成本控制工作的思考

成本控制工作的思考（通用8篇）

成本控制工作的思考 篇1

王梅

在事业单位中，做好成本的核算问题就应该要对核算的管理制度进一步完善，要降低成本的核算，并且要处理好质量与成本的相互关系，做好会计成本的核算问题已经成为了重要的课题。

一、事业单位会计成本核算问题概述

（一）做好成本核算工作的意义

首先，有利于事业单位向着纵身方向发展，单位在进行定编与定员中，应该对政府的财政负担进一步要减轻，要进一步分流富余的人员，对在事业单位中的一些瓶颈要力求减少，随着单位其改革在不断的深入，对成本进行控制就已经成了一个很重要的问题，而最基础的问题就是要对其进行成本的核算，对不同的事业单位就应该有着不同的方法。

其次，有利于经济利益以及社会效益的不断提高。怎样将两个效益达到有机统一，做到既要有利于单位的同时又要有利于社会，这就需要做好成本的核算，将事业单位的运行成本予以降低，因此说，提高事业单位的经济效益以及社会效益已经成为一个必然的选择，这就在很大程度上关系着事业单位其未来的发展。

再次，在市场竞争日益激烈的背景下，事业单位要想保证自己的地位，要想利于不败之地，就应该要利用好价值规律来加强自己的管理。在之前的计划经济时代，事业单位其所需要资金往往是财政性的拨款，但是在现在的市场经济中，政府的拨款就已经大大的减少，这样就进一步的深化了在事业单位中的改革，财政拨款往往是想着公用事业予以倾向，所以说，在市场经济的这个时代，对事业单位来说，其发展就取决于成本。

二、事业单位会计核算工作存在问题

（一）资产管理的意识有待提高

资产管理的意识还薄弱，会造成严重的国有资产流失。会计制度在一些科目中已经规定，核算部门应该对个人以及单位的各种款项进行应付与暂收，但是，很多事业单位往往将部分的收入予以隐瞒，增加了对资金的使用权，没有将预算外收入的资金真正的落实，而是将其作为一种其他的应付款来进行挂账，如果被检查出来，就将其转作收入进行上交，如果没有被发现，就可能会将其长期的放置于其他应付款当中，进而来供单位来周转使用。

（二）成本核算制度还不是很健全

在核算管理中，其模式还比较单一，工作人员的意识还比较淡薄，成本费用在分摊的过程中其随意性比较大，成本核算的归属还不是很规范，而且在这个过程中，认为因素较多，没有一定的系统性以及科学性，这就导致了成本的核算不真实，过度分配以及超前分配现象还比较常见，而且还有虚假性盈亏，核算不准等等一些问题，这些都在影响着事业单位的健康长远发展。很多事业单位其核算的方法与措施不能够对经营的效果做到科学的评估，这就在很大程度上影响了事业单位其对于成本的控制。

三、强化事业单位成本核算的措施

（一）全成本的核算法

提高全员的意识，降低成本、节约成本、创收等，对单位所有的支出都要按照相关的规章制度，而且要对其准确的进行核算。将各项成本力求在最大程度上进行降低，比如说人员支出、差旅费、水电费、招待费、办公费、税费、期刊资料费、劳务费等等。对存货购进要采用先进后出法、加权平均法、移动平均法、等等。固定资产的折旧就可以采用年限均法、工作量法、加速折旧法、直线法、以及年数综总和法等等。产品的成本可以采用计划成本法、标准成本法、定额法、约当产量法等等。其他的应收款、应收账款、投资的收益等等都可以按照账龄分析方法、赊销的百分比法、个别认定法、余额的百分比法。对利息、广告费、培训费、租赁费、管理法等可以采用待摊费以及预提。材料的销售可以采用一次摊销、多次摊销、平均摊销、五五摊销等等。在通过成本核算在对其进行分析并探讨，要保证优质并价廉的一种服务，在最大程度上将员工的积极性、主动性、创造性给予充分的调动，这样在对被服务者给予满足的同时又会有利于单位的增收。

（二）成本分摊法

在我国的企业中往往会实行这种方法，就是指按住系数，将各种产品的总成本在已有以及生产中的产品之间进行分配，又叫做系数法。其操作的相关程序就是在同一种产品中，选择一种产销量比较大、生产正常、售价也比较稳定的一种产品，将其作为一种标准产品，而且将它的成本系数规定为“1”，将其他的一些品种的分配标准与标准产品的做出比较，系数就是这个比值。

（三）将成本与质量的相关关系处理好

事业单位中，不能以降低成本质量为代价来降低成本，要做到质量与成本的相互统一，能够进一步的协调发展，处理好成本与数量的关系，事业单位要做到，在对服务项目增加的同时进一步降低成本，找出成本消耗与服务项目的一个黄金分割点，能够满足服务者要求的同时又能够保证单位也会受益。此外要做到成本能够与现代的科技合理结合，在二十一世纪的今天，现代科技就是第一生产力，应该将现代科技应用与实践中，能够为人类造福，将其真正的转化成为一种生产力，进而来降低消耗也就是降低成本。

（四）健全核算相关管理制度

要想将核算工作做好，首先就应该制定出一套较为科学合理的规章制度，而且在实际的工作中要切实的落实，严格执行。要制定出一套财产物资登记的盘存制度，可以根据实际的情况来对每季、每月、以及年末等来实行实地的盘存制度，对结果进行处理，在单位内部制定好计划制度，单位在购进以及销售材料以及存货的过程中，能够采用一种计划价格制度，进行成本的差异分摊，也或者是进行定额的管理制度。

（五）采取有效措施来将成本予以降低

事业单位要积极的采取一些降低成本的措施与途径，可以采取具体一下措施：第一，加强对流动资产进行管理，进一步将资金的使用效率提高，一方面，事业单位要向主管部门以及政府来积极的采取资金，而且又应该对流动资产进行管理，比如说要尽量的减少对资金以及库存的外借，要减少资金的占用，进一步将经营的成本予以降低。第二，要对人员的支出予以降低，实现一种减员增效，在事业单位中，人员的支出就是一项较为重要的内容，要合理的定岗定员，建立一种较为严格的临时用工的相关制度，将管理人

员的费用开支进一步降低，实现一种高效管理制度，制定出合理的合同分配制度，进一步发挥出人的潜能，调动人员的积极性。

成本控制工作的思考 篇2

山西省眼科医院自2006年开展成本核算工作以来, 对于最大限度地调动职工工作积极性、主动性和热情, 有效地开源节流、增收节支, 持续改进、提高医疗质量和医院信誉, 不断加强和提高医院管理水平, 获得较好的社会效益和经济效益, 保证医院能够持续、稳定、健康地发展具有极其重要的意义。但是, 在成本核算实践工作中不断积累经验的同时也暴露出了一些问题, 如何认识和处理好这些问题, 直接关系到医院成本核算能否顺利运行并取得预期的效果。本文结合眼科医院开展成本核算的实际, 拟就有关问题做一探讨。

一、成本核算工作中取得的一些实践经验

1. 先行调研, 广泛宣传, 提高职工对成本核算工作的认识。

成本核算是一项涉及全院职工切身利益, 政策性强、难度大的崭新工作。为了能够使其平稳有序地进行, 必须进行大量的前期调研工作, 包括定期组织相关人员学习兄弟单位的先进经验、广泛征求各部门的意见等。在此基础上, 医院成立了由院长亲自挂帅的成本核算领导小组, 由财务科牵头着手进行操作, 设立专职核算人员。通过召开多次中层领导会、成本核算专题会等形式, 向职工宣传实行成本核算的目的及其重要意义, 让广大职工认识到实行成本核算的目的是有效地利用现有的人力、物力、财力等资源, 提高效益、降低成本。不能把成本核算简单地理解为医院进行奖金分配的一种手段。通过成本核算, 合理调整奖金分配, 对调动职工的积极性起着重要的作用。医院实行成本核算的最终目的是将有限的卫生资源进行合理配置, 充分发挥其效益, 减轻患者及国家的负担, 同时也使医院的管理提升到更高的档次。

2. 做好基础工作, 确保成本核算工作顺利开展。

(1) 升级相关软件, 进行相关人员培训。在提高职工认识的基础上, 为保证业务收入与成本核算数据配比的合理性, 成本核算数据及操作流程标准化、规范化, 在相关部门的大力支持下, 将医院设备科、后勤服务中心的“固定资产核算软件”和“材料成本核算软件”先后进行升级, 使升级后的软件数据库数据能够自动归集, 并对软件操作人员进行了全面培训, 使其对相关软件的操作、制度及核算都熟练掌握。

(2) 适时进行清产核资。对各核算单位的固定资产进行全面清查。包括资产清查、产权登记、价值确认和资产核实等4个方面, 并制做标签进行登记管理, 摸清了医院的家底。

(3) 进行基础数据核对登记。对各核算单位占用的房屋面积重新测量统计、登记。根据日常工作情况合理设置用水、用电大用户。做好水、电及各工作量基础数据的采集、记录。

(4) 合理分配采集数据包括消毒、洗涤、维修、加工等内部服务项目的数据。

(5) 建立并健全相关制度, 建立健全医院物资、材料的计量、收发、领退和盘点制度, 固定资产管理制度, 科室成本核算制度等一系列相关制度。

3. 核算工作。

(1) 确定科室成本核算对象。根据实际情况确定公用成本科室、管理科室、医辅科室、医技科室和直接医疗科室为科室成本核算对象, 统一全院各部门的统计口径。

(2) 科室收入。将科室收入分为直接收入和间接收入两大类, 总的归属原则如下: (1) 直接收入:是指由一个直接医疗科室自行完成的收入。这部分收入100%计入各直接医疗科室。包括:床位费、材料费、护理费、诊查费、特护费、输氧费、处置费等收入。 (2) 间接收入:是指由直接医疗科室开单, 由医技科室接单共同完成的收入。这部分收入遵循不重不漏的原则, 按一定原则分别计入各直接医疗科室。包括:检查收入、手术收入、麻醉收入、药品收入等项目。 (3) 病人欠费。按相应的欠费项目, 不作为临床和医技科室的收入;欠费收回后, 作为相应科室收入。

(3) 科室成本。将科室成本分为可控成本和不可控成本两大类, 总的归属原则如下: (1) 科室可控成本:是指各核算科室可直接控制的支出。其计算方法是根据采集的数据信息按科室核算对象直接归集到科室的费用 (包括:工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费、医疗保险费、临时工工资等费用) 、材料消耗 (包括:卫生材料费、其他材料、低值易耗品等费用) 、科室公务费 (包括:差旅费、培训费、业务招待费、宣传广告费、电讯费、电话费、邮资费、医疗事故鉴定及赔偿费等费用) 、计量维修费、洗涤费、其他费用等项目中, 构成科室可控成本。一些无法确定消耗数量的成本按一定比例分摊。 (2) 科室不可控成本:是指各核算科室不能直接控制的支出, 主要是指行政管理费用 (包括:管理费、图书费、医疗垃圾费、管理部门的水电费等项目) , 一般根据各科室人数或面积进行分配。

(4) 针对问题, 不断改进。医院实行成本核算尚无统一的标准和方法, 各家医院一般都是根据自己医院的实际情况, 按照《医院财务制度》和《医院会计制度》的要求来实施。因此, 在实施的过程中出现一些问题在所难免, 关键是要及时发现和解决这些问题, 使成本核算不断完善和合理。眼科医院在成本核算前期运作过程中, 由于在科室对应、管理费用及零余额的分摊上考虑不全面, 影响了数据的客观性。后期通过对成本核算方案进行适当的调整, 使全部数据能准确的分摊到各核算科室, 获得了较好的效果。

二、成本核算在实践中暴露的问题及解决思路

1. 职能管理部门和后勤服务部门是医院的费用部门, 控制好这些部门的费用支出, 对医院的效益有着直接的影响。

目前的做法是对后勤服务部门实行费用包干制度, 虽然在一定程度上起到了降低成本的作用, 但是, 从实际效果看, 没有发挥出增强职工成本意识、调动职工积极性, 对临床和医技科室没有起到联动降本提效的作用。

对后勤服务部门实行内部转移价格, 明确成本费用归集, 是一种值得借鉴的方法。大力推行后勤服务社会化, 减轻医院负担。医院后勤开支是医院成本费用的一个重要组成部分, 涉及水、电、气等诸多方面, 降低消耗大有潜力可挖。凡社会能有效提供的后勤保障, 都应逐步交社会去办, 利用社会资源为医院服务, 减轻医院负担。社会一时不能办的后勤服务要引入市场机制, 制订合理的消耗 (开支) 定额, 减少“跑、冒、滴、漏”, 杜绝浪费, 降低消耗。

2. 成本核算虽然增强了职工的成本意识, 利用激励机制的经

济管理手段将成本与绩效挂钩, 也力争按照“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则进行利益分配, 但是, 如果在实施过程中单纯以成本核算的结果作为奖金分配的依据, 将会造成科室重收入、轻质量, 不合理检查和用药、不规范的收费等现象。同时, 会导致某些科室为减少或降低成本, 不敢引进先进设备或新技术, 影响其正常业务的开展和技术进步;还会导致某些科室偷工减料, 最终还是损害了患者的利益。所以如何将成本核算与医疗服务质量挂钩, 是现阶段面临的亟待解决问题。笔者认为, 要解决上述问题, 切实发挥成本核算在奖金分配中的作用, 建立一套权、责、效、利统一的、真正具有激励机制的奖金分配方案, 就必须结合医院的实际和各科室的特点, 在统一的成本核算实施办法的基础上, 针对不同科室的特殊情况作局部的调整, 某些核算因素应做到因科而异。

3. 医院固定资产折旧、无形资产分摊是难题。

由于医院属事业单位, 在2010年前《医院财务制度》出台前, 医院对医技科室大型设备和房屋建筑的折旧费不计提和分摊, 仅提取简单的修购基金, 对于无形资产就更无从反映了。对医院来说, 每一设备、房屋建筑的价值均不同, 其分摊方法也应不同, 但目前仅用同一标准简单衡量, 使采集的数据既不准确又不具可操作性;且有些固定资产数额极大, 残值较高, 不考虑残值, 直接导致的结果也是数据不准确。

山西眼科医院在全国专科医院排名前十, 这就是一笔可观的财富, 一项无形资产, 有许多患者都是幕名而来的。但在实践中医院却不能将此无形资产单独列式并核算。其实医院的品牌就是一项无形资产, 医院内部各个科室名称不同, 无形资产的含量也不同, 它会给医疗科室带来实实在在的社会效益和经济效益。在成本核算中忽视对无形资产的核算, 是医院成本核算的一大缺陷。

笔者认为, 医院毕竟不同于企业, 有些管理成本是无法精确分摊的, 因此, 在遵循因果、效益、目的原则的基础上, 精确测算出总的管理成本, 然后按人或病床数量进行分摊不失为一种有效而便于操作的方法。只有把管理成本分摊工作做好, 才能使医院的全成本核算工作做到位。如何科学地公摊管理成本是一个值得进一步探讨的问题。

4. 医技科室和门诊科室核算尚欠合理。

医技科室和门诊科室因工作性质不同, 很难用统一的核算办法对其进行核算。眼科医院采用的办法是将医技科室收入按一定原则分配到直接医疗科室, 将门诊科室收入统一归入门诊部, 再将门诊部设为直接医疗科室的方法。这种办法虽然考虑到了不同科室的特点, 虽做到了收入统一核算, 但却包含了一定的主观因素, 致使核算结果不够科学合理, 也制约了医院各科室之间的协调发展。

医院如果将临床和医技科室按照风险利益共担原则, 进行捆绑式核算, 比如将临床开单科室的收入同医技收入挂钩, 按比例将医技科室的收入分摊到临床和医技科室中, 这样有利于调动各科室的积极性, 防止科室片面追求短期效益, 促使各科室主动参与成本控制, 树立大局意识。

5. 成本核算计算机软件尚待完善。

目前开发医院成本核算系统的IT企业各自为政, 还没有基于一个行业标准的平台来进行, 医院对于这类商品的甄选也往往缺少准确的判断, 从而失去医院成本核算的专业依据。笔者认为, 国家卫生部应当与财政部联合研究制定适合我国国情的、适用于不同级别医院的、具有政策指导性和权威性的医院成本核算计算机软件标准, 由各家医院在这个标准基础上结合自己的实际情况进行调整、修改和完善, 使之成为既符合国家标准、又具有本院特色的成本核算计算机软件, 真正实现医院成本核算的标准化、自动化、网络化和实时化。

三、医疗成本核算的效果

1. 眼科医院自开展医疗成本核算以来, 广大职工从思想上已经认识到:

成本核算不仅仅是医院财务会计核算的一种方法, 而是结合医院自身特点及需要必须的现代管理方法;它不仅仅是财务人员个人的事情, 更是需要医院领导者、广大职工全力配合的, 关系医院职工切身利益和医院健康发展的大事, 是医院每一名职工的直接参与人人有责的工作。为此, 眼科医院专门成立以院长为首、财务科人员为辅, 结合医院各相关科室成立成本核算小组。使强化成本核算、成本控制观念成为医院每一位职工都迫切要求的自觉行动。

2. 开展医疗成本核算以来, 树立了新型的成本管理理念和新

型的管理手段, 不但关系到医院的收入、支出核算, 也关系到医院效益的核算。目前, 医院成本核算最显著的作用就是临床路径, 只有精确的数据, 完善的操作流程, 有力的监督, 优良的医疗技术, 才能将临床路径执行好, 才能做到“三好一满意”, 缓解医患关系。眼科医院自2010年部分病种施行临床路径以来, 严格执行临床路径, 规范医疗行为, 在降低患者医疗费用的同时, 也降低了科室的医疗成本。

3. 自开展医疗成本核算以来, 在医院建立起一整套的横向管

理和制约机制, 其归结到每一个临床科室的时候, 可以利用成本核算实现它的直接成本归集和间接成本的分摊。每一核算科室每月都能结算出它的直接、间接核算成本。例如直接成本是记录洗了几件衣服、领了多少手术耗材、出了多少次差、用了多少水电耗费的成本。过去医院管理比较松散, 很多后勤管理无法和发生的单位去对应。而现在引入成本管理以后, 流水线过程非常分明, 发生数量直接跟个人与科室成本效益挂钩, 科室人员自觉地互相监督、提醒, 科室成本明显下降, 所谓“群众监督机制是最有效的”, 基本实现了横向制约的目的。

参考文献

[1].朱士俊.关于现代医院管理的几个问题.[1]中国医院, 2003 (12)

[2].梁建业.成本核算实践及相关问题探讨.中华现代医院管理杂志, 2005 (9)

企业内部控制工作现状及思考 篇3

我国企业内部控制管理工作现状分析

随着我国市场经济秩序的不断规范化、科学化。企业想要在当今社会获得进一步的生存与发展就必须从企业内部管理工作质量提升方面入手。对于内部控制的重要性，许多企业的领导者与经营者也开始投入更多的精力与关注热情。从内部控制制度在我国企业内部推行效果来看，很大程度上提升了企业的内部管理工作质量，改善了企业内部管理环境、提升了企业的总体经营效益，为企业争取到了更大的发展空间。但是在取得成绩的同时，存在的问题仍然不容我们所忽视。

国内企业内部控制管理主要问题的原因分析

（一）内控目标设定不科學

不论何种类型的管理工作都需要有一个明确、切实的管理目标，这样才能根据这一目标制定出切实可行的管理措施及具体执行流程。许多企业管理者与经营者虽然知道内部管理工作的重要性，也愿意在自己企业大力推行内部管理，但在目标设定方面却存在许多不科学、不合理且过于简单等问题。

（二）内控环境建设力度不足

内部控制管理工作有效推行离不开一个健康有序的内控环境。内控环境不仅包括内部控制度及相关措施，更重要的是要有一个内控管理的积极氛围，所以企业文化建设在内控环境营造中的作用非常重大。

（三）缺乏风险防控意识

企业从事任何经营性活动或者其他经济活动都会不可避免的遭遇到大大小小的危机与风险，风险是不以人的意志为转移而客观存在的。所以风险防控意识在内控管理中必须加以有效树立。但是目前许多企业并无太多风险防控意识，他们不知道如何规避市场竞争风险、不知道如何有效防止财务风险等。这些都是由于过去很长一段时间的计划经济给我国企业经营者与管理者在思想上造成的深远影响。缺乏了积极的风险防控意识就会影响领导者与投资者的决策行为，就会让内部控制制度从制定上就缺乏相应的风险防控措施，从而让企业置身于风险的隐患当中而不自知。

提升企业内控工作质量的措施研究

（一）科学有效的进行内控目标定位

在内部控制目标设定方面，首先应该遵循前瞻性原则以及务实性原则。前瞻性原则就是在内控目标制定过程不要仅仅局限于自己公司这个小范围内，更要放开眼界，将公司管理放置于整个中国具体发展的国情大环境中加以考虑，从而实现企业发展与国家发展的同向性。

（二）以企业文化促内控环境建设

企业文化是一种企业精神，是能够给予员工引导力与感染力的积极健康的企业氛围。积极建设与内部控制相协调的企业内部文化能够极大的提升内部控制管理工作水平，能够提升员工参与内部控制管理的积极性与主动性。企业文化建设首先要树立诚实守信的意识，要通过文化营造让员工与员工之间、员工与企业之间建立起一种感情的牵绊，让员工产生对企业的归属感，让企业内部形成一种向心力与工作合力。从而让员工深切感受到企业发展与自身发展之间的密切联系，再通过对内部控制积极作用的宣传引导，对内部控制制度的严格管理，让员工能够主动参与到内部控制管理当中来，从而为内部控制管理工作营造一个良好的环境与氛围。

（三）增强风险防控意识

风险防控意识的增强主要依靠不断端正现代企业发展思路，不断学习先进企业的先进管理经验，不断吸取发展过程中的经验教训，不断从自身实际出发寻找过去发展出现问题的原因和应对措施。从而不断提升对风险的科学预测能力及应对措施的指定能力。而且风险防控意识的确立不仅应体现在企业领导者与经营者身上，更需要体现在企业全体员工身上。企业要不断进行风险防控相关知识的宣传与教育，不断提升员工的风险防控意识与自我保护能力，尤其是对于一线员工，能够正确判断可知风险、能够主动采取有效措施缓解风险，能够严格遵守内部控制相关制度有效避免可知风险，这对于提升企业内控管理质量、提升企业风险应对能力具有非常重要的现实意义。

（作者单位：新疆酒钢活泉贸易有限公司）

质量控制的思考 篇4

——质量管理中的10大问题

唐金钟

海丝特第一纺丝制造部

前言

本文围绕纺丝多人员、多机台为主要特点，就如何搞好基层质量控制作了较多的思考和总结，重点是针对10个问题指出了一些质量控制有针对性的手段和办法，重在寻找基层质量控制的方法论和思想论。

关键词：工序质量 管理提升 质量要素 系统管理质量细节质量制度

纺丝作为本行业生产质量控制的关键工序，是所有质量控制要素的集中反映的流程，再加上人员多且素质差异大，机群大且运行环境差，使得纺丝的质量控制上的难度就更大。要搞好纺丝的质量管理，就必须从纺丝固有的特点出发，系统控制，适时应变，不断修正和解决基层管理的疑问，才能真正使品质持续受控。为此，本文围绕纺丝质量管理过程中一些常见的管理问题来阐述自己的一些观点或对一些科学管理理论的应用情况的叙述。

问题一：为什么我们需要不断地查找质量控制中的漏洞，什么样的质量控制方式才是最严密的——基于“蛛网”控制思想在纺丝的设想和应用

蛛网的中心所在位臵就是质量控制者所占位臵，我们将质量项目或质量目标放在这里，这是质量控制者的职责和控制目的，然后将各种质量控制要素放在蛛网的各节点上并注意相互间的影响关系，管理者找出关键节点设臵专职人员建立控制岗位或专项控制办法（兼职人员负责此岗位的职能使这个节点受控），这样就建立了质量的控制“蛛网”。节点的多少和相互功能的发挥就确保能网住质量的负面因素，从而达到控制质量的目的。

基于这种设想，部门近几年不断分析查找节点，建立了如水嘴检测岗位、温度管理职责、单丝留取制度、部门重要因素控制岗位、三级检查岗位等等，使得部分的质量控制网越来越密，越来越可靠，以保证各质量各指标的稳定提升。

问题二：为什么我们面对一个质量整改面时会感到不知所措，什么样的办法才能找到最直接、最快捷、最有效的质量控制关键点——纺丝很适合“帕雷托20/80”法则的应用

2－8法则在部门质量控制上的应用很多也是很重要的，该法则主要是指导我们寻找关键的控制因素和合理的分配资源，比如：

重奖对质量贡献非常重要和突出的20％的管理者和20％的员工，引导更多的人积极投身于质量攻关工作，树立质量形象，保证关键质量项目的推进。这一措施使得部门基层管理者对质量的兴趣和责任感非常强，长期处于良好的质量进击状态。

不断教育和培训处于团队后20％的员工和管理者，这一措施使得部门今年的员工队伍的整体素质提升较大。

长期坚持对纺区排在后20％的设备进行不断整改，特别是坚持对普遍性的设备问题按照此办法开展工作，各辅助员工能完成，辅助部门能接受，从而使一纺丝的机台状况在近半年多以来改进非常大，而且改进永不停止。

质量管理也要抓住20％的时机创造80％的效果，比如我们将质量控制的重心放在了交接班前后两个小时、落丝前后一个小时、升车前后一个小时，等等，这些时机的选择对质量的保证效果是非常明显而重要的。

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对指标的管理我们也是围绕此法则来实施的，比如每日分析外观最差的责任人、最差的机台；染色降等最敏感的人和机台、最敏感的时间；控制好每班最差的员工等等

目前部门的决大多数管理办法和措施都是围绕此法则来开展的。

问题三：如何看待内外质量关系，工序质量控制管好内部就够了吗——纺丝质量的控制也需要管好“两头”

我们都知道，粘胶制备的好坏对纺丝可纺性而言无疑是决定性的，所以与上工序配合搞好信息沟通和质量督促，对纺丝质量管理来说也是非常重要的控制要素，所以每次面对质量问题时坚持对三道过滤和酸浴同时分析，这一点尤为重要，往往我们会发现三道过滤针对发现的问题都会“有事可干”。

对整个公司和部门的质量目标来说，丝饼送到后工序并不算完，还需要根据纺丝工艺质量情况与精炼做好配合，从而最终保证产品品质。

可见，对纺丝质量控制来说，管好两头也是非常必要的。

问题四：为什么很多基层管理者会感到“有的问题老是没人负责，没人去干”，感觉自己内心很累——面对复杂的管理要素和关系，我们需要质量控制倡导主体责任

纺丝质量控制的因素复杂，涉及的人、财、物和需要关注、协调的对象也很多，面对机台、面对质量各质量相关方只有具备了强有力的主体责任感，才能保证每一个问题得到及时高效地得到解决。特别是运行人员必须要建立对设备使用、安全保障、质量控制、质量改进等各方面的主体责任意识，有了这个意识，才能使整个纺丝的管理达到事事有人管、事事有人干的良好状态，这一点对质量控制的重要性是不言而喻的。这样就不会出现“没人负责，没人干”而是“就该自己干，自己负责”。

问题五：为什么我们管得很累质量却反而不行——领导管好员工，员工管好质量，只有员工才能管好质量

我们常说“质量是员工的双手创造产品的同时创造出来的”，这个观点不假，但是我们更应该发掘出这句话隐含的重要意义，就是员工在创造产品时也有可能创造不出质量，而是产生废品和次品。那么如何来解决这个问题呢？既然员工在创造产品的同时质量就已经得到了创造，那么也就是说此时质量的好坏也已经得到固化，所以只有员工在创造产品的同时作出对产品质量最有保证的动作才能得到有保证的质量，也就是说员工工作质量的好坏最终决定了产品质量的好坏。可以想见要通过外界的监督来控制员工这些动作来达到质量受控的难度是很大的，几乎是不可能实现的，所以只有员工自己才能控制好这些动作，也只有员工自己才能控制好质量。这一点正是部门“推行工作质量保证金使得产品质量得到大幅度提升”的最好诠释。

可见，领导只能通过管理好员工来实现质量的控制，只有员工才能直接控制好质量的各种因素，这样就能避免“顾此失彼”的事情发生。当然由于领导及技术人员与员工技术功底有较大的差异使得他们比员工在质量提升和改进的措施上有更大的作用，但是这些作用还是需要员工来得以实现。

所以，面向员工的质量控制办法才能发挥作用，这是各级基层管理者必须重视的。

问题六：我们的质量为什么会反复——质量控制需要基层管理者树立长远意识与建立长期规划

一般来讲基层质量指标的好坏取决于三个基础，即设备基础、人员基础、工艺操作控制状况，只有保持这三个方面的持续改进质量才能持续改进。但是，从公司现状看，由于干部考核机制和干部个人需求的差异性，使得在岗干部大都热衷于短期目标的改进而不愿意开展对公司意义重大但是短期见效慢的工作，比如部门、工段的长远规划性的建设，再比如设备的长期管理与持续改进，员工的持续教育与培养，这些问

题无疑是对公司质量持续提升意义重大的。为什么日本旭化成等国外先进的质量控制方式到我们公司就不能发挥作用，如锭位分析管理办法、刮喷头的办法等等？我们都知道，这并不是他们的技术不如我们，真正原因是我们还没有发展到可以应用其方法的阶段，归根结底是发展还不到时候，三个基础还很薄弱，所以我们就不断发现过去不接受的往往是最好的，常常有“大彻大悟”的感觉。可见我们要走的路还很长，还需要快速的发展，所以各级质量管理者对自己的管辖范围必须建立长远发展的意识并建立长期规划并坚持去做，只有这样才能保证公司整体管理、质量水平不断快速发展，而不致老是在行业中处于被动局面，或是部门老是处于迎接不断整顿的局面。当然，这种情况海丝特公司近几年有很大改善，但在整个集团公司来看，这种现象不在少数。

只有质量管理者树立了这种思想，才会真正想到“应用周期管理的思路去控制各质量的要素”，适时应变找出适合当前质量控制要求的手段和方法，质量也就能够保持健康发展了。

问题七：为什么我们在管理质量过程中会得“冷热病”——质量控制者必须具备“质量三心”

由于长丝生产流程长、周期长、人员多等太多的质量要素，任何一环控制不好，特别是系统影响的因素，一旦波动质量就会出严重问题，有时甚至会频繁地出现波动。基层管理者中，很多适合坚持干顺生产，质量越干越好，干劲越干越大，但是在质量波动时往往情绪波动、急躁，甚至丧失信心；有的又希望在质量波动时发挥自己的优势，质量稍微提升，就觉得很了不起了，不能持之以恒；有的在一出现困难就想当“逃兵”。这些质量管理者的个性直接就反映在质量的波动中去了。我们发现，每个基层管理者都有管理的情绪周期，这些周期使得质量也呈现出周期波动。就拿染色来说，有的工段质量稳定周期为4~6天，有的为7~10天，差异是很大的。要解决这些问题，除了要认识到要在周期到来之前采取措施外，最重要的就是必须让基层管理人员具备质量管理的“三心”，即决心、信心、恒心，选拔工段长和培养工段长都必须重视这一点。

问题八：为什么制度总是难以发挥出我们所想象的作用，为什么必须坚持不断更新，质量管理制度究竟应当如何制定呢——制度是有缺陷的，制度是有生命周期的，制度间具有平衡关系，周期管理是解决制度持续有效的关键

在质量管理过程中，在制定质量方案和制度时，我们许多人都希望自己拿出最完美的东西或认为自己的制度、方案是最完善的，但结果往往存在较大的差距，甚至我们还遇到过这样一个情况，现场质量管理急需一个其实很简单的补充完善制度，可一位技术人员花了好几天也不能完成制定工作，问其原因，竟是他老是感觉这个制度无论怎样作都有漏洞，我们看了他写的制度也没有进行修改，并且执行效果并不差。“千万不要使用各相关方都认为很好的制度”。

实际上，每一个制度不可能百分之百的完美，它总是存在一定漏洞的，这才需要我们根据实际情况不断地去改进或调整管理的重点。其原因就在于各质量制度之间都是相互制约相互影响的平衡关系，这些制度之所以能发生作用，除了员工荣誉责任等意识的东西以外更重要的是员工在取舍，特别是在操作过程中对同时出现的很多制度要点进行取舍。因此，制定一个好的制度应当注意以下几个方面：

1、一定是面对被执行者，跟被执行者的利益取舍是有很大关系的，制度的有效性一定是满足员工对该制度有更大的倾向性。

2、有70％以上的成功可能即可，过高的成功几率却并不一定成功，员工对于这种面面俱到的制度没法取舍或不能取舍、或者无法执行，最终造成制度“流产”。

3、正因为制度是不可能100％完善的，所以制度一定是有生命周期的，必须在新情况出现时及时更新，否则就会产生相关的新的质量问题。对纺丝而言，一般的现场质量制度的生命周期仅为7～10天，跟员工一般利益相关的制度生命周期为30天

左右，跟员工生存利益相关的制度如工资考核办法的生命周期为3个月左右。

4、部门或岗位制度多容易造成员工取舍困难，所以制定和贯彻制度一定要以当前的质量需要为前提，引导教育员工尤为重要。

5、关注制度间的平衡关系，不要造成其它重大的质量隐患。

6、搞好制度的周期管理和更新。

问题九：如何避免质量假数据的产生，为什么大家目标一致还会为数据的差异而争论——建立务实的团队质量意识，注重质量细节，控制质量源头

过去我们常常会遇到这样的情形，降废丝一定会出现废丝乱扔的现象，提升生丝饼外观一定会增加废丝或员工争议，提升染色均匀性一定会增加隔离丝……有时我们认为这是正常的，实际上反应了一个事实，那就是原先的质量数据一定是假的，没有真实的反应质量现状，这无疑对我们的质量管理是不利的。如何解决这些问题呢？实际上，我们忽略了一些重要的东西：

1、基层质量管理者的质量取向决定员工的质量意识。我们常说“管理者重视的一定会是员工重视的”，所以基层管理者一定要有务实的质量精神，这样员工才能有一颗务实的心。

2、质量管理一定要注重质量细节，控制住质量的源头。所以基层质量管理者一定要深入现场查找质量问题产生的源头因素，这就是质量的细节。解决质量问题，就要从这里开始。一般而言，从指标项目开始向下分析到第三层时多半会是质量源头，这里就是关注的重点细节。

3、质量引导要“以不管质量来管理质量”，就是不要单纯为追求指标而下行政命令，工作的落脚点放在解决具体问题上去。这就是为什么公司领导在每次下达目标指标后总要召开措施落实的会议的意义所在。部门在每次下达任务的同时也一定会找出落实任务的具体措施，只有这样，指标才是真实有保证的。

4、用好看板管理，及时发现指标异常，寻找办法和措施也是避免假数据的重要手段。

问题十：究竟是选择质量提升还是质量控制——质量提升是质量控制最好的办法

俗话说“进攻是最好的防守”，质量管理也是一样，只有不断地提升才能保持质量的市场水平，否则就是倒退，因为质量的市场需求一定是发展的。就质量提升而言，应当要关注以下几个方面：

1、质量管理必须不断创新和深入，特别是技术进步才是促使质量进步的重要手段，创新也是公司的核心文化。

2、质量要求的标准必须不断提升，要求提高才能给管理者和技术人员思维的空间。保持质量目标与现实质量水平一定的差距，是保持质量提升动力的好办法。并且公司的整体质量水平与与有些同行还有一定的差距，还有较大的提升空间。

3、不断灌输质量危机、进行质量危机教育对保持质量管理团队的动力很重要。

4、要不断调整基层质量攻关的重点和方向、寻找新的质量突破点，以调整和保持员工对质量追求的积极性。

以上是针对质量管理容易出现的10大问题个人的一些解决办法，鉴于内容过多，没有对每一个问题进行详细的阐述。同时通过我们第一阶段的粘胶工艺技术的学习，我相信在工艺技术方面的大家的体会一定是很多的，这里也就不再赘述。

参考文献：

[1]《成功销售必读的24本书》孙路弘中国人民大学出版社2007

[2]《工序质量控制理论与实务与应用》于涛经济管理2008.5

现代企业成本管理的思考 篇5

[摘要] 成本管理是现代企业的财务管理的重要内容，加强现代企业成本管理有利于提高企业的经济效益，增强企业整体竞争力。当前，现代企业成本管理存在的主要问题是成本管理内容过窄，全员成本管理意识和综合素质不到位，成本管理手段落后，成本管理目标、责任和考核体系不健全。改善现代企业成本管理，应坚持全方位成本控制，提高管理人员综合素质，建立企业成本目标体系和考核评价体系，充分 发挥计算机技术在企业成本管理中的作用，使企业经营活动和管理活动有序高效的运营。

[关键词] 现代企业；成本管理；对策

随着我国市场经济体制的不断改革，现代企业制度逐步完善，要求我国企业在建立产权明晰、政企分开、管理科学的现代企业制度的基础上，加强现代企业的成本管理，以提高企业的整体竞争力和管理水平，应对激烈的市场竞争。如何加强现代企业成本管理、增强企业的经济效益是现代企业财务管理的重要课题，因此本文拟对现代企业成本管理进行相关的探讨。

一、加强现代企业成本管理的意义成本管理是指在企业的生产经营活动过程中，按照既定的成本目标对企业的成本进行分析、预测、决策、计划、核算、控制和考核等一系列管理行为的总称。成本管理的目的在于对企业生产经营活动的各环节进行全面、科学、合理的管理，促进增产节支，加强经济核算，以实现企业经济效益的最大化。加强现代企业成本管理对于提高企业整理管理水平具有重大的意义。加强现代企业成本管理有利于实现企业战略目标。

现代企业成本管理不应仅局限于企业生产成本的控制，而应以整个行业的价值链为基础，加强企业上下游环节以及其他辅助部门的成本控制。这将使得现代企业的成本管理嵌入到整个市场环境中，成本管理以市场为导向更有利于实现企业的战略目标。

加强现代企业成本管理有利于加强企业经营管理。

传统的成本管理理念过于狭隘，往往仅仅重视生产成本，而现代企业成本管理理念除了成本管理外，应同时强调采购、技术、研发和财务等多方面的成本分析，它是一个全过程、全方位、全员的系统性管理。加强现代企业成本管理有利于企业进行正确的成本分析、预算和决策等，为企业经营管理决策提高有力的依据，对于提高企业经济效益和整体经营管理水平具有十分重要的意义。

二、现代企业成本管理存在的主要问题1.成本管理内容过窄现代企业成本是包括生产经营过程中各个环节所发生的一切费用的总和。然而，当前我国很多企业在成本管理的内容上存在一定的局限性，过于以生产过程为中心，并为充分考虑到企业非生产部门对企业成本费用的影响。部分企业往往对于“看得见、摸得着”的成本控制下了很大功夫，却忽视管理环节、供销环节和服务环节的管理成本，成本管理较少涉及到企业产品上游环节和下游环节所产生的成本费用，这势必会增加企业的管理成本和经营成本。另外，部分企业过于重视阶段性成本管理，缺乏长期成本管理战略眼光。

2.成本管理手段落后先进的科技技术和知识型人才有助于推动企业成本管理的创新和经济效益的提高。然而，目前我国大多数企业在人才聘用方面大多存在用人为亲的现象，高素质人才招聘力度不够，优秀人才流失严重，导致企业创新能力不强，制约了现代企业成本管理水平和经济效益的提高。

同时，企业普遍将成本管理归于财会人员或企业领导者的责任，而将其他部门人员视为企业的生产者，成本管理意识不到位，这会使得企业财会人员虽掌握成本管理知识和技能，但却不懂技术，而懂技术的却又不懂财务。同时，企业基层人员对于应该加强哪些方面的成本控制以及如何控制缺乏话语权，这也就使得企业成本管理工作举步维艰。另外，现代企业成本管理由于缺乏有效手段，如利用电子化和信息化技术

进行成本管理，成本管理水平的提高受到一定程度的限制。

3.成本管理目标、责任和考核体系不健全现代企业大多缺乏一套科学合理的成本目标管理体系以及考核评价体系，主要表现在：首先，一些企业在制定成本目标时通常以“拍脑袋”的形式，目标制定不合理，对于企业成本应该定多少、节约多少、增收多少等心里没有一个系统性的概念；其次，没有明确企业各部门及生产经营各环节员工的责任，成本目标没有按照目标成本管理原则进行逐层细化的结构分解，成本责任未落实到相关的部门和个人，也缺少相应的考核依据，无法调动员工的积极性，导致浪费现象严重；再次，考评评估体系不够完善，考核兑现依据不充分，例如对于成本节约多少奖励多少，浪费多少惩罚多少没有一个具体的标准，可能导致滥罚滥奖的现象，以致打击员工成本控制的积极性。

4.成本信息无法满足成本管理的需要成本信息是企业成本预测、计划、决策的依据，对于控制和考核现代企业成本具有重要作用。现阶段，我国企业现存的成本信息问题主要有：首先，当前大多数企业都存在人为调整成本或乱摊成本的现象，成本账目不能真实的反应企业实际成本费用，造成账目混乱，信息失真的局面；其次，大多数企业尚未建立管理信息系统，或系统不够完善，例如一些热力企业虽然建立了管理信息系统，但未将系统末端延伸至生产班组，使得班组不能直接将原始数据录入系统，而是通过专业人员将班组填写的报表数据统一汇总后输入微机，数据输入存在时滞性，事后填补常有发生，很难保证数据的准确性。http:/// 毕业论文

三、改善现代企业成本管理的对策1.坚持全方位成本控制企业的成本来自于其产品的生命周期全过程和价值链各个环节，不仅仅包括物质成本同时也包括非物质成本，例如资本成本、人力资源成本、服务成本和环境成本等。因此，现代企业成本管理应该是全方位、全过程和全员的管理，需具备系统性和全局性特征，即应明确成本管理的所有对象和内容，采用先进的成本管理手段进行全方位的管理。例如，对于热力企业来说，在日常成本管理过程中，除了严格控制煤、水、电、材料等费用外，还应加强对能源的管理，特别加强对生活用能喝不必要的能耗损失的管理，减少能源浪费；在新建或补建工程方面，应加强设计和施工阶段的控制，做好标准化设计尽可能降低材料和设备的采购成本，同时做好招投标工作，有效降低工程造价；在生产运营过程中，则需要做到事前、事中和事后的控制，加强生产装置及设备管理，同时加强设备日常维护，延长检修周期，控制检修费用，降低检修成本。

2.提高管理人员综合素质

现代企业成本管理应重视全面提高相关管理人员的综合素质能力，它是决定现代企业成本管理成败的关键。企业可以通过教育或培训的方式提高企业管理人员现代成本管理的知识和技能，并将其转化为相关的技术和降低成本的有效工具。例如对于供热运行的操作人员来说，不同的操作人员由于经验和技能的不同使得能源消耗比例、设备完好程度以及能否及时发现隐患等都存在较大差异，而增强对相关操作人员的技术和知识的培训则可以提高他们的操作技术水平，有效降低成本。另

外，我国企业应借鉴国外先进企业的成本管理方法，并结合企业实际经营管理状况，灵活运用。

现代企业成本管理

过程中可以根据需要选择性运用相关的成本管理方法，例如作业成本法、目标成本法、责任成本会计、倒推成本法以及产品周期成本等，有效提高企业成本管理水平。

3.建立企业成本目标体系和考核评价体系首先，现代企业成本管理应根据企业的发展规划制定相应的全年成本目标，并科学合理的制定主要生产经营活动的费用开支指标，将成本目标进行层层分解落实到各部门、各环节和个人。

实时关注企业生产经营任务

完成情况，分析实际发生成本和计划目标成本的差距，加强过程控，并采取相关措施使企业发生的各类成本处于受控状态，以保证成本目标的实现。

其次，结合目标成本，将成本责任按管理层次和管理职能进行分解，最终落实到部门和个人，细化费用指标和考核标准，将成本控制指标与个人绩效奖金挂钩，真正建立全员节流的成本控制局面。

再次，完善相应的考核评价体系，摆脱粗放型核算体系，进一步细化核算单位，将“以单位和部门为核算体系”延伸至“以个人为核算对象的明细管理体系”，并建立绩效工资制度，对于完成指标的给予奖励，而对能未完成指标的则扣奖，充分调动现代企业员工成本管理的积极性。

4.充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代信息科学技术的快速发展为我国企业提供了有效的成本管理工具。现代企业成本管理可以利用电子计算机及与企业财会相关的管理软件建立数据库，加强成本统计分析。如此一来，不仅可以成批、高效、准确处理成本数据，加快成本信息的处理和反馈速度，同时也有助于相关人员进行成本预测和决策，提高成本管理人员的业务能力和决策效率。例如，目前部分热力企业所建立的网络信息系统大多涵盖采购管理、生产管理、财务管理、成本管理等多方面内容，其中包括生产运行的各项参数直接保存，避免了手工填写、抄写成本统计表所带来的误差。现代化成本管理手段有利于将企业的生产、收费、成本等高度有效的集中，使企业经营活动和管理活动有序高效的运营。

综上所述，成本管理是现代企业的财务管理的重要内容，加强现代企业成本管理有利于提高企业的经济效益，增强企业整体竞争力。因此，在当前复杂多变的市场经济环境中，企业应不断的创新成本管理方法，完善成本管理体系，进而提高企业的整体经营管理水平，实现企业价值最大化，保证企业健康、稳定地发 展。

[参 考 文 献]

加强供热企业成本管理的思考 篇6

作者: 我爱蓝天 点击率: 590

城市的供热公司是公益性事业单位,又是按市场经济运作的生产经营企业单位。长期以来，在人们的心中形成了“热是一种福利，国家包，单位交，个人无偿取热”的定式。现在虽然实行市场经济,但是为了保持社会稳定,热费价格仍由政府制定和调控,常常是供热企业的生产经营成本高于销售价格而形成亏损。尽管这部分亏损是必然的,但为了适应市场经济,获得良好的经济效益,供热公司必须加强企业的成本管理。如何加强企业的成本管理,减少亏损,是供热企业亟待解决的主要问题。根据自己从事多年成本会计的工作经验,我认为供热企业降低经营成本,减少亏损应采取以下几项措施:

一、转变观念,树立市场经济意识。

众所周知，热是商品，它是由供热企业付出了大量的成本支出后供给千家万户的，使得人们在寒冷的冬天能够住上暖屋子。然而，热又是一种特殊的商品，它与人民生活息息相关，往往是冬天来了，不管热费是否能收回，供热企业都必须按时供热。随着热费收缴办法与交纳方式的改革，职工取暖费要由个人直接向供热企业交纳，但人们自觉交费的意识依然不强。尽管供热企业千方百计加大收费力度，但仍有一些热用户不交、少交或拖欠热费，还有那些城市中的低保户、特困户等弱势群体的采暖费根本无法收回。因此，供热企业每年都有15%左右的热费收不回来，加上近几年，供热企业生产消耗用煤、水、电等主要原材料的价格都大幅度上涨,使得热价与供热成本严重背离，形成亏损，供热企业的生产运行处于非常困难的境地。面对现实，供热企业要想生存和发展别无选择，只有向管理要效益，首先要从思想观念上提高各级领导，技术人员，管理人员，以至全体职工对成本管理重大意义的认识。把加强成本管理工作作为企业管理工作的重中之重。要有市场意识、竞争意识、危机意识、质量意识,激发全体职工强化供热成本管理的热情。同时,要通过政府公告和广播、电视、报纸等媒体，加大宣传和教育力度,让受益用户真正了解和认识到，热与煤、水、电一样都是商品，增强用户自觉按时交纳热费的意识。另外，供热公司要加大收费力度,提

高收费率,维护供热企业的合法权益，保障供热企业的正常运行。

二、建立高效的组织管理机构，提高管理人员的综合素质。

运行良好的企业需要有高效率的组织管理机构和高素质的人员。因此，供热公司应通过一定的方式，在原有供热管理机构的基

础上，按照成本管理的要求，对组织管理机构进行相应的改革，减少层次，提高办事效率。

有了高效健全的管理机构，还应当提高供热企业管理人员的素质。企业管理人员素质的高低，对成本管理工作的成败是非常关键的。由于成本管理工作涉及到供热企业的各个方面及全部的生产供热过程，所以，要求供热企业管理人员应有比较全面的综合素质，对自己及与此相关的各项工作都应十分熟悉。

三、合理编制切实可行的成本计划，进行有效的成本控制。

计划是企业进行成本控制，成本分析的重要依据。正确的编制和执行成本计划，可以降低生产成本，提高企业经济效益，使企业的生产经营活动取得最优的经济效益。供热企业的成本主要有：燃料费、水电费、人工费、折旧费、管理费用、财务费用和销售费用等。为了使成本有计划的进行管理，降低成本消耗，制定合理的成本计划是关键。在下一采暖期开始之前，各分公司和职能部门，结合生产实际，广泛收集基础资料，根据供热企业现有设备及技术条件和上期各项成本计划及实际完成情况，确定当年的成本目标。在进行成本指标试算平衡的前提下正式编制出可行的成本计划。编制计划时，纵向采取自下而上逐级上报的方式，对单位成本费用指标进行分解落实，根据指标控制成本消耗，实行成本否决。横向按承担成本单位的职能不同，细分量化责任成本为：燃料采购成本计划、燃料运输成本计划、水电消耗成本计划、仓储成本计划、人工费用计划、维修费用计划、销售费用计划、管理费用计划、财务费用计划等部分。再根据业务分工细分量化若干明细项目。同时，编制计划时还要严格控制成本的增长幅度，做到变动成本扣除价格因素后不得高于上年水平。分解后的计划指标形成书面材料，对成本目标实行刚性

管理，并把供热成本和热费收入与奖金密切挂钩，对下属单位进行严格考核，形成责、权、利相统一的成本支出计划，建立供

热成本控制制度，完善供热成本控制体系。

1、加强采购管理、降低采购成本。事前预算重于事后调整，要改变以往以事后核算为重点的算账报账式的成本管理模式，从供热企业生产过程入手，从材料采购源头抓起，供热企业生产成本中，供热企业的重点成本项目是燃料及直接材料消耗。燃料、原材料采购价格的高低，采购数量、质量、效率是否符合生产经营要求，直接影响采购成本的高低，应把住煤炭采购和燃料消耗控制关。把采购成本的降低作为其主要考核指标，把完成情况与其报酬挂钩。在采购管理中严格执行公开招标竞价,比质量,讲信誉,杜绝暗箱操作,使燃料采购的整个过程公开、公平、透明。同时,要在用煤淡季计划定量贮煤以备冬季采暖期急用。燃料消耗控制应在保证供热质量的前提下，通过调整供热参数，调配煤种，采用分层给煤技术，复合燃烧技术等一系列措施降低燃料成本支出。企业对大宗材料要根据不同需求和消耗定额，编制生产用料计划，制定材料采购目标价格，并将目标价格与采购部门的业绩挂钩，促使采购部门通过货比三家，质比三家，价比三家的比价竞标，确立合理的市场采购价格和信誉好的供应商．企业对一般的零星采购也要实行询价，比价采购，从而降低燃料、材料的采购成本。根据各供热站的实际情况层层分解、落实，分别编制出各站的考核标准。

2、加强水电消耗管理。水电消耗是供热企业成本的重要成本，为了加强对下属核算单位水电消耗的控制,供热企业要根据各供热站的水电装机容量和供暖面积科学的制定水电消耗定额考核指标,按考核指标制定有效的奖惩机制,促使下属耗能单位节约消

耗,对超指标的水电消耗及时查找原因,从而降低水电消耗。

3、加强维修费的控制。供热企业对管网、供热站大的维修项目,要通过预算部门编制预算价格,通过招标方式,与维修单位签定维修合同。对于维修需要更换的设备、阀门,首先要采取进行技术鉴定再行更换的原则，通常要做好设备的维护保养工作，减轻零部件磨损，延长设备的中修，大修间隔周期，节省修理费用，提高设备的完好性和利用率。对于一些易损配件要有备件，防止损坏后造成设备机器无法使用，停产。还要培养能修机器的工程技术能手，保证设备的及时修理，以保证少停机或不停机，降低维修费用，提高经济效益, 这样使维修费用降低到最小化。

4、加强管理费用的控制，压缩非生产性支出,控制日常办公费用、招待费用、差旅费、办公照明及生活用水，从节约一度电、一滴水做起，人人关心成本，处处降低成本。

另外，对发生费用的工作落实分解到各责任单位、责任负责人,并通过费用限额手册对各责任单位费用支出进行反映和控制,最

大限度的降低消耗。

四、进行客观准确的成本分析和考核。

成本分析也是降低成本的重要一环。在每个采暖期结束，供热企业要及时总结好的做法、经验，分析发现问题，为下个成本计划的制定提供正确指导的依据。在本计划期执行当中就要预测未来成本的趋势，把经营管理中的未知因素转变为已知因素，提高经营管理的主动性，减少盲目性，促进降低成本。通过成本分析，揭示影响供热成本升降的各种因素及影响程度，以便正确评价企业及企业内部各部门成本管理中的业绩，揭示企业成本管理工作中存在的问题，从而促进成本管理水平的提高。企业对供热成本在核算的基础上，定期召开成本分析会，让有关部门和基层单位参加，分析本期实际成本与同期实际成本增减变化原因，分析本期计划与本期实际成本增减变化原因，进而确立成本费用超支是否合理，为成本考核提供依据，为未来成本预测、决策提供资料。

另外，要建立考核管理体系，确保目标成本的正常运行。供热公司在采暖期开始时要与各职能部门、分公司签订经济责任状，运行期结束时，对各项指标完成情况进行全面考核兑现。通过考核兑现，充分激发了全体干部职工降低成本的积极性，促使企

业管理水平的不断提高。

五、拓展成本管理的新思路，寻找解决成本管理工作的新方法。

长期以来传统的降低成本的方法在一段时间内是十分有效的，但要想长期地使成本处于较低的水平上，就应拓展降低成本的新思路，运用现代管理方法，依靠科技手段，提质降耗增效，如进行循环泵改造,采用变频调速技术，降低电量消耗，节约电能；用调节阀技术，解决供热系统水力失调，提高供热系统的输送效率，节约能源；换跑冒滴漏严重的供热网，减少能源损失；在实际工作中，还要利用各种工作方式调动职工积极性，以发现和推广成本控制的各种好方法、好技巧，寻找解决成本管理工作的新方法。

成本控制工作的思考 篇7

1 疾病预防控制体系工作现状

1.1 体系建设取得显著进展

1.1.1 疾病预防控制组织机构体系初步形成

在2004~2006年,全国31个省、自治区、直辖市以及新疆生产建设兵团都已建立了省级疾控机构,有341个市(区)(占总数的98.3%)和2 731个县(区)(占总数94.2%)的疾控体系改革方案获得地方政府或编制部门批准,组建起具有中国特色的疾病预防控制体系,疾病预防控制中心(CDC)。至2006年底,福建省建立了以省疾病预防控制中心为中心,福州、厦门等9个地级市CDC为枢纽,全省85个县区CDC为骨干,992个乡镇卫生院防保组为依托的疾控网络,全省共有4 338名CDC人员和2 542名防保人员组成的疾控专业队伍。

1.1.2 疾病预防体制改革和体系建设政策框架逐步完善

到目前为止,卫生部相继出台了一系列政策文件,如《关于疾病预防控制体系建设的若干规定》、《疾病预防控制机构建设指导意见》等,加强对全国疾病预防体系建设的指导。同时发布了一系列规范,如《全国疾病预防控制机构工作规范》等,不断完善疾病预防控制运行机制,规范了疾病预防控制工作行为。

1.1.3 政府对疾病预防控制的投入不断增加,公共服务职能不断完善

2003年开始,中央财政通过转移支付方式实施中西部地区疾控机构能力建设项目,逐步加大了对中西部地区疾控机构实验室装备、信息化建设、人员培训等多方面的支持力度。在过去的三年里,各级CDC共开展疾病预防控制体系建设项目2 416个,总投资105亿元。其中,90%以上的资金用于支持市、县两级疾控机构的建设。同时,东部发达地区也发挥自身优势,加大了地方财政投入。如2004~2006年,福州市财政投入了约3 000万元用于市CDC实验室装备建设。另外,拨给市CDC的人员经费和专项业务经费由2002年的2 166.06万元增至5 483.13万元。疾控经费由9.83%增至18.54%,增加8.71%。随着政府财政保障措施的增强,应对突发公共卫生事件、实施疾病预防控制、开展健康教育和健康促进以及应用性研究等履行公共服务职能工作不断得到加强,而开展有偿服务的检验检测、体检等非公共服务职能工作逐渐削弱。

1.2 存在主要问题

1.2.1 职能仍有错位

疾病预防控制工作是国家重要的公益事业,是公共产品的提供机构。随着疾病预防控制体系建设不断完善和发展,履行公共服务职能得到加强,提供的公共产品越来越多。虽然政府财政对疾病预防控制工作的投入增加了,但没有按疾控机构提供的公共服务的数量和质量等比例投入,致使疾控机构要依靠监测、体检、生物制品的收入补贴,以维持工作的正常开展。根据调查结果,县(区)基层疾控机构普遍存在地方财政投入不到位,使疾控机构能力建设始终处于“欠债”发展的状态,又由于中央财政和地方各级政府在事权和财政权划分上不平衡,导致卫生资源分配不合理,为了减少财务收支缺口,增加收入,弥补财政投入不足,疾控机构将高素质人员、新配设备用于创收项目的工作开展,使非公共产品的购买不但占有大量的卫生资源,而且是一些优良资源。如福州市CDC,在全国来说相对投入是较高的,近3年平均每年投入约2 880万,其中经常性业务经费和公共经费约1 880万元,人员经费880万元,防治专项经费约120万元。为了保证工作正常运转,中心平均每年支出约3 250万元。显然,政府的投入明显不足,还需依靠健康体检、生物制品、卫生检验监测创收来弥补。

1.2.2 管理仍有缺位

疾控机构的前身——卫生防疫站,虽然在卫生防疫站时期做出了令人瞩目的成绩,但由于历史原因,旧的管理体制仍然给今天的工作带来诸多问题与弊端,如思想观念落后,管理模式陈旧,这些陈旧的惯性思维方式、行为方式导致服务意识不到位、服务态度差、工作效率低,不能适应新时期疾控工作职能的落实。疾病预防控制体系与医疗体系过度分割,各自独立运行,缺少信息沟通与工作协调,难以及时对传染性疾病或慢性非传染性疾病作出预测、预警和有效处置,严重制约了疾病预防控制能力的发挥。缺乏对县、乡、村三级卫生服务网络的统一调控手段,无法对辖区内卫生机构的人员、技术、设备等卫生资源进行统筹规划、统一调配管理,许多防病工作任务难以落实。内部管理不够规范,创新不够。客观上保留了原来“以条为主,条块分割”的状况。部分专业人员对新时期综合防治概念认识不清,仍停留在以条线为主的单一病种防治上,对综合防治的理解仅限于某一疾病的多个危害因素的防治,而对以项目管理为基础、以健康促进为手段,为群众提供一系列卫生保健活动的综合防治工作缺乏认识,在长期以急性传染性疾病的防治为主的功能定位的影响下,对慢性非传染性疾病防治的重要性认识不足,并缺乏相应的防治知识,不利于疾控机构能力提升和综合防治工作的开展。

2 疾病预防控制转型工作的必要性和可行性

2.1 转型的必要性

2.1.1 疾控机构转型是建构公共服务型政府的必然趋势

疾控机构建设的结果是建立有效的卫生防病服务体系和突发公共卫生事件应急处理机制,而它们必须同人民群众的需要紧密联系。改革开放以来,我国的经济发展有了很大进步,但发展不平衡,使得不同经济区域的群众或同一区域的不同人群对卫生服务产生了不同需求,大部分农民对卫生服务的需求还是最基本的、必需的、能够负担起的,且是简单、可靠、价廉的措施,获得有效卫生保健服务的。在城市,随着卫生机构改革,卫生防病工作载体必然向社区卫生防保服务转移。转型后,疾控工作与人民群众距离更为贴近,更易于人民群众接受。

2.1.2 疾控机构转型是应对政府公共职能缺位的治本策略

疾病预防控制面对着众多的传染性疾病和卫生服务等问题,其与疾控机构目前有限的人力、物力的矛盾还比较突出。随着社会经济的发展和社会主义市场经济的建立,转型后疾病控制机构将项目管理引入疾控工作,不但可以克服人员设备不足的困难,而且将有限资金、人力、物力更加科学合理分配,保证疾病预防控制各项工作圆满完成。这不仅标志着疾控工作进入崭新的时代,而且也意味着疾控工作在管理方面与国际先进的管理方式接轨,切实落实政府公共职能的履行。

2.1.3 疾控机构转型是构建和谐社会的内在要求

疾控工作涉及个人、家庭、单位、部门和地方利益,需要从国家、民族、大众的整体利益出发,按照“预防为主,防治结合”的指导思想,建立新型的疾病预防控制服务体系和管理机制,形成群防群治的综合防治格局,切实履行公共服务职能,保障社会健康和谐发展。

2.2 疾控机构转型的可行性

随着我国社会经济的迅速发展,2006年国内生产总值超过20亿元大关,综合国力排名全球第6,政府已经建立稳定、适宜的对疾控机构投入的机制,提高投入效率,覆盖城乡、功能完善的疾病预防控制体系建设基本完成,明确界定了疾控机构应承担的疾病预防与控制、突发公共卫生事件应急处理、疫情报告及健康相关因素信息管理、健康危害因素监测与控制、实验室检测与评价、健康教育与健康促进、技术指导与应用研究等7项公共职能,建立健全疾病预防预警系统、监控系统、疫情信息报告系统、城乡防控体系、突发公共卫生事件应急处置方案等方面内容的“快速反应网络”。防病和科研工作与国际技术交流和合作日益增多,无论从经济角度还是疾控机构职能或国际环境条件,疾控机构转型都已具备条件。

3 疾病预防控制转型工作的对策

3.1 积极做好防病宣传工作,积极争取政府支持

借助现代网络信息平台、广播电视、报刊和工作简报等方式,及时传递疾病预防控制信息,宣传防病知识和防控措施,倡导全民健康生活方式,开展健康知识讲座,使政府和百姓明白疾控机构承担着社会公共服务的重担,提供的是公共产品,其工作性质是纯公益性的,不以赢利为目的,不是追求经济利益的场所。让政府领导层了解传统的疾控工作及其管理模式已不适应新时期防病需求,促使他们重视和大力支持疾病预防控制转型工作,把转型作为构建公共卫生服务型政府和构建和谐社会的内容之一,更好地为社会服务。

3.2 建立财政保障支持体系

3.2.1 转变政府领导观念,努力实现政府保障供给

投入到位、保障供给是疾控机构人员集中全部精力用于疾控工作的基础与前提。疾病预防控制是政府的重要职能,政府是投资主体,从长远上还要建立对疾控和突发性公共卫生事件的物资、资金、人才、技术、疫苗储备更新的财政保障支持体系。转型后疾控机构只能是各级政府在财政上统筹安排,要像保证政府行政公务机构和教育机构那样,切实保证各级各类公共卫生机构工作人员工资,还要保证供给事业经费、项目经费等。也只有这样,才能从根本上解除疾控机构及其工作人员的后顾之忧,全心全意集中精力搞好疾病预防工作,造福一方。

3.2.2 加强监管,保证精力

在地方财政不能保障供给的情况下,疾控机构在现有国家或地方政府的允许下,实行有偿服务,以弥补政府经费投入的不足是无奈的、暂时的。如果这种有偿服务收入已经弥补了政府经费投入的不足,职工们除薪金外的收入已经超出了同行业或整个社会的平均水平时,政府及其相关部门就应该加强监督管理,严格执行收支两条线管理,限制奖金发放及除工资外的福利支出等,保证疾控机构提供足够的精力用于疾病预防控制工作,保一方平安。

3.3 完善转型后疾控机构配套制度改革

3.3.1 加强人力资源的规划和配置

从战略发展高度加大编制人力配置力度,为提升疾控机构人才核心能力打下坚实基础。疾控系统人力资源的规划和配置,应该以需要承担的七大公共服务职能的目标为出发点,综合考虑区域人口、经济、社会与文化、健康状况、卫生政策、健康保障制度、资源拥有量、资源工作效率和利用效率等各个因素,在本地区、本系统和社会经济发展长远规划中,结合政府、大众和市场需求,以及疾病谱的改变和传染病趋势,保证人力资源配置合理、科学有效。

3.3.2 建立考核与激励机制

转型后疾控机构是财政全额拨款事业单位,其人员经费、公用经费和业务经费由各级财政给予保证。在有编制和岗位保障的前提下,严格人员进入和执业资格准入制度,严禁非业务人员进入疾控机构,深化人事制度改革,逐步调整和改善疾控机构人员的学历、职称和年龄结构,建立转型后疾控工作所需具备的专业技术指导、突发公共卫生事件应对、社区工作、信息利用、政策法规把握能力等核心能力为内容的考核制度。建立起重实质、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜、打破职称或职务能上不能下的自主灵活的分配制度。提高人力资源效率,提升转型后疾控机构核心人才能力,保证疾控机构公共职能有效履行。

3.3.3 改变“以条为主、条块分割的管理模式

大胆探索垂直管理模式,建立一个完整的覆盖城乡的国家、省、市、县(区)、乡(街)、村(社区)、各层面统一组织、运行协调、管理到位的疾病预防控制工作体系。改变原与医疗机构、社区等相关部门协调不够,使得疾控机构处于孤军奋战的境地。在明确疾控工作职能的基础上,顺应新时期防病模式从单一病种防治向综合防治的转变,满足以农村、社区为范围,以健康为中心的卫生服务发展的要求。在抓好急性传染性疾病防治的基础上,逐步开展了以高血压、糖尿病等慢性非传染性疾病的群防群治工作,建立社会各层面共同参与的防病平台,拓展了疾控机构转型后服务功能,提高了疾控工作的力度。

3.3.4 转变观念,大力推进项目管理,提高疾病综合防治能力

疾病预防控制是政府公共职能,其工作往往涉及多部门、多学科、多渠道,由不同的专业、工种和人员分头实施、共同完成,疾病预防控制项目管理就是把这些单位、个人,形成一个组织,明确工作近期和远期目标,让每一个成员都知道自己的职责和工作进度。通过项目管理可以更加客观地跟踪验证各项疾病预防控制工作技术管理和技术服务的进程、质量、效果和存在的问题,克服目前疾控机构人员设备不足的困难,将有限的资金、人力、物力更加科学合理地分配,保证各项工作圆满完成。疾病预防控制项目管理标志着转型后疾病控制工作将在管理方面与国际先进的管理方式接轨,从而获得管理、技术、效益、效率上的飞跃。

3.4 贯彻落实科学发展观、全面加强建设疾控机构能力建设

3.4.1 提高认识,加强疾控机构能力建设

从科学发展观和协调城乡社会经济发展,构建和谐社会的高度,充分认识加强疾病预防控制机构能力建设的重要性,科学制订、落实疾病预防控制转型工作整体规划及人力资源规划,打破部门和所有制界限,统筹规划、着眼未来,整合资源、增强合力,加强人才梯队建设,注重临床、预防结合型人才及特殊专业人才的培养。

3.4.2 建立县、乡、村三级防护网络和疾病防治预警系统、监控系统、疫情信息报告体系、城乡防控体系等多方面内容的快速反应网络

将原来的“重治轻防”转变为“以防为主,防治结合”,形成群防群控的公共卫生综合防治体系,提升对公共卫生事件的应急处置能力。

3.4.3 加强重点学科建设,提高科研水平

要制订重点学科建设规划、重点学科管理办法及重点学科带头人的培养计划,进一步抓好重点学科的管理,加强对外交流与合作,提高科研水平,促进疾控事业的可持续发展。

参考文献

[1]于竞进,郝模,罗力.疾控体系建设研究报告—问题与对策[M].人民卫生出版社,2006.

[2]卫生部疾病预防控制局.疾病预防控制体系三年建设状况评价研究,2006.

[3]卫生部部长令第40号.关于疾病预防控制体系建设的若干规定,2005.

[4]卫生部办公厅.全国疾病预防控制机构工作规范(2001)版,2002.

[5]卫生部办公厅.国家发改委办公厅《关于印发<省、地、县级疾病预防控制中心实验室建设指导意见>的通知》(卫办疾控发[2004]108号).

[6]韩康.公共经济学概论[M].华文出版社,2005,1.

[7]张成福,党秀云.公共管理学概论[M].中国城市出版社,2006,6.

基建工程成本控制管理的思考 篇8

关键词：成本控制；基建工程；存在问题；解决效措施

一、加强成本预测管理。

成本预满是利用历史资料数据，采用统计分析、经验总结、数学模型等方法对成本进行科学的预测和推断.成本预测的准确性越高，成本控制的目标就越容易实现。加强成本预测管理应该从以下几个方面进行：首先，要保证成本预测资料的准确性。成本预测资料分为纵向数据和横向数据.纵向数据资料是施工单位各类施工材料的价格和消耗方面的数据，用来分析这些材料的价格和消耗发展趋势；横向数据资料是同类施工项目的成本资料。用于同类项目的成本对比。无论是纵向资料还是横向资料。其资料的准确性都直接影响成本预测的准确性。因此，要对这些资料进行严格的检查与核对，内容包括各项指标的价格、单位、口径是否一致，汇集、核算的时间是否完整。资料有没有重复或多余，要去伪存真，保证资料的准确性。其次。控制影响成本水平的因素。物价的变化、劳动生产率的高低、项目管理的费用开支等都属于影响成本水平的因素，对这些因素的控制可以结合其近期内在其他工程的实施，在当地分包企业的情况，结合市场行情，推测其对成本水平的影响和结果。再次，降低成本预测的误差。成本预测是指在施工之前对成本开支进行一定的分析和推断，这样的推断不是百分之百正确的，不可避免地就会产生成本误差，成本误差越大，成本预测的准确性就越小，因此应该尽量减少成本误差，如果出现误差较大的情况，要及时做好经验总结。

二、加强制度建设，落实责任成本控制。

企业法人根据施工的要素和要求。任命具有能力和经验的项目负责人为项目经理，并组建项目经理部，实施项目经理责任制。项目经理具有较高的决策权，代表企业法人对工程项目进行全过程的管理，因此.项目经理责任制对基建项目的成本控制有着重要的作用。要想使项目经理责任制对项目成本的控制发挥应用的作用，首先应该明确项目经理责任制的内容和要求，企业法人应该对项目经理和项目部门进行明确的授权，明确其权利、责任和义务。明确岗位职责。项目经理是项目施工的直接负责人，项目经理应该对企业法人负责。对整个工程负责。其次。项目部应该明确责任成本，实施成本核算制度。责任成本是指按责任者的可控程度来归集的应当由责任者负责的成本。成本核算制度是提高项目管理能力的重要制度，是对原来按照行政层次进行项目核算的否定，它是项目部以责任成本为最高控制进行的项目收支核算，项目经理责任制的实施需要成本核算制的支撑。项目经理部门是项目成本的控制中心，提高整体效益是建筑施工企业进行项目施工的最终目标，因此，项目经理部门应该严格控制责任成本。

三、加强施工材料管理。

对基建工程来说，建筑材料的成本所占比重很大，甚至能够占有项目总成本的一半。因此，加强施工材料的管理是成本控制的必要内容。施工材料从采购到进场、投入使用、存放等都需要进行严格的控制，这样才能保证材料质量，降低材料成本。在进行施工材料采购时，采购人员必须持有由技术人员根据项目预算、施工进度和已完成工程的消耗量制订的采购计划，让材料供应商按时按计划供应材料，严格按照供应计划采购材料能够有效避免材料的积压与浪费。也不会因为材料供应不及时出现停工现象。在材料供应商的选择上也要十分谨慎，要对材料供应商进行实地考察、对比，选择信誉较好的材料供应商，合作顺利的话可以作为长期的合作对象。在材料采购后，材料的进场也要及时，材料进场应该综合考虑计划的消耗量、材料占用空间、天气状况、施工现场状况等因素把材料运送到最佳地点，这样能够有效减少因为天气原因、场地因素等造成的材料二次转运。

降低材料在转运过程中的损耗和车油费。材料的投放应该严格按照材料的特点投放。有消耗定额的材料必须严格按照消耗定额来投放，没有消耗定额的材料，应该先对材料进行试验，检测出该材料的临时消耗定额，根据材料的初步投放、实际材料消耗需求。来推算材料消耗定额，根据这个定额投放材料。应该注意的是，材料的投放定额不是一成不变的。应该根据施工实际不断调整。以达到材料投放的最佳效果。

提高工程质量，有效降低成本。工程质量是建筑工程项目的生命，不仅关系到本项工程的经济收益，也关系到企业的信誉，关系到企业未来的长远发展，因此，工程质量是建筑企业普遍较为重视的问题。目前我国的大多数建筑企业都认识到工程质量的重要性，提出“安全生产。质量第一”的生产口号。工程质量对工程成本的影响也很大。如果工程质量不合格，那么严重了会造成工程的返修，造成施工成本的大幅度过增加，因此，建筑企业应该制定严格的质量管理制度，落实质量管理责任制，加强质量安全管理的宣传。提高工作人员的质量管理意识，各级的质量自检人员应该定岗、定点、定责，对施工工序的质量进行自检。把质量管理落实到整个施工过程中。消除项目质量的通病。尽量避免或者杜绝返工现象。一些工作人员对质量和成本之间的关系认识不明确。认为提高质量就会降低成本，降低成本质量就没有保障。把两者对立起来。这是对质量和成本关系认识的偏差，实际上质量和成本的关系看似对立.其实是统一的关系，质量不合格势必会造成成本的增加.而质量和成本之间的矛盾可以通过施工技术和手段有效解决.新技术、新工艺的运用不但能够提高工程质量、加快工程进度。也会在一定程度上降低成本。

提高全体人员的成本控制意识。成本控制不单单是企业领导者应该重视的问题。所有的工作人员都应该具有成本控制的意识。项目经理部要想做好成本控制，要对所有工作人员进行管理。因为成本控制不仅是财务人员的责任，也不仅是领导层和项目经理的责任，也是全体工作人员的共同责任，因此，成本控制工作应该重视加强全员的成本控制意识。首先，项目经理应该以身作则。为工作人员树立榜样，项目经理要与企业法人签订责任书，明确自己在成本控制中的责任和义务。确定责任成本，在施工过程中如果由于人为因素超出了责任成本。项目经理的奖金要有一定的扣除，相反，如果工程成本控制在责任成本之内，并且低于成本预测计划，企业应该给项目经理一定的奖金鼓励。其次，项目部门的责任应该进行层层分解，并且层层都需要签订责任书，明确项目部成员的具体责任、权利和义务。提高项目部成员的成本责任意识。再次，完善考核措施。项目部门可以成立专门的考核小组。在每一道工序完成之后，考核小组根据成本完成的情况对相关人员进行赏罚。提高工作人员参与成本控制的积极性。

四、结束语

综上所述，在激烈的市场竞争中想要占领一席之位，而成本控制对提高企业的经济利益有着相关重要的作用。建筑企业只有不断创新经营管理的模式，针对成本控制存在的问题制订一套完美的成本控制计划，这样既能有效的发挥成本管理的作用。并能促进企业的长远发展。

参考文献

[1]郭靖.探讨企业基建工程项目成本管理问题及解决患路[J].中小企业管理与科技：上旬刊，2010（12）.

[2]吴东梅.浅谈基建财务管理中存在的问题和相应的对策[J].现代经济信息，20ll（3）.