,要提高员工自发改进绩效的行为,必须着重于提高员工内在激励而不是外在激励,需要满足员工高层次需要。

四、采取有针对性的激励管理策略,实施全面薪酬管理

员工在企业中创造价值的行为可分为两类:一类是按照企业规定、岗位职责要求所完成的被动行为;而另一类行为则是超出了组织规定,但是有利于组织绩效提高的主动行为。前一种行为满足了组织对员工的基本要求,员工获得了薪酬回报,而后一种行为则是员工自发对现有工作流程和工作方法的改进和创新,有助于组织绩效改进、员工获得群体认可和自我实现需要的满足。

实施全面薪酬管理,即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币型价值,如基本工资、奖金、津贴等短期激励薪酬和股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬,以及退休金、医疗保险、住房补贴等以货币方式支付的各项福利。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,比如宽松的工作环境、良好的人际关系、培训的机会、知识经验的分享、个人成就的表彰等。它们相互联系、相互满足,借助于不同的激励功能,从物质上和精神上满足研发人员的全方位需要,是实现对知识型员工全面激励的有效模式。

五、结束语

当技术发展日新月异,市场竞争日趋激烈之际,研发人员主动改进绩效的行为对组织获取市场竞争优势越来越重要。作为企业不但要求研发人员按照既定要求完成任务,更加希望研发人员能够利用其信息优势、个人经验对企业现有研发和设计提出改进建议,提高产品质量和降低生产成本。令研发人员满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入,他们关心更多的是自我价值的实现,也即非金钱因素的比重。如果组织只是希望得到员工按照既定职责和流程照章行事的行为,那么就只需要采取外部经济激励手段来满足员工的生存需要;但是如果组织希望获得员工自发进行创新和绩效改进的行为,就必须从满足员工更高层次的需要和成长发展需要考虑。从内在和外在两方面着手,建立系统的全面薪酬管理体系,并不断完善和调整,最终使企业和员工达到双赢。

参考文献:

[1]王昌林.知识员工的绩效考核与薪酬设计[J].人力资源开发,2006,(12).

[2]樊智勇.知识型员工的薪酬管理[J].人力资源,2008,(2).

[3]周传会.知识员工的特征与激励管理[J].安庆师范学院学报(社会科学版)2006,(1).

[4]徐海波.研发人员需要满足程度对绩效改进动机的影响[J].科技进步与对策2007,(9).

研发人员的考核和激励 篇4

一、确定项目完成后研发小组的提成比例

每个研发小组按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订，呈报高管层批准。

从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用＋研究所收入＋研发小组提成（包括奖金＋税金）”这三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取，而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力，更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。如果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序设计都没有了存在的基础。

二、明确项目质量要求和研发费用额度上限

企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任，管理部门在项目立项后，需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。项目完成后如果研发费用没有用完，企业可以设定统一的奖励标准，例如拿出被节约费用的50％或者30％对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。

三、分段考核、分段奖励

管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核；另外，还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如：某项目被划分为5个结点进行考核，但是提成金并不是按照每份20％进行分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多，难度小的提成比例较少；项目前期的提成比例较少，后期的提成比例较多。”

提成金分段支付的理由：其一，攻克一个阶段性目标进行一次奖励，比较有利于充分发挥激励机制的效用；其二，在项目整体完成之前，财务部仅兑现计划结点奖励金额的50％，另外50％存留在本项目帐户上，每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额多少，为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励，另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50％作为风险抵押金，引导

他们努力完成所有的阶段性目标。

四、设定新产品定型后的生产成本设计目标

产品80％的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的，管理部门在项目立项之时，需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本，求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定。

在大多数企业目前的管理状况下，财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算。另外，期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化的，这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此，定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。

如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标，企业将按照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励，鼓励技术人员挖掘更多产品价值；如果定型产品的成本高于设计目标，管理部门则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率，管理部门将责令其改进，并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因，管理部门应签字认可。

五、项目对内招标

当以上前期各项准备工作完成之后，每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确。此时，管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标。愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单。管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人；项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，管理部门行使审批权。

如果个别项目出现无人竞标的局面，说明此项目责任和利益之间出现了不匹配，或者设定的考核目标过于困难，此时管理部门需要进行调整。如果个别项目出现众人竞标的局面，说明目标易于达成，管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下，通过竞标的方式降低奖励水平，或者提高工作要求。

管理部门可以制定以下规则：例如研究员最多可以同时做3个项目的负责人，高工最多可以同时做2个项目的负责人，工程师一次只能做1个项目的负责人，项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充当参与者，数量不受限制。另外，项目负责人必须在一个项目彻底完成之后，才能竞标另外一个新项目的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。

六、签订《项目研发责任书》

管理部门负责针对各研发项目设计《项目研发责任书》，其中包括研发小组在本项目中详尽的责任、利益、时间结点、考核办法等等。管理部门选定项目负责人之后，分别由主管领导、项目负责人、项目主要参与人员三方在《项目研发责任书》上签字，作为对研发小组将来的奖惩依据。

《项目研发责任书》分为四联，第一联由工程中心负责保存；第二联交给项目负责人；第三联财务部入账；第四联用于记录项目小组的工作进展状况，此联在项目未完成前留在财务部。财务部根据由管理部门签字提供的项目进展情况随时结出奖励款额的50％，由项目负责人签收。另外50％存留在本项目帐户上，每年年底企业统一结算一次。待项目彻底完成后可以立即将第四联抽出退给项目负责人。项目负责人将以此为凭据，参加新的项目竞标。

凡是时间到达计划结点时仍不能要求提成的项目，即为项目小组违约。违约金将按照责任书中的制度进行处罚。例如结点完成日期每延期一星期，将扣除此结点上一定比例的提成和一定金额的风险抵押金。关于项目进展情况、结点考核工作由管理部门和实验室负责确认，确认结果交给财务部，由财务部进行奖金核发。

七、风险抵押金制度

研发人员按照项目结点的按时完成情况可以获得一定比例的提成，企业可以将这部分提成的50％留作风险抵押金，支配权在企业，由财务部办理银行活期存款单并保管，每年年底结算一次。如果项目年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额，为明年预留出一定比例的风险抵押金。一旦项目小组不能如期履约，则动用风险抵押金进行处罚，促使项目小组主动对企业的产品研发质量和周期负责。

财务部还必须对每一个研发项目设立专项帐户，以便分别对每个项目在研发费用支出、产品成本核定、计划结点奖惩、风险抵押金等事项进行管理。

八、明确收入分配制度

研发人员绩效考核制度 篇5

一、为了促进公司技术开发工作的开展，加强对公司研发人员的管理，建立有利于公司自主创新的技术进步机制，特制定本认定考核制度。

二、产品设计要充分采用新技术、新原理、新材料和新结构，确保新产品质量水平先进，满足顾客的需求和国家法律法规的有关规定。

三、制定新产品发展规划，并对设计开发过程实施有效控制，认真做好设计评审验证和确认工作，并保管好相关的记录。

四、确保设计输出文件的正确、齐全、完整、统一和清晰、文件发放前要严格履行审批手续。

五、组织审定新产品计划任务书、产品设计任务书、设计方案、技术设计、总装配图和有关技术文件，并对产品造型、基本结构和设计原则负责。

六、做好产品的工艺策划、工艺流程、产品工艺和其它相关文件，能指导生产，确保产品的符合性质量。

七、审定各项产品的工作图，保证技术文件的正确、完整、统一。确保现场使用有效版本。

八、按新产品设计程序，负责新产品鉴定的技术资料准备工作和会议的筹备工作。

九、本制度适用于对技术部研发人员的评价考核。

研发人员绩效考核奖励制度 篇6

一、总则

为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，以及全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本绩效考核制度。

二、考核原则

（一）结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主 在考核中如果过于强调对行为的考核，会使员工行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，对于做事的结果漠不关心态度，也没有什么实际的贡献。

（二）外评与内评相结合，以外评为主

内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价很可能不太关心研发对企业的实际价值，从而无法用研发项目带来的收益来衡量研发的效果。

（三）价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主 只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。

（四）评价系统要尽量客观

在评价研发业绩时，不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评估过程时可以尽量减少主观性。

三、考核流程(一)设定绩效目标

1、目标设定原则

设立绩效目标着重贯彻三个原则：其一导向原则，依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标；其二ABC原则，即A可行的、B可信的、C可控的、D可界定、E明确的、F属于你自己的、G促进成长的、Q可量化的；其三目标数量适中原则，目标不要太多，最多6—8个。

2、目标的设定

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订。同时制定达到目标应采取的行动计划，然后由上级根据企业目标进行认可。

（二）绩效考核指标体系的设计

1、设计的原则

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略；第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关；第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

2、指标体系（1）业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。（2）态度指标

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、责任心、协作精神、学习意识等方面进行考评。

（3）能力指标

对于研发人员工作能力的评估，可以计划能力、判断能力、学习能力、创新能力等方面进行考评。

（三）绩效评估

1、考核方式和方法

对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本内的绩效。

2、考核周期

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。

（四）持续沟通与绩效反馈 研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。

沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节上交换信息，首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。

（五）绩效改进指导

研发人员的考核和激励 篇7

关键词：软件研发人员,量化考核,思考

1 概述

随着软件研发企业应用业务软件和软件产品线的迅猛发展, 精细化的软件研发人员管理需求日趋紧迫, 将研发等相关工作中必要的、关键的活动实现量化管理, 对研发人员进行量化考核;可以摸清家底, 明确研发团队的工作承载能力;可以区分优劣, 体现公平;基于量化考核的奖惩, 可以调动研发员工积极性, 提升工作承载能力, 总体上可以节约成本。

2 总体思路

研发实行研发经理负责制, 从研发过程的工作量化开始, 细化研发管理的颗粒度, 建立对研发量化考核的制度, 促使研发考核管理工作向可视化、规范化、合理化、科学化方向发展, 积累研发数据和管理经验, 提供绩效考核依据, 为公司经营管理决策提供参考。

制定量化基准, 把所有研发任务换算为标准工作量和汇总, 并预留维护工作量, 形成研发总工作量, 并可追加一定比例不可预见工作量。研发执行即是不断完成工作量的过程, 各人完成多少工作量即可反映在的绩效考核中;维护期后, 结余的维护工作量作为奖励返还研发组;产品研发强调研发效率以及技术的积累沉淀, 鼓励复用;应用开发强调二次开发和实施维护的服务质量, 提高客户满意度。

3 工作步骤

首先做好工作量化, 在单个项目执行过程中, 确立量化目标和范围, 抽象量化指标, 收集和分析数据, 建立项目数据库;其次建立配套制度, 在量化的基础上, 明晰配套制度, 明确责权利;强调考核, 按照战略管理的需要, 抽象量化考核指标, 明确制度和规则, 实施研发项目人员考核;对收集的数据从横向进行分析和预测;最后持续优化和完善, 在体系建立和推行基础上, 结合企业战略目标, 结合体系实际执行情况和管理效果, 调整、优化量化考核体系, 与时俱进。

4 工作量化

以满足管理需要为指导思想, 结合企业战略目标, 通过事前预防、事中控制监督和事后检验总结的方式, 采集单个研发控制过程中各个检查点的规模、进度、工作量、资源、成本信息数据, 并借助项目管理软件, 同步建立研发量化管理的数据库, 逐步完成研发和技术管理经验的积累, 为预测提供借鉴, 为过程性能优化提供可能。

在推行研发经理负责制的前提下, 以项目为核心, 对单个项目的纵向工作, 包括需求、设计、编码、内测工作进行量化管理, 强调项目执行过程中控制和监督的有效性和可依据性, 同步记录项目检查点的执行情况, 控制和督促项目目标的实现。

4.1 量化内容:

包含产品研发过程的需求、设计、编码等方面的工作, 涉及调研、设计、编程及文档编写人员。以系统测试通过为结束点, 通过估算、记录、总结修正的方式逐步建立研发量化管理机制和研发项目数据库。

4.2 量化方法:

首先依据需求, 运用功能点或者任务分解的方法估算出研发项目的总体规模, 然后完成功能点或模块的工期或工时估算, 最后按照基准分类, 并赋予每一任务相应的权重、分值, 然后汇总形成标准工作量, 再预留维护工作量, 形成总工作量, 并可追加一定比例不可预见的工作量。

4.3 量化基准:

根据研发项目的历史情况, 从规模、工作量、成本方面给出阶段、工作量、功能模块、工时、人力等参考值。并逐步积累该数据;根据经验对任务单元从复杂度方面按照功能、算法、新技术、复用性给出基准参考值, 权重为研发人员的考核评价提供量化数据, 分值为项目工作量估算、分配提供数据。分配任务时, 先确定难度系数, 然后在分值范围内打分;每标准工作量对应规定额度的绩效考核分值, 最终核算转化为绩效奖励的比例。

在量化流程规范及顺利执行的基础上, 进一步注重研发过程性能的改善, 建立预测模型并持续优化, 从规模、资源、成本、工作量角度进行分析统计, 为管理层决策提供参考数据。

5 量化考核实施

研发管理希望从简单、实用方面入手, 采用定量考核方法, 以项目、任务、目标完成情况为基础, 结合工作量化结果, 合理抽象评价指标, 依据实际情况, 客观评价, 寻找不足, 鼓励进步和提升。

5.1 考核对象及要求:

研发经理应具备管理能力和技术能力;研发人员应具备专业技术能力和自我管理能力, 主动学习和积极创新, 充分发挥主观能动性, 挖掘自身潜力。

5.2 考核时间和形式:月季度、项目考核、年度, 视研发项目周期而定, 原则上不超过一年。

5.2.1 月季度考核:以项目经理所完成任务为基础, 项目经理的绩效与其实际完成工作量相匹配。

5.2.2 项目考核:

项目里程碑和验收时, 收集项目执行过程中所涉及的工时、质量、费用、进度等方面的指标数据, 计算出考核系数, 作为绩效考核依据, 同步过程数据以及相关结果整理进入项目数据库。

5.2.3 年度考核:

结合月季度绩效和项目执行数据信息, 对研发人员年度的工作, 加权平均进行综合考评结果, 作为年度考核、奖金分配、培训、职级晋升、岗位薪酬调整的依据。

(1) 考核指标:设定计划完成、工时消耗、成本费用控制、工作量分配、文档合格率等指标, 原则上指标应与项目控制管理密切相关。

(2) 人员及权重:对于直接主管、技术管理等不同岗位设定不同指标及权重。

6 量化考核的配套制度

量化考核体系的持续和有效进行有赖于人力资源的考核与奖惩、研发项目、费用及经营管理等相关制度的配合配套执行。建立研发人员的绩效考核及激励制度、业务培训、岗位职称晋升通道等措施制度是切实可行的办法。

6.1 建立项目奖金激励制度

为了项目的顺利执行和交付、团队工作效率、项目质量、客户满意度的提高、费用成本的有效控制, 研发管理需要采取与绩效考核结果一致的激励措施才能促使目标的实现, 所以对关键项目、项目重要事件、项目团队中的关键人员, 尤其是提前保质保量完成的项目, 建立配套的考核奖惩机制是非常必要和具有长期效益的。因此针对研发人员在量化考核的数据支持基础上, 制定研发项目奖惩制度。

6.2 建立培训条件参与机制

企业定期或者不定期举行专业业务或者技术管理方面的培训, 在本职工作保证有效完成的情况下, 根据量化考核结果组织参加技能达标、业务提升及技能拓展等培训。

依据研发需要, 可聘请外部专家, 或公司内部具备经验的优秀人员进行, 同时予以内部讲师按授课工作量、评估结果和学员反馈情况予以奖励。

6.3 完善薪酬调整、岗位、职称晋升通道

在量化考核的基础上, 采取定期或不定期形式对不同岗位的研发人员, 采用考试、绩效考评或者两种相结合的方式进行考核, 优秀者则调整工资薪酬、岗位级别或职位晋升, 不同奖励措施辐射范围不同。晋升首先要关注其实际业绩, 考试是辅助手段, 要侧重于考察对制度, 尤其是对目标岗位所应了解的制度的掌握程度, 弱化对理论知识的考察。

6.4 建立惩罚机制

惩罚是以人为错误或者缺陷导致的不良后果和恶劣影响不再出现, 或者要求其制造人改良和改善为目的而采取的一种手段, 建立惩罚机制有利于质量的提高。

7 难点风险

量化考核体系制定和执行阶段中, 量化指标的符合度、数据采集、技术经验的综合要求、人员的配合、与实际项目进度的冲突、执行层的坚持和支持、结果验证和奖励机制的有效建立等, 都是量化工作需要排除的难点和风险, 需要通过企业从上到下的各级人员通力协作、有效配合和管理层坚决的支持能够缓解和解决。

研发人员的考核和激励 篇8

关键词：研发人员 激励制度 知识产权

一、 引言

知识产权激励作为激励方式的一种，对于中小型企业来说，它既具有高效性又能减少企业资金的占用，增强企业资金良性循环利用。企业建立完善的知识产权激励制度不仅可提高研发人员研发专利的数量，重要的是可提高研发专利的质量和研发专利的商业化程度，继而提高企业的核心竞争力，对实现企业和研发人员的双赢具有重要意义。

石津公司是一家科技型中小企业，注册资金5000万人民币，致力于LED照明及相关产品研发、生产和销售。该公司LED研发部门共有员工17人。截止到目前，石津公司拥有专利数量达20余项，但这还不能满足与国内领先企业竞争对研发水平的要求，随着研发重要性的不断提高，研发人员感觉现有激励制度力度不够，该公司管理层对改善激励制度产生了迫切要求。

二、相关文献综述

研发人员的知识产权激励是一个复杂的问题，关于它的研究，国内外学者大多集中于国家、产业的宏观层面，少数集中于企业的微观层面。

国外学者Markus Reitzig（2004）系统分析了知识产权战略是如何使企业获得竞争优势并帮助企业达到战略目标的。刘巍巍（2006）分析了知识产权不同激励因素的激励作用；并提出建立适应国际市场竞争需要的知识产权制度。李江磊（2005）对我国国防科技创新主体构建了知识产权激励制度。葛玉辉（2009）从股权激励、设置专项奖励等方面粗略地提出了员工知识产权激励措施。包善梅（2007）提出了构建适合企业发展的知识产权激励机制，把知识产权作为生产要素参与收益分配。

综上所述，知识产权激励作用确实是存在的，但很少有学者针对具体民用科技型中小企业的知识产权激励制度进行深入研究，已有的研究尚未制定具体的收益分配比例，没有制度化、具体化。本文的研究思路是通过分析石津公司研发人员的知识产权激励现状，发现问题并分析原因，结合该公司的实际情况提出具体的针对研发人员的知识产权激励方案。

三、石津公司研发人员知识产权激励现状及主要问题

（一）知识产权激励与员工的知识产权获取相脱离

石津公司对研发人员的知识产权激励方式是：一是研发人员不论是否取得专利，每年较普通职工能多拿两个月的工资。二是传统的项目奖励方式。在职务发明后，公司总部给有职务发明的下属公司一次性现金奖励，其中发明专利、实用新型和外观设计专利奖励数额分别相当于员工两个月工资、一个月工资。但是此种奖励是给公司的并非给研发人员个人。

（二）知识产权激励效果不佳

通过问卷调研，发现参与此项调研的研发人员中，有22%的人认为现有激励方式效果较不好，有43%的人认为现有激励方式效果一般，有28%的人认为效果较好，只有7%的人认为非常好。可见大部分研发人员认为现有的知识产权激励效果不佳。

（三）知识产权权利归属单一

石津公司2011年研发人员数量为17人，研发人员占公司所有员工的比例约为7%，而其它同类大型企业基本都保持在10%以上。通过与石津公司研发部长访谈，了解到该公司研发人员的三种职务发明专利的专利权全部归公司所有。研发人员数量相对较少，但产权权利归属单一，这种激励制度更不利于研发水平的提高。

（四）知识产权收益分配不合理

石津公司目前的专利商业化后的收入、知识产权转让、使用费收入全部归公司所有，公司给予研发人员的奖励只是一定金额的项目奖金。

（五）知识产权方面的努力在薪酬中的回报程度较低

通过问卷调研，发现参与调研的研发人员中，有77%的人认为他们的努力工作在薪酬中有回报，但是不能完全体现研发人员在知识产权方面的努力，有23%的人认为不确定，有时无回报。

综上所述，石津公司现行的研发人员激励制度效果一般，研发人员的收益和付出不成正比；目前这种单一的知识产权归属制度、被动研发制度、对公不对私的知识产权激励制度不利于从根本上提高研发人员的工作积极性和研发产品的质量。

四、石津公司研发人员知识产权激励制度再设计

鉴于石津公司尚无完整的、体系化的研发人员知识产权激励制度，本文遵循短期利益和长期利益相结合，精神奖励和物质奖励相结合，权力化和非权力化相结合，知识产权设计宽泛化四大原则，对石津公司研发人员知识产权激励制度提出完善的优化策略。

（一）知识产权权利归属多元化

知识产权指权利人对其所创作的智力劳动成果所享有的专有权利。针对石津公司研发人员较少，但研发任务较重的现状，应制定多元的知识产权主体制度，从根本上提高研发积极性。多元的知识产权主体即公司将一定比例的知识产权所有权下分给研发人员个人，这样可以清晰界定企业和个人的应有权利。比如对于发明专利，公司享有专利权的60%，研发人员享有专利权的40%。这种权利分配制度直接影响今后的专利转让收入分配制度。

（二）完善知识产权物质激励制度

知识产权物质奖励制度的设计应遵循四个原则：第一，奖励次数多元化原则。按照与LED灯具相关的专利权的申请、授权、实施顺序给予相应奖励。石津公司可实行阶段式奖励制度，分别是：申请专利期、知识产权授权至商业化前、商业化后、年度最优专利奖。第二，奖励数额层次化原则。一般应按奖励阶段的顺序从始至终依次增多，以实现长期激励的目标。第三，奖金设置合理化原则。奖励金额应按照石津公司的收入、支出等实际情况合理制定。对于商业秘密及科技论文等非专利成果，应分别给予合理的奖金。比如每篇科技论文给予500元奖励。第四，研发人员的绩效薪酬同研发专利数量、质量挂钩原则。以发明专利为例，在专利申请期，按照专利的质量和价值，给予相应的奖金奖励，并在发明人之间平分；在知识产权授权至商业化前，每个发明人一次性给予2500元奖励；在授权专利成功商业化后，每个发明人一次性给予3000元奖励；每年年终评选一次“年度最优专利奖”，每项获奖专利给予4000元奖励。

（三）完善知识产权精神激励制度

具体措施如下：第一，为研发人员设计多层次的技术等级晋升通道，依次为：助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师、技术专家、设计研发大师、首席设计研发大师。将研发人员级别的升迁、技术职称的评定与其获得的知识产权专利数量与质量挂钩。第二，给予研发人员署名权。例如，在LED灯具产品包装上打印上发明人的名字或者LED灯具产品本身以发明人的名字命名。

（四）平衡知识产权收益分配制度

1、在专利商业化后，为研发人员设置合理的知识产权获利期

为防止研发人员在研发后期产生怠慢行为并使其保持持续开发的积极性。对于石津公司此类的科技型中小企业，在企业初步成长阶段，可制定较长的获利期；在发展阶段，应逐年降低研发人员的知识产权获利期。发明专利、实用新型、外观设计专利的有效期分别为20年、10年、10年，获利期分别自10年、5年、5年递减至5年、2年、2年，具体设计如表1所示。

2、在专利商业化后，为研发人员设置合理的知识产权收益提成比例

石津公司的专利主要为实用新型和外观设计，研发LED产品种类主要为室外灯、室内灯，每种产品的日产量不等。石津公司应根据不同的产品类型及产品价值规定不同的知识产权收益提成比例。例如室外灯的日产量为20个，室内灯的日产量为500个，价值分别为1万元、8000元，所以室外灯的知识产权收益提成比例要多于室内灯。

3、在知识产权转让后，为研发人员设置合理的知识产权转让收益分配方式

知识产权被公司转让后，公司应根据规定好的发明人所享有权利的比例，一次性给予发明人一定比例的收益。

五、结论

本文从企业微观层面对石津公司研发人员的知识产权激励制度进行了设计。强调从知识产权的收益中大幅度激励研发人员，这样，一是能解决中小型企业资金不足的燃眉之急，二是可以提高研发人员专利的商业化转化程度。本文的知识产权激励制度设计实现了从奖励对公到对公和对个人，从激励与知识产权贡献脱节到不脱节的跨越。

参考文献：

①Markus Reitzig. Strategic management of intellectual Property[J]．MIT Slogan Management Review，2004：39

②刘巍巍. 自主性技术创新中的知识产权激励[D]．哈尔滨：哈尔滨工业大学，2006

③李江磊. 国防科技创新的产权激励制度研究[D]．长沙：国防科学技术大学，2005

（作者简介：李灿，1984年生，河北石家庄市人，天津财经大学硕士。研究方向：技术创新及知识产权）