业务部工作流程图

业务部工作流程图（精选7篇）

业务部工作流程图 篇1

一、11.推广

① 参加与本公司业务相关的国际、国内的大型植保机械展会，增强产品竞争性。② 完善网站页面，建立属于自己的植保机械网站进行网络推广，并在各大网站投注设置关键搜索，建立产品信息顺畅传递渠道，增加潜在客户对本公司的关注度。③ 参加政府等有关机构举办的现场演示会。

④ 在各业务员的回访客户期间，大力宣传公司的产品，提高本公司产品的覆盖率。以下为①、③的流程图：

以下为业务员回访流程图：

回访注意事项：

提高本

品及进行一些应酬活动。（提前申请）

④回访时发生的公出、出差行为依相关规定管理。

8.1 回访目的：①调查市场、研究市场。②了解竞争对手。

③客户保养（电话保养、书面致意、登门拜访、联谊活动、其他）：

A、强化感情联系，建立核心客户。B、推动业务量。C、结清货款。④开发新客户。⑤新产品推广。⑥提高本公司产品的覆盖率。

11.2 推广的原则：

①推广过程中，各类人员要以身作则，维护公司的形象。

②业务部内部要相互辅助协作，为业务推广的成功贡献出属于自己的一份力量。

二、4.关于接单、订单受理办法

订单情报处理流程图

4.3 经销商订货下单：

①经销商订货得以电话通知方式或当面通知。

②各业务部门接受订货时，应先调查有无该项库存，如有库存即予填具《销货申请单》，并注明允许的信用额度及应收款项清形，一式两联，一联送主管签核，一联送财务部存查。

③各营业单位主管签核《销货申请单》时，应依据价格表及信用额度与应收款项情形，审核该销货价格及该订单是否超出授信额度。

④非授权价格范围内的受订或超信额及无经销合同者的受订，应呈上一级权责主管核准。⑤若客户以现金或支付票据订货时，应于《销货申请单》的备注栏内，注明现金交易。⑥上述的《销货申请单》，其有关客户信用额度的资料，各营业单位负责的会计或助理人员应详实签注。

⑦《销货申请单》应编流水号码，依序使用，不得有中断、跳号或乱号的情况，注销时

须经营业单位主管签注。

三、9.客诉 客诉处理流程

9.2→填写《客户客诉单》

9.2 经销商客诉处理：

①各营业单位接获经销商的客诉时，应填写《客户客诉单》，应交由售后服务部处理。售后服务部依客诉内容视情况来实施检查，并将处理建议交由主管裁示。

②售后服务部若受器材及技术上的限制时，将客诉记录单转回营业本部售后服务部，由本部单位人员继续处理。

9.3 其他客户客诉处理：

应按照处理经销商客诉的方式流程执行。

9.4 客诉处理原则：

①业务部内勤人员接到客户客诉时，应立即交予售后服务部进行处理，不得积压。②在客户客诉没有达成的时候，需要时可派遣业务员进行协商处理。

四、10.退货 10.2退货流程：

10.2 退货处理：

①由负责的业务员填具《销货退回单》，呈主管签字。②商品确认有瑕疵的，接受客户的退货办理。

五、四．公共业务 12.公开招标

12.1 公开招标准备活动：

（1）制作投标文件或标书应答书。标准投标文件应包含一下三点：

①企业资质文件。（包括法人授权书、企业营业执照复印件、行业许可证、相关资质证书、项目负责人身份证明、投标许可人员证明等。）②质量保证体系。

③应用案例及客户评价。

（2）围绕招标信息，针对竞争对手进行技术及战术分析，尽一切可能突出本公司产品的优

势，提高企业竞争力。

（3）完善公司产品，增强产品外观的可视性，增加产品功能的多样性，坚持创新。

（4）招标前，对相关业务人员进行培训，充分了解公司产品的具体功能效用还有沟通谈判

业务部工作流程图 篇2

维基百科 (Wikipedia, WP) 把工作流定义为“一份工作的操作过程”:任务如何组成、如何操作、相关顺序如何、如何同步、信息如何流动以支持这些任务、以及任务如何被跟踪等。

一个工作流引擎实现了业务的流程处理。用户应可以自动跟踪过程, 这将使得引擎更具效率。同时用户可以对工作流进行建模, 监控及统计引擎数据等。

2 Osworkflow介绍

Osworkflow是完全用java语言编写的开放源代码的工作流引擎, 具有显著的灵活性及完全面向有技术背景的用户的特点。用户可以根据自身的需求利用这款开源软件设计简单或是复杂的工作流。Osworkflow主要基于有限状态机。每种状态 (state) 被描述成为step ID和status。从一种状态 (state) 转移到另一种状态没有动作 (action) 是不可能发生的。在工作流的生命周期内通常有一个或者多个活动的状态。通过使用Osworkflow, 用户就可以把工作中心放在业务和规则的定义上, 而不需通过硬编码的方式实现一个Petri网或是一个有穷自动机。用户可以以最小的代价把osworkflow整合到自己的程序中来。

3 Osworkflow体系结构

我们将在本节分析控制Osworkflow的体系结构, 我们需要理解它是怎样适用到我们的程序中来的。Osworkflow最主要的接口是Workflow, 这个接口也是整个工作流引擎的入口点。

接口的实现主要关注具体的业务操作能力, 这个接口定义了工作流查询, 获取当前的可执行动作, 执行动作, 显示历史环节等。

工作流被持久化在工作流存储体 (Workflow Store) 中, osworkflow提供了几种持久化的方法, 包括Hibernate持久化集成, JDBC持久化集成等。一个存储体包含了环节信息, 变量, 工作流自身的描述信息等等。

用户可能遇到的最常见的应用模式如下所示。

(1) 通过给定的状态在工作流存储体中查询工作流信息, 通常还根据某一个工作流程中具有需执行动作的用户来进行查询。这种查询时通过Workflow Query对象中的Workflow.query () 方法实现的。

(2) 通过get Available Actions () 方法列出所有在满足条件查询结果中可执行的操作。

(3) 通过do Action () 方法执行用户选择的动作。在执行动作的时候一些执行参数可以以java.util.Map的形式传递, 以实现在工作流定义的运行期进行信息的传递。

(4) 用户可以有选择地通过调用initialize () 实例化一个工作流。

一般情况下, 由业务逻辑层负责调用osworkflow中的方法。而在业务逻辑流程描述在一个XML文件中, 称为工作流描述符 (workflow?descriptor) 。

4 工作流程描述

Osworkflow的核心是工作流描述文件。这个描述文件就是一个x m l文件。Osworkflow几乎提供了所有用户可能在实际流程定义中需要用到的工作流构成元素, 如:步骤 (step) 、条件 (conditions) 、循环 (loops) 、分支 (splits) 、合并 (joins) 、角色 (roles) 等等。

一个工作流 (workflow) 由多个步骤 (step) 来表示流程 (flow) 。

每个步骤有一个或者多个动作, 一个动作可能被设置成为是否自动执行, 或者通过与用户的交互来由程序选择执行。

每个动作至少有一个无条件结果 (unconditional result) 和零到多个条件结果 (conditional result) 。

一个工作流包含多个步骤。每个步骤都有一个当前状态 (如Queued, Underway, Finished) 。每个步骤中都有一个或者多个动作可以被执行。每一个动作都可能设置执行条件 (condition) , 也可以设置执行函数。动作产生结果 (result) , 导致工作流的状态和当前步骤发生改变。我们将在下面实例中来说明如何应用Osworkflow。

5 Osworkflow在文件签发管理系统的工作流程的应用

本示例业务过程研究文件签发管理系统应用程序的实例。我们将通过一个利用osworkflow工作流引擎的工作流来实现它。在本示例中, 我们会用尽量简单的方法来实现这个业务流程以便于用户理解。

5.1 文件签发管理流程系统的工作流程描述

业务流程描述:部门秘书或部门长起稿文件, 系统自动判断起稿人的身份, 如果用户是属秘书组用户就交给部门长审核, 如果是属部门长组用户就无需再审核;部门长组用户根据文件需要, 决定是否传送文件给其他部门长用户会签;会签后的文件经过部门长用户传送给校秘书组用户, 校秘书组用户检查文件会签情况并传送文件给校办主任组用户进行文件批转;校办主任批转后的文件由校秘书组用户发送给校领导组用户进行签发, 校领导签发后的文件自动结束。

5.2 工作流程定制

为了实现对上述流程的控制, 需要定制Osworkflow流程中的各个步骤, 每个步骤执行的Condition和Function, 即在什么条件 (Condition) 下执行什么任务, 以及一个步骤完成后, 如何触发下一个步骤。即O S W o r k f l o w把工作流视为一组关联的Step, 通过执行与Step相关的Action, 实现从一个Step到另一个Step的转换。从而引起工作流状态的转换, 推动工作的前进, 要实现这些比须事先定义好工作流程文件。

(1) Condition定制。

结合流程中的Step3“检查会签情况”步骤说明Condition的定制及功能。

在Step 3中, 补充会签动作需要的条件:1.当前用户所属群组为“Co11ege SEC”;2.当前流程状态为“Underway”。文件签发中, OSWork Flow中定制的全部condition接口如下:

OSUsergroup Condition接口:判断当前用户是否属于指定的群组;

Status Condition接口:判断当前流程的Status

ALLow Owner Onlycondition接口:只允许当前step的owner访问

OSuser Conditon接口:判断当前用户是否符合指定用户;

OSuser Permission Conditon接口:判断当前用户是否拥有指定权限;

OSUser Role Condition接口:判断当前用户是否为指定角色。

(2) Function定制。

定制了任务执行条件后, 还需要定制流程流转中需要执行的任务 (Function) 继续以上述Step3“检查会签情况”步骤为例说明Function的定制及功能。

在Step3步骤中, 如果用户执行“补充会签”动作, 那在Action执行之前需要进行如下操作:将流程实例的。owner设置为上一步流程的。owner, 以便拥有会签权限的群组或用户能够继续会签动作。

文件签发中, OSWorkflow中定制的全部Function接口如下所示。

Most Recent Ownerrr接口:获取上一阶段流程的owner;

Caller接口:获取当前流程的调用者。

5.3 流程的实现

(1) 文件签发流程创建。

登录系统的用户如果是秘书组或部门长组用户, 则可以创建新工作流。首先应取得Spring中的Appli Cation Context, 其次是得到Spring Configuration, 将Configuration设置到Workflow对象中去。流程创建的核心代码如下。

(2) 流程执行。

文件签发流程创建完毕后, 再进入后面的流转环节, 如:部门长审核、会签, 校办主任批转、校领导签发等, 就开始了文件签发流程的执行。

以上的代码中, 都是显式获取Spring配置文件中的Osworkflow Configuration bean的, 没有利用Spring自身的注射功能。更符合Spring理念的方法是将workflow配置成为Spring的bean, 并将OSworkflow Configuration注射到workflow中去。

6 结语

把一个业务流程抽象成一个工作流的任务并不容易, 需要好的方法和合适的工具, Osworkflow是一个为我们提供了许多可重用结构的理想工具。希望通过对本文的阅读, 读者能够理解最基本的Osworkflo w概念。本文论述过程中所采用的方法非常基础和简单, 但却值得借鉴。

摘要：随着信息技术和管理理论的发展, 工作流技术正成为当今技术的热点。在各种工作流引擎技术当中, 由于Osworkflow具有显著的灵活性而被广泛用于工作流系统的开发中。本文在对工作流、OSWorkflow及其体系结构、核心思想介绍的基础上, 研究一个文件签发管理业务流程应用程序, 并通过利用osworkflow工作流引擎的工作流来实现它, 旨在为读者提供应用OSworkflow的方法。

关键词：工作流,OSWorkFlow,文件签发管理

参考文献

[1]OsWorkflow Team, 陈刚[译].OSWorkflow使用指南, 2007, 6.

[2]徐国平.基于J2EE和OSWorkflow的工作流管理系统的研究与设计.2008.

[3]吴曦德.浅谈基于OSWorkFlow工作流的应用.2009.

业务流程重组 篇3

BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔•哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组——企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当•斯密劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。

BPR的主要程序

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。

根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本，或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计得不合理，形成企业发展的瓶颈。

②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2.设计新的流程改进方案，并进行评估。

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；

②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；

③给予职工参与决策的权力；

④为同一种工作流程设置若干种进行方式；

⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；

⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；

⑦设置项目负责人。

对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

3.制订与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4.组织实施与持续改善。

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

舍务部工作流程 篇4

每学期1.学期初要调查我系全体学生住宿及走读情况。

2.要做好住宿学生与舍务办公室的沟通作用。

3.要更新自动化系全体住宿学生的联系方式。

4.学期初要写好工作计划。

5.学期初统计学生干部工作牌是否有丢失、损坏，重新制 作。

每月1.月初定期统计寝室物品损坏情况，并上报舍务办公室或

总务处。

2.积极开展《寝室布置大赛》《寝室棋类大赛》等以寝为 单位的文体活动，提高大家积极性。

每周1.每周定期检查我系学生所有寝室，及时督促学生加强寝室卫生，消防安全工作。

2.开展“优秀宿舍”的评比工作，及时做好学生宿舍的评比工作和宣传工作。

3.每周要将标兵寝室及需加强的寝室的照片上交。

星期一：早7:00～7:30查寝，要求各寝室长切实加强寝室内

部建设，建设相关责任制度，树立高效务实的寝室

新形象。

星期二： 早7:00～7:30查寝，将各寝室学生旷寝扣分情况

向学生办公室汇报，开例会时对标兵寝室颁发锦

旗。

星期三： 早7:00～7:30查寝，检查我系学生所有寝室，情

调加强寝室卫生及消防工作。

星期四： 早7:00～7:30查寝，照下标兵寝室及较差寝室的照片，汇报给老师。

业务员销售工作流程 篇5

接近〔寻找目标客户〕---了解〔客户需求〕---说明〔公司产品介绍〕---促成----签约〔交定金〕----配送〔货物的发送〕----售后效劳

目的：让业务员明确自己的权利、责任、自由度、工作目标等，使业务成员有一个比拟完整、标准的依据，有章可循，形成比拟完整、形象的工作思路,〔市场调查〕准备工作信息收集是对对方情况初步了解：采取什么样的销售方式与销售技巧开展工作

调查形式：陌生拜访，发送传单，转介绍。。

在这个信息化的难年代，销售人员只有抓住追准客户出现的关键时刻，才能在销售中赢得先机：

1倾听---------在倾听时判断出准客户

A听身边陌生人谈话------处处留心皆客户，准客户就在人来人往的人潮中。要想在人潮中用倾听的方式在眨眼间判断出谁是准客户，并抓住他们，就需要具备丰富的关于公司，关于产品，特别是准客户话语知识的特征

B听同事及朋友的谈话-------听同事谈话，可以从他们没有谈判成功的准客户中，开掘客户资源。朋友是生意的扶手杖，做销售就要听朋友们谈话，分享他们的人力资源，专家认为，每个人背后都有250个朋友，要做好销售工作，就要学会通过朋友们的转介绍获得更多准客户名单，逐渐裂变，一生二，二生四，四生八，到达事半功倍的效果。

技巧：a.有目的地听，销售人员在倾听时，一定要有一个明确的目的，即从别人的谈话里得到自己需要的信息。又目的的听，就会摈弃谈话中无用的信息，专注于你想要得到的有用信息

b，整理有效的信息，收集的有效信息仅仅靠大脑强记是不够的，在聆听时对一些重要的信息进行有目的的瞬间记忆和采用一些可以帮你记住这些要点的辅助记忆方式，比方，记笔记的方式，或扳指头的放式。这样容易获得更多的有效的信息。

2在闲谈时，找到准客户

有人的地方，就有销售时机。销售人员要善于与陌生人一见如故，与他们热情攀谈，并抓住闲谈中蕴涵的销售时机。优秀的销售人员是生活销售化，销售生活化。他们在旅游，乘车，购物等所有可以接触人的过程中，都不错过与陌生人闲谈，结识的时机，并从中找到准客户，然后像鹰一样准确的把握准客户出现的时刻，迅速行动。

技巧a

一个标准的准客户许具备四个根本条件：有购置力，有需求，容易接近，有决策权。

b

闲谈时所用的话题要自然。交谈时，语气要富有“爱的情感〞，让对方不设防，在闲谈中，以能增加你的亲和力的话题为最好。此类话题多以天气，对方所关心或熟悉的人与事等。例如，对方是中年人，就可以以婚姻，家庭，孩子，为话题，对方假设是老年人，就可以以他的荣耀岁月或健康为话题，尽量附和客户是保险的策略。

c在闲谈的过程中，要不断的用准客户应当具备的四个条件去判断和衡量你面前的客户是不是一个潜在的准客户。这种判断要在与客户自然闲谈中完成，一定不要让客户发觉到你的销售意念。如果能够确定他就是准客户，就可以把他当做准客户培养和投资，否那么就应及时礼貌的结束谈话，再去寻找其他准客户

3在观察时-----

对于销售人员来说，准客户成千上万，少的只是发现。绝大多数出色的销售人员都有一双慧眼。通常人们在与陌生人或与不熟悉的人相处时，常会回避或有很多保存，所谓“逢人只讲三分话〞。观察可以让销售人员获得人们不愿提供或无法提供的信息。一个立志成为优秀销售人员的人，一定要有敏锐的观察能力

方法

1牢记你的一个重要工作就是寻找准客户---这种强烈的意识，会激发你的视觉神经更敏锐的为你效劳

2有目的地观察，列出你的准客户他们通常在外表衣着，言谈举止方面有些什么样的特征并熟记这些特征，这样才能把观察的注意力集中到客户的主要特征上，才能迅速抓住他们。

技巧;

a

保持平安距离。观察客户，一般应在1—5米的距离内，如果紧紧给随客户，会引起客户的反感和不安，太远，就不容易观察到有效地细节信息。

b

全方位的观察客户，观察客户的年龄，服饰，肢体语言，然后根据客户的类型，有针对性的采取不同策略，为客户提供不同效劳。、c

身上带一个小本子，当你发现一些可以作为准客户的名字就可以记录下来，然后在适宜的时候给这些客户打

或送去相关资料。4

判断出有购置力的客户--------

有钱好办事，销售人员在寻找准客户时，也一定要善于寻找又购置力的准客户。优秀的销售人员判断有购置力的的就在眨眼的两秒之间，这得益于他们训练有素的判断力，以下几点大家也能做到：

A

筛选有购置力的准客户-----为了筛选这个时刻，销售人员仅仅找到有需求的客户是不够的，还要进一步筛选有购置力的客户，不用担忧这样会减少成交时机，为什么呢？原因有二：一是没有购置力的客户，最终只是浪费销售人员的时间和精力，而是大多数商品都遵循80：20定律，也就是说80%的销售收入来自20%的客户。你只需要找到那20%的客户，就可以去的不菲的业绩。

B

讲现有客户分级管理，从而找出最有购置力的客户----一般来说，准客户可以分为有明显的购置意图和购置力，一定程度的购置可能。对购置有疑问这样的三类，前两类客户是重点攻关的客户。当得到这两类重点客户后，销售人员不要认为就万事大吉了，还要再度对他们做出判断，以辨清谁是真财神，谁是纸财神，才能让跟进事宜有的放矢。通常判断准客户的购置能力可以参考两个要点：

a

信用状况：

b

支付方式

技巧：1个人化的：每个人都有需求。销售就是让客户得到满意，销售人员得到实利。

2时间要素：无论是单位还是个人，每年都有大大小小的目标要实现，这时，如何分配这笔资金，要看那个工程在议事日程上，为了准确把握准客户的购置力状况，我们可以从时间的角度，将准客户进行分类：

在一个月内可做出购置决定的客户，是关键客户。对这类客户，销售人员要投入更多的时间和精力，增加拜访的次数和拜访的深度。

在2—3个月内可作出购置决定的客户，是重要客户。对这类客户。对这类客户，销售人员要安排适宜的拜访次数和拜访力度。

在半年内可作出购置决定的客户，那么是持观望态度的一般客户，对这类客户，销售人员只需维持一般性的联系，并密切关注他们的购置意向变化情况即可。

3两难的-----=什么是两难呢？所谓两难就是指做有风险，不做损失更大的事。通常，客户的大笔采购都带有两难色彩。那么如何让客户敢冒风险把订单给你呢？答案是诱导。当然这是基于利益权衡，理性的良性诱导。当利大于弊时，客户自然会将投资倾向于你。

5有决策权的客户------高明的销售术推崇：找对人，说对话。

A弄清准客户中谁是有决策权的关键人物，销售的一条根本准那么就是“向权力先生推销〞

B在判断谁是关键人物的时刻之前，不要伤害他的情感和尊严是至关重要的。

二、了解客户需求---------营销工作中，客户的需求是千差万别的，不了解客户的需求，就无法提供有效的效劳，就难以提高客户的满意度，就会影响我们整体业务的完善提高。

通过学习和工作的实践，认为利用如下方法，可以了解客户的需求：

1、运用各种提问来了解客户的信息

要了解客户的需求，提问题是最好的方式。通过提问可以准确而有效地了解到客户的真正需求，为客户提供他们所需要的效劳，一般有以下几种提问方式

a、询问式问题。单刀直入、观点明确的提问能使客户详诉您所不知道的情况。提这个问题可以获得更多的细节。

b、肯定式问题。肯定式的问题即让客户答复“是〞或“否〞，目的是确认某种事实、客户的观点、希望、或反映的情况。问这种问题可以更快地发现问题，找出问题的症结所在。如果没有得到答复，还应该继续问一些其他的问题，从而确认问题的所在。

c、常规式问题。一般在与客户开始谈话时，可以问一些了解客户喜好的问题，其目的是要获得解决问题所需要的有关信息，以便于提供更完善的效劳。

d、征求式问题。让客户描述情况，谈谈客户的想法、意见、观点，有利于了解客户的兴趣和问题所在。对于有结果的问题，问问客户对提供的效劳是否满意？是否有需要改良的地方？如何改良等等，这有助于提示客户，表达我们的诚意，提高客户忠诚。

e、澄清式问题。对于客户所说的问题，有些是必须要给予澄清的。在适当的时候，以委婉的询问，这有助于解疑释惑，澄清事实，减少不必要的麻烦和争论。

2、通过倾听客户的谈话来了解需求

在与客户进行沟通时，必必须集中精力，认真倾听客户的答复，站在客户的角度、立场尽力去理解对方所说的内容，了解对方在想些什么，对方的需要是什么，要尽可能多地了解对方的情况，以便为客户提供满意的效劳。

3、观察客户的非语言行为

如果希望说服客户，就必须了解他当前的需要，然后着重从这一

曾次的需要出发，晓之以理，动之以情。在与客户沟通的过程当中，可以通过观察客户的非语言行为了解他的需要、欲望、观点和想法。

总而言之，通过适当地询问，认真地倾听，以及对客户行为的细致地观察，可以了解客户的需求和想法，从而能够提出针对性措施，进行差异化的效劳。但要注意无论什么问题都要顾及客户的感受，符合现场的气氛和情景。

三、销售面谈是决定销售成败的关键环节。

在这个环节中，优秀的销售人员要善于自己造势，善于蓄势制造让客户心服口服的关键时刻，销售人员要善于运用“围、追、堵、截〞的战术，俘虏客户。

A

把握与客户有相似点的瞬间---在与客户进行面谈时，销售人员就要善于寻找制造与客户之间的相似点，把握与客户有相似点的瞬间，并引导客户，直至交易成功。

1、寻找共同话题，寻找共同话题的目的是让客户认可你这个人，让你走进他的心里，如此，销售方不是难事。

2、善于表达你的同理心，在销售面谈中表达同理心与赞美客户一样重要。在你就某件事情表达出对客户的同理心的瞬间，就说明了你与客户站在一起的立场，你理解和关心他们的瞬间，就是融化他们的心的时刻。面谈中几种表达同理心的方法：〔1〕向客户表示你同意他的观点，如果客户是个很有见地的人，当他说出某些很正确的观点和看法时，你一定要不失时机地表示你同意他的观点。

〔2〕想客户表示他的想法不是单独的，其他人对此也持相同观点。当客户提到一些敏感的话题，特别是涉及钱的问题时，要站在对方的立场上看问题，并表示他的观点很有代表性和普遍性。

〔3〕向客户表示他所关心的需求或问题未被满足所带来的后果。

〔4〕向客户表示你理解和体会他目前的感受，如果客户与你谈起什么不愉快的往事，你一定要向他表示你理解和明白他的感受。

B、向客户展示专业度的时刻-----“专家一句话，百姓十句话〞就是说专家在人们心中有比拟高的地位，专家的语言带有权威性，确实，专家的身份有利于抹去功利的色彩，因此，专家的话能有效地影响和控制人们的行为。如果销售人员具有较多的专业知识，能为客户提供专业的咨询，当人们在购置一些技术含量较高，花费较多的产品，或第一次经历这些事情，身边又没什么朋友时，他们一定什么都问销售人员，什么都听销售人员的，甚至恨不得将整个购置的差事全部交给销售人员，自己甩手不干，乐的清闲。可见，销售人员向客户展示自己的专业度的时刻，是决定销售业绩好坏的关键时刻，销售人员的专业度主要表达在为客户提供满足需求且性价比拟高的产品。

销售人员的专业度应从三个方面表达：

第一

知识专业

知识专业包括行业知识专业和产品知识专业。只有具备可这些专业知识，才能给客户提供全面优质的个性化效劳，赢得他们的信任。需要专业知识的产品大多技术含量高，花费大，或是客户第一次经历的事，如结婚，买房，装修等。这些购置行为的发生，需要客户更多的理性思维，行动上也显得十分谨慎。因为这涉及投资风险，总之意义重大。要促成这些交易的成功，销售人员一定要具备专业知识，才能为客户提供周到，全面，细致的效劳。对于客户来说，钱，财，物，人际关系等千丝万缕揉在一起，很希望销售人员用专业知识给他们提供一个完美的兼顾各方面的购置方案。

第二

销售态度专业

这里的销售态度主要是指销售人员对客户的态度，这个销售态度决定客户愿不愿意买。销售人员对客户通常持两种销售态度：一种是利己型销售态度，即为销售人员自己赢利的态度;另一种是利他型销售态度，即帮助客户态度。这两种态度最容易影响客户的购置情绪。两个有经验的销售人员为同一家公司推销同种产品，用同样的推销术语，却产生完全不同的客户反响。为什么呢?就在于他们的态度不同。客户认为，一个是在操纵自己，另一个那么是在帮助自己。前一人认为自己从事销售工作地目的是满足自己的需求，而另一个人那么把客户的兴趣和需求牢记在心，明白实现自己目的必须先帮助客户实现其利益。这种态度让这位营销人员十分重视通过各种途径帮助客户满足其需要。他把客户视为需要帮助的人，而不是视为工作对象，嘲笑的目标或傻瓜。在与客户交往的过程中，客户会看出你对他的态度。销售人员不可能长时间地隐瞒自己的态度。你所持的态度不是增加商品的销售，就是降低商品的销量。

第三

销售技巧专业

销售技巧，就是用来到达销售目的的细节小事。销售技巧有销售礼仪技巧，语言表达技巧、客户需求探寻技巧和促成技巧等，专业的销售技巧，让客户得到尊重，呵护和宠爱，专业的销售技巧在销售中就是完善销售人员自身的点金棒、和顾客交往的润滑剂，成功交易的催化剂。

C

当客户抱怨的时候----在与客户面谈时，销售人员总会遇上客户发脾气，抱怨的事。有的客户非常情绪化，口无遮拦。这时让销售人员很为难，但这也是充分考验销售人员智慧的时刻。聪明的销售人员

不会计较个人面子的得失，不会被客户的情绪所激怒激怒。他们会即照顾客户的情绪，尊重客户的意见，又不卑不亢的处理问题，充分抓住危急时刻的时机，促成交易成功。客户抱怨和发脾气总是有理由的，无论是过分还是不过分。在这个时刻，销售人员只知道机械的说“对不起〞，就成了客户发脾气的垃圾桶，显得有歉意没诚意。正确的做法是不受客户影响，仔细听听客户为什么发脾气和抱怨，弄明白他究竟想表达和强调什么，然后才能有针对性的提出解决方案，消除客户的不快，再度赢得客户的信任，为销售创造条件。客户的不满多种多样，主要来源于这几类不满：对产品不满，对销售人员不满，对效劳不满。弄清客户不满的原因，有针对性的抱歉和采取弥补措施，才是处理客户抱怨的关键，而不是像划了线的光盘，始终停留在“对不起〞的层面上。

应对客户不满的技巧：

因对客户对产品不满的技巧---客户对产品不满的原因也有三种：第一种原因是吧对别家公司的产品或同类产品的不满转嫁到你销售的产品上。特别是一些仿冒产品和一些同行中口碑很差的产品，利用其形近的手段严重的影响了那些质量和口碑都不错的品牌的销售。第二种原因是他可能买过公司的同类产品或相关产品，可能当时产品存在了一些瑕疵。给他留下了不良印象。第三种原因是客户层购置过公司产品，由于销售人员推荐不当或本人使用不当，造成对产品不满。对于这类不满，销售人员处理得当，很容易再度与客户建立良好的销售合作关系。如果客户满意了，这种信任和依赖会得到强化。对于产品不满的第二种原因，销售人员可以用产品示范的方式，纠正客户印象中的不满并耐心教让怎么使用，让他感到物所有值，重建交易关系就很简单了。

应多客户对销售人员不满的技巧----客户对销售人员的不满，大多是公司的一些销售人员为了交易成功，对客户胡乱承诺，结果又做不到，让客户因失望而不;或是买完东西后。销售人员不干了，售后效劳没人做了，对于这种不满，销售人员在面对客户时候，要先缓和客户的情绪，然受在日后工作中，以实际行动来证明在自己是一个实事求是，值得信任和依托的销售人员，这样才能慢慢抹去客户心中的阴影。

应对客户对效劳不满的技巧----现在是一个产品极大丰富的年代，竞争极为剧烈，效劳也是各家竞争客户的一个重要手段。但效劳很容易流于形式化和外表化，以及销售渠道的不同，很容易让客户对产品效劳引起不满，因此，销售人员避重就轻的作一些解释，不要让客户纠缠在这件事上，最好采用扬长避短的方式，让客户对产品重新作出评价，否那么就只能放弃。以为此类不满，不是销售人员一个人就可以通过努力让客户满意的。

D

当客户持观望态度的时刻----销售人员在与客户面谈时，有时会发现客户对商品持观望选择态度，此时只要能突出重围成功，就能将订单牢牢控制在自己的手中，否那么就是客户流失，或者花费更多人，财、物和时间来给进

客户，那么销售人员在这个时刻该如何突围呢

？医生治病讲究“对症下药〞。销售人员要打破这个僵局，就必须知道是客户持观望态度的两个原因。

〔1〕客户有较大的选择余地和空间，即销售人员面对众多竞争对手。大多数的顾客到店中购置产品，主要是为了看看产品的，踩踩点，希望通过比拟看货，买到性价比拟高的产品。当销售人员看出客户持观望态度后，可以采取以下措施确保交易成功：?a>>采取软硬兼施的手段阻止客户接触其他产品，让他没有太多的选择余地，这种强制性手段，要有技巧和策略，让客户不反感且乐意接受为度。

?b?根据产品设置情景，让客户想象拥有产品的美好感受，如让生活更有趣，家里看上去更漂亮。

?c?根据客户的性格，欣赏品味设计话术，挖掘客户的内在需求，重点突出产品特点。

〔2〕等待所需产品整体降价的时机，即所谓的持币待购。

在持币待购的客户表现出观望选择的态度的时刻，销售人员这样对待他们效果最好:

态度要不卑不亢，传递出我们的产品不愁卖的信息。过于热情给客户的感觉就是产品不好。

?b?可以像朋友一样，给他分析现在购产品的诸多好处，还可以借助成交客户的实例来证明产品的价格的合理性，坚决客户的购置信念。

?c?当客户表示他要再去别处看时，你觉得你能传达给他的信息都已经传到达位了，就要大方的让他去看，因为你给他留下的第一印象很深，并且他确实有需求的话，其他销售人员就很难动摇你的产品在他心中的第一印象。过分阻止客户，客户会觉得你不通情达理，强人所难，这样反而不好。

4、当客户要求过分的时候-----销售人员总会一个问题解决了，有面临另外一个问题。比方，你有一个好不容易才得到的客户，就在签约前，他提出非常过分的要求，让人觉得不可理喻。此时你怎么办呢?

对峙会使生意泡汤，妥协又会失掉所有利润，甚至赔本。要么成交，要么一拍两散，两者都不可取。此时应耐心解释，不发火，不指责，不批评客人，巧妙与客户周旋，然后避其锋芒，利用谈判的技巧引导你的客户走一条双赢的道路，才是最正确的选择。可见，销售人员在面对这种贪婪的客户时，要敢于和蔼于说不。在谈判前，和这样的客户交涉时，有两种错误要竭力防止，目的是让沟通有一个平和的环境，否那么惹恼了他们，就前功尽弃了。

第一种错误就是喋喋不休。有些销售人员会不断地重复某一观点，直到客户感到烦躁和为难为止。你的长篇大论无非试图说明客户的愚蠢，这在无意中就激怒了客户。

第二种错误就是对客户的每一个观点都进行反驳，这无疑导致争吵而伤和气。当客户在说“黑〞时，你千万别说“白〞，即便你确信客户错了，也不要当面指责他。

对待那些咄咄逼人但又十分重要的客户，你的应对策略是“具有肯定意义的消极对待〞，意思就是不与之斗争，也不能让他占了你的廉价；不能屈服，但更不能还击，可以回避，搪塞，但是要坚持原那么，千万不要把所有的路都堵死了，留有余地，尽力把客户引到你的思路中来到达双赢的目的，问题就迎刃

而解了。

方法：1当客户攻击你时，冷静的聆听时最正确对策。当受到攻击时，大局部人的本能反响便是保护自己，或者反戈一击。对于面谈中的销售人员来说，这两种做法都会引发火药味很浓的对峙，而倾听客户说话，好处有三：首先，新的信息可以扩大活动的空间，增添变量因素；其次，静静地聆听有助于化解对方怒气，第三，聆听意味着你就没有作出让步。

确定公司的需求，时刻关注需要讨论的问题，不偏离主题

。销售人员在与客户讨价还价时，必须记住最正确的沟通并不是一味的去满足客户的需求，而是兼顾客户的利益和公司的利益，解决核心问题，到达双赢。

3，确定平等的沟通风格。平等的风格旨在强调双方的共同利益。

业务部工作流程图 篇6

一、钢铁企业传统会计业务流程分析

(一) 钢铁企业会计业务流程现状

目前, 我国大多数钢铁企业的会计业务流程是建立在劳动分工理论下的一种顺序化业务流程, 采用手工会计核算或电算化核算方式。在手工会计核算方式下, 会计业务流程的顺序为:企业各部门提交原始凭证→财务部门审核原始凭证、填制记账凭证→登记账簿→编制会计报表, 会计信息收集、处理、存储和传输的主要技术特征表现为信息的“只读性”和顺序化, 信息的“只读性”意味着已经使用过的会计凭证不能再使用, 已经登记过的会计事项不能再调整。在会计电算化方式下, 虽然计算机的运用在一定程度上缓解了会计人员的工作压力, 但实际上并未突破手工会计核算方式的框架, 仅仅是手工会计业务流程的高度仿真。先由会计人员手工收集数据, 然后进行分类和编制记账凭证, 再将记账凭证输入计算机, 而后由计算机自动登记账簿, 生成会计报表。这种业务流程除具有手工会计业务流程的特点外, 只是将会计业务流程的一些不必要 (如编制试算平衡表) 和无效的中间工作 (如期末账项调整) 交由计算机程序完成。

(二) 钢铁企业传统会计业务流程的缺陷

面对经济全球化和网络技术的发展, 手工会计和传统会计电算化所遵循的传统会计业务流程已难以满足钢铁企业管理和决策的需要, 其缺陷主要表现在以下几个方面:首先, 传统会计业务流程着眼点于会计核算, 无法与企业其他业务流程如采购、库存、销售、生产及人事等相互集成并实现共享资源, 而且会计信息主要限于财务部门使用, 其他职能部门包括公司领导与其他管理部门人员需要的会计信息只能靠财务部门提供书面报告或到财务部门查询, 造成许多不必要的人力、时间浪费。其次, 传统会计业务流程是建立在劳动分工论基础上的, 是与工业经济时代的大规模生产这一社会经济环境相适应的, 与网络时代对会计核算、管理和决策的要求相距甚远, 而且其所涉及的范围局限于企业内部, 无法适应经济全球化的发展要求。再次, 传统会计业务流程将企业持续经营活动划分为序时的会计期间, 虽然在内部牵制方面发挥出一定的作用, 但延长了等候时间, 再加上顺序化的会计处理方式存在重复录入数据的情况, 一些原始数据在业务部门录入后, 财务部门还要重复录入一次, 不仅增加了会计人员的劳动强度, 而且降低了会计信息的及时性无法满足决策者对实时会计信息的需求。最后, 传统会计业务流程仅仅限于采集、处理和存储各种货币信息, 对企业中诸如生产力、执行情况、可靠性、技术创新、关联方及其交易等非货币信息却不予采集, 从而不利于对企业的决策支持。

二、钢铁企业会计业务流程重组原则

管理要求的提高和信息技术发展赋予的新特性, 以及传统会计业务流程所暴露出的缺陷, 促使会计管理流程必须与其他业务流程进行整合, 基于业务活动的“业务过程”来构建一个新的会计业务流程。而新兴管理科学理论, 如业务流程重组、价值链管理、供应链管理等理论, 为会计业务流程重组提供了借鉴和启示。

(一) 面向企业的业务流程, 核算作业, 优化价值链

作业是构成业务流程的基本单元, 是消耗资源、形成价值的根本所在。会计业务流程重组的主要内容就在于收集作业数据, 运用作业成本法核算产品获利率、顾客获利率, 评价供应商绩效、流程绩效, 同时通过资源动因、作业动因的分析, 加强对流程的管理, 最终实现对价值链的优化, 增强企业的竞争优势。

(二) 结合企业的经济业务流程重组

经济业务是会计信息系统的信息源, 对经济业务流程重组必然会改变原有的业务数据传递路径, 从而要求进行会计业务流程重组与之相配合来实现会计与业务的一体化;另一方面, 会计业务流程重组目的之一就是不断地改进经济业务流程, 优化流程结构, 提高工作效率, 而只有依靠会计人员与业务人员的合作与努力, 才能围绕经济业务流程进行过程控制。

(三) 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

在许多企业, 会计被视为一项专业性、保密性很强的工作, 业务部门必须将业务数据集中于会计部门处理。随着计算机技术的运用和员工素质的提高, 一部分常规性的信息处理工作可交由作业层的员工来完成。

(四) 整体最优原则

会计业务流程重组不是对原有流程的修补, 不是追求单个环节或作业的优化, 而是强调会计整体的最优, 它要求从全局出发, 甄别会计本身流程的增值与非增值作业, 消除本位主义, 理顺整个流程。

(五) 成本效益原则

成本效益的权衡是流程重组所要考虑的经济因素。如作业划分不是越细越好, 一项作业也并非只包含一项任务, 从资源→作业→产品或服务的分配不是越精确越好, 而要考虑到管理的实际需要和所带来的收益能否大于实施成本。

三、钢铁企业会计业务流程重组思路

ERP等信息技术的应用为会计业务流程改造提供了有力的保障, 使得财务与业务的协同成为可能, 由此产生了企业改造现有会计流程的有效手段——财务业务一体化模式。所谓财务业务一体化模式, 是指在IT环境下将财务会计流程与经济业务流程有机融合, 当一项经济业务发生时, 由相关部门的一名员工负责录入业务信息, 当信息进入系统后, 立即存储在指定的数据库中;同时该业务事件通过动态会计平台生成实时凭证, 自动或经会计人员确认后显示在所有相关的账簿和报表上, 不再需要第二个部门或任何其他人员再次录入。

在会计业务流程重组原则指导下的钢铁企业会计业务流程设计方案就是遵循以上重组思路, 并运用上述会计数据系统收集方式对原有的顺序化会计业务流程进行重组, 具体流程表述如下:第一步, 业务事件发生, 各管理信息子系统录入业务事件数据, 并将其存储到全局数据库 (即数据仓库) 中。第二步, 系统考察联盟企业与整体价值链管理有关的所有业务过程, 识别业务事件 (包括一般业务事件、会计事件和信息事件) , 为落实经营管理责任, 对数据库中会计事件货币计量的信息进行审核, 并编制记账凭证, 将其存入到数据库中。第三步, 根据规则对业务事件数据进行编码并存储到数据库中。第四步, 当信息使用者需要某项信息时, 可以随时由信息使用者通过浏览器向会计信息系统输入信息处理代码。第五步, 系统从数据库中提取需要的业务事件数据, 并根据加工模型库中的会计模型对数据进行处理。第六步, 自动生成各种账簿供财产清查所用, 并自动产生各种通用的常规报表和企业内部管理报表, 提供给相关会计信息使用者。

四、钢铁企业销售环节会计业务流程设计

钢铁企业业务流程主要由基本流程即采购、生产、销售和辅助流程即研发、物流、人力资源等组成。通过业务流程 (包括会计业务流程) 重组, 借助信息系统和电子商务, 可以实现价值链上钢铁企业内部各部门与外部业务伙伴的业务流程的相互集成与协调, 从而有效管理“销-产-供”全过程, 真正实现财务与业务的协同。笔者从价值管理的角度出发, 依据钢铁企业会计业务流程重组思路, 以集成化的信息系统为技术支撑, 以钢铁企业内部价值链基本流程中的销售环节为例, 对其销售业务流程和相应的会计业务流程进行重构。在业务流程设计中, 以客户订单为起点, 以销售结算 (即收款) 为终点, 通过对各项作业核算, 完整地反映整个流程成本形成的过程。其重构后的销售业务流程为:订货→划价→排产→生产→入库→监控→发货→结算。

(一) 订货与划价

各销售点的销售预测或销售订单输入系统后, 销售人员根据信息系统的成本信息反馈进行价格和成本分析, 依据系统自动算出的价格交由集团价格管理部门进行价格审核后向客户公布 (即划价) 。在此过程中, 系统需记录销售人员、集团价格管理人员的作业时间、作业对象等信息, 驱动成本管理模块, 然后转入排产和生产流程。

(二) 监控

信用审核人员从系统终端看到客户订单后, 查阅客户的往来账和信用记录, 确定是否发货和发货情况下的收款方式 (即采取现销还是赊销方式收账) 。若采取赊销方式则需制定相应的信用政策, 即信用标准 (以预期的坏账损失率表示) 、信用条件 (包括信用期限、折扣期限及现金折扣率) 、收账政策 (针对客户违反信用条件所采取的收账策略与措施) , 将制定的信用政策在客户订单上做出相应的标识, 系统最终生成有效的发货通知单并标识发货单号。在此过程中, 系统保存客户订单, 收集信用审核人员作业时间、作业对象等信息, 驱动成本管理模块。

(三) 发货

运输管理人员从系统终端看到发货通知单后, 根据可发货资源情况、合同情况, 结合车辆的预计到位情况, 合理编制运输计划, 安排运输车辆、路线、运输时间, 确定采用何种形式装运。仓库保管员根据发货通知单的要求开具产品出库单, 在特定时间内交由搬运人员移送产品到运输部门。装运人员验收产品后进行装运, 同时填制装运单与作业单。钢铁企业的装运一般有三种形式:一是企业自己配有运输部门, 全权负责运输事务;二是外包给第三方物流公司负责;三是短途自己承担, 长途外包。不论采用何种形式, 所发生的运费实际上是向客户提供的服务成本中的一部分, 也应当记入作业成本, 以正确反映顾客获利率。系统维护产品的出/入库单、发货通知单号, 标记已出库的发货单, 记录相关作业人员所耗的作业时间、作业对象等信息, 驱动成本管理模块并通知会计系统开票。

(四) 账务处理与款项结算

会计人员在系统终端调出发货通知单、产品出库单和装运单进行核对, 开具增值税专用发票, 并驱动账务处理子系统, 自动编制相关会计凭证, 更新存货——产成品明细账、应收账款明细账、主营业务收入明细账、主营业务成本明细账、应交税费明细账。出纳根据收到的现金或银行进账单在系统中录入相关信息, 由系统自动登记库存现金日记账和银行存款日记账。系统随时进行客户账龄分析, 根据谨慎性原则对应收款项计提坏账准备。会计人员在了解客户还款的实际情况后, 根据重要性原则判断是否进入“催款程序”, 并及时将企业无法收回或收回可能性极小的应收账款确认为坏账。同时根据应收款回笼情况, 标记该客户的信用等级, 及时完善顾客信息库。定期与下游客户核对应收款余额, 及时发现差异, 了解原因并采取措施。

基于财务业务一体化的钢铁企业销售流程设计将销售环节中的销售费用纳入成本管理中, 完整地反映产品的总成本。钢铁企业为顾客创造的价值不仅仅限于产品价值, 还包括销售流程中的服务价值 (如装运服务) 。流程化的成本管理使得顾客获利率分析更加准确, 从而帮助企业加强对顾客尤其是战略伙伴关系的管理。在集成信息库的支持下, 企业更积极地加强与顾客的沟通, 为顾客提供更好的服务。尤其在战略合作伙伴之间, 因双方的关系建立在互相信任的基础上, 相关人员的工作得以大大简化。

参考文献

[1]吴旺盛:《论网络时代会计目标下的会计业务流程重组》, 《会计研究》2000年第6期。

[2]杨周南:《价值链会计管理信息化的变革》, 《会计研究》2005年第11期。

[3]王志定:《基于价值链管理的会计流程重构》, 《价值工程》2006年第6期。

[4]张瑞君:《网络环境下的会计实时控制》, 中国人民大学出版社2004年版。

电力企业业务流程再造探析 篇7

【关键词】电力企业 业务 流程 再造

随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电企业将进入内部管理提升和管理信息系统的整合建设阶段，企业管理从目标管理到过程管理，从重视职能管理向重视流程管理的转变，是企业自身发展的需要，随之而来应运而生的是企业流程设计与再造，管理大师迈克·哈默（Michael Hammer）曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。

一、电力企业流程重新设计的背景

电力行业管理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，电力企业对生产安全较为重视，但是对企业服务能力和盈利能力不够重视长期以来我国电力企业的生产安全管理水平远远高于其他方面的管理水平，整体运营管理水平较为落后，同时电能不能储存的特点决定了发、输、配、供在瞬间完成，并要保持电力生产和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协调配合能力要求较高，除安全以外，自动化历来是电力信息化的重点，在我工作的区域中，2000年全部变电站配备了计算机监控系统；还实现了无人值班、少人值守等先进的信息化技术，相比之下，电力行业的ERP系统的建设要滞后不少，主要实现了办公自动化、财务管理、人力资源管理等基本功能，各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件，大多相互独立，数据无法实现共享，从而形成了大大小小的“信息孤岛”，影响了信息系统对企业运营管理效率的整体支持。

目前，随着电力企业运营管理重心的转移，电力企业面临前所未有的降低成本、优化资产和服务性能和适应新的客户需求的持续压力，电力企业的经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营管理水平、降低生产成本倾斜，电力企业管理信息化需求逐步高涨，各大供电局开始加强内部业务协调，推行集团化的集中化管理，抓住人财物三大主线的集中控制，实现客户、工程、规划的大整合，纷纷推行全面预算管理、精准化、精细化管理等管理主题，以提高企业整体的运营管理水平。从目前电力状况分析，优化再造业务流程不仅需要且非常紧迫，供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务，与国际先进的经营管理方式接轨，流程再造适应了时代的要求，也为实践证明是最有效的管理方式。

二、业务流程再造概述

1、业务流程再造的起源

美国麻省理工学院迈克·哈默教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮提出了业务流程再造（Business Process Reengeeing，BRP）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。BRP以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。

2、业务流程再造的必要性

在当今经济社会，企业的管理人员是改变企业的主要力量，业务流程的有效性由新的经济业务绩效所决定，运营绩效则由获利能力、顾客满意、资产回报率、业务成长、市场份额等所决定。推动企业流程再造的核心力量是3C，即顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change），简称为“3C”。

三、业务流程再造的方法

1、从职能管理到面向业务流程管理的转变

传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式样的结构。由于部门边界的限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以服务和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。

2、注重整体流程最优的系统思想

在传统劳动分工的影响下，作用流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节和作业任务的最优。

3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定

业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。

4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用

重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。因此，必然要求建立以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。

5、共享信息

在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存储、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着业务流程重新设计，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。

6、面向IT技术的合理运用

在BRP（企业流程再造）的原则中，我们已经看出BRP与信息技术（IT）的紧密关系，但是两者决非是等同的，BRP是一种思想，而IT是一种技术。BRP可以独立于IT而存在，但是，这种独立也是相对的，在BRP由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用，合理运用IT技术成为了BRP的难点和要点所在。

四、当今电力企业流程再造的主要方法

1、管理创新，机构进行大改革

近几年，电网的迅猛发展和设备的急剧增加，电力企业原有的组织架构和管理模式暴露出越来越多的弊端，与网公司提出的“提高管理能力、管理水平，实现管理到位”的要求有较大差距。于是各大型企业纷纷强力推进一体化改革，大刀阔斧地减少了35个部门，砍掉了19个供电所，交流、提拔干部259人，并推行电网、财务、物流、营销、生产和人力资源管理全方位的统一。

2、流程再造，梳理系统环节，建立新型的业务过程

流程是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。形成一条无缝的责任链条，是保证流程运行质量的前提。并且规定他们对流程的设计、运行、优化和管理所承担的责任。机构改革后，电力企业围绕着新的业务过程从组织体制上彻底打破原有的多层次管理模式，按作业过程和具体任务将分散于各部门的职能重新组合起来，建立纵横的、扁平式的柔性管理体系，以回归原点和从头做起等观念和思维方式，重建新管理程序，以集体智慧将企业系统所欲达到的理想目标逐一列出后展开功能分析，经过综合评价和通盘考虑甄选出基本的、关键的、主要的系统功能，并将其优化组合形成企业新的运行系统。

3、建立流程质量的评价体系，注重过程控制

流程的好坏，必定需要有一个可以客观评价的标准。标准何谓客观，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是标准的，才能真正起到评估和评价的作用。“量化管理”顾名思义就是将能够体现班组管理效果的诸多因素进行充分的标准量化，保证在工作成效的可比性和有效性。认认真真走好每一步，对于最终目标的实现均起到了决定性的作用。从这一点看来，注重过程的控制就显得尤为重要。充分运用PDCA循环，使改进过程做到有计划（Plan）、有执行（Do）、有检查（Check）、有分析处理（Action）。通过指标数据的分析和对比，查找管理方面存在的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划并付诸实施，在一定的阶段检查实施效果，看是否实现预期效果，若没有达到效果，则对改进计划进行调整，若达到预期效果，则总结经验，向更高的管理目标迈进，制定出新的改进计划，如此的螺旋形上升，逐步实现班组管理水平的持续改进。

4、积极推进管理年活动，树立区域性的标杆单位

重点在战略研究、制度执行、流程优化、管理细化上下功夫，加快实现管理精细化和管理到位。要贯彻“战略化管理、体系化运作”的思路，全面开展执行战略的研究及编制。以提高工作效率为原则，进一步理顺管理界面，梳理管理制度，优化工作流程，缩短管理链条，减少不必要的环节和层次，健全科学、规范、有效的技术标准、管理标准、工作标准体系，建立“界面清晰、权责明确、运转高效”的企业内部运作机制。继续深入开展标杆供电所和班组的创建活动，完善对标指标体系和信息系统，全面开展班组标准化建设，不断总结、提炼、推广各单位在日常工作中形成的优秀管理经验和方法，实现企业管理水平的持续提升。

5、加快建立数据共享，系统优化，综合运用的信息平台

信息技术是流程的翅膀，只有加快信息支持系统的建设，结合工作流程优化进一步整合全局各信息系统，大力推进综合应用集成平台的建设，实现系统间数据集成、流程集成，才能确保流程再造的有效投入。

五、业务流程设计的基本要求

业务流程的基本特点，就是要求相关的管理要素按照既定的程序方式进行流动，一个好的流程应该至少满足几个管理要素的同步流动，即工作流、责任流、目标控制流、绩效流、相关信息流，然而在实际的流程管理中很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动与考核，因此导致授权不明确，责任不到位，目标不清晰，流程的流通时间拖沓，资源不充分，信息不完整等缺陷。如当前我所在部门的业务流程，只停留在各岗位的工作任务职能要求上，而没有意识到流程管理的其他几个同步要素，单工作任务不能判断工作质量的好坏，必须结合时间流，目标控制流，绩效流，信息流等几方面。必须严格执行企业的方针政策。必须注重业务流程的连续性和关联性。扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满意为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。企业必须把握自己的核心竞争力企业必须结合自身发展，确定哪些是企业的核心流程，支持流程是什么，如何评价流程运行能力，流程运行的能力指标是什么，哪些因素要求监控，监控点如何设置，要充分满足客户和公司的利益，实现经营战略，应建立何种组织结构，公司应该建立什

么样的企业管理平台等。

六、流程再造的利与弊

BRP应用的状况喜忧参半，成功于失败不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，电力企业在这轮流程改革中，可喜地获得了成功，电网统一规划管理，对主、配网实行统一规划，统一建设，生产业务管理链条明显缩短，加快了事故的快速响应速度，节约管理成本近20%万元。而某些企业失败的原因归纳为：误择流程重组的时机、误择流程重组的环节，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，错误理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前许多学者都致力于这方面的研究，希望都建立起一套系统、实用的方法体系来促成BRP由理论到实际的转变。

【参考文献】

[1]吴清一：现代物流概论[M]，中国物资出版社，2005.