激励理论案例分析

激励理论案例分析（精选7篇）

激励理论案例分析 篇1

立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。

面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。

他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。

他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。

高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。

高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的 做法。公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。

当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢?这自然是人们所关心的问题。

根据案例请回答下列问题：

（1）立达公司采取了哪些激励方法？

（2）结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？（9分）答案要点：

（1）① 思想政治工作。通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时，则要求组织的 每个成员能以组织利益为重，顾全大局，顾全整体。② 奖励。对人们取得的工作成效给予奖励，会给人们的动机起到强化作用。因为这使人看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社会地位。③ 职工参加管理。所谓参加管理是指在不同程度上让职工和下级参加组织决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位来商讨组织中的重大问题，可使下级和职工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益同组织的利益，组织的发展密切相关而产生强烈的责任感。④ 工作内容丰富化。工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作（职务）中。它不同于工作内容的扩大，它可以通过赋予多样化的内容而使一个工作丰富起来。

（2）美国心理学家马斯洛提出需要层级理论。他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。他还断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再为激励因素了。他将个人的需求分为生理需求，安全需求，社交和爱情的需求，自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。由于每个人的需求各不相同，因此管理者必须用随机制宜的方法对待人们的各种需求。在工作中，管理者要注意决定这些需求的各个特性，愿望和欲望。在任何时候，管理者都应考虑到人的各种需求。

美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论。他通过调查，发现人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。这类因素统称为“保健因素”。此外，他还发现人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，如果没有得到则没有满意。这一类的统称为“满意因素”。保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关。赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励员工的作用，但能防止员工产生不满的情绪。保健因素改善后，职工的不满情绪就会消除，并不会导致积极后果，职工职能处于一种既非满意，又非不满意的中心状态；激励因素才能产生使员工满意的积极效果。

美国心理学家麦克莱兰提出激励需求理论，认为人的基本需要有三种，即成就、权力、社会需要、这一研究是值得重视的。因为任何一个组织及每一个部门都代表了实现某些目标而集结在一起的工作群体。所有这三种动力，对管理工作 2 都有特别的关系。

案例2：李强的困惑

李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才……。”

去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻，机会有的是。”

最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。

在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？宫主任说：“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，请你理解。”李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”李强向宫主任说了声“知道了！”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。

问题：

（1）用双因素理论解释李强的忧虑、困惑。

（2）谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工。

参考答案：

（1）导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题：

① 激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和激励因素。

② 保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到满足的话，则可以消除员工对企业的不满情绪，如果得不到满足的话，则员工就会产生对企业的不满情绪。尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪。该公司对李强忽略了保健因素而导致了李强的忧虑。

③ 激励因素，包括赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满意；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要，才可以保持人们一定的工作积极性。该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。

（2）要取得有效的激励效果，该公司主管人员必须做到： ① 坚持物质利益原则； ② 坚持按劳分配；

③ 随机制宜，创造激励条件； ④ 以身作则，发挥榜样的作用。

案例3：民营企业老板的困惑

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

问题： 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

答案要点：

（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

案例4：企业组织结构调整

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

问题： 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

答案要点：

（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部 门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

案例5：企业培训工作

随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

问题： 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。

答案要点：

（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单

一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。

（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。

案例6：比特丽公司组织管理

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

问题：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？（2）你对德姆的激励方法有何看法？（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

答案要点：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。

（2）德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

案例7：不同文化背景下的沟通冲突

请阅读下面的一段对话：

美国老板：完成这份报告要花费多少时间？ 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？ 希腊员工：没有做声。（认为是命令）15天过后，美国老板：你的报告呢？

希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。

（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。

（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

案例8：伦迪汽车分销公司

伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。问题：

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？ 答：责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？

答：要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。

（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

答：主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

案例9：LE集团的沟通障碍

LE集团公司东北分公司最近从华南分公司调来一位广东籍的总经理陈某，陈某在广东一带是很有名气的经理人，他有个特点：讲话从来不用讲稿，经常即兴发言，广东话风趣幽默，常常博得满堂喝彩。但他讲不好普通话，到东北分公司就任后，他召开全体员工大会阐述经营理念和战略，与下属积极沟通，以了解情况。开始下属很愿意找他汇报工作，但他经常打断下属的汇报，提出评价意见。员工渐渐地不愿意向他汇报工作了；同时陈某也发现他在大会上的即席讲话也没有得到员工们的响应，不能引起共鸣。

请问：从进行有效沟通的角度帮助陈某分析原因并提出相应的对策。参考答案：

（1）进行有效的沟通则要求： ① 表达清楚；② 传递准确；③ 避免过早评价；④ 消除下级人员的顾虑；⑤ 管理者进行积极沟通；⑥ 对情报过程加以控制。

（2）陈某在沟通中违背了有效沟通要求中的第①、②、③、④，即表达不 清楚，影响传递信息的准确性，过早评价，使沟通难以进行，使下属产生了顾虑。

激励理论案例分析 篇2

关键词：鞭打快牛,激励作用,公平理论,期望理论

何谓“快牛”?《汉典》的解释是：负重善行的健牛。现实生活中，人们往往用“快牛”来比喻那些勤快、能干的人。而在一个组织中，那些能够为组织创造巨大价值的业务骨干则是当之无愧的“快牛”。“快牛”人见人爱，然而职场中屡屡发生的“鞭打快牛”现象，却不得不令人扼腕叹息。

最近，笔者在基层调研中了解到一个“鞭打快牛”的真实案例：一名优秀的营销员，多年来其营销业绩一直位列团队前茅，而今年她的个人营销目标也以210万元的收入位居团队第二，而这个目标较其同组搭档高出了近80万元!然而去年，这位“快牛”营销员却因为没能完成计划目标，最终只能眼巴巴地看着其他同事拿年终奖，心里很不是滋味。她丧气地对笔者说，今年的年终奖肯定又泡汤了，因为任务太重，自己怎么努力都无法完成目标任务。

笔者不禁思忖，如此“鞭打快牛”能真正起到激励作用吗?答案当然是否定的。下面结合激励相关理论予以剖析。

首先从“公平理论”来看。“公平理论”是由美国著名心理学家斯达西·亚当斯发展起来的。这一理论认为：员工首先会把自己在工作情境中的所得与自己的付出进行比较，然后再将自己的“所得-付出比”与相关他人的“所得-付出比”进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态;如果感到二者的比率不同，则会产生不公平感。

基于这一理论，结合本案例来说，经过与其他同事进行比较后，这位“快牛”营销员因为没能拿到年终奖，感到自己的“所得-付出比”低于他人，由此产生了不公平感。而接下来她将采取什么行动呢?无疑是懈怠、消极，以此改变自己的付出，以寻求心理平衡。其结果是不但个人业绩上不去，且整个团队的计划目标也很难实现。由此可见，“鞭打快牛”是起不到激励作用的。

那么，怎样才能让“快牛”觉得自己处在公平的环境中，让其能够更快一点并快得称心点呢?笔者以为，应当设计恰当的奖励制度。对于那些原本已将业绩做到团队前茅(前三名)的“快牛”，在对其进行目标考核的同时，可以增设一个“特别贡献奖”。不管其是否完成计划目标，只要他的业绩保持位列前三，这个“特别贡献奖”就应该颁发给他，且奖金不得低于团队平均年终奖金额。这样既是对“快牛”所做贡献的肯定，也会在一定程度上鼓励其他“普通牛”争先进位，从而提升团队的整体业绩。

其次从“期望理论”来谈。“期望理论”是迄今为止在员工激励方面最全面的解释。这一理论是由维克多·弗罗姆提出的，该理论认为：当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。该理论着眼于3种关系：1.奖赏的吸引力——个体在工作中能够取得的潜在成果或回报，对满足个体的需求的重要程度。2.绩效-奖赏关系——个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。3.努力-绩效关系——个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。

结合本案例来说，基于“期望理论”，这位“快牛”营销员之所以懈怠、消极的原因就在于，在“努力-绩效关系”中，她认为自己通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性微乎其微。在这种境况下，她还会竭尽全力提升业绩吗?

那么，怎样才能改变这种状况，让“快牛”充满活力，越干越带劲呢?笔者以为，目标任务一定要适中，如果让“快牛”累得爬不起来，激励也将失去其价值。那么，如何才能制订适中的目标任务呢?让员工参与目标设置不失为一个好方法。参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受程度，因为一个好的目标，应该是员工愿意接受且经过一定的努力有望达到的。只有当员工真正对目标有所承诺时，才会创造更高的工作业绩。一个目标，如果员工自己都认为无法实现，他们势必会降低努力程度。道理很简单，因为他们会想“再怎么努力工作也是毫无意义”，就像本案例中的“快牛”所想的，她再怎么努力都拿不到年终奖。因此，在制订目标时，切不可盲目地追求高指标，一定要考虑到各种因素，同时让员工参与，根据他们所拥有的资源和努力程度，制订出能够达到员工“期望值”的可行性目标，从而保证员工充满信心，让他们感到只要努力就可以实现绩效目标，这样的激励才是有效的。

总之，“快牛”是个宝，关键要用好。“快牛”干活本来就积极主动，十分卖力，理应多喂草、多供水。把“鞭子”打在他们身上，实在有些不公平，而且可能会产生两种消极后果：其一，挫伤积极性，使其消极懈怠;其二，使其劳累过度，不能继续发挥作用。那么，如何确保“快牛”一直保持较高的工作热情呢?行之有效的方法是建立科学的激励机制，真正做到优劳多得，营造良好的发展环境。

据美国一项研究发现，当员工受到充分激励时，他们可以发挥出原来三四倍的能量。组织通过对“快牛”的激励，让真正努力的员工得到最好的回报，既让“快牛”的效率效益最大化，同时也能让“快牛”发挥“领头羊”作用，激发“普通牛”快速进入“快牛”行列。否则，非合理“鞭打”所导致的“快牛”流失，或“快牛”反向变成“普通牛”，可能就是企业将要承担的代价。

参考文献

[1]斯蒂芬·P·罗宾斯 (Stephen P.Robbins) , 玛丽·库尔特 (Mary Coulter) 管理学 (9版) , 2009:447-450.

关于股票期权激励理论意义分析 篇3

关键词:股票期权激励;上市公司;意义

股票期权激励制度是企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。这种制度一度被认为是最为科学的激励方式,通过对良性激励逻辑和某些上市公司设计的股票期权激励计划的分析,我们可以很明显的得出股票期权理论的意义所在:

一、有利于降低激励成本,增强公司的凝聚力

股票期权激励避免了现金报酬激励带来的大量现金流出等弊端。当高层管理者被授予股票期权时,公司支付给高层管理者的仅仅是一个期权,是一种不确定的未来收入,是将未来预期财富以期权的方式转移到管理者手中,收入在市场中实现。公司并没有现金流出,股东的激励成本就是给予经营管理者分享股价上涨的权力,但是股价上扬是股市运作的结果,相当于资本市场的社会公众支付了管理者的报酬,因此现有的股东可免于承受直接激励成本。

二、股票期权激励制度有利于上市公司降低委托代理成本

代理成本主要是指在股东与高级管理人员之间订立、管理、实施委托代理契约的全部费用,主要包括股东的监视费用、经理人的担保费用以及效率损失三部分。如果信息完全对称,股东能够完全地了解经理人的行为和公司的投资机会,他们可以设计出具体的合同来加强对经理人行为的管理,代理成本为零。但是事实上,股东和经理人之间存在信息不对称,经理人具有私人信息,这些私人信息包括个人的努力水平,投资动机以及个人的在职消费等。股东所能看到的只是股票价格和公司财务报表。这些信息不对称造成了代理成本大于零的结果。股票期权制度可以解决信息不对称的问题,从良性激励逻辑链可以看出,经理人的收益和公司的业绩发展紧紧的联系到了一起,所有者就没有必要密切注视经理人是不是在存在追求自身利益最大化的同时而损害股东的利益,是不是在努力工作,是不是将资金投如到了有效益的项目上,也就减少股东监督费用。

三、股票期权激励制度可以有效解决经理人长期激励不足的问题

按照股票期权制的运作机理,管理者若想执行股票期权获得收益,其必要条件是企业经营业绩优良,股价不断上涨。只有努力改善公司经营管理,使公司资产不断增值、盈利能力不断增强以推动股票市场价格不断提高。在股票期权制度下,管理者在退休后或离职后仍会继续拥有公司的期权或股权--只要他没有行使期权及抛售股票,会继续享受公司股价上升带来的收益,因此出于对自身未来利益的考虑,管理者在任期间就会主动与公司股东保持一致,为企业的长远目标打算。有些企业还规定,管理者在离开企业后的一定时期内不得抛售股票,这使得管理者与所有者的联系更密切,有效地解决了管理者长期激励不足的问题。

四、提高经营者的努力程度,抑制经营者的资产的滥用行为

詹森和麦克林认为,经营者所持有的公司的股份越少,他在日常经营中偷懒或不尽责尽职的动机就越强烈。例如,在美国公众持股的大公司中,首席执行官所持股份通常只占所有者权益的0.14%(在当时的情形下),假如由于经营者偷懒致使公司的所有权资本价值减少100万元,而带给首席执行官的成本仅有1400元,与此相比,如果执行官持有公司10%的股份时,相同情况下,他将会损失10万元。因此,当经营者的偷懒程度一定时,他的成本是随着所持有的公司股份的增加而增加的。

五、股票期权能鼓励经营者勇于承担风险

由于人力资本和个人财富的不可分散,经营者属于风险规避者。在传统的薪酬制度下,经营者偏向于低风险的经营决策。而股票期权不对称的支付特性可以鼓励经营者勇于承担风险。假设公司有这样一个计划,该计划有可能在长期内给公司带来巨额收益,但也存在一定失败的可能。例如,某高级经理需要独自决定该计划的采用与否,根据他掌握的信息及经验,预测成功的概率为60%,如果成功,公司在未来若干年内受益,如果失败,项目的实施成本将计入本期经营费用。在传统的薪酬制度下,他很可能会选择放弃该项目,因为如果成功,经理人的报酬增加无几,而失败则经理声誉下降,在职业市场上的价格降低。但在股票期权制度下,他很可能会选择该计划,因为如果公司股价因采取有风险的行为业绩下降而下跌时,经理人失去了一次获益机会,而如果公司高风险的运作获得了高收益,公司股价上扬时,经理人将能够从中大获其利。

六、有利于整合人力资源

首先,股票期权激励有利于公司对人才的优胜劣汰。知识经济时代,企业的竞争就是人才的竞争,人才的流失将是企业最大的资产流失。而股票期权激励有利于经营者选择,企业有条件通过优胜劣汰选择有能力的经营者。因为股票期权这种以工作业绩决定其个人收益的评价体系,会形成适者生存的局面,最终能留在企业的必然是有能力获得可观收益的经营者,而这类经营者恰恰是企业需要的真正人才。其次,股票期权激励有利于稳定工作出色的经营者,保证了有才能和有贡献的经营者可以获得相应报酬,这样有效地防止人才因企业回报不对称而流失。再次,股票期权激励有利于吸引新人才。因为这种激励方式不仅针对企业现有的经营者而且为企业将来吸纳的新人预留了同样的激励资格,这种承诺给新人带来了很强的利益预期,具有相当的吸引力,从而使企业可以进行有效的人才吸引。

经过全文的分析,股票期权激励的不仅有深厚的理论基础,而且有连贯的激励逻辑,其实施对于我国企业的意义重大,不仅可以降低委托代理成本和激励成本,还可以整合人力资源,分担企业的风险,加强长期激励。

参考文献:

[1]于璐,詹蕾.对当前国有企业实行股票期权有效性的置疑[J].当代经济,2006,(11).

[2]范慧慧.国有上市公司经营者股票期权激励效应的实证研究[D].镇江:江苏大学,2006.

激励理论总结 篇4

论，赫茨伯格的双因素理论，麦克莱兰的成就需要理论。需要层次论，具体内容如下，认为

人的需要分为5个层次，第一层是生理需要，即衣食住行活动，睡眠、婚姻等人类最原始、最基本的维持个体生存的需要。第二层是安全需要，即寻求依赖与保护，避免危险与灾害，维持自我生存的需要。第三层是社交需要，即爱与归属的需要，希望得到爱和爱他人，希望

交友融洽，保持友谊，相互忠诚信任，有和谐的人际关系，依附一定的团体，被团体接纳，成为团体的一个成员，有归属感。第四层是尊重需要，即被人尊重与自我尊重的需要。自我尊重方面，如独立自由，自信，成就等，被人尊重方面，如名誉，社会地位，被他人尊重等。

第五层是自我实现需要即创造自由或自我充分发展与成就实现的需要，希望能充分发挥自己的聪明才干，做一些自己觉得有意义，有价值，有贡献的事，实现自己的理想和抱负。根据

需要层次论，靠在管理中，对于生理需要方面，企业可以在工作时间，住宅设施，福利设备

等方面做工作，对于安全需要方面，创造安全的工作条件，福利和社会保险制度，工作保障

制度。满足社交的需要，就要给员工提供和谐的工作团体，同事间的友谊和良好的领导质量。

满足尊重的需要，企业可以制定认识考核制度，晋升制度，表彰制度，奖金制度，选拔进修

制度和委员会参与制度。满足自我实现需要方面，可以提供具有挑战性的工作，决策参与制

度，提案制度，组织内晋升工作中的成就。

奥德弗的“生存、关系、成长”（ERG）需要理论： 生存需要是指维持人的生命存在的需要，相当于马斯洛的需要层次论中的生理需要和安全需要。关系需要是指个体对社交，人

际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论中的社交需要和尊重需要。成长需

要是指个人要求得到提高和发展，取得尊重，自信，自主及充分发挥自己能力的需要，相当

于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自我实现需要。

赫茨伯格的双因素论：激励因素，就是能促使人们产生工作满意感的因素，是指与工作

内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生没有满

足。保健因素就是能促使人们产生不满意的因素，指与工作环境相关的因素，这类因素的满

足会使员工没有满意入得不到改善，则会引起员工对工作的不满。

麦克莱兰的成就需要理论：麦克莱兰将人的饿高级需要分为权力需要，归属需要，成就

需要，并认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要。

权力需要是指影响和控制他人且不受他人控制的欲望。具有几哦啊高权利需要的人对影

响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。分两种情况，个人权利，追求个人权利的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾

向于自己亲自操作。职位权利，职位权利要求管理者与主治共同发展，自觉的接受约束，从

体验形式权利的过程中得到一种满足。

归属需要，是指建立友好和亲密的人际关系的欲望，成就需要，是追求卓越以实现目标的内驱力。

过程激励性理论，主要有弗鲁姆的期望理论，亚当斯的公平理论和洛克的目标设置理论。

期望理论：弗鲁姆的期望理论中提到下面的公式：M=f（E·V）,M代表激励力量，即动

力大小；V代表目标效价，个人对目标的重要性评价；E代表期望值。若E值高，即期望值

高，V值也高，即效价高，则激励的力量（动机力量）就大。

公平理论：亚当斯的公平理论认为，愚公的工作动机，不仅受自己所得就对报酬的影响，而且受相对报酬（即与他人相比较或与自己过去相比较的报酬）的影响。对自己报酬的知觉

和笔记哦啊所引起的认知失调，导致当时人的 心里失衡，即不公平感和心里紧张。为减轻

或消除这种心理紧张，当事人会采取某种行动，以恢复心里平衡。如果对报酬感到公平，当

管理学关于激励理论的梳理 篇5

激励问题为多门学科交叉研究，各门学科在具体研究的路径上有较大区别。

管理学研究的着眼点是人的需要动机，采取的是方法导向，经济学的着眼点是制度关系，采取的是问题导向。对于人类社会普遍存在的激励问题，自20世纪初泰勒(Taylor,F.W)开创管理科学以来，一直是管理学的研究主题。

管理学激励理论经历了由单一金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演进过程。管理学激励理论往往以人的需要为基础，对激励过程进行深人细致的研究，确定影响因素，寻找科学的激励方法，旨在提高激励结果的有效性，充分调动企业员工工作的积极性。

1.马斯洛的需求层次理论

充分肯定人对自身物质需要和精神需要的追求，反映了人类活动以及市场经济运行的基本规律。

启示：管理学激励朝着两个方向发展，一既然人对物质需要是最基本的，那么就要研究一定的需要如何形成人们的利益，利益又是如何“特别强烈地和比较持久地满足一定需要的”(奥塔·锡克，1984)。弄清需要与利益的关系，可以揭示出支配人们行为的根本动机和持久动力。其二是，既然人具有多种需要，激励就不能仅仅从物质需要出发，而应以多种需要，特别是以精神需要为依据来激发人们实现自我价值的内在积极性。

既然需要是多重的为什么一定要强调精神需要？

评价：大多数学者是在第二个方向展开的，虽然大家都肯定了人们对物质利益的需求，但被简化，以至于以精神需要代替物质利益的需要。同时我们还可以看到以下几点：

（1）人们的需要是不断上升的，基本的上升轨迹是由低级向高级发展，但是每个人的上升趋势不同；

（2）高层次的需要不能代替低层次的需要；

（3）由于各个层次的需要不能互相代替，因此，实际生活中的需要是重叠的，即一个人可以同时有多种需要。

2.赫茨伯格的双因素论

赫茨伯格把从不满意到没有不满意称为保健因素，它们是和工作环境相关联的外在因素；而把在满意和没有满意这个连续体之间的那类因素称为激励因素，它们是和工作内容相关联的内在因素。赫茨伯格认为激励一个职工的过程分两个步骤：一是管理人员要确保保健因素是适当的，即有适当的收入和安全保障。二是管理人员应创造机会为职工提供激励因素，诸如能取得成就和认可等。

评价：赫茨伯格双因素理论的主要缺陷表现

①赫茨伯格所采用的研究方法具有一定的局限性。人们容易把满意的原因归因于他们自己，而把不满意的原因归因于外部因素。

②赫茨伯格研究方法的可靠性令人怀疑，评估者必须要进行解释，但他们有可能会对两种相似的回答作出不同的解释，因而使调查结果搀杂偏见。

③缺乏普遍适用的满意度评价标准。一个人可能不喜欢他工作的一部分，但他仍认为这份工作是可以接受的。

④双因素理论与其结论存在一定程度的不一致性，并且它忽视了环境变量。

⑤赫茨伯格认为满意度与生产率之间存在一定的关系，但他所使用的研究方法只考察了满意度，而没有涉及生产率。为了使这一研究更为有效，人们必须假定生产率与满意度之间关系十分密切。

3.奥尔德弗的ERG理论

E.R.G(Existense，Relatedness，Growth)分别代表生存、关系和成长3个词。ERG理论假设激励行为是遵循一定的等级层次的，这类似于马斯洛的理论，但二者又有两个重要的区别：一是ERG理论认为在任何时间里，多种层次的需要会同时发生激励作用；二是ERG理论明确提出了“气馁性回归”的概念，它认为如果高一层次的需要长时间得不到满足的话，当事人就会感到沮丧然后回归到对低层次的追求。

4.戴维·麦克莱兰(MeClelland,D.C)的成就需要理论 个人与环境之间存在某种关系从而产生需要。人类在环境的影响下形成3种基本需要，即成就需要、权力需要和归属需要。

归属需要、权力需要和管理成功的关系：最优秀的管理者权力需要很高而归属需要很低，换言之就是，他们关心的只是权力，而不是组织本身，只要能得到权力的地方对他们而言都是好地方，这样管理是不会成功的；有归属需要但无权力需要，不可能参与管理，成功无从说起；管理的真正成功不仅要有权力需要，还应该有归属需要。

5.威纳、鲁宾和佩顿的企业家需要理论

主要从企业家动机与需要的假设出发遵循的是传统组织行为学的研究方法。认为企业家行为激励与约束机制的设计，要以满足企业家合理需要为前提，对企业家需要的满足可以驱使(诱导、激励)企业家朝向企业组织的目标而努力。

通过研究，威纳和鲁宾认为，成就需要、权力需要和归属需要有不同的表现形式。一方面，权力需要和归属需要是倾向于人际关系的需要，由权力需要或归属需要激励的个人可以影响和控制他人、或者与他人交朋友。另一方面，成就需要是更为内在化的需要。由成就需要激励的个人可能需要其他人帮助来满足其成就需要，但他与别人的实际交往是由其他需要决定的。因此，他们提出，成就需要主要考虑的是决定非人际关系的、将导致公司高绩效的行为。权力需要和归属需要则作为管理风格的决定因素，具有很大的意义。

组织行为学有关企业家激励与普遍员工激励的方法，从研究方法上讲是无差异的，两者都以满足人的需要作为激励的基础，遵循的是“需要一满足”逻辑。

6.弗鲁姆的期望理论

个人的行动都基于一种预期，即努力能够产生结果，而这个结果又是具有吸引力的。因此，组织可以通过针对个人需要设置一定的目标，以引发人们的行为动机，但这种激励受到两个因素的影响：一是目标效价，指人对目标价值的判断，即如果实现该目标对某人来说很有价值，他的积极性就高，反之就低；二是期望值，指人对实现目标可能性的估计，即如果某人觉得实现该目标可能性大，就会努力争取，激励力量就大，反之就小，甚至完全没有。

在弗鲁姆看来，目标效价和期望值都是主观的，而且都是变量，激发力量就是这些变量的组合。它们可以在初始状态被认定，也能在动态过程中被考察。不同的人对同一目标的评价及对自己的评价是不同的。如果对实现目标的难度估计的过高或过低，对自己的能力和环境估计过于悲观或乐观，经过一段时间的实践后，人们就会自动进行修正，重新进行评价。

弗鲁姆的理论是相当深刻的。他把对激励的研究从客观延伸到主观，从外在激励因素引向内在激励因素，激励的作用机理及其复杂性得到了比较充分的说明。

7.亚当斯的公平理论

作为激励环节的奖酬能否起到激励作用，并不取决于奖酬本身，而取决于人对这种奖酬的比较认识。人们会首先考虑自己的所得与付出的比率，然后还会将自己的这种比率与相关他人的比率进行比较，如果比值相等，人就感到公平，因而心情舒畅，积极性高；反之就会出现不公平感，并通过消极行为去纠正不公平。因此，激励要注意公平。

亚当斯的研究开辟了管理学激励理论的一个新领域，即从激励手段满足个人需要的直接对应关系拓展到人与他人的需求满足关系，激励理论的研究模式从相对封闭走向开放。激励不仅要考虑单个人需要的满足，而且更要考虑彼此之间的利益协调关系。

亚当斯关于“公平”问题的提出是很有价值的，但他对公平感形成原因的理解是有待进一步深化的，例如在比较过程中，参照对象应如何选择；在信息不对称条件下，个人只能掌握自己所观察到的参照对象的部分有关信息，不完全信息带来的“比较”，其公平的感受也应该是不完全的；如何界定和测量自己的付出与所得等问题。

（1）激励要注意关系，但关系是不是只有公平关系？还是说最后都可归结为公平关系？

（2）激励存在个体与群体的关系，但个体并不只是指个人，可以是一个组织与更大组织的关系。

（3）公平是不是都是比较的结果？公平除了可以通过比较获得之外，应该还有其它的路径得到，（4）会不会出现不比较的情况，或者是只与自己的过去相比，就能感到满足？

8.波特一劳勒的综合激励模式

一个人的努力程度是由工作所获得报酬的价值和个人感到努力后可能获得报酬的概率所决定的，而一个人的工作绩效主要依赖于努力程度，同时还依赖于个人能力，个人的“角色认识”(即对自己的工作方向、规范的认识)以及所处环境的限制。一个人的满意感取决于所获报酬同个人自认为应获报酬的一致性，如前者大于或等于后者，会提高个人满意感，反之则相反。同时一个人最后得到的满意程度又将影响以后的价值判断。此外，一个人做出的绩效，一方面直接影响他自认为应得的报酬，另一方面也会影响到今后对该项工作的期望值。

工作绩效受努力程度、个人能力、角色认识和环境影响，最严重的是绩效影响到其后的工作判断。

我们如何知道一个人的期望值？或一个人应有的期望值是由什么确定的？

9.罗斯的归因理论

个人会观察行为，并随之对该行为归纳出原因。归因理论的主要研究对象有3个方面：对人们心理活动的归因、对人们行为的归因、对未来行为的预测。轨迹控制是指人们对自己行为所创造的结果究竟是受外因，还是受内因控制的一种认识。

罗斯的理论清晰地表述了不同的归因会直接影响人们的工作态度和积极性，进而影响随之而来的行为结果。对过去成功或失败的归因，会影响对将来的期望和坚持努力的行为，特别是对那些承担富有挑战性工作的人们，若能正确分析自己行为的原因，可以增强自己的坚持性，提高自己的激励水平，并对取得成就行为有一定的帮助。

10.斯金纳的强化理论

一种行为的结果如果得到奖励，该行为就会趋向重复；反之，一种行为招致惩罚的后果，该行为就会减少重复。因此，斯金纳认为行为是其结果的函数。

心理需要是一个很难量化的物体，但不能把心理需要等同于精神需要，心理需要的很大一部分是以物质需要的满足而结束。

目前学校激励在很大程度上是教职工对物质需要的心理满足，还没有达到不计较物质需要，只关注精神需要的层次。

管理激励是一个动态平衡系统： 目前的误区之一：把激励的发展性，理解为不可控制性 误区之二：把心理活动的不可测量性，视同为不可操作性 误区三：把激励活动的难以持久性，看成是为可实施性 误区之四：把激励过程的复杂性，误区之五：把激励对象的多元性，混同为所有人都需要激励。激励只谈管理者对被管理者，如把关系混淆则难以讨论。

激励理论案例分析 篇6

关键词：激励,企管管理,人力资源管理

现代化的企业人力资源管理核心和管理重心在“人”,而传统的企业人力资源管理工作中,“人”与“物”的管理地位相同,甚至“物”的管理更为重要。这也是传统人事管理与现代人事管理最根本和最大的区别之一。现代化的企业人力资源管理更重视对企业职员的管理,这种管理不是指只关注职员的工作效率,更多的是关注职员的工作状态、工作积极性。当然,职员工作效率也是人事管理的重要部分,当工作效率降低时,要采取一定的措施采取激励职员,提高其工作积极性。除此之外,还要了解职员的诉求和意见,了解其心理状态,这有利于企业人事管理方向的调整。因此,研究企业激励理论的应用对企业人力资源管理工作的提高和企业未来发展有极大作用。

一、激励的含义

激励是一种心理,是在某种动机下人在朝着目标前进中的心理过程以及这个动机产生的原因。把激励这个概念引入到管理中,是说明一种精神力量或状态,它起加强、激发和推动作用,并且指导和引导行为指向目标。随着激励思想的发展,不同的激励理论也相应而生。其研究的目的就是通过激励来实现行为的强化、弱化以及对行为方向的引导,根据对激发动机和目的研究,可分为三类,即内容型激励理论、过程型激励理论和调整型(修正型)激励理论。

二、激励理论对于企业组织管理的重要作用

激励理论是近年来出现的企业管理理念之一,其目的在于激发人的正确行为动机,调动人的积极性和创造性,以充分发挥人的智力效应,做出最大成绩。激励理论的实践过程,主要通过诸多要素积极作用的发挥,激发企业员工的工作积极性,让企业的管理能力和管理水平得到有效的提高。激励理论在现代企业的管理中已经成为一项非常重要的管理理念,很多企业的管理者对这一理念都非常重视。在企业管理中运用激励理论,可以有效的提高企业的经济效益、提高企业员工的素质,同时还能够增强企业的凝聚力。激励理论在企业组织管理中的应用效果已经得到证明,其对企业管理模式的优化以及对企业经济效益的提高更是显而易见。笔者就激励理论的应用对企业组织管理中的具体作用进行了分析和总结,主要可以概括为以下三点:

(一)可以有效地提高企业的利润

企业职员在通过激励法获取了企业的奖励后,为了获取更多的奖励,他们会更加努力,其个人经济收益的高低就与企业的经济收益紧密联系在一起了,这种情况下,他们要想获取更高的经济效益就必须努力为企业赚取更多的利润,他们的工作积极性会被调动,企业归属感和主人翁意识会更强。而那些没有获得奖励的人则会以此激励自己。由此可见激励法对企业利润和经济效益的增长是有明显作用的。

(二)对于企业的员工有着巨大的吸引力,对于吸引人才是有很大的作用的

从另一方面来说,激励法虽然只是一个激励制度,但它对企业员工和其他就职人员的吸引是巨大的,激励法意味着荣誉和尊重,意味着更多的利润,意味着个人利益将于企业联系起来,这对任何一个人来说都是无法拒绝的诱惑。尤其是在当前,人才竞争是市场竞争的核心,利用激励法更能吸引人才,留住人才。因为激励法对职员的奖励并不仅仅是经济物质上的奖励,更多的是精神斗志上的奖励。能够留住人才、吸引人才就意味着企业未来发展有了希望,这也是激励法的重要作用所在。

(三)对于企业未来长期的发展有着重要的推进作用

激励法存在的意义就是对企业监督管理制度体系的完善,从长远来看,其对企业未来发展有极大的推动作用。激励法不仅能够帮助提高企业职员的工作积极性,为企业创造经济效益,而且能够起到监督企业经营者的重要作用。任何企业若想长远发展,可持续性发展,就必须重视激励政策的应用。

三、如何更好的在企业管理中运用激励理论

激励理论的应用作为企业组织管理工作中的重要方法,其运行操作有其特有的规则,在具体执行上也有其要求和规定,笔者将在下文就激励理论具体应用时应该注意的事项提出以下建议:

(一)企业应该把握激励的程度,不可激励过度也不可激励不够

任何政策和管理方法的执行都应保证其适度性,不能过度,也不能不足,中庸原则是激励法执行时需要遵循的重要原则。企业经营管理是一项复杂的工作,在任何环节稍有不慎都有可能导致经营管理的失败,所以在执行任何企业组织管理政策时都应该谨慎小心,激励法的运行上也是如此。物质奖励与精神奖励相结合是企业股权激励法运行的最佳方法,精神奖励与物质奖励的结合才能保证激励法的应用效果,当前大部分企业都过于关注激励法的物质奖励,而忽视了精神奖励,这也是激励法无法实现其真正价值的原因所在。此外,要把握好激励的度,过度的激励会在使企业形成一种利益至上的氛围,会产生诸多的利益事件,甚至会出现企业职权的滥用；而不足的激励又会导致无法实现激励目的。所以,在具体应用激励法时必须根据企业的实际情况来把握激励的程度。

(二)应该建立共同的目标

只有建立共同目标,才能心往一处想,劲往一处使,否则就会导致企业的运营风险。在利益的关系的维系下,当前大部分企业都能实现共同目标的建立。有了共同的目标,企业经营者和企业职员就能更加全身心的投入到企业工作中,这不仅提高了企业的经济利润,还会降低企业的运营风险。

(三)建立健全的监督体系,保证激励法的公平性

合理公正的激励法应用能够提高职员的工作积极性,在企业形成竞争合作氛围,有利于企业工作的开展。当然,上述激励法对企业的影响是建立在公平、公正的考核环境下的,合理科学、公平公正是企业激励法应用的基本原则。要想充分发挥出激励制度的价值和优势,就必须建立相应的监督部门和监督体系,这种监督主要针对的是激励法的评估人员和执行人员。良好的监督管理保证了激励法的高质量应用,避免了不良事件的发生。笔者的建议只是建立在笔者个人观点基础上的,企业若想为股权激励法应用加上一层保障,就应该更多的去了解这方面的经验和知识。

(四)坚持内、外激励相结合,根据个人情况进行奖励

外在激励主要指物质上的奖励,这种奖励因人而异,不可能达到人人满足的目标,如工资、酬劳、奖金、劳保等,每个人的努力程度以及期望值不同,获得奖励后的满足感也不同。所以,必须根据被奖励人的个人情况进行奖励,这种情况指被奖励人努力程度、业绩好坏等。除了外在激励外,还有一种激励即内在激励,这种激励是指职员从获得奖励中获取满足感和成就感,这种感觉会真正的促使职员努力、积极的工作。与外在激励相比,内在激励更能体现出激励法想达到的目标,所以在应用激励法是必须坚持内、外激励结合使用。

(五)长期激励和短期激励相结合

所谓长期激励是相对于短期激励而言。一般地,将工资、奖金、年新、职务消费等认为是短期激励。由于经营者的决策特别是重大决策对企业的影响时间较长,有些决策要在若干年后才能体现出来,其在企业内部管理上的投入也需要时间才能体现出来。因此,为了企业的长远利益,应该将经营者的个人利益与企业的利益联系起来,一荣俱荣,一损俱损,以激发经营者通过提升企业的长期价值来增加自己的收入。当然,我们也不能忽视对经营者的短期激励措施。因为激励若长期不能及时兑现,会严重影响经营者的积极性,可能会出现以灰色收入或黑色收入弥补不足。因此,为了企业的长期发展,应该将长期激励和短期激励有效地结合起来。

就现代企业而言,良好的激励法的应用是保障企业可持续发展的关键性因素,这种物质奖励与精神奖励并重的激励法能够帮助企业实现经济效益与社会效益双赢的企业目标。所以,我们必须认识到激励法对企业发展的重要性,给予其足够的重视和支持,结合其他企业的发展经验和企业自身的实际情况来应用激励法,如此才能保证激励法在企业组织管理中正发挥其价值。

参考文献

[1]耿益军.激励理论在企业管理中的运用[J].中小企业管理与科技(中旬刊).2014(02)

激励理论案例分析 篇7

美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的双因素理论，主要观点是将激励因素分为保健因素和激励因素两大类，其中保健因素主要是类似于维持人们基本需要的一些因素，这类因素的缺失会带来员工的不满意；而激励因素则是那些能够激发人们动力的因素，这类因素的提供会给员工带来类似于惊喜的效果，提升其滿意度。总而言之，保健因素缺失必然引致不满意，增加保健因素却也只能消除不满意，要增加满意，只能通过增加激励因素来实现。

结合时代背景，本文以双因素理论研究公务员激励机制，有助于更好地分析公务员的需求，完善激励机制，丰富激励的内容，使得激励的手段和途径更为科学。促进我国公务员工作绩效的提升，最大限度地发挥公务员制度的积极作用。

我国公务员激励机制现状分析

我国的公务员激励机制主要包括考核制度、晋升制度、工资福利保险制度和奖励制度。自制定以来，取得了一定的成果，并且呈现出制度越来越完善、激励作用越来越明显的趋势。首先，有相关的立法规范，自《公务员法》颁布后，对于公务员的激励机制有了比较明确的规定，成为一个系统，同时也不断有一系列的法规政策出台，配合《公务员法》的执行。其次，思想发生转变，越来越多的人意识到公务员不再是“铁饭碗”，缺乏绩效产出，也会存在优胜劣汰的结果，最终导致自己被淘汰。第三，阳光工资等政策正在摸索。公务员激励机制改革处于实践、探索中，一些实践性政策比如阳光工资，只有不断探索，才能更好地落实理论，完善制度。

当然，我们也要看到其中还是存在一些问题的，发现这些问题，研究它们、解决它们，才能更好地完善激励我国公务员激励机制。

首先，考核机制欠缺。考核中的定性评价多余定量评价，出于“人情关系”考虑、避免“麻烦”的的平均主义多有存在，较为复杂的人际关系网给公务员无形压力。同时，考核的结果同以后的晋升、奖励等人事管理工作关联度不够高。其次，晋升标准问题一直困扰公务员，诸如“锦标赛”之类的晋升机制往往导致某一类绩效的过度偏重。论资排辈现象使得公务员出现“熬年头”现象，动力不足，也降低了新进人才的职业发展期望值。第三，培训中存在“训用脱节”现象，使得培训成为一种“负担”而为公务员所逃避。同时培训结束后的评估反馈工作也有所缺失，是否培训真正为提高组织绩效服务有待思考。第四，薪酬仅仅是保健因素，绩效工资的激励作用不明显。原本应该与绩效考核结果挂钩的绩效工资部分并没有拉开公务员之间的距离，奖惩作用不明显。

基于双因素理论的完善对策

完善保健因素——消除不满

1、全面的考核机制

这里的考核机制的完善包括两个方面，一是考核指标的制定，借鉴企业管理中的SMART原则，二是考核的内容全面，采用360度的考核方法。

遵循SMART原则的考核指标设定要求，S-Specific，即指设定的考核标准是具体的，可以被受考核者和考核者清楚的理解。要求政府部门设计考核标准时条分缕析，将每个细节都表达清楚。M-Measurable，即指在设定标准时，目标要是可衡量的，多设置定量指标。A-Attainable，即指目标是可达到的，在目标设定是合适的，。R-Relevant，即指设定的目标要能够与工作范围、职责、结果紧密相关，是关键的指标，具有很高的反应度和价值。T-Time-based，即指指标具有时效性，抵制低效率的发生，注重长期收益，而不是急功近利的短期绩效。

360度的全方位考核即指考核公务员的各个方面，考察入手点可以是个人、上级、下级、同事等等，全面的听取各方的意见和看法，给予公务员自评和反馈、辩解的机会，使得考核的结果是真实有效而多方认可的。

2、和谐的组织人际关系

和谐的组织人际关系，就要求淡化人情关系网的作用，强调工作中的职位和责任意识，引导公务员积极做好自己该做的事，正确看待“新人”和“新事”，以积极的态度对待组织变革，处理好各项新举措可能带来的不适应。上下级之间要在指令服从关系的基础上，相互理解和支持，破除小团体主义，努力克服“非正式组织”的不利影响，提倡“整体观”和“全局意识”。

强化激励因素——内外兼修

第一，参与式决策模式。任何一项决策的制定，都需要信息收集渠道的畅通、决策主体掌握了全面的信息资源、决策制定后的审查活动，来保证决策的正确性和有效性。公务员中实行参与式决策，就是努力营造一个良好的“自由发言”的氛围，鼓励公务员参与到每一次的决策制定中来，建立参与机制，比如决策前的问卷意见征集、决策听证会等，通过多种渠道保证公务员真正加入到决策制定、日常管理工作中来。

第二，职务晋升与监督管理并重。公务员普遍认可的一种激励形式就是晋升，伴随晋升而来的就是权力的扩大、福利待遇的优化、地位的提升。但是过于重视晋升也会带来诸如政绩工程等问题，因而要用好职务晋升这把双刃剑，就要做到合理晋升。严格制定晋升考核标准，破除“偏老欺新”旧问题，逐步消除论资排辈的消极影响，鼓励新人和有才之人，提升他们对于职业发展的期望值和受组织重视的感觉。

同时也应该做好公务员组织的监督机制，这里的监督不仅针对组织决策制定、执行，还包括日常管理，如晋升、评优等。监督的主体也应该扩大，要将社会监督、舆论监督等都纳入到监督体系中来，保证组织内部的公平正义。

保健变激励——质的飞跃

进一步突出薪酬层次，强化激励功能。薪酬作为传统意义上的保健因素，是对其“激励”作用的一种浪费，合理薪酬分层可以发挥其激励作用，增加“满意度”的。将薪酬划分为基本薪酬和绩效薪酬，重视绩效薪酬的发放，和考核成果严格挂钩，给予公务员一定区别度的对待，突出绩效工资的激励作用。同时，针对某个重大项目，或者重大贡献的公务员还可以给予特殊工资奖励，表彰其突出表现的同时，也是刺激组织内其他公务员做出更好成果的激励。

按需培训，加大精神满足。培训的本来目的是提升组织成员的技能，以适应组织工作的需要，并非所有的组织成员认可培训，但如果将特殊培训，如外语学习、MPA教育给予一些有发展潜力、表现优异的组织成员的话，那必然成为了一种奖励，一方面表明组织对他们的认可和重视，另一方面培训后的组织成员也可以得到更多的提升和重用，为组织发展贡献力量。培训前应做好培训需求分析，力求“应需培训”，培训后做好评估反馈，确保培训起到了提高技能、绩效的作用。当培训成为一种精神激励，那么它的作用就比起单纯的学习技能放大了很多了。

（作者单位：华中师范大学管理学院）