星级酒店企业文化手册（精选7篇）
所谓企业文化，简单地说，就是由企业领导人所倡导，企业全体员工所认同的，并且在长期的生产经营过程中所形成的价值观念和行为规范的总和。它表现为企业全体员工的一种工作和习惯。一种优秀的企业文化，就是要有系统的、先进的、正确的和具有企业自身特色的企业价值观念和行为规范，并且形成企业发展要求相一致的工作和生活习惯。观念决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。企业文化决定着企业的未来和命运。
泉力集团成立以来，经历了曲折丰富的发展历史，积淀了丰富的文化资源，在企业发展中发挥着越来越重要的作用。泉力集团企业文化的一个突出特点就是它能够随着企业的发展、时间的推移和市场环境的变化而与时俱进，并以主动创新的精神有力的推动着企业的不断发展壮大。可以说，与时俱进和不断创新是泉力文化永不枯竭的根源所在。
泉力集团要在新时期抓住新机遇，迎接新的挑战，牢牢地把握住自己的命运，开拓出美好的发展前景。我们要与时俱进、不断创新，建立优秀的企业文化，塑造卓越的泉力品牌，努力创建一流的民营企业集团，这是泉力集团坚定不移的奋斗目标和发展远景。我坚信，在全体员工的共同努力下，在与时俱进、不断创新的企业文化的指引下，泉力集团一定能够迎来更加美好的明天！
二、理念篇
企业使命回报股东 造福员工 奉献社会企业宗旨服务于社会企业精神永不停步企业目标不求最大 但求最好 好中求大安全理念宁可不生产 不要去冒险经营理念务本节用财无极创新理念传承辟新 寻优勇进
发展理念从点滴做起管理理念标准化 制度化 精细化 人性化学习理念立足岗位 学以致用
人才理念企业培育人才 人才奉献企业人生观规规矩矩做人 踏踏实实做事思想理念忠于企业 服务企业
工作作风雷厉风行 务求本质管理格言工作方法工作方式 工作要求 创新形式 成本意识 忧患意识 责任意识 发展意识 兼洁自律
管理三件法宝：能力 兼洁 关系
八大不良表现：表于形式，忽略改造；注重人际，无视主题；忙忙碌碌，没有中心；改造粗放，缺乏细节；好人主义，不敢硬碰；只求利益，点滴奉献；多于应付，少于学习；胸无大志，目光短浅。
用人原则：用人看德能，岗位靠竞争。
分配原则：分配看业绩，收入凭贡献。
爱岗敬业准则：
一要爱岗尽责，不要好高骛远。二要服从分配，不要沾轻怕重。三要遵章守纪，不要自由散漫。
四要克以奉公，不要损公肥私。五要争先创优，不要消极落后。六要刻苦钻研，不要荒疏业务。
七要性岗尽责，不要八要优质服务，不要马虎草率。九要提高效率，不要十要团结协作，不要各行其是。
三、行为篇
1、员工行为准则
礼仪——容貌整洁，举止文明纪律——遵章守纪，严于律己为人——团结协作，互助友善学习——最求新知，创新进取
工作——爱岗敬业，忠诚执行生活——阳光心态，高尚情趣
2、管理干部行为准则
敬业爱岗，诚实信用勤奋学习，提高信用工作严谨，注重效率善于实干，勇于创新深入基层，关心员工
遵章守纪，坚守原则顾全大局，团结协作统一思想，服从组织率先垂范，兼洁自律
3、企业文化活动
开展“安全月”及“安康杯”竞赛活动开展“合理化建议”和“岗位练兵”开展培训活动开展“送温暖”、“献爱心”活动
开展读书活动开展“双增双节”，“五小”活动开展“忠于企业，服务企业”主题教育开展重大节日文化庆祝活动开展表彰活动
企业文化手册一般包含以下五个方面的内容:
序言概论部分:主要阐述企业的发展历程, 当前的发展态势, 今后的发展规划, 企业文化的重要意义。概论内容可以用前言、序言、概论或企业简介、企业荣誉、企业发展史等形式予以介绍。
文化阐述部分:主要阐述独具特色的企业文化实质, 企业文化层次或内容, 企业文化特征, 企业文化宗旨, 企业文化定位, 企业文化载体, 企业文化模型, 企业文化宣言, 企业文化总纲, 企业文化建设指导思想等内容。
主体部分:全面阐述企业理念识别系统、行为识别系统、形象识别系统。比如企业愿景、企业使命、企业精神、核心价值观、各类管理理念、各类经营理念、企业格言、企业VI系统、企业形象语、员工行为规范等。
案例部分:体现企业文化理念的正反方面的案例, 一般以正面案例为主。案例之后可以点评案例的启示或意义。
附则部分:说明性条款, 如执行时间、解释权、手册修订等。有的手册还附有“我本人已学习理解本手册全部内容, 并严格遵守。”最后是持有手册的员工签名, 以体现手册严肃性。
如何编辑企业文化手册呢?
一是策划书名。可以用“企业文化手册”作书名, 也可用其作书名的副题, 再取一个具有特色的书名正题。比如, 《感动宣言——锦江宾馆企业文化手册》, 《同一个声音——康大企业文化手册》。
二是确定全书的篇章架构。比如, 江苏蓝丰生化企业文化手册《生长的力量》, 其架构以“生”字贯穿全书的六个篇章:生根——核心理念篇;生机——科技创新篇;生趣——人本管理篇;生产——质量安全篇;生存——营销服务篇;生态——社会责任任任篇。各篇章有机相连, 紧扣主题, 创新活泼, 很有特色。
三是文字编辑要精细, 努力做到词语准确、事例真实、通俗易懂、便于记忆。
四是选好用好图片, 努力做到图文并茂, 增强可读性。
本文所谓“哲学文化手册”，特指融入稻盛经营哲学的企业文化手册。不做特别强调时，也称“企业哲学手册”或简称“哲学手册”。本文中“经营哲学”特指“稻盛哲学”或“稻盛经营哲学”，也与“京瓷哲学”同义。
从“企业文化”到“经营哲学”
企业文化界有个共识，企业文化的实践来自日本、理论总结来自美国、根源在中国（见图1）。企业文化的日本实践，有三个里程碑（见图2）：日本近代企业之父涩泽荣一、经营之神松下幸之助、经营之圣稻盛和夫。企业文化的理论总结，有所谓的“四块金砖”：《Z理论》《日本的管理艺术》《追求卓越》及特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪的《企业文化》。企业文化的根源是在中国，那就是中国的“圣贤文化”，其内在逻辑是“内圣外王”或“修身、齐家、治国、平天下”。而稻盛先生将中国圣贤文化逻辑，实践并总结为“提高心性、拓展经营”的经营逻辑，何其简单明了！
企业文化在稻盛和夫这里达到最高境界，同时也回归了原点，将“做人与做事”“现场工作与终极思考”有机结合，“人生观、工作观、经营观”三观合一，以朴实的外观上升为经营哲学，而区别于一般的企业文化范畴。
中国圣贤文化在近现代商业活动中的系统实践，则首推涩泽荣一，并总结在其著作《论语与算盘》中。他说：“我常把《论语》当作商业上的圣经，在经营时一步也不敢超越孔子之道。”这种“依圣贤之道经商”的精神衣钵传到日本第二代企业家那里，则成就了一位“经营之神”松下幸助。其代表作是《道路无限宽广》。“做最素直的事，行最宽广的路”，为该书主旨。稻盛崇敬松下先生，阅读其书、聆听其讲座，后来则有会面。在浸染中国圣贤文化的个人成长过程中（详见葛树荣，稻盛哲学的思想坐标与文化土壤，2014年05月《全球商业经典》），“依道经商”的传承，偶然并必然地体现在京瓷的社训“敬天爱人”之中，同时诞生了当今经营之圣稻盛和夫，其代表作为《活法》。
2013年10月15日，稻盛先生接受央视采访时说：“我从中国古典思想中学到的最核心的一条就是‘致良知’，就是达至良知，按良知办事。‘良知’在日本叫‘良心’，用我的话叫‘真我’，真正的我就是‘良知’。遵循良知判断事物，我认为这是绝对性的东西。到达良知的境界，将良知付诸实行，就是我至今所有事业成功的最大秘诀。”稻盛哲学的核心，就是企业文化的根源，也就是中国文化的“良知”。
“经营哲学”与“哲学文化手册架构表”
本文所言“经营哲学”，不是任何学者的理论演绎或学术概念，而是特指稻盛先生来自经营一线的实践经验总结，即稻盛哲学。稻盛先生用该哲学不仅成就了两个五百强，还拯救了破产五百强日航。而且，日本境外，尤其是中国，各行业均有企业学习导入稻盛哲学并取得显著效果，因而它具备普遍性。2010年稻盛先生在北京演讲“经营为什么需要哲学”，谈到了其哲学的产生过程以及经营需要哲学的三个理由：
他说：“从那时（1955年入职松风工业）起‘为了做好工作，必须拥有这样的思维方式，必须抱这样的心态。’每当有所感悟时，我就把自己的想法记在研究实验用的笔记本上。当开始经营京瓷公司的时候，我常常把记录了工作要诀的笔记本拿出来，再添上在经营中新的体悟，将这些工作和经营中的要点重新整理，这就是所谓的‘哲学’”。他又进一步解释说：“就是说，我自己投身于工作，埋头于经营，在实践中，‘究竟该怎么做，工作和经营才能顺利进展？’我烦恼，我思索。在这一过程中，终于领悟到了有关工作和经营的理念、思维方式以及具体的方法模式，归纳起来就是‘哲学’。”
到了1994年，稻盛先生的笔记本，已经记录了8 800条人生体悟、工作和经营要诀。那年正值京瓷创业35周年，在时任社长伊藤谦介的建议之下，稻盛先生将这8 800条精炼为78条，连同“京瓷的追求目标”“做一名优秀的领导”发布为《京瓷哲学》手册，总共三纲九目110条，见图3。其哲学纲之下，共9目78条。
2014年，京瓷创立55周年，稻盛先生将公司“至宝”，除了盛和塾“拒不外传”的京瓷哲学，连同其讲解，公诸于世，以回报社会。2016年东方出版社将其翻译出版。作者将其称为“盛经”原浆。在学习和导入经营哲学的过程中，80%以上的京瓷哲学原文，都可直接借鉴或做个别文字修改而使用。与此同时，企业结合自有文化及行业特点进行理念整合。该过程，作者喻称为“原浆勾兑”。
至于经营需要哲学的理由，稻盛指出，第一，哲学是经营公司的规范、规则，或者说必须遵守的事项；第二，哲学用来表明企业的（高）目标，以及为了实现这样的高目标所必需的思维方式和工作方法；第三，（基于“作为人何为正确”的）哲学赋予企业一种优秀的品格。
对京瓷哲学文本进行结构分析，并结合企业文化常见要素，可以得出一个“哲学文化手册通用架构表”（见表1）。这就是编制哲学文化手册，或完成“文化手册”向“哲学手册”升级的核心技术工具。
京瓷哲学中的社训“敬天爱人”，汉语表达对应“企业信念”。“经营理念”（追求全体员工物质精神两方面幸福的同时，为人类与社会的进步和发展作出贡献）对应“企业使命”。再加上企业文化基本要素“企业愿景”和“核心价值观”，就构成了“1核心理念”纲，即企业文化的“主文化”，简称BMVV（信念、使命、愿景、核心价值观）。
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企业文化的“经营理念”板块，即“子文化”部分（见图6），放在表格的“2经营理念”纲，或放在“5经营哲学”纲的“理念群（文化体）”。
京瓷哲学78条涵盖的三大板块，即构成“3人生哲学”纲、“4职业哲学”/“工作理念”纲、“5经营哲学”纲。其内容示意，见图4。
京瓷哲学的“人生哲学”和“职业哲学”具体条目，在“图3”（京瓷哲学78条）中很容易对应找到，详见东方出版社《京瓷哲学》。而“经营哲学”的部分，为了便于把握，作者将其归纳为“一八六七”，即“一个总纲、八大经营方针、六大经营理念、七大管理理念”：
（一）一个总纲：依照原理，遵循原则
（二）八大经营方针
1. 以心为本开展经营；以大家族主义开展经营，重视伙伴关系/构筑信赖关系/玻璃般透明的经营
2. 光明正大地追求利润
3. 志存高远
4. 贯彻顾客至上主义
5. 贯彻实施实力主义
6. 全体员工共同参与经营
7. 统一方向
8. 重视独创性
（三）六大经营理念
1. 提高核算意识/每天都需进行核算
2. 贯彻健全资产原则
3. 节俭为本
4. 按所需数量购买必需物品
5. 追求销售最大化和经费最小化
6. 定价为经营之本
（四）七大管理理念
1. 简单地看待事物
2. 贯彻现场主义
3. 重视经验
4. 贯彻一一对应原则
5. 贯彻双重确认原则
6. 以将来进行时来看待能力
7. 使目标众所周知，贯彻始终
哲学文化手册谱系图
对京瓷哲学手册的文本分析，再加上企业文化手册基本要素，产生了“哲学文化手册通用架构”，是“京瓷体”的表达方式。而对我国优秀企业的哲学体系做文本分析，又产生的第二个关键工具“哲学文化手册谱系图”则是“文化体”的表达方式，具有更充分的企业文化体系常见要素，如“企业精神”“经营理念群”。“京瓷体”与“文化体”参照使用，可以更全面地理解或概括企业的哲学文化体系，并产生适合自己的独特的体系架构。
深圳赢家服饰有限公司通过导入经营哲学而形成的哲学文化体系，融合了常规企业文化体系要素，是“企业文化体”的表达方式。通过对其进行归纳，则产生了“赢家哲学文化谱系图”（图5），并进而建构出“企业哲学文化通用谱系图”（图6）。
图5 赢家哲学文化谱系图
“谱系图”的“基文化”，是全部哲学文化体系的土壤和基础。其主要内容是“经营哲学”，包括“人生、职业、经营”三纲；或按照“日航哲学”模式，分为“为了度过美好人生”和“为了创建优秀的企业”两纲，并对应“哲学文化通用架构表”的哲学部分。通常的企业文化手册，加入了基文化的“经营哲学”，也就升级为“哲学文化手册”。根据常规的企业文化体系，“基文化”还可以包括“稻盛哲学语录”“圣贤语录、国学经典摘要”“公司创始人语录”及“行为规范”。
“根文化”，相当于“树根”，是最凝练的、箴言式的、最深层的价值观原则，是企业类似“敬天爱人”的信念，如方普公司“匠心·厚德”，莱克斯顿的“修己·感恩·利人”。
“主文化”由“愿景、使命、核心价值观、企业精神”构成，加上“企业信念”对应“哲学文化通用架构表”的“核心理念”。“京瓷体”哲学手册通常没有“企业精神”纲目，企业可根据需要决定是否增加。
“子文化”即“经营理念群”，包括“综合的经营理念和工作理念”及“职能/专业领域理念”，对应“架构表”的“5经营哲学”纲的“理念群（文化体）”，或“2经营理念”纲。
所谓“文化体”，即企业文化手册常使用的“格言式”或“关键词式”语法，如“万合投资”的“发展理念”——“走正道、用奇术”；团队理念——“团队、信任、支持、合作”。而“京瓷体”，是京瓷哲学手册采用的，平铺直叙的陈述句，如“经营之心”的第一条“以心为本开展经营”、第二条“光明正大地追求利润”。
哲学文化手册编制程序七步法
哲学文化手册的编制程序，共分七个步骤：诊断分析、文献分析、消化原典、架构设计、校准、条目阐释、排版设计（印刷发布），见图7。
图7 哲学文化手册编制程序
第一步“诊断分析”，采取阿尔弗雷德·阿德勒的三元锁定模型（表2），分析造就企业成功、阻碍企业发展的文化因素，即“成功因素”和“阻滞因素”，以及驱动企业更好发展的“驱动因素”。分析结果，要体现在哲学文化手册编制中。
第二步“文献分析”，重点为一把手讲话、年度总结、工作报告、内刊、墙壁标语、价值观宣言等相关资料，并从中挖掘自身哲学文化要素与基因。
第三步“消化原典”，即系统地学习稻盛哲学核心经典作品，并与自身工作实践链接。要真正做到“食稻有化”，并准备“原浆勾兑”，以期达到最后结果的“哲学有谱”。这个过程，有如“十月怀胎”，是孕育的过程，不可省略，通常需要六个月左右的时间。本阶段必读稻盛哲学六大核心经典作品：《活法》《干法》《阿米巴经营》《京瓷哲学》《经营十二条》《会计七原则》。
第四步“架构设计”，要同时参照通用架构表和通用谱系图，绘制自己的谱系图或架构表。尽管工具是通用的，但企业结合自身现有文化资源、经营实践、思维方式和语言风格，所得哲学文化架构各不相同。这才是自己想要的，属于自己的哲学文化。举例说明：图8为广东万合投资有限公司的哲学谱系图（草案），表3为广州帝森建材有限公司哲学架构表（草案）的主要局部。
第五步“校准”，通常由外部人员到企业现场来查看和体会其文化特质、文化调性和文化主题，并据此校正哲学文化手册的文本内容。作者在广东中窑公司现场考察时，看到现场的钢铁、火红的窑炉等工艺特点，感受到其文化氛围，当即提出了“中窑品格”：“火般的热情、钢铁般的意志、耐火材料般的承载”。在场中窑同事无不激动认同。在深圳乐百乐公司调研考察时，则发现了其“信”与“爱”的文化主题，并协助提炼了公司信念“信诚爱实”。公司领导、同事认为这就是乐百乐一路走来的真实写照，尤其是创始人的为人——对员工、对顾客“信得很诚、爱得很实”。
第六步“条目阐释”，对架构中的所有条目进行阐释。这是个全员学习和消化的过程。要请全员参与对理念条目阐释，也称“自话自说”，并注意向内引经据典，挖掘内部人的丰富语言。例如，广州莱克斯顿服饰有限公司的条目阐释，简明准确、易懂易行：实现产品极致的性价比。我们所追求的性价比，是在优良品质的保证下，追求最合理的价格。我们联合众多优质的供应商，始终坚持选用优质环保材料，通过不断的技术改良，控制隐性的生产成本，降低不必要的浪费，以最实惠的价格提供最优质的产品，最终实现商品极致的性价比。
第七步“排版设计（印刷发布）”，需要考虑的设计要素有：
（1）版本尺寸（210毫米×130毫米常规书籍，或92毫米×160毫米常规口袋书）；
（2）封面/封二/封三/封底内容；
（3）纸张选型；
（4）单色或彩色印刷；
（5）序言/宣言；
（6）公司历史与简介；
（7）相关故事、案例；
（8）插图、照片。
排版设计完成后，就是印刷发布。这是编制手册的最后环节。发布之后，则是落地践行。
以上为作者将自己在哲学文化手册编制实践中总结的核心技术，借助《企业文明》平台和盘托出。期待各行业、规模和体制的企业重视起来，将企业文化升级为经营哲学，让企业文化回归本源，提升商业文明，促进良知经营。
（作者：葛树荣 青岛大学商学院副教授，山东盛和塾顾问，广东盛和塾导师）
（责任编辑：罗志荣）
怀揣希望
梦想从这里起航
1993年，北京四通松下电工有限公司成立，随后在长春设立物流中心，即长春四通电工，经过几年的努力，成绩斐然。1998年，长春四通公司解体。这支团队随后成立了四通经贸有限责任公司，经营灯具、开关、插座等产品销售，并将业务区域拓展到了整个吉林省。2000年，四通与松下分离。北京松下电工有限公司（生产厂）和松下电工有限公司（销售公司）相继成立，同年9月，我公司成为松下电工有限公司吉林省唯一指定经销商，这群怀揣着同一梦想的人，从这里出发。
公司成立之初，只有不到10人，而且由于经营的产品比较多，很多人身兼多职，装车卸货已经成为家常便饭，由于当时的物流条件有限，甚至需要自己开车到外省去接货。每当回忆到这些，公司的创立者们脸上洋溢的都不是痛苦，而是一种从容和淡然，那些困苦的日子也一定一直激励着这样一群人，自始至终的抱定梦想，扬帆远航。
从无到有
小门市变大厂房
走进如今的为实照明的厂房车间，你很难想像到这个公司是从一个从只有几十平米的居民楼门市发展起来的。公司创始人孙彦武总经理在回忆当年的工作情景，历历在目，“对于任何一个创业初期企业来讲，面临的最大问题往往都是资金、人员、人脉，我们也不例外，公司最初的工作地点是在三马路租住的一楼门市，两室的房子，一间用来办公，一间用来当仓库，后来到了四马路情况稍稍好转，直到2001年，公司才在亚泰大街算是有了比较大的办公地点，如今我们不光在金鼎大厦有了固定的办公地点，还在朝阳经济开发区有了公司自己的车间厂房。”
公司最开始仅有一台解放牌小货车，正是这辆小解放，承载着一群人的梦想，通过不断的努力和进取，才取得了如今的成绩。孙总回忆时说道：“曾经有一次用小解放送客户去酒店，连门童都不爱搭理，还以为是酒店的送货车呢！之后慢慢的又买了第一辆面包车，第一辆轿车，如今再也不用为找不到撑门面的车发愁了。”正是这样的一步一个脚印的一步步走来，才让为实照明有了如今稳健的基础。
从“一个杯子”到“星巴克”
“一个杯子你能卖多少钱？”每当提到这段过去的时候，公司的创始人孙总总是是感慨良多，“企业就像一个杯子，最终决定价值的不能仅靠杯子的用途和材质，而要靠杯子里装的是什么东西来决定，你装的是水，卖1元，装的是饮料，就能卖3元，装的是酒能卖5元，装上星巴克，还会卖到上百元，而一个企业能盛装什么，则最终决定这个企业所能创造的价值。”
公司在初创时期，主要的盈利还仅仅是靠经营经销产品的一家商贸销售公司，随着市场化的不断发展，客户的需求也从原来的单一需求产品变成了对产品、设计、施工的多元化需求。在这也使公司面临着巨大的难题，从人员到设备再到资金，都需要进行重新的整合，先后成立了工程和设计等部门，从而实现了公司从只卖产品到卖技术到卖服务的转型过程。如今的为实照明已成为集照明电器及电气控制设备研发及销售、照明规划、照明方案设计、照明工程施工安装、售后服务于一体的专业化照明企业。
“在经开体育场之前，大家心目中只有挣钱的概念，有什么工程就做什么，没考虑过要专门经营哪一部分，做了经开体育场项目之后，公司才正式确立了战略方向。”孙总说道。谋定而后动
实现跨越式发展
公司成立初期，所经营的产品依然延续着四通电工的产品项目，除灯具以外还包括了血压计、自动门、车库门等非照明类产品，所面对的客户也参差不齐，最大的项目不过百十万，为后期的管理和维护带来诸多的困难，在这种情况下，公司管理层初步确定了收拢小客户专做大客户的决定，这对于一个靠资金周转的销售型企业是具有巨大压力的，资金和人脉都面临着巨大的困难。但也正是这样的抉择，才有了后来的经开体育场、会展中心、网球场等项目，并积累了大项目经验。经过几年的努力，使公司实现了由年销售几百万的小公司变成了销售过千万的专业照明企业的跨越式发展。
2006年，公司举行了蓝海战略研讨会，从客户管理的角度出发，重新制定了战略“有持续需求的客户，对照明要求度高的客户”的开发、跟踪、维护。也正是基于这样的战略，成功的开发了汽车厂项目，路灯处客户，进而开发了长春轻轨项目、伊通河亮化、人民大街照明等项目，人民大街项目得到了领导的一致好评。
如今的为实照明，通过多年在行业内的时间摸索，秉承着“创造舒适的绿色照明环境”的企业使命和“为人求真、做事求实”的企业精神，建立了适应市场竞争需求的现代化企业制度，提高企业员工专业素质，使企业在业内具有更强的竞争力和更广阔的发展空间。为实人正以自己特有的企业情怀，抗争图强，昂扬向上，为推动照明行业又好又快发展，为实现绿色美丽城市夜景与人文发展，为社会做出新的更大的贡献。
企业文化核心理念架构
企业精神：为人求真
做事求实
兢兢业业做事
老老实实做人
处处以身作则
事事坦诚相待
企业使命：创造舒适的绿色照明环境
我们用专业来打造
我们用行动来证明
我们用服务来体现
我们用真诚来奉献
企业愿景：实现个人价值 创造公司价值 体现社会价值做照明行业引导者
实现个人价值：提高员工生活水平、提供员工良好的职业发展平台，快乐工
作，健康工作。
创造公司价值：有保证持续发展的经济收益和较强的综合实力。
体现社会价值做照明行业引导者：进照明行业的服务细节化、科学化、人性化，为社会创造舒适的、健康的、环保的光环
企业行动方针：要亮剑精神，不要畏难情绪
面对困难，要敢于战斗，展现永不服输的精神
面对事业，要坚毅执着，体现高度的责任感
面对企业，要满怀忠诚，表现高度的执行力
面对团队，要精诚团结，发挥每个人的潜力
企业作风：快速
优质
标准化
企业宗旨：对员工：学习培训
成就自我 对客户：合作双赢
共同成长
对社会：注重环保
回馈大众
发展战略：文化建设战略，精细管理战略，人才工程战略，科技创新战略
为实企业亚文化
1、战略文化：专注为实事业，打造核心能力；强化危机意识，实施百年创业。
2、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训；实施提升奖励，成就员工价值。
3、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的；以质量为核心，以服务为手段。
4、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争；在竞争中发展，在合作中双赢。
5、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值；以创新制造差异，以成本赢得竞争。
6、市场文化：客户就是市场，人心就是市场，要有灵敏的市场嗅觉，把市场做大做强。
7、营销文化：80%是营，20%是销；营造一种文化概念，率先深入人心，便是市场营销的一切。
8、领导文化：分权有序，集权有道；事权分散，财权集中；
经典案例
带伤上战场
工期不耽忙
三天两宿
点亮城市生活
锻炼实践
XXXX背景介绍
P005 项目
XXXX
行业辈份
第三代
行业排名
中国房地产（上市）成长最快的企业
成立时间/公司前身
1988年1月，深圳市上步区工业村建设服务公司
发展战略
一直走住宅专业化道路
第一次机遇
第二次机遇
1996年成为全国第一批员工持股试点企业
XXXX(集团)股份有限公司
2000年成为房地产上市解禁后第一批企业
处女作
成名作
代表作
1994年：深圳“XXXX花园”
1996年：深圳“XXXX海景花园”
1999年：深圳“金海湾花园”
开发城市
深圳、北京、上海、武汉、东莞等7个城市
资产规模
总资产57.26亿元，净资产15.26亿元
XXXX荣誉榜
P006
u
1997年“XXXX花园”和“XXXX海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅小区”
u
1997年XXXX集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状”
u
1998年12月“XXXX员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖
u
2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名
u
2001年XXXX集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号
u
2002年XXXX集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号
u
2002年XXXX集团获中国建设系统企业信誉AAA单位
u
2003年中国房地产上市公司综合实力10强
u
2003年中国房地产上市公司财富创造10强
u
2003年12月XXXX香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目
u
2004年4月XXXX集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名
u
2004年6月XXXX集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号
理科XXXX
P007
文化的风格：追求完美主义细节
领导的风格：中规中矩谨言慎行
品牌的形象：理性高尚成熟稳健
产品的特色：精雕细刻平中见奇
管理的风格：强调共性讲究理性
第一章
企业文化——企业成功的灵魂
在企业文化建设上，XXXX一直崇尚东方的“集体主义”精神，把企业文化核心价值观当作市企业全员务必遵守的“圣经”，自始至终强调要“个性、共性相统一”，倡导“用心做事，诚信为人”。（P013）
P018
使命：创造生活新空间
愿景：做中国最有价值的地产企业
核心价值观：用心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧内省，超越自我；客户服务五小事；员工是企业的金矿
P019
企业使命——企业存在的理由 XXXX使命：
创造生活新空间
顾客——新的生活空间
股东——新的盈利空间
员工——新的成长空间
社会——新的城市空间
P020
企业愿景——我们将走向哪里
XXXX愿景：做中国最有价值的地产企业
“最有价值”是XXXX公司的成长动力，也是公司经营的一种体系，具体体现在四个方面：
首先，为中国日益上升的中产白领阶层提供高品质的生活空间何房地产增值服务。
其次，为股东和投资者创造最大化价值
再次，为员工提供良好的职业环境与发展空间。
最后，要创造社会价值，不把赚取利润作为首要目的。
目标：开发商——投资商——运营商
P021
核心价值观——企业所推崇的精神
XXXX：用心做事，诚信为人
标准：比过去做得好（自己）；比别人做得好（行业）
用心：把事情做到最好的责任心。一心一意做事的专心；创新求变的慧心。百密无一疏的细心；始终如一的恒心。
“诚”，是真心实意，正值无欺，为人之道。
“信”，是恪守承诺，说到做到，立业之本。
人无诚信则鄙陋，企无诚信则危殆。
XXXX：客户服务无小事
客户的任何小事，都是我们的大事。
思考要换位，服务要到位。
让顾客满意是我们不懈的追求。
P022
XXXX：员工是企业的金矿
人才是XXXX的第一资本，员工智力资源是企业的宝藏。
善加开采，变为企业的财富，员工才能实现自我价值的最大化。
人才就在我们的身边，企业要善于挖掘人才，培养人才，用好人才。
我们缺的不是人才，而是发现人才的慧眼。
企业既要善于用人所长，又要容人所短。
员工要善于抓住机会，展示自我。开发每位员工的潜能。
XXXX：以人为本，创新为魂
人本的含义：个体的价值、公司的价值、人类的价值。
创新的含义：创新的起点与终点是满足人的需要。
管理创新：满足员工的成长需求。
产品创新：满足客户的深层需求。
技术创新：最大化满足市场需求。
营销创新：提高价值传播效率。
服务创新：个性化、全程化服务。
文化创新：提升企业竞争力。
P023
XXXX：专业之道，惟精惟一
“精”：精益求精。
“一”：专注、专一。
专业之道在XXXX的体现
专业的员工——不断学习。
专业的精神——追求完美。
专业的合作伙伴——国际著名机构。
XXXX：坚韧内省，超越自我
坚韧：百折不挠，持久的力量。
内省：反省不足，内生的动力。
不断胜己，必能胜人。
P024
XXXX如何创作“企业圣经”——《XXXX之道》
前因：集团跨区域发展，面临着企业文化不断“稀释”的难题。
后果：历时八个月、八易其稿拿出了包括企业愿景、使命、企业精神、人才理念、组织理念、员工操守、管理者操守共7章35条的“企业圣经”。
特点：
系统性：以使命、愿景、精神为核心，各部分互相支持，系统严密。
继承性：既注意汲取历史积淀的文化精华，又注重新形势的需要进行理念创新。
针对性：每一条理念都具有很强的针对性，都不是凭空杜撰、无的放矢。
前瞻性：注意吸收国内最新的管理理论，结合企业现实和未来，具有指导性。P028
通过每一年的奖项设计固化《XXXX之道》倡导的核心价值观
XXXX集团年度优秀团队、个人奖项
优秀团队：
优秀经理人：
最具卓越绩效团队
最善成就部属经理人
最具协作精神团队
最善激励部属经理人
最具创业激情团队
最受下属信赖经理人
最佳学习型团队
最具沟通能力经理人
最具领导能力经理人
P031
XXXX通过企业内刊传播企业文化
特点
定位：内统思想，外塑形象。
特色：领导亲自兼任主编，每期文章逐级审阅，每期都有一个主题，分公司都又新空间。
影响：在业界广受好评，连续五连冠获奖。
P033
探究万科、XXXX企业文化的本源
XXXX企业文化的集体主义思想，则与XXXX过去完全是国有企业背景、与政府有着千丝万缕的联系，以及一帮20世纪60年代前后出生的书生共同创业时大多靠一些学校学到的传统思想作指导，尚未形成鲜明的领导个性等历史原因密不可分。XXXX是典型的“团队创业文化”，凌克坦言：由于XXXX是一家书生企业起家的企业，大家受中国传统思想的影响较深，太中国化了，有时会比较中庸。今后应该是“西学为本，中学为用”，原来突出团队，今后要突出个人。
P034
凌克个人背景
职务
XXXX第二任董事长
角色定位
职业经理人
出生
1959.12
籍贯
河南
民族
汉族
血型
A型
毕业院校
华中理工大学、浙江大学
专业
无线电、工程管理学
职业生涯
知青、学生、工程师、商人
性格特征
温文尔雅、谨言慎行、平和中庸、局中之人
凌克与“网球文化”
打网球已经成为XXXX经理人文化的一部分，那就是“视对手为队友，由磨合到朋友，从竞争到双赢。”让员工通过企业活动培养团队意识，增进彼此的了解和友谊。P035
XXXX文化内容
哲学思想：集体主义
价值导向：重物
文化风格：现实主义
文化氛围：内敛、中庸
文化特点：团队文化>老板文化
XXXX价值导向
企业使命：
创造生活新空间（物）
强调的是：“生活”的空间是物
企业愿景：
做中国最有价值的地产企业（物）
企业精神：
用心做事（物）惟精惟一
落脚点是对做事质量的要求
员工定位：
员工是企业的金矿（物）
金矿是物，只有开采才有价值
客户定位：
客户服务无小事（物）
强调的是对“小事”的态度
研究发现：新木桶理论 决定一只木桶能装多少水的前提条件，既不取决于木桶最“长”的“板”，也不取决于最“短”的“板”，而是取决于木板与木板之间有多大缝隙。
企业文化就是黏合木板与木板之间“缝隙”的“强力胶”，否则，即便木桶中的每一块板都做得一样整齐，也难以避免因“缝隙渗水”而造成的“资源泄漏”„„
万科、XXXX之所以能把各种参差不齐的“木板”（人才、资源）有效的整合在一起，靠的就是企业文化这种“强力胶”。
启示录——企业家的最大贡献在于为企业制定一套价值体系
事实证明：不管是推崇西方人文主义的万科，还是推行东方传统文化的XXXX，在目前的中国市场经济条件下都能找到合适自己文化的土壤，都能达成大家的共识，形成自己独特的企业文化个性。他们的成功经验表明：
1.一个优秀的企业家的最大贡献在于为企业制定一套价值体系，并持之以恒地加以推广实施。一个企业正确的价值理念一旦被自己的员工真正认同，并转化为一种自觉行动，那么就没有任何一种力量能够阻止这个企业迈向成功。
2.“老板文化”不能简单地和“个人专断”划等号：我国有许多成功企业的文化价值观是由老板创业时提出，并且到现在也仍然是受到员工、社会广泛认同的，它对凝聚人心、达成共识是很有必要的。在推行“人性管理”的过程中，老板的“权威”也是非常需要的，否则，企业推行人性化管理就很可能演变为“一盘散沙”。所以，决不能简单地否定老板文化。
3.“团队文化”并不等于就是“民主文化”：它一方面可能因为崇尚“集体主义”，而抹杀员工的“个性”；另一方面，可能因为缺乏权威使一些理念的惯窃流于形式。“团队决策”并不等于不会犯错误，而是犯了错误以后可以及时纠正。
4.企业愿景只是建立在一定的物质基础之上才有吸引力：离开共同的利益基础奢谈“企业愿景”，只能是“画饼充饥”坚持不了多长时间；但如果只有利益导向，那么也就会把人这个高级动物退化为“经济动物”，一旦他们的物质利益达到以后，就再也调动不了他们的积极性。
第二章
发展战略——企业成功的关键
P041
XXXX为了实现“做中国最有价值的地产企业”的愿景，制定战略始终强调“理性、稳健、品质”。
P048－052
XXXX实施发展战略的“常规武器”——“政府牌”
XXXX由于一则股权集中，二则政府始终是大股东，三则领导人个性平和，所以，与各级政府之间一直保持着密切的关系，政府也一直把XXXX当作国企改革的“榜样”，两次试点都给予了最大的支持，不仅在福田区能拿到好地，而且在跨区域发展中，也往往都能通过本地政府领导与外地政府领导沟通拿到好地，甚至在遇到严重的客户危机时，也能从政府那里获得有力的支持。但是，XXXX公司并没有因此放松对产品的品质要求，而是把节约的成本绝大部分放在“精雕细刻”产品上，力争在每一个楼盘上都有创新，都能成为“精品”，都能在市场上引领消费潮流，从而也形成了在市场上的核心竞争力。成为全国房地产市场的名牌企业。
XXXX抓住的第一个机会：员工持股试点
1994年，XXXX主动请缨成为深圳市首批现代企业制度试点的28家企业之一，在全国率先推行企业“员工持股”制度，并以此为突破口，进行产权多元化改革。
1996年2月，公司完成股份改造后，定名为“XXXX（集团）股份有限公司，公司股本翻了几倍，为XXXX实施地产发展战略提供了资金保障。实行全国首批规范化员工持股试点成功后，一直成为区、市、省、全国国企改革的先进典型。
1998年荣获全国“五一”奖状。
2000年，申请成为房地产上市解禁后第一批试点企业时，又因为以前就曾经是股份改制试点企业而顺利获准。
XXXX抓住的第二个机会：房地产上市解禁试点 1999年7月，XXXX集团1999年经济工作会议在大鹏湾召开，会议明确了公司发展的核心竞争力及未来三年的发展规划，由于没有上市融资的渠道，一直限制着公司的发展规模。
2000年12月28日，XXXX集团作为解禁后的第一批试点的三家地产企业之一，最先被批准上市。
2001年1月，XXXX集团在上海证券交易所公开发行人民币普通A股股票9000万股，成为1993年以来首批房地产上市公众公司之一，资产规模一下扩大了8倍。
2001年4月12日，XXXX集团股票（证券代码600383）正式在上海证券交易所挂牌上市。
XXXX准备抓住的第三个机会：参与政府“旧城改造”
2004年10月27日，XXXX集团拿下深圳市福田区渔农村旧村改造项目之后，已分别在京、沪、深三地介入旧城改造领域。
XXXX认为：目前国内城市化进程的加速发展和城市规划设计滞后，使得旧城改造成为政府工作的当务之急。因此，“旧改项目”通常会得到政府的大力支持，市场风险小而投资回报有保障。一些中心城市市区土地供应正大幅度减少，旧城改造就成为这些城市土地资源供应的重要形式。
对于XXXX来说，通过旧城改造项目不仅能取得社会效益和经济效益，全方位提升企业的美誉度，更为关键的是，企业与政府建立起的良好关系，对于其准确把握政府对于城市区域规划和建设的设想，及时调整经营策略非常有利，更让公司今后在相关资源获取方面处于有利的位置。
P059-064
XXXX发展战略
XXXX发展战略前5年：“专业化”的起点——XXXX花园
XXXX原来是一个百分百的国有区属服务公司，一开始从事XXXX工业区物业管理服务，由于感到物业管理前途不大，手中有一部分土地可以用到2000年，所以一开始就没有走多元化。
XXXX花园是1994年拿到房地产开发权后涉足房地产市场的“学步之作”，基本上是按着别人的样子盖房子，对XXXX的意义在于通过这个楼盘熟悉房地产开发的各个流程，积累开发后续楼盘的经验，所以在建筑风格上与周围的楼盘并无二致，只是在小区绿化上有当时许多楼盘都未曾有的园林设计，加之地段较佳，因而取得了不错的销售业绩。它标志着XXXX从此开始进入房地产行业，同时也坚定了公司领导走房地产专业化道路的信心。
XXXX实施房地产发展战略的“第一桶金”——海景花园 1996年XXXX公司开发XXXX海景花园时，由于没有土地成本上的压力，决定在产品质量和风格上创造一个精雕细刻的“精品”，于是，领导亲自带队几上几下到全国各地参观、考察“名盘”，再对方案进行多次的反复修改。
1997年12月，XXXX海景花园多层建筑全面竣工：第一次以“精品”和首创的“欧陆风情”面市，迅速成为深圳二次置业者最受青睐的“明星楼盘”，销售率达95.4％，当年完成销售额3.02亿元；既奠定了XXXX地产在市场上的“精品”地位，也成为XXXX公司改制后挖到的“第一桶金”。
XXXX实施房地产发展战略的里程碑——金海湾花园
1998年，改制后的XXXX集团凭借“XXXX海景”、“XXXX翠园”两个热销“精品”楼盘的巨大成功，一跃成为深圳市房地产名牌企业，更加坚定了走“质量精品型”产品路线的信心，决定用好手中最好、最大、也是最后的一块土地，建一座跨世纪的“经典之作”，进而跻身全国房地产名牌企业行列，为XXXX公司走向全国献上一份见面礼。
为此，金海湾花园从概念设计到规划设计，从建筑设计到环境设计，从施工招标到材料选购，均选行业一流的合作伙伴。1999年“金海湾花园”公开发售，销售率达95％以上，实现利润上亿元。
XXXX发展战略后5年：“规模化”的桥头堡——格林小镇
伴随着XXXX公司即将成功上市的步伐和金海湾花园在全国房地产界创造的“轰动效应”，XXXX集团毅然决定挥师北上，占领北京这个全国房地产市场竞争的制高点，XXXX把此举当作是“进京赶考”、实现异地发展战略的“桥头堡”。经过反复比较论证，在2000年11月签下北京郎家园地区7.2平方米土地，成功登陆北京，成为入驻首都CBD商圈的又一家颇具竞争力的异地房地产企业。
北京的格林小镇以简约、精致的纯粹北欧风格，一扫北京过去流行的“万科风”，受到了北京业界和业主的广泛好评，北京XXXX也被看作是“北伐尖兵”的代言人。
XXXX实施异地发展战略的重头戏——格林春晓
2001年XXXX挟上市后筹得的资金优势，又将战略布局的“棋子”投在腹地辽阔、市场潜力巨大的长江三角洲中心城市——上海，并先后通过政府协议出让土地的形式获得土地储备数千亩。2003年2约28日，上海嘉定区政府与XXXX集团、嘉宝集团就占地2100亩的“格林风范”项目举行签约仪式。正在和即将启航的项目有：格林春岸、格林春晓、格林风范、浦东三林四个项目。
2003年先后推出的XXXX·格林春晓、格林春岸项目既取得了骄人业绩，又奠定了XXXX品牌在华东市场的影响力，为XXXX集团下一步向城市居民拓展房地产业务打下了很好的基础。
XXXX集团2003年底投资区域分布
上海, 36%
北京, 21%
深圳, 26%
武汉, 11%
总部及其他，6%
XXXX发展战略下5年：“多角化”的定位——从开发商转为投资商
未来5年的发展目标集中体现在三个方面：
第一是扩展业务空间和业务领域，继续进行跨区与区域化发展，逐步形成未来以房地产开发为主，房地产投资、基金管理、物业咨询和销售代理等同步发展的业务格局。除原来开发的物业之外，也将尝试开发其他物业产品，但要保持80％是住宅，20％是商业、商场和办公楼。
第二是逐步实现股东、资源配置的国际化，未来5年中争取到境外上市，成为一家国际性的房地产企业。XXXX正与新股东金信信托筹划房地产信托的建设和发售方案，2004年6月22日，董事会发布第四次临时会议决议公告，宣布与摩根士丹利房地产基金IV、上海盛融投资有限公司共同出资，在中国境内或经中国政府主管部门批准后在中国境外设立项目公司。最终要做中国的房地产基金，进而实现由开发商转变为投资商。
第三是集团经营结构和管理规范的国际化，其实质就是角色的重新定位，未来5年，战略对于集团角色的定位重点突出专业化和多元化相结合的特点，即分别由不同的专业化子公司承担开发商，行业基金管理公司，以及投资商的角色，集团逐渐形成相关业务“多角化”的战略发展格局。
XXXX区域化发展新格局：“四子布局”热点区域，品牌延伸全国范围
2003年初步完成了以深圳、北京和上海三大战略性城市为中心的战略布局，同时进入武汉等策略性城市，集团跨区发展的战略目标基本达成。与此同时，子公司也开始进入区域化拓展的启动阶段。深圳公司首先在东莞迈出了区域化发展的第一步，在珠海已完成投资，在广州、佛山等地的调研工作正在开展，集团公司对天津的调研也在进行中。
XXXX发展战略目标——打造地产航母
2005年 未来
开发量150万平方米
XXXX集团在未来的3～5年的发展目标：
年销售量70万平方米
成为中国地产蓝筹股
净资产35亿元
平均每年净资产收益率10％
跻身于全国最优秀的地产公司之列：排名前5名，前3名
总资产70亿元人民币
成为中国从规模到品牌都达到一流的地产航母
P065
研究分析：战略最重要的是差异化和前瞻性
XXXX不管是在本地，还是在异地发展的过程中，都十分注重与各级政府保持“亲密有间”的联系：一方面善于通过本地政府（大股东之一）与异地政府的联系获取“协议出让土地”；另一方面又勇于摆脱国有企业受制于行政干预，虚心学习别人的经验、教训，根据市场行情创新产品、服务、管理，终于在众多国有控股企业中“脱颖而出”，在进入房地产开发的十年后就迅速成为“最有发展潜力的企业”。
XXXX战略内容
研究内容
XXXX
战略定位
跟随者
战略要求
理性、稳健、品质
战略选择
从地产专业化到相关产品多元化
战略布局 步步为营
战略资源
（政府资源）
亲密有间
多通过政府协议获取土地
P066
研究发现——新打靶理论
由于市场的变化是动态的，企业制定战略目标的时候，就不能像过去打“固定目标”那样，每射一箭都要瞄了又瞄打个“百发百中”，否则，就会坐失良机。
现在的市场要求企业在制定战略目标的时候，要像打“移动目标”那样，边瞄、边打、边接近目标，而且一旦找到射“移动目标”的规律，就会“百发百中”。
万科、XXXX之所以能制定成功的发展战略，就在于他们：一个是打“移动目标”的高手；另一个则是打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手。
启示录——房地产企业发展战略成功的关键因素是对机会的把握
事实证明：万科是打“移动目标”的高手，虽然它在寻找目标的过程中走过许多弯路，付出不少代价，但一经找准了目标，就能迅速行动，扩大规模，成为房地产行业名副其实的“领跑者”。XXXX则是打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手，它在两个目标之间善于理性决策，稳打稳扎，在没有付出多大的代价的基础上，就成为了后来居上的房地产信锐。
他们的成果经验表明：
1.制定发展战略最重要的是要扬长避短。
如果你想完全靠市场竞争力赢得市场份额，就不要为“吃不到的葡萄”患得患失，一心一意打“市场牌”，向市场要效益；如果有很好的资源能够“吃到政府的葡萄”，那就要千方百计打“市长牌”，政商结合是东方商业文化的一大特点，加上房地产又是与政府关系十分密切的行为，所以主动参与试点、并始终与政府保持亲密有间的关系是十分必要的。当然，如何做到“失小节不失大节”是门大学问。
2.房地产企业发展战略成功的关键因素是对机会的把握。
保持清晰的发展战略意味着在追求成功时要善于把握大的机会，该出手时就出手，促成大的发展；在追求增长时又要善于抵御，乃至主动放弃各种扩张机会的诱惑，该收手的时候就要收手！避免因进入与核心业务不相干的陌生领域而偏离战略方向。有的时候走错一步，就会影响企业发展的一个时期，甚至会影响一个企业的存忙。
3.通过上市融资是房地产企业扩大规模的首选之路。
万科、XXXX能形成目前这样的规模在很大程度上得益于上市解决了资金瓶颈问题，XXXX一上市资产规模就扩大了八倍，这是正常经营者所达不到的效果。将来真正的大集团之间的竞争就是市场占有率，而市场占有率就是看你的筹资能力。你能拿到多少地，你开发的规模有多大，你的市场占有率就有多大。
第三章
治理结构——企业成功的平台
P075-077
XXXX改制第一步：从国企到股份公司
员工持股试点目的
通过股份改造明晰产权关系，实现了所有权和经营权分离，构建员工与企业利益共同体，让员工真正做企业的“老板”
双重身份：既是劳动者，又是投资者
双重收益：既有工资收入，又有股票分红
双重效应：既要努力工作获得更多当期报酬，又要留够利润获取长期投资回报
XXXX改制前面临的四大问题
XXXX改制前是福田区政府辖下百分百的国有企业，因此，也面临着国企所存在的四大问题：
政企不分，行政干预
缺乏激励，创业激情消退
产权单一，权责分离
负债率高，经营效益降低
改制目标
XXXX策略
既让自己（员工）成为大股东（当时国家政策规定员工持股不能超过3％，XXXX却利用试点机会达到了23％，首开全国员工持股比例先河），又要依靠大股东支持把蛋糕做大，但又不让大股东占绝对控股权多分蛋糕。最后终于将国有股从49％逐渐稀释降到24.15％。
A.拥有相互制衡的多个股东（实际28％～45％）
B.力争原国有股份低于50％（实际49％～30％）
C.确保员工股份要高于20％（实际23％～25％）
选择股东的标准 不同所有制
不同行业
不同区域
注：充分发挥不同所有制的优势和在不同区域经济发展中的作用分散风险。
公司治理法制化
股东大会
以多数股东意见为主，员工代表进入股东会
按所占股份行驶权力，决定企业的重大事项
XXXX怎样建立决策、监督和激励机制
决策机制
决策机制科学化
股东代表组成董事会
员工董事进入董事会
决定重大投融资事项
通过任免经营班子成员决议
董事成员出于自身利益考虑，本能地拒绝行政部门派领导和“拍脑袋工程”
监督机制
监督机制日常化
员工代表进入监事会
股东监督
监事会监督
员工自下而上监督
员工自我约束（自己不做坏事，也监督别人不做坏事）
激励机制
激励机制持续化
经营者既可以按照完成业绩指标多劳多得，又可以拥有公司股份享受分红。从过去只注重短期利益，到更看重持续的长远利益。
员工从过去只关心工资、福利到现在更关心企业长远发展；从过去“要我工作”到现在“我要工作”。
P079
XXXX改制第二步：从股份公司到上市公司
XXXX股东构成深圳市福田投资发展公司
24.15％
金信信托投资股份有限公司
13.11％
深圳市中科讯实业有限公司
8.30％
通和投资控股有限公司
5.56％
广东浩和创业有限公司
4.15％
深圳市投资管理公司
4.07％
美国UT斯达康有限公司
4.07％
南方证券股份有限公司
3.46％
深圳市方兴达建筑工程有限公司
3.26％
海门市海门镇城市信用合作社
1.17％
社会公众股东
28.70％
截至2005年2月底止
P080
XXXX集团组织架构
股东大会
董事会
监事会
董事会秘书
总裁
公司投资、财务委员和外部行业专家顾问团
人力资源部 经营管理部
行政管理部 技术管理部
财务管理部 企业发展部
北京XXXX房地产开发有限公司
深圳XXXX物业管理有限公司
上海XXXX房地产开发有限公司
深圳XXXX置业顾问有限公司
深圳XXXX房地产开发有限公司
东莞XXXX房地产开发有限公司
武汉XXXX房地产开发有限公司
珠海XXXX房地产开发有限公司
副总裁
财务总监
P081
XXXX董事长、总经理职责分工
董事长：发展战略、股东关系、政府关系、投融资、高管任免、总裁：战略执行、人事、财务、经营、土地拓展、品牌。
副总裁：参与集团集体决策，兼任子公司总公司。
业务总监：主要负责对口部门和子公司业务指导。
职能部门：对子公司业务进行间接指导，部门经理对业务类型和日常事务仍须报主管领导审批。
一线公司总经理由集团副总裁担任，或由集团领导兼任一线公司董事长；
二线公司业务由一线公司管理，领导由集团任免。
P082
XXXX集团公司定位
集团公司有七大中心：
³
投资决策中心
³
管理调控中心
³
资源配置中心
³
信息整合中心
³
品牌输出中心
³
文化输出中心
³
各子公司为经营中心和利润中心（正由分散管理向专业管理转化）
集团对子公司的统一定位：支持、协调、监控
P084
XXXX引领行业的制度管理体系
XXXX管理原则：“安全、高效”
²
中国首家房地产企业ISO9001质量保证体系
²
XXXX集团ISO9001行政管理质量保证体系
²
XXXX集团母子公司权责管理体系
²
XXXX集团母子公司绩效考评体系
²
XXXX集团母子公司岗位职责薪酬体系
²
XXXX集团品牌管理体系
²
XXXX集团知识管理体系
²
XXXX集团房地产企业多项目管理体系
P085
研究分析——XXXX治理结构综合比较
研究内容
XXXX
改制初衷
源于对争取自身利益的渴望；向内获得员工支持
股权特点
集中、任何决策都很谨慎，会失去一些好机会，员工股先后占23％和8％以上
两权分离
所有权和经营权分离一步到位，相互制衡杜绝“拍脑袋工程”董事长和总经理授权委托职责交叉
母子公司
股权管理
合资控股间接管理
母子公司
行政管理
介于集权与分权之间
母子公司组织架构不求一致
P086
研究发现——博弈新理论
在传统的公司治理结构理论中，最典型的博弈模型是大股东VS中小股东，管理层不参与博弈工程，只负责忠实的执行博弈结果。在这样的过程中，大股东通常处于优势地位。但在现代企业制度下，企业所有权与管理权分离，职业经理人实际上控制着公司的日常运作。
在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权，如此一来，典型的博弈模型就变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理。经理层在接受制度均衡的同时，也均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈，从而使经理层在经营决策上能够按市场规律“自己说了算”。
P087
启示录——建立产权明晰的公司治理结构是“镇企之宝”
事实证明：不管是以分散股权抗衡大股东的万科，还是以集中股权依靠大股东的XXXX，他们在与大股东和中小股东的博弈中都是赢家。他们的经验表明：
1.建立产权明晰的公司治理结构是“镇企之宝”，治理结构解决不好，将永远是一个“定时炸弹”。如果“所有权”与“经营权”不分离，即使企业解决了“专业化”问题，管理上也过不了“规模化”的“关”。
2.所有权和经营权分离是把双刃剑，虽然可以联合小股东抗衡大股东，又可以使经营层拥有相当大的经营自主权，但失去大股东的有力支持，企业也往往会“孤掌难鸣”，而且并不能保证“小部分人的决策”永远都是正确的。
3.股权集中又能在与股东和平相处中保持相对的经营自主权使最佳的委托——代理关系，但这取决于职业经理人与股东之间能否建立相互制衡的公司治理结构，以及职业经理人能否正确权衡、处理各股东的利益。4.让经营者享有与所有者同样的利益成果，是保障经营者合法经营、杜绝“59岁现象”的有效措施。否则，把企业搞好了是偶然的，搞不好是必然的。
5.建立“阳关照亮的体制”是杜绝“黑箱操作”的前提条件，实行公开、公平、公正的规范运作，不在于不犯错误，而在于犯了错误可以随时纠正错误。
第四章
管理团队——企业成功的保证 P094
XXXX管理者操守
成就部属，就是提升自己
公平公正，立德立信
做指导者，做支持者
赏罚及时，对事对人
有胆有识，敢作敢当
志存高远，心怀淡泊
P097
XXXX如何培养职业经理人
一靠领导层的稳定
XXXX集团的稳定，首先是领导层的稳定，相对于个人创业成功的王石来说，XXXX是靠团队创业成功的，因此，在这个团队里一开始成员之间的关系就比较平等，这是其一；其二他们之间的专业比较互补，避免了因成员技能重复造成冲突而离开；其三成员间基本上都属同一代人，性格上也比较互补，在长期的磨合过程中已经彼此相知，也能相容了；其四他们在企业改制之初就拥有一定量的个人股份，后来又有股票期权，每个人都有不菲的身价，而这在一般企业是难以做到的，这也是他们轻易不会离开、也轻易不可能让外人进入领导层的重要原因。这也避免了“一朝天子一朝臣”的动荡。
P103-105
二靠内外学习培训
XXXX领导向来以“书生”自诩，也的确学得都很用心。为了让XXXX海景花园一炮打响，董事长曾三次率班子成员到天津等地参观，遍察全国名盘。即便在企业成名之后，他们依然每年都还要亲自带中层去全国各地参观明星楼盘，悉心研究别人的成败得失为己所用，每做一个楼盘都力求突破过去、有所创新，力求把产品做细做深做透，不仅在本地区积聚优势，而且建成了跨区域管理的高效体系。正是尝到了这种学习的“甜头”，才使他们终于从一个个不谙房地产的门外汉渐成行家名流。除了这种学习，XXXX还通过各种培训提高经理人的管理能力和各项专业技术能力。
XXXX企业文化主体年
结合每年的文化主题组织开展各类培训 1999年“XXXX文化年”
2000年“沟通超越年”
2001年“全员满意年”
2002年“管理提升年”
2003年“能力提升年”
2004年“价值创造年”
P104
XXXX课程体系
XXXX之道
OPEN大讲堂
常规课程体系
制度培训
电脑培训
新职员培训
ETP
TTP
MTP
CXOTP
职业生涯规划
管理课程体系
知识管理
网上课程体系
学习社区
资讯消息
离线课堂
在线课堂
知识仓库
业务流程
专业课程体系
核心专业
非核心专业
EPT工作坊
TTP集训营
MTP集训营
PTP培训
CXOTP集训营 PTP培训
物业
财务
法律
客服
成本
项目
销售
营销
工程
设计
XXXX专业课程体系
Ⅰ营销类
Ⅱ设计类
Ⅲ工程类
Ⅳ销售类
必修课：
《集团营销标准流程》
《如何制定营销方案》
《营销人员的法律培训》
选修课：
《市场营销》
《SWOT分析》
《客户心理分析》
《如何进行市场调查》
《客户服务》
《广告策略》
其他培训：
参观楼盘
营销研讨会
必修课：
《设计程序标准流程》 《集团设计规范与标准》
《项目实施方案设计》
《集团规划设计与管理》
《集团景观设计与管理》
《集团样板房设计与管理》
《集团施工图设计与管理》
《设计合同管理》
《设计变更管理》
选修课：
《设计与成本控制》
《风水与建筑》
《色彩与建筑》
《西方建筑史》
《下派建筑师培训》
其他培训：
出国考察
设计研讨会
设计口网上达标考试
注册建筑师考试
必修课：
《工程管理程序标准流程》
《工程管理规范与标准》
《项目管理制》
《工程施工与现场管理》
《集团工程质量控制标准》
《集团材料、设备采购管理》
《集团工程招标管理》
《合同管理》
选修课：
《工程与成本》
《国家工程管理规范》
《供应商管理》
《工程计划控制》
其他培训：
与同行交流
工程研讨会
工程网上达标考试
注册结构师考试
监理工程师考试
必修课：
《集团销售标准流程》
《如何制定销售方案》
《销售沟通技巧》
《现场销售基本流程及相关技巧》
《与客户成交》 《销售人员职业道德礼仪》
《来电接听技巧》
《销售人员的法律培训》
选修课：
《销售队伍的管理》
其他培训：
参观楼盘
销售案例研讨会
销售培训周P110-118
三靠制度模型培养
XXXX一直在追求用制度培养人才，从1993年开始就在业界率先建立了员工绩效考评体系，并以推行“甲A甲B末位淘汰制”而引起社会广泛关注，既通过优胜劣汰选拔了一批业务骨干担任各级管理人员，也吸引了一批业界精英加盟团队，使之成为企业的一大核心竞争力优势。在此基础上，XXXX又通过外资顾问公司为各级管理人员“量身定制”了一套更趋规范的经理人胜任能力模型。用以全面提升领导的能力。
集团高层领导胜任能力模型之——诚实守信
胜任能力
行为表现
诚
实
守
信
公正、道德、守法地展开工作
愿意公开与他人分享自己的观点
表现出愿意为企业的发展牺牲个人利益的行为
主动征求并耐心倾听其他人的观点和意见
公开分享决策原因和理由
对自己作出的决策负责，或对自己没有作决策负责
遵从已经作出的承诺和保证
己所不欲，勿施于人
分配工作时能够同时解释理由和原因，避免利用个人权势完成工作
集团高层领导胜任能力模型之——战略规划
胜任能力
行为表现
战
略
规
划
对经营业务的发展方向有清晰的愿景，根据企业的发展目标制定详细的中短期发展规划和发展战略
对企业宏观业务流程和程序，以及企业的产品、客户、供应商了如指掌
能够在掌控大局的前提下注重细节
预测发展趋势以及这样的趋势对公司经营的影响，并建议企业如何抓住机遇，规避不必要的风险
了解各地市场趋势和各地主要竞争对手的行动，预测客户的需求，以XXXX品牌的形式突出XXXX与竞争对手的不同
果断决策，适时行动
理智地定期系统地关注关键的经营指标，并清晰地向其他相关人员传达
不断学习市场上同行业企业的关键竞争力，关注本企业的经营指标与这些优秀公司指标之间的差别
集团高层领导胜任能力模型之——以人为本
胜任能力
行为表现
以
人
为
本
关心人员的成长，花长时间了解他人的成长需求，分析并鼓励他人的发展
经常能够看到他人的优点，并鼓励他人利用自己的优点完成更高的目标
帮助他人建立个人目标，对他们的业绩提供指导，给出更好的、不同的工作方法建议
打破各种障碍，尊重每个员工的意见，询问他人的想法，尊重他人的时间和劳动
有效组建团队，使得每个团队成员在完成工作的同时有机会学习
直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望
表现出对自己事业的热情和理想，利用自己的热情感染他人
集团高层领导胜任能力模型之——结果导向
胜任能力
行为表现
结
果
导
向
设定实际的可实现的目标，但同时对企业的业绩产生积极影响的目标
特别关注企业的业绩——定期并系统地监控关键业务指标，并与他人沟通
领导者本人对结果负责
对经营状况实话实说，树立XXXX在股东面前的形象
自己要追求的目标坚忍不拔，表现克服困难的勇气和能力
对困难和挫折采取必要行动，定期积极了解所采取行动的效果
以客户的要求来定义产品质量，并采取行动以确保其他相关人员
了解客户定义的质量标准
定期衡量XXXX品牌的内涵要素在企业业绩中的体现
集团高层领导胜任能力模型之——创新
胜任能力
行为表现
创
新
对新的工作方法和意见采取开放的态度，支持那些持创新工作方法的人的工作，支持那些表达“不同意见”，甚至是“业内怪论”的人的工作
对失败/失误采取宽容的态度，以鼓励他人不断尝试新的工作方法
系统地分析目前的工作流程和操作，审视工作的准确性、有效性和质量
鼓励并倡导信息分享以及从失败中学习新的工作方法
持续不断地寻找并应用先进的技术，来提高经营水平
保持多方面的行业联系，从而具备了解其他行业状况的能力，从其他行业的最佳操作中得到借鉴
对创新有明确的定义和目标，并能够向他人清晰地传递
XXXX集团子公司总经理胜任能力模型
XXXX人才理念
赛马知能
相马识德
子公司总经理胜任能力模型之——诚信
胜任能力
行为表现
诚
信
认同企业核心价值观，并以身作则实践和传播这种价值观
执着投入，表现出对事业的热情和理想，并用自己的热情感染他人
廉洁，维护公司利益，不为自身的利益而损害他人（竞争对手、客户、同事）
公平公正，奖罚分明
即使面对压力也敢于表达自己的观点和不同意见，同时充分尊重他人
勇于承担决策风险，对自己作出或没有作出的决策负责
对客户，对同事守信自己做出的承诺和保证
对公司已作出的决策坚决执行
实事求是，尊重事实
己所不欲，勿施于人
用个人魅力来影响团队，而非用行政权力来指挥公司
与集团职能部门保持顺畅的沟通，建立互相信任、互相支持的良好合作关系
子公司总经理胜任能力模型之——营建成功团队
胜任能力
行为表现
营
建
成功
团
队
能搭建清晰合理的组织架构，工作职责划分比较清楚；各部门工作接口顺畅，内部运作流程清晰，无管理盲点
队人才标准有明确的定义，能够识别和招聘到优秀人才；用人所长，并能合理搭配，形成高效的业务团队
善于鼓励他人，不断增强他人自信心，鼓励他们承担更多责任或完成更高目标；体谅下属，当下属面临无法解决的困难或障碍时，提供帮助和指导
将下属成长作为自己的责任，指导下属设计个人职业发展规划，适时安排下属参加业务学习
适当授权，减少自己的事务性工作量，培养下属独立承担工的能力；不越级指挥，不被下属反授权（下属事无巨细都向上请示），培养下属的执行能力
明确XXXX价值观/企业文化，在作重大决策时，公开陈述价值和判断标准，始终一致，不受外界干扰；鼓励员工以公司倡导的行为方式来工作，鼓励高绩效和良好表现，以形成高绩效团队
营造积极向上的工作氛围，倡导以团队的方式来思考和协调彼此间的工作，团队成员互相帮助，彼此补台
子公司总经理胜任能力模型之——战略思考
胜任能力
行为表现
战
略
思
考
积极配合集团的总体战略，本企业的发展战略和计划围绕集团的总体战略进行，从思想上、行动上与集团保持一致
不为追求短期利益而牺牲企业的长期发展，以长期、可持续发展的方式来经营企业
对所经营业务的发展方向有清晰的愿景，根据企业的发展目标制定详细的中短期发展规划和发展战略（副职不填）
对企业发展趋势及宏观经济形势有前瞻性的理解
预测发展趋势（产品、关键技术、潮流）以及这样的趋势对公司经营的影响，并建议企业如何抓住机遇，规避不必要的风险
了解主要竞争对手的行动，预测客户的需求，以XXXX品牌的形式突出XXXX与竞争对手的不同
对与本公司战略相匹配的人才战略有清晰的认识和长远的规划
子公司总经理胜任能力模型之——结果导向
胜任能力
行为表现
结
果
导
向
在公司营造一种强调执行力的氛围和文化，使员工清楚公司结果导向的价值观
制定可实现的，同时又具有挑战性的目标，并且目标易于理解，全员认识一致
工作指令前后一致。对于已发出的指令，不做频繁变更（朝令夕改）
能够分清各项工作的轻重缓急，合理安排时间和进度，调配和组织内、外部资源，确保各项工作按时完成
对业务关键控制点清楚，密切关注重点业务的执行过程及结果，定期、系统地监控关键业务指标，以保证工作进展的方向、进度和质量
能够从纷繁复杂的工作中发现问题，并能分析出问题的根源，致力于从根源上解决问题
遇到问题或突出事件能迅速作出反应，冷静、妥善地进行处理
在掌控大局的前提下关注细节，不过于沉浸于过程于细节管理而迷失目标方向。果断决策，适时行动，不因犹豫不决贻误时机或使问题扩大化
领导者本人对结果负责
善于利用集团的人、财、物、关系等资源来完成子公司的工作，避免子公司重复做集团已有成果的工作
子公司总经理胜任能力模型之——专业能力
胜任能力
行为表现
专
业
能
力
对企业的产品、客户、供应商比较了解，有一定的专业背景和操作经验，对企业宏观业务流程和程序熟悉
熟悉客户的价值观，善于从客户的角度对产品、服务进行考量，以决定公司产品/服务的定位、质量标准及营销的诉求点
全面，对相关的其他专业的知识的了解（如设计与营销等）
对专业问题能够进行准确判断；具备专业把关能力和指导能力
对质量控制关键点清楚，并能严格把关；对重点敏感工作中可能出现的问题有预见性和控制力
有较强的经营（营销、成本）意识，对如何经营企业有较全面的了解和认识，对成本具有把关能力
能够为上级作经营决策提供有价值的意见和建议
XXXX集团部门经理胜任能力模型
XXXX人才理念
成就部属，就是提升自己！
集团中层经理通用能力模型之——诚信
胜任能力
行为表现
诚
信
认同企业的核心价值观，并以身作则实践和传播这种价值观
廉洁，维护公司利益，不为自身利益而损害他人（竞争对手、客户、同事）
诚实、公平、公正地对员工进行业绩和能力评价，真实、全面反映成绩和不足
即使面对压力也勇于表达自己的观点和不同意见，同时充分尊重他人 愿意在公开场合与他人分享自己的观点
愿意对问题或失败承担责任，同时强化对问题的改进
对客户，对同事都信守自己的承诺和保证
不揽功，不诿过，不护短
集团中层经理通用能力模型之——执行能力
胜任能力
行为表现
执
行
能
力
工作思路清晰，对于工作重点及上级的意图、要求把握准确
为自己和团队设立有挑战性的目标，追求优秀的业绩表现
清晰地传达工作目标和任务；工作指令前后一致，避免频繁变更
统筹能力：通过合理调配资源（人、财、物、工作量等）、安排时间，确保任务完成，同时避免忙闲不均
对重点工作和关键控制点了解清楚，通过重点监控和阶段性跟踪，保证工作进展的方向、进度和质量
有较强的前瞻性，能预见问题的发生，提前采取应变措施
遇到问题或突发事件能迅速作出反应，冷静、妥善地进行处理
坚韧，百折不饶，遇到困难不轻言放弃，带领团队想方设法去达到目标
精力充沛，情绪稳定，能承受巨大的工作量和工作压力
集团中层经理通用能力模型之——团队管理
胜任能力
行为表现
团
队
管
理
能搭建清晰合理的部门组织架构和部门内职责分工，内部运作流程清晰，确保人员精简、高效
让下属参与团队和个人业绩目标设置，增强团队对目标的理解认同
能够用人所长，并能合理搭配，形成高效的业务团队
能够根据下属的个性、经验和成熟度，采取差异化的管理方式
尊重员工的工作成果，对员工的工作给予及时和诚恳的反馈，肯定成绩，指出不足，并提出指导和建议
善于鼓励他人，不断树立他人自信心，鼓励他们承担更多责任或完成更高目标；体谅下属，当下属面临无法解决的困难或障碍时，帮助、指导下属解决
营造积极向上的工作氛围，鼓励团队成员相互支持、团队成员关系融洽
悉心培养下属，将下属的成长作为自己的责任，指导下属设计和管理个人职业发展规划，适时安排员工参加业务培训学习
合理授权，减少自己的事务性工作量，培养下属独立承担工作的能力
集团中层经理通用能力模型之——协作精神
胜任能力
行为表现
协
作
精
神
有全局意识，从公司整体出发考虑问题，对企业成功优先于小团队成功有深刻的认识并身体力行（避免本位主义）
在本部门所负责职能领域内建立并实施合理有效的集团化管理模式，提升集团整体专业能力，为一线公司业务发展提供有效的业务能力保障
树立支持与服务的意识，经常从子公司/流程下游部门而非本部门工作方便出发开展工作，以客户服务的心态和标准为子公司和其他部门提供服务
对协作工作按时保质量完成，不推脱，不敷衍；有强烈“补台”意识和行为
与子公司和其他部门相关人员保持顺畅的沟通，建立相互信任、相互支持的良好合作关系
愿意通过沟通协商的方式与他人取得共识，避免用行政方式开展工作
集团中层经理通用能力模型之——学习与创新
胜任能力
行为表现
学习
与
创
新
保持好奇和积极的学习心态，乐于接受新思想
以平等的态度与他人沟通；对与自己不同的观点采取开放的态度，认真倾听他人意见；采纳他人好的意见和建议；善于利用一切机会获取对工作有帮助的信息，保持对信息的敏感性
工作中力求做到有创新点；不断寻求改进自身的工作方法，积极引进新技术
不断有新的思想、新的知识内涵，业务及管理能力不断取得进步，支持持创新工作方法的人的工作；对创新失败采取宽容的态度，营造相对宽松的创新氛围
鼓励并倡导知识、经验、信息的分享以及从失败中学习新的工作方法
建立并保持与各行业、各企业的联系，善于从其他行业/企业的最佳实践中得到借鉴
对企业竞争对手情况熟悉，经常分析并试图在专业上赶超竞争对手
P121
XXXX如何培养职业经理人——四靠优厚待遇留人
XXXX一开始改制就是出于对经营者利益的渴望，对内寻求员工的支持，因此XXXX改制后，员工就是第二大股东，占总股本的23％，远远高于当时国家规定的3％标准，使员工，尤其是管理层马上就成为既是劳动者，又是投资者，除了薪酬之外，每年都可以多拿一份股息分红；公司上市后，管理层每人又多了一份股票期权的收入，加上在行业内本来就很有竞争力的薪酬、福利待遇，使XXXX的经理人在同行业同级别经理人中早已过上“小康生活”，解决了后顾之忧。
P122
XXXX管理系列与专业系列对应表
职类
职等
管理职位
专业职务
职级数
A类
一
总裁
二
副总裁
三
总裁助理
总监
B类
四
部门经理
首席员/师 五
部门副经理
高级员/师
C类
六
部门经理助理
副高级员/师
七
项目经理
资深员/师
D类
八
员/师
九
助理员/师
十 文元、见习
P123
XXXX如何引进“空降部队”
关键词：酒店,企业文化,探究
一、酒店企业文化的含义
酒店企业文化是酒店的经营理念和价值观在酒店的日常管理和服务中的具体体现。它会体现在酒店的管理制度中, 融入在酒店各岗位员工的行为和思想方式中, 并由此形成良好的工作和组织气氛, 对酒店员工形成一个良好的导向和约束作用。
二、企业文化在酒店管理中的作用
(一) 企业文化建设提升酒店品牌影响力。
无论是假日酒店集团、希尔顿集团还是万豪集团、雅高集团, 他们在全世界范围内的迅猛发展, 都离不开企业自身优秀而雄厚的酒店文化建设。酒店企业文化凝聚着酒店的经营思想和营销理念。以“员工第一”的指导思想激发了员工的工作热情, 以“客人永远是对的”的经营理念, 指导了员工正确的工作方式, 这势必会更好地带动酒店的发展, 从而使酒店在市场上形成更好的知名度和美誉度, 形成良好的品牌价值, 提升酒店的品牌竞争力。
(二) 企业文化增强员工的凝聚力。
良好的企业文化强调员工工作的环境文化, 环境不仅是员工工作周围外在的自然环境, 还包括员工工作的人文环境。人文环境对于员工来说更重要, 每一名工作人员更需要被关心和关注。香港文化东方集团认为:“如果你不是直接为客人服务, 那么你的职责就是为一线员工服务”。这样的企业文化更强调对员工以人为本的思想, 大大增强了员工的归属感和对企业的向心力。
三、我国酒店企业文化建设存在的问题
(一) 企业文化缺乏个性。
大部分的酒店都意识到了企业文化对酒店经营的重要性, 也都在想方设法地塑造自己的企业文化。但是, 目前大部分的酒店企业文化趋同性强, 都在强调酒店的经营业绩, 高出租率, 以及尽量提高员工的收入。物质方面的追求固然重要, 但在社会发展的今天, 每个人的社会属性越来越强, 个性化的需求也在加强, 这就需要与之对应的有个性的企业文化。所以, 众多主题文化酒店应运而生。
(二) 企业管理者不能以身作则。
随着社会的不断进步, 企业的发展离不开企业文化建设已经被众多的管理者所认识。但是, 大部分的酒店管理者只注重向员工灌输理念, 管理者本身却没有起到表率作用, 不能够以身作则, 这样建设企业文化只能是空谈。
(三) 忽略品牌战略与企业文化建设的有机结合。
目前, 绝大多数的行业都存在着激烈的竞争, 而竞争的关键是品牌, 但很多酒店管理者并不注重品牌建设。即使有些酒店已经意识到品牌对酒店参与市场竞争的重要性了, 但是在对外的传播方面, 并没有将品牌建设与企业文化建设有机地结合在一起, 没有起到良好的推广效果。缺乏企业文化的强有力支持, 品牌战略的实施不会形成良好的传播效果。
四、加强酒店企业文化建设的思考
(一) 加强酒店CI建设, 突出企业文化个性。
CI是“Corporate Identity”的缩写, 即“企业识别”它是通过突出企业名称、企业标志、颜色、行为等与其他同行企业的不同来突显自己的个性。CI主要包括三个方面的要素, 即:理念识别 (Mind Identity) , 简称为MI;行为识别 (Behaviour Identity) , 简称BI;视觉识别 (Visual I-dentity) , 简称VI。这三个要素是相互作用的, 不同的酒店形成自己理念、行为和视觉的特色, 以区别于其他酒店, 突出自己的个性文化, 形成自己独特的CI。
麦当劳作为世界上最知名的餐饮连锁集团, 从建立之初就注重自己独特CI的建立, 通过不断的努力, 形成了自己的个性化的企业文化。他们培养Q.S.C+V的经营理念, 树立“与其靠墙休息, 不如起身清洁”的行为识别, 配以红、黄两大主色调的视觉识别特点, 使自己企业的CI极具特色, 并有突出的文化内涵, 使得企业取得了突飞猛进的扩张速度, 成为世界上最大的餐饮连锁集团。可见, 特色的企业文化与企业识别的建立对企业的发展至关重要。
(二) 加强管理者自身修养, 带动企业文化建设。
酒店的管理者要屏弃掉唯我独大的思想。在企业文化建设方面要做到要求员工的, 自己先做到。要做到所有员工上至总经理下至服务员一律平等。在日常工作之余, 酒店要多组织一些文体活动, 丰富员工的业余生活, 上层管理者要和员工一起参与, 这样才能消除员工与上级的距离感, 增强员工的归属感。这样一来, 员工可以参与酒店的管理, 提出自己的想法, 这样既有利于酒店的发展, 也有利于员工的发展。
(三) 注重品牌战略与企业文化建设的有机结合。
良好的品牌不只是企业的商标与称谓, 应该赋予它更多的文化内涵, 企业的长足发展是和良好的企业文化密不可分的。当人们走进电器卖场, 首先可能会想到“海尔”这一电器品牌, 主要原因是与其良好的企业文化密不可分的。作为酒店来说就更为重要, 因为它是一个“情感密集型”的企业, 良好的企业文化不仅让员工乐于投身到工作中, 更让住客感到家的温暖。
参考文献
[1]张清华.酒店企业形象塑造的必要性分析[J].中国商贸, 2010.26.
[2]冯红瑞, 孔春艳.浅谈酒店文化建设[J].中国商贸, 2011.20.
关键词：服务质量；优秀企业文化；酒店企业；中国酒店业；酒店管理
随着市场经济的快速发展，现代化的大环境中企业的生存和发展必然压力巨大，中国市场的酒店行业发展迅速，大量的国外酒店企业入驻国内，众多的酒店必然竞争激烈。面临激烈的竞争，每一个酒店的生存和发展都面临着一个巨大的挑战。企业的综合实力和核心竞争力中至关重要的，也许也是被很多企业忽视的，那就是企业文化的建设。网上流行这样一句话，“一流企业靠文化，二流企业靠管理，三流企业靠机遇”，这不仅是网上的一句简单的流行语，更是得到社会各界和各行业企业家普遍认同的一种现代化企业的管理理念。可见，企业文化，尤其是优秀的企业文化对于一个企业的生存与发展是至关重要的。
一、企业文化的定义
根据刘志迎在其著作《企业文化通论》的介绍，其将企业文化从价值取向性、人文关怀性、差异化的个性、文化可塑性、动态系统性等几个方面分析了企业文化。
对于“什么是企业文化”这个问题，每个人都有自己的理解，可谓是仁者见仁智者见智。有人说企业文化就是一个企业的经营理念或者经营模式，也有人说企业文化是一个企业的工作方式或者是工作习惯，还有人说企业文化就是一个企业的价值观。对于企业文化的说法虽然不一样，但是，众所周知，每一个企业都有自己的企业文化，这是我们必须承认的，也是普遍客观存在的。每一个企业的企业文化都是与自己企业的实际状况密切相关的，有着其与众不同的独特内涵。企业文化是由企业的全体成员都共同坚守的或追求的，是在经营过程中总结出来的。酒店也是如此，每一个酒店都有着自己的企业文化。
所谓优秀的企业文化自然是对企业的发展起到促进作用的、能发挥正能量的企业文化。优秀的企业文化可以得到企业大部分甚至是全体员工的认可，是企业员工在工作中思想、行为的依据，优秀的企业文化可以带动企业员工的积极性，利于发挥正能量，推动企业的快速发展。
酒店亦是如此，不同的酒店有着自己的独特之处，同样是五星级酒店，同样是世界著名的酒店集团，但是其服务的品质不一样，酒店声誉和品牌威望也不同，究其原因，不难得出，原因就在于酒店的企业文化不同。
二、概述企业文化的作用
优秀的企业文化是酒店员工在工作中指导思想、行为的依据，酒店员工会愿意为之付出，愿意为了酒店的发展奉献自己的青春。优秀的企业文化是酒店提升经营管理、提升服务质量的关键，是酒店生存和发展的灵魂，更是酒店提升核心竞争力的关键因素，在酒店的经营管理和提升服务质量中起着决定性作用。
在很多的关于企业文化的著作中，将企业文化的作用从理论上概括成六大功能。
2.1企业文化具有明确的观念导向作用。优秀的企业文化将企业的价值观明确的展现在员工面前，清晰地告诉员工企业所倡导和遵循的是什么，成为指导和牵引员工思想、行为的主要依据；并能够得到酒店所有成员的认同，员工愿意为酒店奉献自己的才智和热情。员工认同了企业文化，才能够慢慢在其引导下改变自己的世界观、人生观、价值观。酒店是一个服务行业，最关键的让员工有一种服务意识，通过优秀的企业文化的熏陶，企业员工才能够认同酒店管理者所确定的管理目标，以此促进酒店服务质量的顺利提升。
2.2企业文化具有无形的约束作用。俗话说：“人管人累死人，制度管人捆死人”，而企业文化是无形的，于无形中释放正能量，在员工头脑中形成一种无形的行为准则和道德规范，形成一种有效的约束作用。正因如此，酒店的所有员工都能够严格要求自己、以身作则，在每一次接待顾客中做好服务工作；因为优秀企业文化的这种无形力量，酒店员工能够坚持宾客至上的服务原则，好的服务才会为酒店带来回头客，无形中提升了酒店的服务质量。
2.3企业文化具有无形的凝聚作用。优秀的企业文化最容易被员工接受并认同，员工的付出被认可和承认，员工才会产生归属感，才会感受到主人翁的地位，于无形中就会形成强有力的凝聚力和向心力。员工的凝聚力对于企业的发展至关重要，但凝聚力不是表现在高工资、高福利上，而是表现在员工都有一致的目标和追求。因为越是优秀的人越是有着更高层次的追求，这种追求只有优秀的企业文化和良好的管理制度才能够共同来满足。
2.4企业文化具有融合作用。优秀的企业文化能够促进酒店和员工之间、员工与员工之间的思想理念等互相融合，使酒店形成自身特有的一种共性。优秀的企业文化可以让员工迅速的改变自身角色，成为一名合格的酒店人。员工在入职培训时，是与企业文化的互相适应和融合的过程，在培训的过程中引导员工思想，才能激发员工积极性和创造性。
2.5企业文化具有激励和辐射作用酒店员工因为凝聚力才有归属感，主人翁地位才会让员工有成就感和目标感，让员工之间形成内在的激励感。优秀的企业文化对外部环境无形中形成一种强有力的辐射力，树立了良好的酒店形象，形成良好的品牌和口碑，促进酒店的核心竞争力的形成。同时，优秀的企业文化通过不同途径向外传播，形成强大的辐射力，起到很好的营销作用。
三、企业文化对酒店提升服务质量的作用
以酒店为主导产业的集团单位都是人员很多的单位，对员工的管理不能仅仅停留在制度上，更要有优秀的企业文化来从无形中加以管理。员工的素质关系到酒店的服务质量，酒店的服务质量又是决定酒店品牌的核心因素。优秀的企业文化对酒店提升服务质量起着无形但强有力的促进作用，主要表现在以下几个方面。
3.1降低员工流失率，员工结构搭配合理。众所周知，酒店的员工流失率是很高的，而且酒店的员工都要从基层做起。员工流失率高自然关系到酒店服务质量，优秀的企业文化能够通过凝聚力和辐射力做到文化留人，在公司的一切能够让员工产生怀念而不舍离去。降低员工流失率自然降低了用工成本，而且新老员工搭配，利于思想的互相交流和融合，利于新员工能力的提升，从而提高酒店的服务质量
3.2降低服务差错率，员工心怀感恩待顾客。酒店本就是一个迎来送往的服务行业，员工与客人的接触至关重要，而酒店服务质量的关键在于每一个员工的服务质量，在于每一位员工的服务态度、技能和效率。培训可以提高员工的技能和效率，而服务态度却取决于员工自身的思想观念。员工有主人翁意识，心怀“感恩”，就会时时处处去维护酒店的利益和形象，用一颗感恩的心去接待每一位顾客，酒店的服务质量于无形中就会被提升。
四、结束语
