设计部团队管理（共11篇）
三、设计团队的组织管理因素
设计团队的组织管理是一门横跨了设计学、行为组织学、管理学等多门学科的综合知识体系。设计团队与个人设计师之间最根本的差异就是组织管理的实现方式不同。设计团队对于组织管理理论的热切需求是个人设计师难以体会的。
但是，现代设计公司或设计团体对于如何实现设计团队的有效组织和管理的认识并不成熟。根据调查显示，大部分设计团队管理体系建立，更多地是依靠过去团队实际运作经验或从其他经济学科移植的组织绩效知识的结合。而设计作为一门特殊的行业是与普通的经济部门相区别的，对他的科学管理必须考虑该行业的特殊性，即在设计团队的管理过程中特别需要注意设计师创新的积极性维护。
当然，针对设计团队的积极性维护，绝不是讲自由就可以创造出最好的作品，设计本身就是戴着镣铐跳舞的产业。比如，在设计过程中，制定一个计划很快，规划也不难，但是却需要很多人用一定的时间去执行，去操作，这是一切团队工作的根本问题。设计创意并不是天马行空，毫无疆界，它可以用流程规则来控管和把握。比如交给设计团队一个案子，期限是五天，在这五天里团队不单单只做着一个案子，可能会是六七个。因此，设计团队要同时完成如此多的设计方案就需要规划，通过科学的管理来分配人力，通过合理的流程来控制时效。这是一个创意型设计团队的精髓。
事实上，设计团队要解决这个根本问题，建立一套有效地组织管理系统是非常必要的。而这套系统中最核心的就是流程建设部分。即设计有设计流程，制作有制作流程，所有的工作就是流程的串联。其中，业务的流程要介入到设计的流程中，设计的流程要导入客户的流程当中，中间有枝节分开，互相找寻连接点。这样，设计团队的组织工作经过一个流程下来，其材料成本、时间成本等都可以立刻显现。[5]长期这样做下去，该设计团队做包装就会形成包装的流程，做品牌的就会形成品牌流程。最后，设计团队可能不仅形成了各种的实用流程，而且能创造一种解决问题的思维方式，其团队文化也就形成了。
根据《产品设计》杂志的调查，中国的汽车生产商在进行新产品的研发流程中很少能够完整地进行市场调查和分析，大多数厂商仅仅凭靠想象和热情就转入了产品设计和生产流程中。这样就导致其设计部门在缺乏可靠市场信息的基础上进行了没有根据的创新设计。通常国际知名品牌的市场调研过程都要经过制定庞大的市场调研计划，进行繁杂的市场调查和细致的数据分析，最后经过分析数据的严格检验之后，才可以完全转入设计部门进行设计计划的制定和实施。
欧洲最大的园艺工具生产商FELCO在正式进入中国市场的前六年里一直在中国农村市场进行着大规模的市场调查和研究。此前，该公司一直因为调查结果不理想而多次重新开始调查过程，始终没有进入市场。在他们确信自己已经基本掌握到中国果农的工具需求和消费心理时，该公司的设计部门就专门设计和生产了适合中国市场的产品。该产品在保证其一贯的产品质量下，将成本价格降到了150—200元人民币，而FELCO在欧洲最便宜的产品也要30欧元（300多人民币）。FELCO公司的市场总监波吉先生讲：“该产品对成本的成功控制是通过生产成本、运输成本、管理成本的降低实现的，而公司先进的管理理念和严格的工作流程是关键。
经过对以上设计团队管理经验的分析，我们认识到不管是设计领域的哪个行业都需要建立严格的管理制度和科学的工作流程体系。职业的设计团队应该向客户提供从市场调查、设计方案创意、工程结构设计模型制作到设计实施等不同阶段的专业化系统设计服务。
四、塑造优秀设计团队的必要因素
第一，建立设计团队的多元化交流平台
现代国际设计潮流正从曾经包豪斯功能主义的机械化造型转向具有语意化、人性化和本土化的后现代设计新时代。我们思考这些标准的满足，仅仅有设计师的理性认识能实现么？其实，设计团队对各种新兴科学和技术的融入，广泛的人文知识和社会学的参与等等其他学科知识的支持更重要。设计团队在设计过程通过与其他学科的专业人员进行交流，构建设计团队的多元知识体系，形成高效稳定的交流平台。最终，通过整合资源综合商业设计推出适合市场多元化要求的产品。
汉斯格雅品牌的设计总监飞利浦？格罗厄（Philippe Grohe）在2006年米兰国际家具展接受记者采访讲：“我的角色是做一名沟通人员，汉斯哥雅与设计师合作的历史有35年，我们形成了一种对话式的团队文化。设计师很有远见，但他们并不样样都懂。他们不懂得如何做家具，不懂得如何制造水龙头和洗浴设备。所以，我们必须交流。交流的质量决定了最终的产品和结果。” training.mypm.net
另外，设计团队的交流层次是不同的，我们按照交流主体划分可分为三个层次。即设计团队内部人员的交流、设计团队与其他相关领域人员的交流、设计团队与客户和消费者的交流。对于其各种交流的必要性就不再多讲，因为这已经是设计师基本的共识。我们将重点讨论如何建立成功的交流平台，以实现能够整合资源和设计交流的目的。
设计团队的交流平台的建设根本原则是“合而不同”。具体分析，“合”即基于共同的美学理念、强大的团队精神、互相尊重、信任、理解，共同合作的工作方式以及一致的工作目标。“不同”即设计团队内专业人才各有所长、因材施用。从设计团队最初的人员召集开始，就要注意根据设计任务的需要对差异化的专业人才的引入。其次，在设计团队的组织管理过程中非常需要团队精神的支持。当设计团队碰到困难时，团队精神的引导要比某个设计师的个人英雄主义更有成效
五、设计团队在设计行业的发展前景
设计团队作为新的设计主体，它的成长过程必将面临诸多的新问题、新现象。设计管理者只有透彻认识到设计团队的特性，以及联合社会各个领域的专业人才共同协作，设计行业才会更快的发展。无论是设计的哪个领域，基于设计团队的创新设计将迅速发展，它象征了新的设计时代已经到来，它的发展必将伴随世界商品经济新时代的来临而更加兴盛
设计团队的管理 2009-10-15 10:16 第二，树立设计团队的先进设计理念
设计理念的方向是设计团队进行创新设计的根本指导。设计团队的任务并不是简单的只设计出漂亮的产品，或者创造出生产成本很低的产品，事实上两者都需要兼顾。这就注定了设计团对的创新设计需要很多领域的专业人才共同协作来实现创新的想法。国际知名设计顾问公司Tangerine的设计理念是：“设计不是艺术，它是一整套销售产品的方法和思维方式。我们是产品设计师，但是我们不做设计师产品；我们开展研究，但是我们不是研究者；我们为产品设计审视机遇，但是我们不总在设计产品。”
过去，商业设计团队的设计理念围绕两种不同观点。第一种，基于有艺术价值的物品创新论；第二种，把设计看成是从工程部门发展起来的一种工业行为。但随着全球市场品牌大战的发展，商业设计需要以不同的方式来运作。FELCO公司的市场总监波吉先生讲：“我们需要的不是样式的不同，而是崭新的理念。设计团队不一定非要把设计产品制造出来，但必须可以找到解决问题的优秀方案” 项
设计团队进行创新设计的本质是理念创新，在外形样式上的所有变化不过是理念的外在表现。B&O音响开发公司的设计师大卫？李维斯和他的设计小组为其音响系统创造了一种革命性的新模式“全一体化系统（all in one system）”，它改变了过去黑色无个性的方盒子音响设计风格。不仅当时拯救了濒临破产的B&O公司，而且该设计理念被沿用了数十年。公司的设计团队延续这一理念推出一系列引导世界潮流的新型音响，为 B&O公司创造了完美的品牌形象。项目管理论坛
第三，设计团队的设计为客户服务
雷蒙德？罗维讲：“我的看法是，对于单个工业设计师来说，出色的创意设计能力加上适当的公共关系能力，就可以获得成功，根本就不需要销售。对于一家设计事务所或一家设计公司来说，只有你的设计水平得到客户的公认，工作才能有效地开展，设计是连接品牌和消费者的一个关键部分。”
设计团队的基本任务是设计一种产品系列的视觉形象，让他和品牌相辅相成，通过设计帮助企业建立起品牌资产。设计团队所进行的任何创新设计必须要和一个公司的所有商业目标相一致，对商业运作产生实质性的贡献，这是设计团队创意设计的基本出发点。
当然，我们必须认识“基于客户的设计”并不仅是一个口号。在设计团队的设计过程中有很多的设计细节需要以它为标准进行设计。.net
首先，团队设计受到客户的时效要求限制。设计团队的创新设计不是追求唯美的或最具创意的前卫艺术设计，而是严格遵守时间限制以及客户的诸多要求，利用最低成本进行的设计行为。其结果设计出的样式可能是一般性的，但令客户满意的作品。因此，如果设计团队无法在合理的时效内做成良好品质的创意设计，即无法提供给客户完整的服务，也就失去了商业实际的意义。
其次，设计团队的创新设计要处处关注客户的差异性。客户并不都是一样的，最基本的常识就是他们有行业上的差别。比如，对于和身份密切相关的产品如家具、灯具、服装等的设计，更多关注的是形象因素；而对机械设备等投资类工业产品，技术方面是最重要的，必须加强基础技术投入和作适当的设计。大量的民生工业用品，最重要的是产品的性价比，通过设计和制造物美价廉的商品满足大众需求。因此，设计团队对于客户细致的差异化分析和处理在设计中具有很强的指导性。
最后，设计团队的设计风格要遵循客户的风格需求。在客户品牌和代理商关系中，品牌应该是显性的，设计团队和创意人员应该是隐性的。奥美广告公司的创意总监讲：“作为一个设计人员在创意表现里可见风格并不是一件好事，不拘一格才算高。创意应该随客户的品牌和产品定位而变化，而不是每次都看到自己的影子。如果有团队的风格的话，应该是理念的和文化上的，而不是创意表现上的。”另外，在设计团队中单个设计师的个人价值是通过融入团队的整体价值中表现出来的，任何个人的设计风格在团队的风格下都不被提倡。
第四，设计团队需要支持设计创新的鼓励机制。
随着高校应用型人才培养理念的普及, 越来越多高校开展学生团队[1]以训练在校生的动手能力, 然而, 团队数量增长以及团队学生队员的数量增长致使学校目前仍没有方便快捷的方式去管理。发挥学校团队管理信息化平台的作用是学校与团队负责人、团队负责人与学生以及团队间信息交流的有效途径。
目前我国仍有相当一部分高校的学生团队管理模式[2]处于半人工工作方式状态[3], 在这种状态下既不方便管理, 又效率低下。大多高校的团队管理平台仍无法与Internet及相关信息化技术结合起来。致使劳动力浪费, 简单的操作变得相当复杂。以至于导致学校负责人与学校团队负责人之间的信息交流以及查询数据的管理变得十分混乱。随着信息化的不断发展和业务数据[4]的增大, 非网络的半人工学校学生团队管理平台已经逐渐无法满足学校的管理需求。
系统基于B/S架构WEB设计实现了与Internet相连, 方便了学校与团队、团队与队员的信息交流与数据查询的操作。能够完成团队构建、人员筛选和人员分配。在一定程度上促进了高校的学校团队管理的便捷化。
1 系统总体设计
1.1 系统结构与功能设计
信息化系统团队管理不同于半人工团队管理, 其偏向于网络间的信息交流团队管理模式, 结合网络的多样化团队管理方法, 通过利用Internet网络建立高校学生团队管理平台。以新的方式改变团队负责人与团队成员之间逻辑距离, 改进信息交流和增强团队沟通。
系统的主要角色功能分为系统总管理员、学校管理员、团队管理员以及学生队员用户等功能。根据不同角色功能, 设置了不同的使用权限 (具体功能分析如图1所示) , 方便业务管理。
其中, 系统总管理员完成学校信息管理、学校管理员信息管理、团队管理以及用户管理等各种管理功能;学校管理员可查看自己所负责学校的所有团队信息, 以及对团队建立与解散的审核操作;团队管理员可查看自己所负责团队的基本信息、所有团员信息、对团员进行管理, 以及对普通学生即无团队用户的入队申请进行审核;学生队员用户可查看并修改个人的基本信息、查看所有团队信息、申请进入自己学校团队、创建自己的团队、对自己团队信息的查看、以及退出团队操作等。
1.2 系统架构设计
系统采用B/S系统架构, 目前主流的ASP.NET设计架构为三层架构[5]技术, 三层分为表现层、业务逻辑层和数据访问层, 因此, 三层架构设计为如图2所示。
在系统架构的最顶层为表现层, 表现层的前台采用CSS与Java Script网页布局技术显示, 后台采用C#编程技术完成前台数据的交互;第二层为业务逻辑层, 该层实现Team BLL (团队业务逻辑) 和School BLL (学校业务逻辑) 所需要的各种逻辑操作;第三层为数据访问层, 该层直接对数据库的数据进行增、删、改和查询操作。采用三层架构具有很多优点:开发人员只需关注整个结构中的某一层;对于某层次的具体实现的更新变得更加独立且简单;利于各层逻辑的复用。
2 关键技术
高校学生团队管理系统的核心业务为确认学生的身份, 并以高校学生的特点进行管理并参于业务。也即团队管理模式的研究成为了重点内容, 为完成该研究的内容则关键解决两项技术性问题:团队管理模式技术和手机验证码技术。
2.1 团队管理模式技术
为保证系统中团队的成员都是高校学生, 系统采用三级管理模式, 处于管理的顶层为学校管理员, 学校管理员下一层为团队负责人, 底层则为学生成员。如图3学校管理团队模式图所示, 只要系统运作时保证学校管理员为本校学生或教职工, 由该管理员进行身份确认后对团队进行审核操作, 致使非本校团队以及社会团队将无法通过审核, 因此保证团队与学校的强关联关系。具体过程为:首先由团队负责人创建申请团队;其次由学校管理员通过团队管理模块审核团队;最后由团队负责人对团队队员信息进行管理。
当学校管理员确认了团队负责人的身份后, 由团队负责人进一步确认团队成员身份。通过团队管理模块实现方便、直观且快捷的身份验证。具体模式图如图4所示。具体过程为:首先学生注册帐户并申请加入团队;其次团队负责人根据实际情况 (非计算机系统实现) 确认身份, 并使用团队管理模块对人员审核;最后团队负责人对团队管理和信息查询。
采用三级的团队管理模式技术可快速的发展学生队员而且不会给带来管理者无需太大压力, 试计算:1位学校管理员每年发展50个学生团队, 按大学四年计算共发展200个学生团队, 每个学生团队10-20位学生, 若按四年更换一次进行保守估计, 则有2000-4000位学生可被统一进行管理。依次类推, 在多位学校管理员或多所学校的情况下, 则其量惊人。由于所有人员由信息化系统管理起来, 因此系统可与商业、社会服务、教学科研等对接起来, 其带来的价值将会是巨大的。
2.2 手机验证绑定技术
高校学生用户的身份验证还可以通过中国移动的飞信好友的方式进行, 在形式上走流程, 从而确保验证环节的真实性, 具体方法是采用手机验证绑定技术。具体采用飞信的API接口对手机进行验证的绑定操作流程如图5所示。
系统用简单的手机绑定功能, 把用户的手机录入到数据库中, 在用户资料中呈现出来, 也增强管理的方便性。发送验证信息的技术关键代码如下:
3 系统实现
系统数据采用SQL Server 2008数据库保存, 采用Linq to Sql的三层构架设计, 完成整个系统的数据、数据访问、业务逻辑和前台表述。后台代码采用C#语言实现具体业务逻辑, 前台采用DIV+CSS+JS的网页布局技术实现。系统实现的几个主要功能模块如下:
3.1 管理员模块的实现
管理员模块为系统的后台, 实现学校管理员的管理以及通过学校管理员对团队的管理。在系统的后台根据登陆的用户类型不同登陆系统总管理员或学校管理员, 由于不同类的管理员使用权限与功能也不同, 从而在信息共享的程度上保证了平台的安全性。例如系统管理员登陆后, 进入后台管理界面如图6所示, 该界面为系统管理员对该校团队的管理界面。该模块共实现团队管理、用户管理、学校管理和学校管理员信息管理等四大功能。
学校管理员的权限只允许对学校团队的操作, 也即对团队身份的审核和管理, 其它几个系统管理员的功能则无权操作。
3.2 团队管理模块的实现
团队管理模块实为团队负责人对团队进行管理的模块, 高校学生用户注册登录系统后, 可通过申请团队创建新团队从而成为团队负责人, 成为团队负责人后可通过团队管理模块对团队进行管理。只有学校管理员审核通过的团队才能被其他高校学生用申请加入, 也只有被学校管理员核实身份的团队才具有某些特殊功能 (例如:本系统与软件产品线任务分配系统结合, 只有身份核实的团队及其队员才具有接软件产品线任务的功能) 。团队负责人通过团队管理模块实现查看团队信息、查看成员信息、审批人员申请、开除成员操作, 以及解散团队等功能。如图7为团队管理模块中查看团队信息的界面。
3.3 高校学生用户模块实现
高校学生用户登录系统后, 可实现查看和修改个人的基本信息、查看所有团队信息、申请加入本校团队、创建团队、查看所在团队信息、退出团队等功能。
(1) 查看和修改个人基本信息。对个人的基本信息进行查看, 通过点击修改按钮转入修改界面进行修改, 其中可查看的个人基本信息包含:用户帐号、用户姓名、用户邮箱、用户手机1、用户手机2以及隶属学校;可修改的个人基本信息包含:用户密码、用户姓名、用户手机1 (对该手机绑定帐号之前, 绑定后不可修改) 和用户手机2。
(2) 对手机进行绑定。对个人的基本信息中的用户手机1进行绑定, 通过手机验证绑定技术进行绑定, 手机绑定后不可修改。
(3) 查看所有团队的信息。查看所有本系统已创建且审核通过的团队, 并可通过此界面申请加入某一团队。
(4) 申请加入本校团队。高校学生用户只可申请创建或加入某一本校团队, 通过查看所有团队的信息界面提交申请后, 等待团队负责人审批后才能真正加入。
(5) 创建团队。任何不在团队内的高校学生用户都可申请创建团队, 提交申请后即成立团队, 但需等待学校管理员对团队身份核实后方可接纳新成员以及某些特殊功能。
(6) 查看所在团队信息。已在团队内的高校学生用户可查看团队的相关信息, 具体有:团队编号、团队名称、团队负责人、团队创建时间、团队人数、团队积分、团队隶属学校以及某些特色属性 (如团队完成任务数等) 。
(7) 退出团队。团队成员具备退出已加入团队的权利。
4 结束语
系统围绕高校学生特殊群体展开研究, 针对身份确认相关技术进行设计, 采用团队管理的方式对高校学生进行管理, 采用ASP.NET的三层构架实现了系统的具体功能。该系统应用于学生团队软件产品线任务分配系统网站 (http://www.mukit.net) , 完成了该网站的用户和团队管理以及权限分配。基于系统成果及思想, 下一步将结合更多的第三方系统研究高校学生团队管理技术延伸应用价值。
参考文献
[1]黄惠珍.职业院校学生团队合作精神的培养[J].教书育人:高教论坛, 2013 (6) :60-61.
[2]戴浩.高等职业教育校企协同一体化人才培养模式探讨[J].软件, 2014, 35 (3) :210-213.
[3]邓敏, 贺梅萍, 石德万.基于学生社团的高校图书馆营销团队建设策略研究——以广西工学院图书馆为例[J].图书馆论坛, 2013, 33 (1) :156-159.
1.竞争战略管理理论的发展
竞争战略管理理论是20世纪80年代初兴起的，以美国哈佛大学商学院的管理学家迈克尔·波特为代表，取得了战略管理理论的主流地位。
2.设计团队管理中的竞争战略管理理论
竞争战略管理理论是当代管理理论阶段的一个管理理论，随着社会经济活动国际化程度的日益加深和科学技术水平的不断提高，企业经营所处的环境也是瞬息万变。要想在激烈的市场竞争中生存和发展，企业必须做好战略管理工作，设计团队也不例外。
（1）基于五种竞争力和三大战略分析设计团队
迈克尔.波特所创建的企业竞争战略理论，提出了决定产业吸引力的五种竞争作用力以及企业发展的三种基本战略和实现这些战略的价值链分析方法。
对于设计团队来说，五种竞争力当中最有威胁的大概是行业中现有的竞争对手。一个好的设计团队需要了解的不仅仅是自身的能力，还需要对竞争对手有一定的了解，当所在的团队和竞争团队所设计出的产品相似的时候，就必须考虑怎样让自己的产品与众不同或具有别人没有的东西，从而更加具有竞争力。
除了现有的竞争者，潜在的新生力量也具有一定的竞争力，一个设计团队不能对那些潜在的新生力量采取无视的态度，对同一设计行业中的所有企业及团队来说，尚未进入该行业的企业都有可能是潜在的竞争对手。
替代商品或服务的威胁也是五种竞争力其中之一，一种产品的替代品就是能给顾客提供相同或类似效用的其他产品。所以团队要提高竞争力，最根本手段是改进产品的功能、质量和成本。
还有两个竞争力是供应商讨价还价能力和消费者讨价还价能力，供应商对一个设计团队的竞争威胁首先取决于设计团队与供应商的供求关系。如果团队对于供应商所提供的资源供不应求时，供应商在交易中占优势地位；相反，则是设计团队在交易中占优势地位。一般情况下，购买产品的消费者包括为消费而购买的消费者和为销售而购买的经销商。购买者讨价还价能力的强弱，取决于商品的选择余地、购买数量、购买成本、产品售价和产品的质量以及消费者收集处理市场信息的能力和对产品的理解力等因素。
设计团队如何运用三大基本战略，也是值得研究的话题。首先，成本领先战略是指企业在较长时间内使生产成本与分销成本达到最低水平。设计团队要采用这一战略需要具备的条件首先是具有先进的生产设备，并且在产品开发的过程中能够严格控制一切费用开支，另外，产品的生产类型最好为大批量生产等等。对于单个产品的质量来说如果不能用先进的制造以及技术降低其生产成本，那么盲目的降低其成本很有可能会导致产品的质量下降，产品即便是销售出去了，也会致使消费者对产品失望，这样不但不能提高团队的整体竞争力，反而有可能让团队失掉其信誉。
差异化战略的指导思想是企业提供的产品和服务具有与众不同的特色，对于设计团队来说，需要通过对整体市场的评估来发现一些重要的顾客利益区域，并想办法在产品设计、技术特性、产品形象等方面进行改进与创新。
集中战略是指企业力求在较小的细分市场上占有较大的市场份额。设计团队主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。
设计团队可以根据自己产品的市场竞争力以及团队的综合实力等情况，选择所要采用的竞争战略。
（2）设计团队在竞争管理中的要考虑的战略可持续性
竞争是动态的，企业竞争的平台也是不断变化的，创新和变革对于一个设计公司来说非常重要，但是保持战略的持续性也是非常必要的，而保持战略并不意味着不创新和不改变。波特指出，在制定战略中做出适当取舍并限制企业活动范围并不会妨碍你的变革能力，实际上还会推动正确的创新。
一个设计团队需要在长期的实践过程中，才能更深入的了解客 户或者消费者的需求。保持战略的持续性并不意味着一个团队应该静止地停留在原地，只要战略的核心价值取向保持稳定，那么落实价值取向的具体途径可以有，也应该有重大创新。大部分成功的设计团队几乎不需要重新定位，因为它们一致都在探索具体方法的创新，不断加强自身的优点，摸索创造更多价值、做大现有蛋糕的途径，在原有产品的基础上不断的更新和开发新的产品，在不断的发展和摸索中寻求变化。
总结
在高科技时代的今天，设计行业所面临的挑战也越来越大，一个设计团队如何在众多的竞争者中脱颖而出，管理者不仅仅需要对团队内部进行管理，还要对外部环境进行分析，对竞争者和市场有一定的了解，竞争战略管理理论在这方面能对设计团队起到一定的作用。虽然说战略管理理论在不断的随着时代更新，但迈克尔.波特的竞争战略管理理论在现在社会有很多方面仍然是可取的。
“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”
团队精神的内涵：1.凝聚力和归属感2.相互协作的合作氛围3.高昂的士气-尽心尽力、全身心投入
形成阶段是团队发展进程中的起始步骤。特征为多元性、热情投入，此时应做好的关键工作是确定方向、目标与计划
磨合期，团队目标更加明确。特征为分歧产生、规则不明，此时应做好的关键工作是明确规则建章立制，团队领导要接受及容忍团队成员的不满，允许成员有机会表达他们所关注的问题，不能因此产生情绪也不必自己忍受，更不要希望通过压制来使其自行消失。
经受了磨合期的考验，团队进入了相对正规的发展阶段。特征为凝聚力开始形成，气氛融洽，形成共识。在这一阶段，团队领导应对团队成员所取得的进步予以及时的表扬和激励。
表现期，团队成员积极工作，绩效很高，信心十足，彼此能够开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖程度高。他们经常合作，并在自己的工作任务之外尽力相互帮助。此时，团队领导的工作重点是帮助团队创建文化和理念。
以目标为导向，有了目标才能聚焦，资源才能不会浪费。大处着眼，小处着手，要有全局观念。不谋全局，难谋一域。必须清楚自己拥有的资源，然后据此论证和确定量力而行的行动计划和方案。行动时要强调团队配合，分工协作，遇到问题及时沟通，及时调整方案。
过程控制的ABC法则：A、执行前激活，设定执行计划和目标、职责分明、操作手册和准则明确。B、执行中监督，及时汇报反馈，收集分享信息、明确最后期限，避免错误发生。C、执行后总结，不断反思，及时改善，收集建设性反馈。
管理者的基本任务：将任务转化成工作目标；将工作委派给属下；授权和辅导属下有效完成工作；激励属下高效达至目标。
委派工作六步曲
1.解释这项工作的重要性
2.说出自己的要求，具体怎么做
3.工作的职责范围
4.最后期限
5.听听对方的反应，做的方案
6.跟进督导
一个经理能够激励他人，便是很大的成绩。要使一个公司有活力、有生气，激励就是一切。你也许可以干两个人的活，可你成不了两个人。你必须全力以赴，去激励另一个人，也让他去激励他手下的人。
世间不缺少美，只缺少欣赏和发现。
高效团队建设中的5W1H是：who(我们是谁)、where(我们在哪里)、what(我们成为什么)、when(我们什么时候行动)、how(我们怎样行动)、why(我们为什么)。通过明确这几个方面的问题来建立高效团队。
我们是谁(who)?即团队成员自我的深入熟悉，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等;通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
我们在哪里(where)?每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
我们成为什么(what)?以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。
我们什么时候采取行动(when)?合适的时机采取合适的行动是团队成功的要害，团队任务的启动;团队碰到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决;以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除;以及在何时与何地取得相应的资源支持等;都必须因势利导。
我们怎样行动(how)?怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
如何管理好一个团队，一个团队管理好了，才有一股凝聚力，才能为企业团队创造更多价值。
如何管理好一个团队？
首先，如何管理好一个团队，必须要先会管理好自己，要成为一个优秀的管理者，必须自己要先做好，作为团队的一个榜样，把自己的优良作风带到团队的工作当中，影响整个团队的成员，用真诚去打动每一位成员，促进团队之间合作的默契。
第二、要在团队中建立培训与交流工作，把优秀的团队文化和工作技能，在合作中传递给每一个队友！丰富的团队文化和工作技能培训，也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力，这才是一个团队合作的最终目的。
第三、工作中要培养严谨的工作作风，要让大家的行为端正，团队合作是需要大家共同努力不是来玩，来偷懒的。成立一个团队的目的就是要尽个人所长让团队发扬光大。
第四、要人性化进行工作管理。团队是合作的，工作是严谨的，但是管理者和成员之间必须要人性化对待，管理者应换角度思考，站在成员的立场上思考问题，如何更好的协调与成员之间的关系，以建立好上下层之间的关系。
第五、让每个成员明确目标，并且针对自己的工作，掌握好工作技巧，懂得如何去提高效率，跟进管理客户信息，完成工作目标的方法。
第六、要坐镇指挥，做好团队的幕后总指挥。成员总会遇到自己无法独立解决的问题，这个时候作为管理者，最重要的责任就是帮助排难解忧，做好指挥工作。要形成一个良好的沟通，要培养成员在工作中遇到了什么问题及时汇报的工作习惯，管理者可以与成员进行一个短时间的探讨，给出问题最好的解决办法。
第七、必须协调好团队之间的关系，把每个成员都当作朋友看待，让团队达到良好的协调，最终才能完成团队的目标。
随着市场的快速多变,以及产品的复杂程度不断增加,传统的产品设计方法已经无法满足需求。现代产品设计是包含机械、电子、控制等多个领域的一体化协同设计的过程,也是一个由不同学科的工程技术人员协同合作共同完成设计任务的协同设计过程[1]。
本文以汽车底盘为例,提出多设计团队协同的开发方法,归纳了协同设计过程对设计手段的要求,实现了产品的优化设计,有效地利用了企业原有的人力、物力资源和信息化工具,减少了产品研发成本,大大缩短了产品研发周期,提升了产品的核心竞争力。
1 多学科协同设计
1.1 底盘的设计特点
底盘的设计首先根据需求确定设计方案,由于组成复杂,制造过程也复杂,涉及相关领域多,其特点具体表现为:(1)系统组成复杂,往往是变速器、传动轴、差速器、车桥、车轮及制动系统等多个子系统的综合体,也是设计、制造、采购、仓管及物流等多个不同学科领域的综合体;(2)设计过程复杂,不仅包括时间纵轴上存在的先后设计活动,而且包括横轴上某一时刻并行的设计任务之间的互相耦合影响;(3)系统行为复杂,对底盘总体性能的要求往往高于对单个零部件的要求,需要进行全局讨论,以求整体把握[2]。
因此,复杂产品对传统的产品在设计技术、管理、工具及综合知识服务上提出了一系列新的挑战。
1.2 协同设计涵盖内容
多领域协同设计的目的是实现各领域、各层次对信息和资源的共享,把各种耦合和竞争协调处理好,以满足复杂产品设计的需要。当前研究的主要内容包括:(1)多设计团队协同设计的基础导论。多领域协同设计是多个设计人员、设计团队在时间、资金等资源的约束下知识服务、信息、控制和协调的有机结合。(2)多学科设计优化。其主要目的是将整体优化思想集结于各个学科(子系统)中,通过充分利用各个学科之间的相互作用所产生的协同效应,获得系统的整体最优解,以缩短设计周期、降低设计成本、提高产品竞争力。(3)多设计团队协同设计的知识服务。知识服务的概念起源于20世纪90年代,以信息技术发展为基础,随着知识服务经济的提升,为满足社会对知识共享和创新而形成的[3]。在产品协同设计过程中,设计任务涉及范围广,具有共通又发散的独立而统一的特性。由于设计人员与资源的多样性,成员之间信息和知识流的多向性,致使设计过程复杂、困难,不易协调,团队间的知识协同服务即可实现共享资源。(4)多领域协同设计的并行系统。并行设计强调设计过程重组,在设计初期就及时发现与其有出入的地方,适时评估以作出决策并进行修改,减少甚至避免直至设计后期或是结束时才发现错误而造成的重大损失。并将设计周期分解成多个阶段,在保证信息集成、讯能力和沟通的基础上,设计阶段可进行重叠和交叉,表示设计过程的同时进行,除了本部门设计人员,还包括诸如采购、制造和物流等参与整个产品设计过程的所有人员。过程如图一所示。
2 底盘结构特点及协同系统框架
2.1 底盘结构特点
采用协同设计的底盘总体布置,如图二所示。整个底盘依次由轮胎、前桥(含制动器、差速器)、传动轴和后桥(含制动器)构成。
2.2 协同系统框架
协同设计的体系结构大致可以分为三种:(1)同一部门内部的协同作业,设计部门将底盘划分为多个子系统逐一指派相关设计人员进行负责,独立设计的同时也要求在相互连接部分进行探讨,如轮胎与桥的螺栓连接、桥与传动轴间的安装;(2)不同部门间的协同作业,如设计之前的市场信息调查与反馈、设计之后的采购与制造生产,都需要与设计进行密切的沟通,以保证产品设计的顺利进行;(3)公司外部资源的协同作业,如在遇到个别疑难问题,而现有设计人员又无法解决时,工作小组通过集团网来工作,向同一集团下的其他子公司的专业人员咨询,既能交换意见,促进知识流的形成,又节省了长期聘用专家的巨额资金。
3 多设计团队协同底盘设计工作模型
将协同产品设计任务转化成总问题解决任务,总的问题解决任务分解成多个设计子任务M1,M2,…,Mn,每一个团队解决各自的子任务,或可相互合作,帮助解决其他团队中难以解决的任务,最后综合子解决任务的结果,形成最终总解决方案,多设计团队协同底盘设计工作模型如图三所示。
(1)组织管理。为了实现底盘设计的组织总任务,项目管理者必须根据企业自身的情况,结合各分系统的专业人员制订出切实有效的组织架构,为动态团队提供有效的协作机制,以此为基础更好地服务于整体开发流程中。
(2)任务分解。该层主要为确定底盘设计的总任务,结合相应的原则把任务进行分解,得到一系列子任务M1,M2,…,Mn,从而简化设计任务,分解完成之后的子任务又要合理地分配给各参与者,使其相互合作并最终完成整个任务[4]。
(3)知识管理。这一层主要是各协同设计小组在协同工作平台(内、外部知识资源)上完成所分配到的设计子任务,如底盘的总体结构布置、差速器等零部件的设计、工艺分析等内容。在整个设计过程中,各协同设计小组之间需要实时地共享和重用设计知识资源。
4 结束语
结合多学科协同设计的特点及内容,构建了多设计团队协同底盘设计工作模型,归纳了协同设计过程的要求,提出了一种适合协同设计过程建模的方法,为开展产品精益设计进行了有益的探索。汽车底盘通过采用多设计团队协同的设计方法,减少了研发成本,缩短了产品设计周期。
摘要：本文介绍协同设计的定义,提出了多设计团队协同的汽车底盘开发方法,论述了设计过程中的多单元合作方式。通过重组多领域中的并行系统,将总体任务分解为一系列子系统任务,并建立了多设计团队协同底盘设计工作模型。
关键词：协同设计,并行系统,任务分解,知识服务
参考文献
[1]王有远,王云,冯雪飞,等.协同产品设计链管理模式下的产品开发[J].科学学研究,2007,25(01):152-156.
[2]徐路宁,张和明,张永康.复杂产品协同设计中关键问题的研究[J].现代制造工程,2005,(01):10-13.
[3]李晓鹏,颜端武,陈祖香.国内外知识服务研究现状、趋势与主要学术观点[J].图书情报工作,2010,54(06):107-111.
低碳生活——设计应以自然为本
世低碳生活是一种态度,反映了人们不在凌驾于自然之上,而是越来越关注人与自然的和谐发展,尊重万物的生存权利、自身的本性和规律。作为设计师,他的使命就是通过自己的努力,倡导可持续发展的设计道德观念,在设计中强调人与自然的和谐共生,以自然为本,建立一种新型设计伦理规范,它涵盖了“以人为本”的设计观念,但并非意味着设计不再考虑人的舒适和便利,而是更好、更全面地表达设计必须充分适应人的生物学特征即人类的自然属性。
这就要求设计师本人有一定的境界和素养,有一定的社会责任心,关爱自然,做人做到纯善纯美,能正确认识美,鉴赏美,才能给人们带来至纯、至善的作品。在全球性的低碳潮流流行的今天,一个舒适自然的家更为人们所喜爱,自然的绿色家居恰到好处地为人们营造出了安宁的国度。
换一种姿态做设计——环保、时尚,低碳将成为家的新元素
设计的灵魂来自设计师的思想,或者说是设计师看待这个世界的角度。而设计师往往容易忽视设计过程中其他事物的存在和参与,于是设计行为本身就被传统狭隘化了。世家认为最终呈现的应是被人,环境,或是其他物品影响所设计的别样的家居。设计师应能够发现事物以前不被发现或者说不被重视的一面,比如更多的去考虑环保、低碳、时尚等元素,从而对人性化的一面进行挖掘和创造,变成最终影响家居形态的决定因素,还原人们一个健康、绿色的家居。
补充一些点：
1. 如何作到高效?
* 所有人员无论是哪个部门的，都应该对产品的认识是一致的;
* 产品的每一阶段的目标必须清楚;
* 避免大多的文档，使用高保真的原型;
* 一个人担当多个职位，可以减少没有必要的沟通(这不一定是好事，看情况);
* 每个人的职责必须明确;
* 敏捷开发;
2. 如何保证产品在开发过程中功能的加减?
* 在作之前明确3个点：这个版本哪些功能要作?这个版本哪些功能不作?在实现此版本的过程中每个阶段哪些功能要完成(上线)?
* 如果有新功能可以放在下一个版本中评估;
3. 高保真原型的好处是什么?
* 节省时间，文档几乎没有人会仔细去读，而且还会花产品经理和开发人员大量的时间;
* 看到的东西一致，开发人员看一眼基本全明白了，而且大家看到的最终东西都是一样的，这是文字无法表达的;
* 提前作用户测试，提前验证产品的靠谱性，降低产品上线后的风险;
4. 产品计划要作到多细?
* 每天列一项基本就差不多了，主要是能了解每日的进度;
* 不用写的太细，重要的几个节点卡死，平时多和开发人员嘴上沟通就可以了;
5. 产品经理和项目经理的区别是什么?
* 产品经理：核心工作是抓用户需求、设计产品;
* 项目经理：确定产品能按计划开发出来;
6. 开发人员知道产品背景有什么好处?
* 目标清楚，不用闷头干活，不必纠结于没有必须纠结的地方;
* 可以提供更好的解决方案，必须开发人员是最了解技术的;
* 最好让开发人员、设计师、运维都分一部分产品的指标(当然这是题外话);
7. 开发的时间如何评估?
* 开发人员给出的时间一般都不靠谱，因为他们大多只站在自已开发的角度来看问题，但在开发过程中会有很多意外发生，例如沟通时间、会议时间;
* 用开发人员给出的时间乘以1.5左右的，我想不同的团队应该不同的，作几天感觉一下吧;
8. 在团队中产品经理要什么事都管吗?
* 在自已专业方面，他们比产品经理专业的多，需要让他们去发挥，如果他们都不专业，那问题大了，不让他们发挥，他们也没有成就感;
* 产品经理要把更多的时间花在产品的设计上，让产品本身更靠谱，同时管好产品的需求及进度;
--明阳天下拓展培训
什么是团队执行力? 学术界对于团队执行力的理解是——将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队 执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国着名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。”
团队执行力从团队二字入手。一个团队需要许多方面组成，有4大因素，大致可以用三种情况表示：
队伍—人
体系—形 士气—势
对应这以上4点，一个缺乏团队管理执行力的团队一般会暴露出4大类问题：
⑴团队执行力人员问题：下属缺乏贯彻执行的能力。
⑵团队执行力结构问题：执行结构过于复杂，不适合贯彻执行命令。
⑶团队执行力士气问题：下属缺乏贯彻执行的原动力，或者下属贯彻执行时态度不端正
⑷团队执行力团队文化问题：团队缺乏明确的奋斗目标或奋斗理念。
今天，几乎每天我们都在讨论团队执行力的问题，不论是在网络的文章里，还是在职业讲师交流的**群里，还是在今天的培训课堂上我们都在不断的研究和讨论团 队执行力问题。为什么您的团队执行不力？原因何在？故借此机会我就个人观点与见解与大家分享团队执行不力的原因分析：
笔者据工作上所遇情况和诸多企业相关负责人讨论分析得出以下团队执行不力的十大原因：
1、您的团队管理不知道为何要执行？(也就是没有统一的目标)
2、您的团队管理不知道执行的利益(好处)是什么？(也就是不明白其执行的价值与意义)
3、您的团队管理不知道为谁执行？(不明白为谁而做？)
4、您的团队管理不知道由谁来做？(就是其岗位工作分配情况)
5、您的团队管理不知道什么时候执行？(什么时候开始去执行？)
6、您的团队不知道被要求执行的任务是什么？(任务分解不明确)
7、您的团队不知道执行的标准是什么？(什么才是做好了？什么样才算是完成任务)
8、您的团队不知道怎么执行？(有目标了，方法呢？怎么去做？)
9、您的团队不知道自己缺乏执行的能力？(领导跟进不到位，监督不到位)
10、您的团队不知道不去执行的后果是什么？(不去完成将会有何惩罚？)像以上的类似情况在我们的公司企业里时常都会发生，做为团队管理领导者的您是否经常去分析您的团队为什么会执行不力的原因了吗？不要总是与别人说起您的团 队很笨，执行力非常差，怎么教也不会。认真分析其为何执行不力的原因到底是出自于何处而不是整天去说团队没有执行力。领导的指导力并不等于执行力。
我始终坚信：
没有教不会的员工，只有不会教的领导！没有笨的员工，只有笨的领导！
关键词：团队合作；教学问题；问题设计
长久以来，课堂多是教师讲为主，学生思考、学生来讲的机会很少，课堂气氛较沉闷，学生掌握情况不理想。在小班化的契机下，我们开始了通过团队合作来充分利用学生间的差异、提高学生的学习能力的实践。
为了在教学中能够更好地让学生在团队中引导学生合作学习，能真正地合作讨论起来，我以欧洲西部地区教学为例，对教学问题的设计做了以下几方面的尝试。
一、问题的切入点要小，问题表述要明确
在学完欧洲西部地区地形、气候知识之后，把书本中留的一个题目“结合亚洲的学习，分析欧洲地形、气候对河流的影响”作为课后的其中一个作业，学生交上来的答案让我大吃一惊。有的答案逻辑思维不严密，东讲点西讲点，想到什么说什么：“从气候和地形角度，山脉分布在南北两端，河流从海拔高的山脉上流向低处；西部气候主要是温带海洋性气候，降水丰富，所以河流众多，水量丰富，水流平稳，便于航行。”有的根本没按题目要求答，思路混乱：“从地势高的流向地势平缓的，有些地区降水丰富而有些地区并不是且流经较多发达地区。”有的思路清晰但未结合欧洲西部实际河流的分布情况，只是按地形和气候总结出欧洲河流应有的分布：“欧洲西部地势大体是中间低，南北高，河流由南北向中间流；地势较平坦流速小，河流水量丰富。”当然也极少数答的很好的：“欧洲西部平均海拔低，地形平坦，多为平原，使水流平稳；欧洲西部属于温带海洋性气候，全年温暖湿润，降水丰富，所以河流众多，水量丰富。”
但在看完学生的回答后，我对自己的教学进行了反思，觉得学生能答成这样已经不错了，因为问题实在太大，使得学生不知从哪里入手回答，欧洲那么多地形和气候是每一个都分析还是主要的分析，同时欧洲河流还没学过，也不知道欧洲有哪些河流。于是我在后面的几个班级马上将问题设计为：“以莱茵河为例，从地形、气候的角度，说明莱茵河有哪些特点。”在这个班的第2课时因为学生已经做了该题，有自己的思考，于是直接将这一问题抛出，和学生一起先在图中找到莱茵河，认识莱茵河的源头、流向，再让学生团队合作讨论这一问题（从学生作业的答案中已经可以发现学生之间的差异，通过团队合作发挥优势互补，提高学习能力和合作的品质）。
学生根据莱茵河流经地区的地形类型、气候类型可结合欧洲西部的地形图和气候图中可以找到（这个知识学生已學）；学生的讨论就可以围绕莱茵河这一主题展开，达到主题明确、逻辑严密的效果。
二、问题的探究空间要大，要能容纳多个知识点
为了激发学生展开多元思考，运用多方面知识，提高探究活动的质量，以便在课堂上思考、讨论起来。问题要容纳多个知识点，要有探究的空间。
例如：“以莱茵河为例，从地形、气候的角度说明莱茵河有哪些特点。”这个问题涉及的知识点有：图中要能认识莱茵河；欧洲西部地区主要地形区的分布，进而得出莱茵河流经地区的地形；不同地形的地形特征；欧洲西部地区主要气候类型的分布，进而得出莱茵河流经地区的气候；相关气候的气候特征；学习亚洲知识后的地形对河流的影响；气候对河流的影响。
能力提升：针对学习亚洲知识时得出的地形对河流的影响和气候对河流的影响的知识模板，根据莱茵河流经地区的地形和气候特征最终总结出莱茵河的特征，能够用精确的语言进行表述。
三、问题切入点要小，同时要有探究的空间
上述两个问题的设计有时并不是孤立的，要从整体的角度考虑。两者有机地结合，既针对了我校学生基础薄弱的特点，又能激发学生在课堂上思考、讨论。这势必需要我们在教学设计问题时注意这一点。
在一个理科普通班中我按书本设计的问题原封不动地让学生团队合作回答。“从瓦伦西亚、伯明翰到华沙，各地的降水量和气温发生了什么变化？造成这一变化的原因是什么？”
理科普通班的一组男生讨论情况：男生1：“降水量由南到北逐渐减少。”男生2：“嗯。”男生3：“由西向东还是由南向北？”男生2：“由南到北逐渐减少。”男生3：“由西向东不断减少。气温？”男生4：“气温中间高，两边低。”男生2：“气温起伏越来越大。”男生5：“汉堡降水量比较平均，瓦伦西亚降水量多，由西向东减少，原因是离海洋越来越远。”师：“哪一组来回答？”该组其中一个男生大声说：“我们！”男生2：“降水量由西向东不断减少，气温起伏越来越大。”师：“很好，不过我们地理中不用气温起伏这一词语，大家知道地理术语叫什么吗？”几乎没人回答。师：“气温年较差，一年中最热月气温和最冷月气温之差，所以气温由东向西气温年较差不断增大。”
在学生回答后的那一刹那我意识到，降水量比较对大部分学生来说已经太简单了，根本没有讨论的必要，这是形式上的讨论并没有实质的价值，虽然问题切入点非常小，但却没有探究的空间。在课后的反思中，发现其实书本中关于这几地降水量和气温比较，它的最终目的是让学生去发现温带海洋性和温带大陆性气候的特点，而海洋性与大陆性的气候是地理学科中比较重要的知识点，于是找到问题设计的方向，于是我利用图册中的图（图册中的图比书本中的图多了一个城市华沙的气候资料图），将问题设计为：“读图册中瓦伦西亚、伯明翰和华沙的气候资料图，比较温带海洋性气候和温带大陆性气候的差异？”这个问题切入点就是气候，但又有探究的空间。
理由：1.学生要求图中发现瓦伦西亚和伯明翰都是温带海洋性气候，华沙是温带大陆性气候。
2.要求学生从瓦伦西亚、伯明翰和华沙的气候资料图中获取信息，需要学生的读图能力，又要能将图中获取的信息进行准确的表述。
3.要知道气候的差异可以从哪几方面进行描述，怎么描述而不是向原先问题中直接给出比较的内容，不用再进一步思考。
为了团队合作能很好地进行，达到团队合作的效果，利用学生个体差异，用团队的力量弥补我校学生基础薄弱的劣势。精心设计教学问题是前提。
（作者单位 浙江省宁波市慈湖中学）
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