链家地产实习报告

链家地产实习报告（精选3篇）

链家地产实习报告篇1

前言

随着学业即将的完成，我们这批懵懂的孩子进入了实习的时期，从自己选择自己感觉合适的行业开始，最开始的时候都是一片迷茫，不知道自己该从事什么样的职业，不知道哪个职业更加的适合自己，思来想去也没有一个结果，突然地一天了解到了链家地产，感觉二手房这个市场还是比较适合自己的，虽然不一定特别适合自己，但是这个行业足够自己去历练自己，这个行业现在的市场占有率在房地产行业占到了相当大的比例，经过再三的思量，最终决定选择这个行业，链家地产二手房租售。

一、实习公司简介

（一）、链家地产发展史

链家地产是中国领先的不动产服务提供商，致力于为客户提供优质的房地产经纪、金融及资产管理等服务，让每一位消费者都能在链家愉悦的找到一个家。

2001年，链家地产从一个27人的小团队起步，十年磨一剑，不断创新使链家终成行业翘楚，业务范围横跨华北、东北、华东、西南等经济区，并仍不断扩大服务区域。而今链家已是拥有900余家直营连锁门店、18000多名专业房地产经纪人及支持团队、百万客户真诚信任、月销售额超过亿元的中国最具影响力的房地产品牌经济企业之一。在全北京拥有接近30%的市场份额，并远超同业连续数年蝉联第一；十年间圆满完成了40多万个托付，为上百万家庭圆了家的梦想。2006年起在安徽、内蒙和山西建立了三所链家希望小学，并仍将继续。为发扬社区公益，链家联合北京市社区服务中心开展“十万小时义工”活动，为社区提供社区美化、绿化环保等服务。同时了解到贫困地区儿童对学习知识的渴望，链家开展“长征路上的爱心图书馆”公益项目，计划募集图书35万册，为长征路上的边远学校建立35所图书馆。

2003年，我们率先提出“签三方约，不吃差价”，为消费者提供诚信服务；

2006年，我们率先宣布实行资金监管，保障消费者交易资金安全；

2011年，我们率先发动“真房源行动”，并联合中国消费者协会设立“百万先行赔付保证金”，维护消费者真实找房的权益。链家地产将继续秉承“为中国消费者提供最愉悦的不动产服务”的目标，不断创造“第一”，引领行业服务标准。

（二）、链家的企业文化

1、我们的企业愿景

“行业的领导者”：让不动产服务业走进殿堂

2、我们的使命

对社会：链家建立一个有远大抱负，操守自律，勇于创新，智慧管理的现代服务品牌。

对房地产交易客户：链家有能力并且渴望具备能力去给客户提供愉悦的不动产服务。对房地产经纪行业：链家将提供海量、准确、标准、有深度、使用便捷的不动产资讯。

对房地产经纪人：链家地产帮助和鼓励经纪人用美好人性，来共同创造和分享属于平凡人的尊严和非凡成绩。

3、我们的核心价值观

客户至上：我们知道链家的存在对于有房地产需求的客户来讲，意味着是值得信赖和依靠的。

诚实可信：我们可以没有聪明的脑袋、漂亮的脸蛋、绚丽的背景，但是我们诚实，我们让人信任。

团队作战：我们正是因为自认在竞争中很弱小才走到一起，我们只能彼此依靠、彼此关照才能强大。

拼搏进取：我们不掌控任何稀缺资源，唯有比别人更努力才能取得成功。

二、实习内容

（一）、实习所做的工作

在实习其中，主要从事的是二手房的租售业务。在最最开始的前三个月，我主要从事的是链家地产的房屋租赁业务，整个我们现在店面所在的商圈得到了一定的认识，然后在三月底有一个转变，就是在从三月底开始，自己做决定从租赁业务转到房屋买卖中来，四月初转的买卖，然后从事房屋买卖一直到现在。

1、资源的获取

其实这期间，不论是租赁，还是置换买卖，最主要的任务就是获取所属客源以及所属房源，而得到这部分资源的方式主要有以下几种。

（1）、社区开发

社区开发，主要的任务就是由经纪人带着链家地产的展板以及派报在固定的小区、固定的时间去开发，展板以及派报上的房源基本都是现有在租售的房源，以此来吸引租售房源的业主或者客户前来咨询，留取他们的联系方式，房屋租售的就登记在链家地产的内网之中，客户就在24小时之内录入到自己的客源之中。

（2）、网络端口

现在链家地产经纪人主要利用的端口有58同城、搜房帮、安居客、以及现在链家地产的开创的网站链家在线。租赁经纪人一般用的是58端口、买卖经纪人主要用的是搜房帮、安居客、链家在线等。每天定时在这些网站上发帖子吸引客户，得到的客户就是自己的客户，属于自己的资源。房源主要是通过看业主在网上发布的自己房源的租售的信息，通过电话和业主沟通，让业主明白房源在中介登记的好处，以此来让业主留下物业地址，以及联系方式，以此来登记房源信息。这个客房源的主要来源。

（3）、店面接待

链家地产在周边的街道会设有属于自己的店面，有一部分业主需要租售他们的房屋，他们都会主动到链家地产店面进行登记租售。一部分客户想要租售房源，他们同样会选择中介进行登记。我们的任务就是在店面中接待客户以及业主，获取客房源的有效资源。以上这三种，是房客源主要来的有效途径。

（二）、获取业绩

当然仅仅获取这部分资源还是不够的，现有的任务主要去租售这批有效的资源，链家地产的房源是共享的，客源是属于自己的，不完全共享。接下来就是如何去完成自己的业绩。链家地产成交获取业绩的主要途径有以下几种。

1、录入房源

就是之前说过的通过以上三个途径获取属于自己的有效资源。这部分资源任意一套房源租售出去都会按照一定的比例分给你部分成交业绩，前提是该房源在链家地产成交。

2、维护房源

维护房源主要括两部分，一个是实堪业绩，也就是你去房屋内拍照片以及画户型图，生成实堪人，另外一个就是钥匙业绩，通过与业主沟通，收取现有租售房源的钥匙，这两种不论哪个你现在占有了，你也可以分得部分成交业绩，前提是房源在链家地产成交。

3、客户成交

以上两个并不是业绩的获取最主要的方式，那样获取的业绩并不是很多。主要的业绩来源还是自己的客户通过你成交。客源属于自己，获取客源就要去维护客源，通过打电话、面谈等方式深度挖掘客户的核心需求，根据客户的核心需求去链家地产的内网系统匹配房源，找到合适的房源，至少三套类似的房源，让客户对推荐的房源有一个对比度，同事约客户去看房源，快速形成带看，看房房源，在客户与业主之间进行协调，促进成交。客源成交分得业绩大约占到总业绩的70%以上。这也是主要的业绩来源。

（二）、实习中遇到的问题

刚刚接触二手房中介这个市场的时候，基本都是一片茫然，不知道自己该如何去开展自己的业务。由最开始的7天跑盘了解现在所在店面的商圈，到最后的签单中间遇到了许多的问题。首先初入职场，原来期待的待遇和现实差距太大，形成了巨大的落差，同时对同事、单位、周边的一切都是一片陌生，在这个陌生的环境中，不知道如何才能更好的适应环境，开始害怕以及退缩。

最开始的时候店经理安排打电话，那时候自己也是无措，不知道该和房主说些什么，聊些什么，开始畏惧打电话，就是打电话，说话也是没有底气，感到奈、沮丧。

甚至带客户的时候，根不会去挖掘客户的核心需求，甚至不知道如何去给客户匹配房源，不知所措，无从下手。

（三）问题解决

当然初入职场问题有好多好多，以上三点是最主要的几点。

1、首选从自己下手，慢慢的冷静下来思考，慢慢探索前行的路，为自己设立目标，慢慢去尝试接触这些最开始自己所害怕的事宜，接触的同时自己也在慢慢的适应这个陌生的环境。慢慢了解公司的企业文化、业务流程等等。

2、在我的身边有许多的老经纪人，他们一般都是在链家地产上班过很长一段时间，他们耐心的向我讲解公司现状，业务流程，以及如何带客户、找客源的经验，这都是他们很长时间总结出来的经验，让我获益匪浅。同事们的热心帮助，真诚对待，让我慢慢的适应了这个环境。

3、链家地产会组织集中培训项目，如北京七天新人训、新人衔接训、带看培训、速销培训等等活动，让我更加深刻的了解到公司的企业背景、业务流程等，加速我的成长脚步。

三、所获所得

链家地产:扩张背后的管理功夫篇2

链家的多项目管理制从人的标准、物的标准和流程标准三个战略层面展开，它最大的特点就是要求目标的可衡量和实施过程的规范性

2011年至今，房地产经纪行业一直处于低迷——调控政策带来的“寒冬”，让这个远未成熟的行业也不得不接受洗牌的洗礼。然而挑战与机遇永远相伴相随，链家地产的选择是逆势扩张。除了原有的北京、天津和大连，2011年链家又将触角伸到了南京、青岛和成都三个城市，并且计划斥资40亿元用于门店扩张，预计到2015年将实现15个城市的全国布局。支撑链家这一扩张的，除了北京市场头把交椅的业绩和连续几年100%的复合增长率，也许更为重要的是它几年来在强化管理方面所下的硬功夫。国内房地产经纪行业的管理现状是：管理不规范、口碑差、从业人员素质低。消费者支付了中介费用，却不了解自己能得到哪些服务，更别提服务的标准了。在这个领域打拼十年的链家有一个远大甚至感人的目标，就是要引领房地产经纪行业走向规范，使房产经纪人得到社会尊重，建立行业标准，推动整个行业的进步。在这个目标的驱动下，2009年链家与IBM进行战略合作，合作方面包括战略管理、销售管理、人力资源管理、品牌管理和财务管理。有了框架和系统，如何有效地将这些管理举措落地？链家决定引入多项目管理机制。前期困难“重重” 链家的多项目管理制从人的标准、物的标准和流程标准三个战略层面展开，它最大的特点就是要求目标的可衡量和实施过程的规范性。在此之前，链家的科学管理还是空白。对日常工作忽然间要求规范与量化，实施过程的艰难可想而知。不过执行意愿上的这种困难在意料之中，链家也对此有了应对策略。从表面上看，应对策略主要有两方面：一方面是领导层以身作则、重点关注；另一方面是激励机制。在项目开展之初，链家的七个副总裁每人亲自带一个重点项目，以带动员工的积极性。公司管理委员会每个月对项目进行评审，年底对达标项目给予最高20万元的现金奖励。这两个策略在项目管理实施初期很好地解决了执行力的问题，使其顺利推进。然而想得到员工真正的认可，仅有鞭策和激励是不够的。解决问题的核心和根本，是促进员工达成业绩目标。这就需要保证项目在推进过程中能得到足够的资源，最核心的资源就是公司高层的关注和建议。这同时也给项目管理部自身提出了严格的要求，就是项目选题的精准。选题必须真正有助于建立客户、业主和经纪人的服务标准，真正让公司高层认为值得为之投入大量的时间精力、财力物力。第二个困难是项目管理与日常工作管理产生了矛盾。比较突出的表现是，日常工作本应该有的沟通机制，由于项目的原因反而减少了。大家常常把问题留到项目评审环节，而不是遇到问题随时沟通，工作中无意识地把项目管理当成了一件额外的事，而没有使之和日常工作水乳交融。对这个困难，链家的策略是不断沟通、培训，当员工真正体会到项目管理的好处时，问题也就解决了。第三个困难完全在意料之外，就是项目的实施反而使工作进展更缓慢了，这在项目管理实施的第一年表现得尤为明显。由于追求科学决策，将大量时间花在了对数据的采集、验证上，致使工作进展缓慢。在总结反思中，项目管理部发现他们忽视了经验的重要性。过于强调数据验证的重要，其实等于否认了过去的经验。由此链家形成了项目实施的两套方法：一个是FPL的质量改进法，一个是经验总结方法。摸索中的标准项目管理制能否有效促进战略的实现，除了执行上的磨合调整，还有一个更为关键的问题，就是选择什么项目。最初，链家是什么项目重要就做什么，这种做法遇到的问题是，有些项目做不下去了。其原因在于没法量化却非要去量化，付出额外的成本。比较典型的例子是关于品牌的项目，它涉及品牌的知名度、美誉度、知晓度等，衡量这些指标的数据一方面采集困难、成本高，一方面又不容易判断对项目的价值，如果非做下去就要付出高额的成本。链家觉得这样的项目就不值得花费过多的精力和代价。在不断的摸索中，立项标准一步步清晰起来，最重要的一项就是必须得可量化、可衡量。而付出多大的成本去量化它，关键是看它对整个战略的价值。投入与产出的权衡链家地产的项目大概在40个左右，初期每月评审一次，每次要四五天时间，激励经费一年也要几百万。如此大的管理成本，足见链家地产想要做强做大、带动行业进步的决心。事实上在房地产经纪行业，链家也是第一个引入项目管理制的公司。科学管理使得达成目标更加可控，这是毋庸置疑的。然而任何一个管理者在做决策时，都要进行投入与产出的权衡。对于链家而言，它的产出主要体现在三方面：一是重点工作目标达成率提高；二是每年能产生两件左右对客户、业主和经纪人层面有影响的事，比如“报盘率”、“真房源”、“智能钥匙箱”等；三是在沟通语言和管理语言上的统一，都取得了不错的成绩。