采购进度管理

采购进度管理（通用7篇）

采购进度管理 篇1

就核电设备采购工作而言，前期主要以设计输入信息设备招投标为采购进度控制管理的主要影响因素。相对于采购计划而言，设计输入是其开展的起点，同时也为设备招投标创造了必要的前提。启动采购工作后，包括技术条件、规格书以及设计图纸在内的各类设计文件输入延误、变更或者缺省均会导致设备招标工作滞后或者导致招标环节技术澄清所需时间延长，若设计变更量较大则会导致后续采购工作难以有效开展。在采购进度控制中，设备招投标是首要环节，我国于开始实施《中华人民共和国招投标法实施条例》，详细规定了招投标各环节，并予以更严格的监管。能否高效率编制招标文件、合理发布招标信息、招标时限是否符合既定要求、开评标与定标操作是否符合规范等均会在很大程度上影响招标进度，导致整个采购进度受到影响。

1.2设备制造环节

现阶段核电设备采购按照技术输入方式不同共分为两种，即图纸采购以及规格书采购，其中图纸采购仅仅是按照招标设备图纸进行加工制造，而规格书采购则要求供应商结合设备接口信息以及技术规格书自行设计设备图纸，然后由设计院负责审查。供应商在这两种采购模式下均需要在前期消化技术信息，提交采购技术文件、质保文件和各类工艺文件，遵循核电设备设计要求制造相关设备，并符合核电设备质保体系。采购方应对上述文件进行严格审查，确认合格无误后方可开工制造。在此过程中，供应商能否高效率提交文件并确保质量、采购方能否高效率审查文件都将对设备开工制造时间产生重要影响。设备制造环节对于采购进度和采购计划是否相符具有最为重要的影响。核电设备制造工作对原材料要求极高，其制造过程应严格遵循并接受既定质保体系控制，应使用具备可追溯性的材料。倘若未能及时察觉某一环节中潜藏的问题，一旦暴露，则后续处理将是一个漫长的过程，并且对设备采购进度造成较大影响。笔者总结该环节延误的主要影响因素包括原材料未及时到货、技术储备以及制造装备不足、制造过程不符合项的出现以及产能制约等。

1.3运输环节

采购进度管理 篇2

关键词：CPR1000项目,核岛阀门,采购进度控制

0 引言

核岛阀门作为介质输送控制设备,是核电站安全运行必不可少的重要组成部分。一座百万千瓦双机组的核电站有各类阀门约3万台,其中核岛部分约占43%,其所在辅助管路安装工作量占核岛安装工作总量的45%,阀门供货的及时性对于项目总体进度的重要性不言而喻。

1 核岛阀门采购与供应概况

岭澳二期、红沿河项目一期是国内核电发展第二阶段的首要项目,承担着核电设备自主化、国产化的任务,核岛集中采购供货的阀门约15000台,包括安全阀、调节阀、闸阀、截止阀、止回阀、隔膜阀、球阀、蝶阀、疏水阀等九大类。红沿河项目一期核岛阀门的国产化比例有了较大幅度的提升,但部分关键阀门仍有待突破。

核岛阀门采用了分包采购模式。采购分包主要面向供货市场,按照阀门类别及其核级要求进行区分,根据不同项目、市场的具体情况变化可进行动态调整,进行适应性的合并、拆分。

2 核岛阀门采购进度执行状况

核岛阀门采购进度计划制定与控制是一个不断完善的过程。岭澳二期是国内首个自主化CPR1000项目,核岛阀门供货资源相较岭澳一期发生了较大的变化,由于缺乏经验,对设计、制造周期不能够充分掌控,第一罐混凝土开始36个月核岛阀门供货完成率才达到90%。

红沿河项目一期采用集约化采购,采购包的划分及与进度控制针对性进行了优化,核岛阀门交付相较岭澳二期有了较大改观,第一罐混凝土开始27个月核岛阀门供货完成率达到91%。但由于国产化因素,国内制造厂对于核电项目管理尚处于适应期,核岛阀门按期交付的比例仍不容乐观。

3 核岛阀门采购进度控制分析

采购进度管控,是目标管理与过程控制的有机结合。项目二级进度计划由计划管理部门统一制定,设计、采购、安装三级进度计划由各业务部门编制,三级进度计划的合理统筹,是上下游进度接口有效匹配的前提。

3.1 核岛阀门采购进度计划

3.1.1 采购进度计划管理分级

采购进度计划以采购包为单元进行编制,主要分为两个层级:采购二级进度计划是采购与上下游的接口计划。采购三级进度计划是阀门采购与供货的导航计划,制造三级进度计划是采购三级进度计划的组成部分。核岛阀门采购进度计划分级示意图见图1。

3.1.2 核岛阀门采购进度的控制逻辑

采购三级进度计划的编排采用倒推法,核岛阀门按照所在房间移交后1个月到货控制,变更、补充采购阀门按系统移交前6个月进行到货控制。其采购进度控制逻辑如图2所示。

根据采购计划控制逻辑图分析,上游设计单位在设计采购文件出版、设计输入文件的固化、阀门设计提资审查三个环节与下游工作形成交叉,上游设计与采购、制造工作的有序衔接,是阀门交付与安装有效匹配的重要前提条件。

3.2 上游设计输入对阀门采购进度的影响

上游阀门设计输入对于采购进度的影响主要有两方面:一是阀门采购技术规格书与采购清单的出版进度,二是出版文件的固化情况。核电项目整体设计按系统推进,岭澳二期项目采购启动到核岛第一罐混泥土浇筑间(FCD)仅有12月,且核岛阀门采购输入文件的出版进度相对滞后,给阀门设计、制造时间不足,以致较大面积的阀门交货不满足现场安装引入要求。红沿河项目一期吸取岭澳二期项目经验,核岛阀门采购技术规格书与清单分开出版,采购技术规格书的出版进度有所改善,但仍有40%采购包的技术规格书出版延误,依然存在较大的提升空间。

3.3 核岛阀门招投标采购控制情况

核岛阀门采购工作由采购部门控制,采购过程已实现标准化作业,对阀门采购进度的影响较小,本节不再展开分析。

3.4 阀门制造阶段延误分析

3.4.1 制造三级进度计划的有效管控

合同签订后制造单位提交制造三级进度,采购单位审定后实施,但实际运作难以进行有效管控。一方面,制造进度编制的合理性较差,制造单位对于核电市场监管环境、核级设备鉴定、核级材料资源发展与变化把握不充分,特别是国产化制造单位,对于核电工作流程、项目管理尚处于适应期;另一方面,采购单位对核岛阀门制造进度尚未建立准确的衡量依据,缺乏整体的统筹与把控。

3.4.2 阀门设计提资审查问题

阀门专业不设专门的接口交换,合同签订后,阀门设计文件须提交设计单位进行工艺与布置接口审查。采购二级、三级进度计划对于设备提资、设计审查确认进度尚未充分考虑,采购与制造单位往往无法控制,审查确认时间限制了开工时间,对后续制造工作影响较大。

3.4.3 其它制造阶段的进度问题

制造阶段也存在一些其他的进度制约问题,如核级部件采购周期的控制、多项目产能竞争等因素,但随着阀门国产化的适应性调整与发展,设计日趋成熟,阀门产业发展的配套性正在逐步完善。

4 核岛阀门采购进度控制优化策略

针对核岛阀门采购中遇到的进度问题,红沿河以及后续项目推进期间,从采购进度计划管理、设计标准化推进、以及制造进度管理延伸三个方面切入,分阶段、分层次地进行优化实践。

4.1 采购三级进度计划的管理优化

实行供货分级管理。根据核岛区域开工、系统移交进度的需求,针对核岛阀门的采购与供货进行分级控制:

C级:按照进度控制单位确定的交付进度,督促首批供货阀门按期交付;

B级:根据现场系统移交进度,以子系统为单元进行滚动预报,协同安装部门梳理子系统内的设备供货状态与完整性;

A级:系统移交前5个月主动查漏补缺,针对设计遗漏设备,推动项目间资源调用或赶工交付。

建立阀门进度统筹平台。以采购部门工作为依托,建立阀门设计、采购、安装进度控制平台,实现上下游之间的信息实时共享。推动阀门进度控制坚持动态优化原则,由进度管理部门进行上下游进度的统筹,及时将设计变更、设备制造、现场安装信息纳入计划,为阀门设备采购与供应提供合理的计划指导。

4.2 设计管理优化措施

CPCPR1000技术路线采取逐步改进策略,经过第二阶段批量化建设,核岛阀门的可固化范围已基本锁定,从设计管理角度已具备标准化的推进条件。分阶段推动设计标准化的实施,对后续项目有非常积极的意义。

第一阶段,建立标准阀门采购清单。将设计可固化与存在变更因素的阀门区别进行管理,通过改善设计提资加强设计控制。

第二阶段,建立核岛阀门提资平台。由设计单位牵头,采购单位与制造单位协助建立CPR1000核岛阀门提资平台(流程图见图3),实现设计、采购、阀门制造三方的信息共享,将阀门设计审查控制点前移到招投标工作之前,推动设计选型标准化。

4.3 延伸对制造过程的进度控制

4.3.1 制定标准供货周期

总结前期项目的实践经验,结合当前制造资源状况,制定核岛阀门的标准采购供货周期。细化各环节的标准进度要求,明确上游设计交叉工作的周期要求,针对设计变更、补充采购明确了紧急采购指导周期。核岛通用阀门正常供货周期为22个月,高端阀门为26个月,其中设计审查及部件采购约占60%,紧急采购可针对性加强设计审查、及出厂运输环节的控制。

4.3.2 采购与制造单位的进度控制信息对接

目前采购与制造单位均设有项目管理人员,但由于各单位生产管理与信息流转模式的差异,双方存在一定的重复工作,制造进度信息反馈存在一定的滞后。为此,针对合同进度跟踪进行优化,统一信息接口与跟踪模式,建立合同进度信息平台,缩短信息流转环节,实现制造进展信息的实时共享。

5 结语

核岛阀门的采购进度控制是一项系统工程。核岛阀门的供应既不同于单体设备,也不同于大宗材料供应,受上游系统设计影响较大,核岛阀门采购进度计划的管控,必须在充分掌握市场资源状况的基础上,从上下游有效协同的角度科学策划:针对阀门设计变更频繁的特点,从进度分级管控、设计提资标准化、上下游信息共享等方面推动阀门进度管控优化。

参考文献

[1]程平东,孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2006.

[2]康才品.海阳核电项目工程管理模式选择与实践[D].北京交通大学,2009年.

采购进度管理 篇3

【关键词】EPC模式；核电工程；设备采购

引言

在核电工程建设的过程中，施工现场、安装调试均需要采购工作的配合。采购工作是核电工程建设中非常重要的环节。采购工作将工程设计和现场施工有机的联系在一起，促使供货商、安装、调试以及施工等各部门相互配合协助。设备采购时现场管理的重要组成部分，且设备采购最终服务于现场施工。核电工程所需设备种类较复杂，数量居多，系统操作较为复杂。同一类别的设备组包采购，分批到货，并在施工现场中严格控制进度，而这些其实就已经对核电工程的设备采购工作提出较高要求。为保证工程施工顺利实施，提高施工质量，就需要控制设备采购的进度。

1.EPC模式特点

EPC即为Engineerin Procurement and Construction，也就是人们所说的承包商。这种模式的核心思想要求专业人做好专业的事情。EPC就是在工程项目承包的过程中，项目所有工作包含项目可研分析、策划方案、前期筹划、物资供应、日常管理、工程施工以及工程设计等所有事物均由一个承包商独立完成[1]。在工程项目建设的过程中，总承包商承担所有的责任，同时还需要为业主提供必要的计划。在EPC模式下，业主仅仅需要派遣相关人员参与管理和监督就可，工程项目的大风险，则完全由承包商担。在整个项目镇南关，承包商需要对项目进行设计、采购、施工、安装/调试以及内部日常管理等，并且需要根据项目建设的进度合理选择承包商、货物供应商以及施工安装承包商等等。实际上，EPC模式在大型设备安装和复杂的核心技术领域中被广泛应用。如大型核电站、钢铁制造以及石油开采等。这些项目规模通常非常大，使用的设备通常是非常昂贵的，施工中需要采购多种物资，很少有业主具备这一系列的专业知识。为保证工程项目顺利的实施，就需要应用EPC模式[2]。在EPC模式下，可有效减少业主由于不专业而带来的风险，解决项目连续施工与项目分阶段管理之间的问题从而可缩短整个工程项目建设周期，节省建设成本，创造经济效益。相对比而言，承包商在工程项目领域内具有专业性与市场性，从而可促使总承包商凭借自己优势整合资源、商业融资以及采购谈判等，克有效降低工程总的造价，节省社会资源，创造经济效益。同时，从业主的角度来说，选择好的总承包商，减少管理项目的繁琐事务，将核心资源应用到比较擅长的领域，获取更大的经济利润。从实践中可了解，EPC模式下的核电站设备采购具有非常重要的作用。采购工作将与整个项目建设具有非常重要的意义。

2.EPC模式下核电工程设备采购的问题

EPC模式中，承包商会根据合同固定总价，总承包商需要根据实际情况提供施工计划，可降低风险系数。EPC模式下的核电工程设备采购问题主要有两点。

2.1 采购期间面临的问题

设备采购期间面临的问题将会对现场施工产生非常严重的影响。首先，采购设备质量难以控制。就整个核电工程而言，设备质量优劣将会影响工程建设质量、使用寿命、投资以及工期等各方面。而在此过程中，核电设备质量在受到制造材料与技术影响的同时，还受到设备设计。现如今由于受到设备设计与制造能力的影响，不少设备供应商非常少，有的时候甚至只有一家。而有的设备供应商数量较多，但是质量参差不齐，非常难选择。为保证设备采购的质量，就需要在设备采购期间八号质量关。其次，难以掌控采购进度。影响核电工程项目建设因素有很多种，设计的要点非常多[3]。为做好安全工作，需要做好前期工作。在EPC模式下，施工期间施工的物资、设备以及材料等不能按时到位，将会造成供应商物资很难在短时间供应，继而引发系列的连锁反应，影响整个工程的建设。而这样的施工，必然会影响核电项目整体施工速度，延长施工工期，所获取的经济效益受到影响。最后，核电工程设备采购的时候，在EPC模式下，如果总承包商规划能力并不是非常高，就会不断追加采购成本。同时不少设备采购成本与原材料价格无差异，一旦市场发生变化，就会浪浪费采购成本。

2.2 EPC模式下产生的设备采购问题

根据EPC模式特点就可了解到，EPC对业主提供建设、采购、施工、安装以及调试等计划，承担项目建设的所有工作，所承担的风险也非常大。在这样一种模式下，总承包商在注意设备采购各方面问题的同时，还需要充分考虑項目设计、施工、安装、调试、等多方面的问题，而这必然会导致总承包商在设备采购方面的精力有所欠缺，继而引发设备采购过程中难以控制的问题。与此同时，在EPC模式下，总承包商通常会与业主签订合同，而设备价格则会随着市场的变化而发生改变，这种情况对技术要求高、工期较长的核电建设的大项目而言更是如此。在建设的过程中必然面临着诸多的不确定性因素，致使建设成本难以控制。基于各方面的考虑，在保证施工质量的前提下，如何降低建设成本，节约社会资源已经成为EPC模式下设备采购进度控制的重点[4]。

3.EPC模式下核电工程设备采购进度控制措施

在整个核电工程建设的过程中，设备采购属于非常重要的构成部分。EPC模式下的承包商事务繁多，要做好各项管理工作的同时，还需要组织采购工作，促使施工设计与施工现场能够完好的衔接。基于此，就需要采取有效的措施控制设备采购进度。

首先，供应商方面。为保证设备采购工作能够顺利完成，总承包商就应当选择合适的供应商，同时注意对供应商的有效管理。核电工程建设项目规模较大，现场施工所需设备非常多。通常情况下包含发电机、凝汽器、汽水分离再热器、主给水泵、凝结水泵、消防系统以及循环水泵等等。要想从一个供应商那获取这些设备是不可能的。因此，总承包商应当选择合适的供应商，并注意对供应商进行有效管理。管理多包涵采购设备与材料、采购周期的跟踪以及采购成本的控制。我国目前较多的设备和原材料需要进口。基于此，就需要总承包商对国外的供应商进行可靠管理，保证设备采购进度能够顺利。

其次，加强物资采购的管理。EPC模式下，总承包商会与业主签订合同，通过合同划定双方的权利和义务。在签订合同后，总承包商需要根据合同的规定施工、控制采购进度与质量控制。对承包商来说，合同起着非常重要的约束作用。因此，在控制设备采购进度的时候，需要严格按照合同的规定。在整个项目设备采购工作中，可将设备采购划分到小的项目中，唯有如此，才能够有效控制设备采购的进度。因此，在核电工程项目建设的过程中，EPC模式下的设备采购进度需要根据惯例的合同来实施。

最后，加强内部管理。EPC模式下，总承包商对核电工程项目建设的管理，其实可参照平衡矩阵式管理方式，将PDCA循环模式展开到设备采购内部管理的工作中。将设备需求分子、组织模式、采购流程、采购周期、供应商选择等综合安排到内部管理中。实际上，核电工程项目管理是一个非常复杂的工作。为保证工程项目建设顺利实施，在加强各项管理的过程中，通过内部管理来控制设备采购进度，由此便可有有效控制项目设备采购的进度。

4.结语

在经济快速发展的过程中，项目建设管理模式与管理方式在不断发生变化。为保证工程项目建设的顺利，提高工程项目建设质量。在EPC模式下，在准确认识到EPC模式特点的前提下，采取有效措施控制设备采购进度，可保证项目顺利实施。

参考文献

[1]刘蕾.EPC模式下核电工程设备采购进度控制的思考[J].城市建设理论研究：电子版，2015，17（9）：345.

[2]马新朝.EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施[J].中国核电，2015（4）.

[3]苏洲，吴坤艳.浅谈EPC模式下核电设备采购文件控制体系的应用[J].管理学家，2013，13（5）：675.

施工进度管理 篇4

一、建设工程项目总进度纲要的内容①项目实施的总体部署②总进度规划③各子系统进度规划④确定里程碑事件的计划目标⑤总季度目标实现的条件和应采取的措施等

二、建设工程项目总进度目标论证的工作步骤①调查研究和搜集资料②进行项目结构分析③进行进度计划系统的结构分析④确定项目的工作编码⑤编制各层进度计划⑥协调各层进度计划的关系和编制总进度计划⑦若所编制的总进度计划不符合项目的总进度目标，则调整

三、控制性施工进度计划的主要作用①论证施工总进度目标②施工总进度目标的分解，确定里程碑事件的进度目标③是编制实施性计划的依据④是编制与该项目相关的其他各种进度计划的依据或参考依据⑤是施工进度动态控制的依据

四、实施性施工（作业）进度计划的主要作用①确定施工作业的具体安排②确定一个月度或旬的人工需求③确定一个月度或旬的施工机械需求④确定一个月度或旬的建筑材料⑤确定一个月度或旬的资金需求

五、横道图进度计划法存在的问题①工序之间的逻辑关系可以表达，但不宜表达清楚。②适用于手工编制计划③不能确定计划的关键工作，关键路线与时差④计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大⑤难以适应较大的进度计划系统。（用于小型项目或大型项目子项目上）

六、施工进度计划的检查内容①检查工程量的完成情况②检查工作时间执行情况③检查资源使用及与进度保证情况④前一次进度检查提出问题的整改情况

七、施工进度计划检查后按下列内容编制进度报告①进度计划实施情况的综合描述②实际工程进度与计划进度得比较③进度计划的实施过程中存在的问题，及原因分析④进度执行情况对工程质量、安全和施工成本的影响情况⑤将采取的措施⑥进度的预测 施工质量管理

一、质量的特性主要体现在由施工形成的建筑工程的适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性及与环境的协调性六个方面

二、影响施工质量的主要因素人、材料、机械、方法和环境。（施工质量环境影响主要指施工单位质量管理体系、质量管理制度和各参建施工单位之间的协调等因素

三、与质量有关的活动通常包括质量方针和质量目标的建立、质量策划、质量控制、质量保证和质量改正等所以，质量管理就是确定和建立质量方针和质量目标及职责

四、施工质量控制是在明确的质量方针指导下，通过对施工方案和资源配置的计划、实施、检查和处理，为了实现质量目标而进行的事前控制、事中控制和事后控制的系统过程

五、建设项目的工程特点①施工的一次性②工程的固定性和施工生产的流动性③产品的单件性④工程体型庞大⑤生产的预约性

六、施工质量控制的特点①需要控制的因素多②控制的难度大③过程控制要求高④终检局限大

七、施工质量保证体系的内容①项目施工质量目标②项目施工质量计划③思想保证体系④组织保证体系⑤工作保证体系

八、施工质量保证体系的运行：应以质量计划为主线，以过程控制为重心，按照PDCA循环的原理，按照计划、实施、检查和处理的步骤展开

九、质量管理体系文件的构成主要由质量手册、程序文件、质量计划和质量记录（质量手册是纲领性文件）（程序文件是质量手册支持性文件，一般至少包括文件控制程序、质量记录管理程序、不合格品控制程序、内部审核程序、预防措施控制程序、纠正措施控制程序）

十、事前质量控制正式施工前进行，通过编制施工质量计划，明确质量目标，制定施工方案，设置质量管理点，落实质量责任，分析可能导致质量目标偏离的各种影响因素，针对这些影响因素制定有效的预防措施，防范于未然

十一、现场质量检查的方法：①目测法看外观，清水墙面是否洁净，涂料密实和颜色是否良好，摸通过触摸手感进行检查，油漆的光滑度，浆活不掉粉。敲对地面或装饰的水磨石、地面、石材进行敲击。照检查难以看见或光线暗的部位，管道、电梯等内的管线、设备安装质量②实测法，靠就使用直尺、塞尺检查墙面、路面的平整。量用测量工具检查断面的尺寸、标高、偏差大理石拼缝尺寸、沥青的温度、混凝土塌落度。吊砌体、门窗安装的垂直度。套对阴阳角的方正、脚踢线、门窗口及构件对角线③试验法主要包括理化实验和无损试验十二、十三、施工机械设备的质量控制:其质量控制只要从设备的选型、主要性能参数指标的确定和使用操作施工质量控制验收规范规定，质量必须进行现场质量检测

1、①地基及复合地基承载力静载检测要求方面进行

桩数不少1%不少3根②桩的承载力检测同一条件不少于3根，不少1%，③桩身完整性检测不少于10%。

2、主体结构工程①混凝土不少于10组不少于3组②砂浆抽检数量250M3砌体每台搅拌机字少抽查一次③钢筋保护层厚度检测2%，不少5个。④混凝土预制构件结构性能检测1000件不超过3个月的同类为一批，每批抽取一个构件

十四、施工过程的工程质量验收：分部工程的质量验收合格标准：①所含分项工程的质量均验收合格②质量控制资料应完整③地基与基础、主体结构和设备安装等分部工程有关安全、节能和环境保护及使用功能的抽样检查符合规定④观感质量验收应符合要求。单位工程质量验收合格标准：①所含分部合格②质量控制资料应完整③所含分部有关安全、环境功能检测质料完整④主要功能项目抽检结果符合相关专业质量验收规范⑤观感质量验收应符合要求

十五、竣工验收鉴定证书的内容：验收的时间、验收工作概况、工程概况、项目建设情况、生产工艺及水平和生产设备试生产情况、竣工决算情况、工程质量的总体评价、经济效益评价、遗留问题及处理意见、验收委员会对项目验收结论

十六、施工质量事故处理的一般程序：

1、事故调查

2、事故的原因分析

3、制定事故处理方案

4、事故处理

5、事故处理的鉴定验收

6、提交处理报告。（事故调查的内容:工程项目和参建单位概况、事故基本情况，事故发生后采取的应急防护措施，事故调查中的有关数据和资料，对事故原因和事故性质的初步判断，对事故处理的建议，事故涉及人员与主要责任者的情况）

十七、监督机构第一次的监督检查的重点是参与工程建设各方主题的质量行为检查的主要内容：①检查参与工程项目建设各方的质量保证体系建立情况，包括组织机构、质量控制方案、措施及质量责任制制度②审查参与建设各方工程经营资质证书和相关人员的资质证书③审查按建设程序开工前必须办理的各项建设行政手续是否齐全④审查施工组织设计、监理规划等文件及审批手续⑤结果的记录保存 职业健康安全管理和环境管理

一、职业健康安全管理体系采用PDCA循环管理模式；职业健康安全方针、策划、实施与运行、检查和纠正措施、管理评审五大要素构成

二、建设工程职业健康安全与环境管理的特点：①复杂性②多变性③协调性④持续性⑤经济性⑥环境性

三、安全管理体系和环境管理体系文件编写包括：管理手册、程序文件、作业文件、三个层次。（体系文件的编写应遵循“标准要求的要写到，文件写到的要做到，做到的要有有效记录）

四、安全经常性教育的形式：每天的班前班后上说明安全注意事项、安全活动日、安全生产会议、事故现场会、张贴安全生产招贴画、宣传标语及标志等

五、安全事故的四不放过;①事故原因没查清②责任人员没有受到处理③职工群众没有受到教育④防范措施没有落实

六、安全事故报告的内容①事故发生的时间、地点和工程项目、有关单位名称②事故的简要经过③事故已经造成或者可能造成伤亡人数和初步估计的直接经济损失④事故初步原因⑤事故发生后采取的措施及事故控制情况⑥事故报告单位或人员⑦其他

七、事故调查报告的内容：①事故发生单位概况②事故发生经过和事故救援情况③事故造成的人员伤亡和直接经济损失④事故发生的原因和事故性质⑤事故责任的认定和对事故责任者的处理建议⑥事故防范和整改措施

八、现场工程标志牌设计“五牌一图”工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工牌和施工现场平面图 施工招标于投标

一、建设工程施工招标应具备的条件:招标人依法成立，初步设计及概算应当履行审批手续，已经批准，招标范围、招标方式和招标组织形式等履行核准手续，已经批准，有相应的资金或资金来源已经落实，有招标所需的设计图纸及技术资料

二、邀请招标的规定：有下列情形，经批准可以①项目技术复杂或有特出要求，只有少量几家潜在招标人可供选择②受自然地域环境限制③涉及国家安全、国家秘密或抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标④拟公开招标的费用与项目的价值比，不值得⑤法律法规规定不宜公开招标的

三、评标分为：评标的准备、初步评审、详细评审、编写评审报告 施工管理

一、组织论①组织结构模式：反映一个组织系统中系统之间或各元素之间的指令关系②组织分工：反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工③组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系，工作流程组织则可反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

二、项目结构分解并没有统一的模式，结合项目的特点参考以下原则;①考虑项目的进展总体部署②考虑项目的组成③有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构的特点④有利于项目目标的控制⑤结合项目管理的组织结构的特点

三、施工组织总设计的内容:

1、建设项目的工程概况

2、施工部署及其核心工程的施工方案

3、全场性施工准备工作计划

4、施工总进度计划

5、各项资源需求量计划

6、全场型施工总平面图设计

7、主要技术经济指标。（单位工程施工组织设计）：

1、工程概况及施工特点分析

2、施工方案的选择

3、单位工程施工准备工作计划

4、单位工程施工进度计划

5、各项资源需求量计划

6、单位工程施工总平面图设计

7、技术组织措施、质量保证措施、安全施工措施

8、主要技术经济指标

四、施工组织设计编制的程序:①收集和熟悉编制施工组织总设计所需的图纸，进行调查研究②计算主要工种工程的工程量③确定施工的总体部署④拟定施工方案⑤编制施工总进度计划⑥编制资源需求量计划⑦编制施工准备工作计划⑧施工总平面图设计⑨计算主要技术经济指标

五、项目经理的职责：

1、项目管理目标责任书规定的职责

2、支持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理

3、对资源进行动态管理

4、建立各种专业管理系统，并组织实施

5、进行授权范围内的利益分配

6、收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收

7、接受审计，处理项目经理部解体的善后工作

8、协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作

六、项目经理的权利;1参与项目的招标、投标和合同签订

2、参与组建项目经理部

3、支持项目经理部工作

4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用

5、制定内部计酬办法

6、参与选择并使用具有与相应资质的非保单位

7、参与选择物资供应单位

8、在授权范围内协调与项目有关的内、外关系

9、法定代表人授予的其他权利

七、项目经理项目目标责任书的依据;1项目合同文件

2、组织的管理制度

3、项目管理规划大纲

4、组织的经营方针和目标

八、风险管理构成的风险因素：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险

九、风险管理过程包括;风险识别、风险评估、风险响应、风险控制

十、建立的工作性质：服务性、科学性、独立性、公正性

十一、监理在施工准备阶段的主要任务：

1、审查施工单位为选择分包单位的资质

2、监督检查施工单位质量保证体系及安全技术措施

3、参加设计单位向施工单位的较底

4、审查施工组织设计

5、在单位为工程开工前检查施工单位的复查资料

6、对重点工程部位的中线和水平控制进行复测

7、审批一般单项工程的开工报告

十二、监理规划的主要内容：

1、工程项目概况

2、监理工作范围

3、监理工作内容

4、监理工作目标

5、监理工作依据

6、项目监理组织形式

7、项目监理机构的人员配备计划

8、项目监理机构人员岗位职责

9、监理工作程序

10、监理工作方法

11、监理工作制度

12、监理设施

十三、施工成本 监理实施细则主要内容:1专业工程特点

2、监理工作流程

3、监理工作要点

4、监理工作方法

一、费用构成：建设安装工程费：

1、人工费

2、材料费（材料原价、运杂费、运输损耗费、采购及保管费、）

3、施工机具使用费①施工机械使用费（折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运费、人工费、燃料动力费、税费）②仪器仪表使用费

4、企业管理费（管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险和职工福利费、劳动保护费、检验试验费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金、）

5、利润

6、规费（1、社会保险费①养老②失业③生育④工伤⑤医疗、2、住房公积金

3、工程排污费）

7、税金（营业费、城市维护建设费、教育费附加、地方教育费附加）

二、造价构成；

1、分部分项工程费

2、措施项目费（安全文明施工费、夜间施工增加费、二次搬运费、冬雨期施工增加费、已完工程及设备保护费、工程定位复测费、特殊地区施工增加费、大型机械进出场及安拆费、脚手架工程费）

3、其他项目费

4、规费、5税金

三、工程量清单的作用：

1、为投标人投标竞争提供了平等和共同的基础

2、是建设工程计价的依据

3、是工程付款和结算的依据

4、是调整工程价款、处理工程索赔的依据

工程进度管理制度 篇5

第一章 总则

第一条 目的：为了适应公司发展需要，便于公司领导掌握各项目建设进度，进行战略决策和宏观调控，并利于公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合各建设项目工程进度及销售安排，特制定本制度。

第二章 分则

第二条职责

一、总经办

根据董事会确定的经营目标，下达公司经营指标，并审核项目公司提交的《经营计划》，组织对项目关键节点进行考核管理。

二、工程部

（一）根据不同产品形态，制定工程施工阶段的《施工标准工期参考表》，以指导项目公司工程计划编制。

（二）审核项目公司编制的《经营计划》和《项目（按交房批次）执行计划》。

（三）跟踪项目公司进度情况，按照每月对项目关键节点、每季度对工程关键节点的达成进行考核和管理。

三、项目公司工程部

根据本公司的《经营计划》制定《项目（按交房批次）执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》等各种工程进度计划，并严格按照制定的计划进行动态管理。

第三条术语

一、项目关键节点：由地产公司总部下达并考核的计划节点。

二、工程关键节点：由地产公司总部工程部监督考核的《项目（按交房批次）执行计划》中规定的指定节点。

三、开工：指项目公司项目工程部签发的“开工通知书”的时间。

四、单体竣工：示范区为正式开放时间；非示范区为外墙门窗、栏杆及涂料全部完成、外墙淋水试验完成、室内防水施工完成、厨厕关水试验完成的时间（需物业公司签字确认）。

五、竣工备案：：取得竣工备案证或当地法定交房手续的时间。

六、交付业主：项目公司与业主签订的销售合同中的约定时间。

七、首层结构完成：单位工程基础以上首层底板砼结构完成时间。

八、达到预售条件：工程实体进度满足地方现行预售要求的时间。

九、门窗制安：门窗框安装完成三分之一的时间。

十、外脚手架拆除：外脚手架拆除完时间；

十一、园林入场施工：以发出园林开工通知书、并完成三分之一场地移交的时间。

第三章 细则

第四条进度管理机制

一、计划编审

计划编制实行地产公司总部和项目公司分级编审的方式，项目公司负责《经营计划》的编制，地产公司总部总经办组织审核和下达项目关键节点；项目公司工程部、成本管理部等负责《项目（按交房批次）执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》、招标计划、装饰园林设计计划等，地产公司总部工程部、成本管理部等部门进行对口审核。

二、计划调整

项目公司确需调整经地产公司总部审批的项目关键节点，即：调整《经营计划》，应填写《关键节点计划变更审批单》报地产公司总部审批。关键节点调整后，项目公司对应调整《项目（按交房批次）执行计划》。

三、进度控制及纠偏

工程进度控制的依据是施工合同中约定的工期目标，在确保工程质量和施工安全的原则下通过对人、材、机、环、法等要素的管理，实现对工程进度的动态控制。加强对工程进度的监控，特别是抢工项目，及时发现偏差并积极采取补救措施，以及制定下一步相应的赶工方案，保障工程进度的顺利达成。

四、物业交付管理

工程竣工后交业主前项目公司应完成所有物业的质量整改达到交物管的标准后完成向物管移交，并及时完善相关会签及备案手续，物业移交后维护及整改工作由物管公司负责。

五、计划节点考核

地产公司总部对项目公司的计划实行分级考核的管理方式，地产公司总部总经办代表地产公司总部组织对项目公司项目关键节点进行考核，地产公司总部工程部等相关部门对项目公司工程关键节点和其他重要计划进行考核。

第五条流程及条文说明

一、计划编审

（一）地产公司总部对项目公司通过对项目关键节点计划的审批和考核来实现对项目进度计划的管理。项目公司在获取土地后负责项目计划的编制，并在此基础上提出项目关键节点报地产公司总部总经办审批；在方案审批通过后项目公

司对项目计划和项目关键节点进行修正和重新报批。

（二）项目公司工程部根据地产公司总部下发的项目关键节点和《施工标准工期参考表》，编制《项目（按交房批次）执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》。

（三）项目公司工程部在开盘前按照专用流程完成销售合同约定交房时间的报审。

（四）项目公司成本管理部和设计管理部门对应编制相关招标计划、招标预案及设计计划，并报地产公司总部相应部门审批备案。

（五）施工进度计划：承包单位开工前编制施工进度计划报监理机构和项目公司工程部审批。开工后30日内提交《施工组织设计》（该进度计划必须使用专用软件编制成网络图）。每月、每周分别编制阶段性施工进度计划，报监理机构和所辖项目公司工程部审核后实施。

二、计划调整

（一）如因设计变更、气候、材料供应、市场变化、方案调整等客观因素影响工程进度，确需延迟项目关键节点的，由项目公司报地产公司总部审批。关键节点允许调整后，项目公司对应调整《项目（按交房批次）执行计划》，地产公司总部工程部等相关部门以计划（第一版）和地产公司总部相关领导意见（例如地产公司总部领导统一调整项目关键节点，则二级计划可相应顺延）作为考核的依据。

（二）若建设单位原因施工单位提出工期签证申请，则由施工单位提出调整进度计划报监理机构和所辖项目公司工程部及领导审核后，可给予工期延期签证。

三、进度控制及纠偏

（一）项目公司在施工合同中应明确规定工期控制目标（包含地产公司总部考核的工程关键节点），明确工期延误的处罚办法和工期提前的奖励办法，用经济方法控制施工进度。

（二）在招标文件中应明确规定施工单位各阶段、各类人员、各种施工机械和不同作业机组的数量要求，要求在投标文件中明确响应并作为评标的依据之

一。工程开工前和施工过程中对照投标文件中的承诺进行检查考核。

（三）施工单位在进场前应编制施工进度计划，工程部审核施工单位的施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术措施、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。

（四）工程部要积极为施工单位创造良好的外围条件，尽量减少外界干扰对工程进度的影响。同时，为更好地掌握现场情况，应在项目现场设置监控摄像设

施，并保证设施运行正常，以便各级领导随时监控现场进度等。

（五）施工过程中监理机构或工程部应定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。其召开频率应随进度影响而调整。

（六）工程部对没完成当月施工进度的，应以《工程整改通知单》形式向施工单位发出预警或召开工程协调会，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工方案和措施。如因施工单位原因造成项目工程施工进度延误，所辖项目公司工程部应按合同实施索赔。同时，应提出赶工方案和措施。

（七）监理机构根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度、现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《监理月报》报项目公司工程部审核。

（八）工程部根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《工程建设月报》。

（九）工程部对合同中的阶段工期目标应作为进度管理考核的重点，对未达到阶段工期目标的在签批进度款时必须注明，并可通过暂扣押进度款作为进度管理的手段。

（十）监理机构、工程部应检查进场的材料、设备的规格与数量是否满足施工进度的要求，如不能满足正常施工进度需要，及时与物资公司或向施工单位提出，从物资上保证工程进度目标的实现。

（十一）工程部专业工程师应每日巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《工作日志》中，必要时应以图片方式反映。

（十二）对于项目收尾阶段的工程，施工单位要重新制订合理细化的进度计划，项目工程部要重新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。

（十三）项目公司工程部应于每月25日前将反映包括月度生产进度等的工程月报报地产公司总部工程部备案，以便地产公司总部及时掌控现场生产信息。在项目没有安装和地产公司总部联网的监控摄像之前，月报中应附有各楼栋的影像资料（详：工程月报）。对不按上述要求及时上报或虚假报送的，地产公司总部工程部将在季度排序中予以考核扣分处理。

四、物业交付管理

项目公司工程部负责组织竣工物业交付管理工作。

（一）竣工物业业主接房前90（或120）天，由工程分管领导或工程部经理

组织工程部、监理机构、销售部、开发部、财务部、行政部、物管公司、施工单位等召开交房相关工作准备会，详见《XX楼房屋交付相关部门完成工作的计划安排》，会议落实各部门相关工作完成时间。

（二）物管用房、泛会所、幼儿园等功能性用房及样板房等工程在竣工前30日内由工程部参照竣工物业交房工作会组织相关部门召开移交工作准备会。落实各部门相关工作完成时间。

（三）项目（单位）工程在向业主交房前60天，由监理机构组织工程部和物管公司按分户验收制度要求对移交物业完成验收，并及时将该工程分户质量检验档案提交物管公司，由物管公司在向业主交房前30天组织相关人员完成对移交物业的复检，并将最终验收结果形成书面记录，及时反馈给工程部，由工程部及时组织完成整改，并及时完成向物管的移交。

（四）物业管理公司在房屋建筑及设施接管前的预检中，必须严格按照有关现行规范和地产公司总部验收标准对所有房间、设备、设施进行逐项检验，所发现的质量缺陷，由物业管理公司管理处书面提出质量缺陷清单，交由项目公司项目工程部组织工程施工单位及时整改和完善。

（五）地产公司总部工程部至少在交房前20天对交房物业进行验收，验收前置条件及相关处罚具体参见《验收管理办法》。

五、计划节点考核

每季度项目公司将工程关键节点的相关资料报送地产公司总部工程部，工程部对照计划（第一版）中的节点和地产公司总部相关领导意见，按照达成率进行考核。

（一）为保障地产公司总部项目关键节点的达成，地产公司总部工程部在地产公司总部项目关键节点的基础上对工程部分的进度节点增加首层结构完成、门窗制安、外脚手架拆除、园林入场施工四个工程关键节点，并每季度进行考核，考核结果在季度的工程系统排序成绩中应用。

（二）考核依据：

首层结构完成：以首层结构混凝土入场通知单复印件为准；

门窗制安：以总包单位签字确认的书面资料或门窗框安装完成三分之一的照片为准；

外脚手架拆除：以外脚手架拆除后现场照片为准；

园林工程：以园林单位开工通知书、并完成三分之一场地移交的书面资料为准。

第四章 罚则

第六条 在进度管理中出现以下情况，地产公司总部工程部可采取口头警告、OA披露和公示、绩效考核、责令经济罚款等手段对相关责任人或部门进行直接处罚。

1、项目（按交房批次）执行计划未按时编制、报批；

2、计划明显不合理；

3、计划考核时提供虚假资料；

4、进度月报报送不及时；不按标准格式填写，内容不全、不真实；未附现场主要楼栋进度照片；

5、工程关键节点进度未按要求时间完成；

6、不及时按要求填报调整计划，或进度延误未编制赶工措施及弥补计划。

第五章 附则

第七条本办法由地产公司总部工程部负责解释。对本制度中的重要机制，由各项目公司根据自身情况，在不违反地产公司总部制度原则下制定本公司的实施细则，提高精细化管理。

XX公司

进度管理责任制 篇6

一、管理组织结构

为确保本工程建设单位要求的节点时间及总工期，在全面考虑质量、安全及成本的情况下，综合进度情况，成立以项目经理为中心的进度管理小组，具体组织机构如下：

二、进度管理责任

《一》项目经理进度管理职责：1 组织拟定项目分包方案、材料供应方案、劳动力使用方案、机械设备使用方案和资金使用方案，为计划实施的可行性提供依据；确定进度控制目标并分解，明确子项目的负责人（或分包单位负责人）、作业队长及班组长是分目标的责任人，确定进度控制的奖罚规定。审核项目施工关键线路，制定里程碑控制目标和项目施工进度计划编制说明书，签字并上报。依据工程项目施工总进度计划和单位工程施工进度计划，组织编制工程项目年（季）进度控制计划，月进度控制计划，旬/周进度控制计划和施工任务书。组织项目相关管理人员编制月进度控制支持性计划，包括：月劳动力使用计划表、月材料供应计划表、月机械设备使用计划表和月资金使用计划表等；组织或授权组织各参建单位定期召开调度会，决策资源调度；组织项目管理人员定期检查进度计划进展和控制情况，评估项目施工总进度和各分包单位工程进度完成情况，按规定对责任单位和责任人进行奖罚。制定相应的措施，保证进度计划

目标的实现；组织评估工程变更对进度控制的影响，批准进度计划调整，督促工期索赔； 11 组织编写、审核月度进度控制报告，签字并上报；组织编写、审核项目进度控制（竣工）总结报告，签字并上报。

《二》生产经理进度管理职责：1组织相应的劳动力以及机械进行现场的统筹安排；

2、合理调配现场的机械及劳动力，按照施工现场的进度计划安排对劳务队进行安排；

3、对于现场的进度滞后等会同项目经理以及技术负责人进行分析，提出合理的赶工措施；

4、施工现场因建设单位或者其他非我方原因造成的进度延误等及时留存相应的证据，上报公司成本部及经营部进行费用核算；

5、生产经理有权利对由于现场赶工等出现的违章进行制止。

5、对进度计划提出合理的建议。

《三》项目总工程师(技术负责人)是进度管理和控制的直接责任人，其职责有： 1 收集进度计划编制依据，确定项目施工范围，将项目按单位工程、分部工程、分项工程逐级分解，划分为可单独施工的工作包，带领项目专业管理人员编制项目施工总进度计划和单位工程进度计划（细分至工作包）；带领项目专业管理人员编制项目工程支持性计划。包括：劳动用工总计划和单位工程劳动用工计划、物资需求总计划和单位工程物资需求计划、成本预算总计划和单位工程成本预算计划、资金收支总计划和单位工程资金需求计划、机械设备需用总计划和单位工程机械设备需用量计划等；确定项目施工关键线路，制定里程碑控制目标，分析关键线路和里程碑目标的风险，制定相应控制措施；编写施工总进度计划和单位工程进度计划编制说明书，指导进度控制工程师依据工程项目施工总进度计划和单位工程施工进度计划，组织编制工程项目年（季）进度控制计划，月进度控制计划，旬/周进度控制计划和施工任务书；带领项目计划管理人员编制月劳动力使用计划、月材料使用计划、月机械设备使

用计划和资金使用计划等；组织项目管理人员编制安全、质量、技术、节约措施及要求并交底；根据工程变更和进度计划实施情况，组织计划人员编写进度计划的调整计划并审核；协调工期与质量、工期与安全的关系，保证进度计划的顺利实施； 9 组织编写月度进度控制报告和项目进度控制（竣工）总结报告。《四》项目部合同(计划)管理人员职责在项目经理和技术负责人的领导下，编写项目施工总进度计划和单位工程进度计划、劳动用工总计划和单位工程劳动

用工计划、物资需求总计划和单位工程物资需求计划、成本预算总计划和单位工程成本预算计划、资金收支总计划和单位工程资金需求计划、机械设备需用总计划和单位工程机械设备需用量计划等；按单位工程提出分项工程劳动力需用量计划、材料需用量计划、机械设备需用量计划和资金收支预测计划等，根据工程施工需要及时提供劳务人员；初步确定项目施工关键线路，制定里程碑控制目标。初步分析进度计划风险，拟定项目进度控制措施；在项目经理和技术负责人的领导下，编写工程项目年（季）进度控制计划，月进度控制计划，旬/周进度控制计划和施工任务书；参加进度调度会，对进度实施情况进行通报并根据合同约定提出整改、处罚意见； 6 应用科学方法参与进度计划调整，根据调整计划下达新的作业计划； 7 审核办理劳动力使用劳务费签证，定性分析劳动力资源利用情况； 8 参与编写月度进度控制报告和项目进度控制（竣工）总结报告。

《五》项目部专业工程师职责对照施工计划和任务书，核实、记载资源落实情况，每日检查并记录施工进度计划实施情况，密切关注项目施工关键线路和里程碑控制目标进展，对作业队提出改进建议；参加进度调度会，把进度实施情况通报给合同管理人员和项目领导； 3 参与编写月度进度控制报告和项目进度控制（竣工）总结报告。

《六》项目部质量管理人员职责

每日检查监督各施工作业队质量计划完成情况，对作业队质量不合格实施“一票否决权”，不予确认计量，拨付计量款，并要求整改。

《七》项目材料管理人员职责 1 负责编制月材料使和采购计划；根据施工需要及时提供各类工程材料和周转材料；负责现场材料验收、保管、发放，严格执行限额领料制度； 4 定量分析材料计划控制、节约量情况。

《八》项目机械设备管理人员职责 1 负责编制月机械设备使用计划；根据施工需要及时提供各类施工机械设备；负责进场设备验收、安全使用、自有设备维修保养、租赁设备使用签证和组织退场；定性分析机械设备台班节约量和节约率情况。

《九》项目资金和成本管理人员职责 1 负责编制月资金使用计划；及时回收资金，保证项目资金需要；及时回收、整理、分析分包单位、作业队/班

组关于劳动力使用、材料消耗、机械设备使用等原始记录，与定额或计划额比较，提出成本控制改进意见；定量分析成本降低额和成本降低率情况，形成企业定额建议。

核电项目进度管理研究 篇7

关键词：核项目进度，项目优化，项目管理

1绪论

当前，能源供应能力和日益增长的需求之间的矛盾不断加剧，对清洁能源需求变得日趋紧迫。核电经过六十年的发展，其安全性也不断的提高，技术上已较成熟且能够大规模经济开发使用，在将来一段时期内核电将是我国清洁能源中的一个主要发展方向。对于核电站这么复杂的大型项目而言，进度管理是项目管理的重中之重，核电项目的复杂性，导致了其进度管理和其他几大领域的管理联系更为紧密。

2 工程项目进度管理管理方法-网络计划技术

应用网络技术，将一个工程项目的各个工序用箭杆或节点表示，依其先后顺序和相互关系绘成网络图，再通过各种计算找出网络图中的关键工序、关键线路和工期，得出最优计划方案，并在计划执行过程中进行有效控制和监督，确保最合理地使用人力物力财力，充分利用时间和空间等资源，多快好省地完成任务（2008）。主要有关键路径法和计划评审法两种。

2.1 关键路径法

1957年美国的凯利（J·E·Kelly）和摩根沃克（Mrogan Walker）等人，首先提出了CPM网络计划（黄耀凤，张俊，2007），通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，CPM计划，使的该项工程的工期缩短、成本降低，其效果显著。

2.2计划评审技术

结合实际情况，采用关键路径法，根据项目中各项工作之间的关系和确定持续时间估算，计算项目的最早和最晚开始时间、最早和最晚结束时间及时差，分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，并确定关键线路。

2.3 网络计划的优化

网络计划的优化一般分为工期优化、费用优化和资源优化三种主要方式。

（1）工期优化。网络计划的计算工期不满足要求工期时，通过压缩关键工作的持续时问以满足要求工期目标的过程（杨同伟，孙德强，2006）。在不改变网络计划中各项工作之间逻辑关系的前提下，通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标（郭镇宁，2007）。

（2）费用优化

网络计划的总费用由直接费和间接费组成。随着工期的缩短而增加的费用是直接费；随工期的缩短而减少的费用是间接费。由于直接费随工期缩短而增加，间接费髓工期缩短而减少。网络计划中的费用优化就是时间成本优化，是寻求最低成本时的最短工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排过程。

（3）资源优化

资源优化包括“资源有限一最短工期”的问题。计划编制人员必须根据有限的资源，合理均衡地配置资源，安排各项工序的进度，综合考虑工程进度和资源限制两方面情况。另一个是“工期固定一资源均衡”问题，在工期固定的情况下，对紧缺的资源、紧缺的设备、技术工人、特种材料厂等进行的，利用非关键工序的总时差，错开各工期，最后得出最优方案（吴岳，2005）。

3 核电项目管理模式

3.1 核电项目进度计划体系

（1）核电项目进度管理组织机构

由联合项目管理机构对项目的设计、采购、施工进行管理，按照合同其包括进度管理，质量控制，施工现场管理，成本控制等，确保整个施工顺序合理，衔接关系适当，完成合同规定的项目达到质量检验评定标准的要求，实现保证施工质量的技术组织措施和质量等级；进行动者，劳动手段和劳动对象的管理（罗德尼等，2004）。

（2）核电进度计划体系

项目进度计划体系，不仅能保证项目产品在最恰当的时候推入市场，取得预期的经济效益，而且能保证项目开发建设的各种资源获得最佳的配合与最充分的利用，发挥最大效益以降低项目成本（李强等，2007）。计划分级管理为项目的不同参与方、不同的部门提供不同层次的计划管控目标，使各方能够有针对性的采取相应的管理手段和方法，更有效的实现对项目进度的管理。

一级进度计划（含项目里程碑）指由业主发布的整个项目的总体计划，是业主的计划，由业主负责管理。

二级进度计划由总承包商根据一级计划进行编制，并负责管理，包括计划的编制、升版，进度更新，预警分析等。

三级进度计划一般分为设计三级计划、采购三级计划、建安三级计划和调试三级计划。这些计划由不同的部门或单位负责编制、更新和管理。

四级计划由承包商计划部门组织编制，经施工承包部项目部内部审核、批准后报现场项目管理机构审核、备案。

五级计划由承包商各专业施工队负责编制，是对各专业施工队施工任务的具体安排，确保所承担的施工工作包工作任务按照四级计划完成。

3.2 核电项目模块进度控制

项目进度管理工程师通过审查工程作业进度计划、资源需要量计划等的合理性，跟踪作业实际进度并与进度计划进行比较、分析，发现问题及时处理，并采取适当补救措施，保证项目进度控制在总进度计划规定的范围内。及时分析由于设计变更等异常情况对工程进度的影响，并采取相应措施调整后续作业的进度，使其符合总计划要求；及时分析作业延迟的原因及对总进度计划的影响程度，采取补救措施，尽量保证总计划的执行（刘大双等，2007）。

4 结论与展望

工程进度管理是一项极其复杂的工作，在以上工作的基础上，以后需要运用网络计划技术进一步找出进度方面存在的问题，进一步研究各个因素影响进度的量化程度，以及探讨更具柔性的管理方式与方法，整体均衡配置合理模式以及怎样克服挣值法在控制过程中的成本增加的问题是以后进一步研究的问题。

参考文献

1.杨同伟，孙德强.网络计划在项目进度管理中的应用.石油工程建设，2006.4.

2.郭镇宁.工程网络计划的工期加速研究.工业工程.2007（3）.吴岳.网络计划技术在工程进度计划管理中的应用.广州大学学报（自然科学版），2005（6）665-68.

3.黄耀凤，张俊.工程施工进度管理软件应用展望.科技咨询导报工程技术.2007.17.

4.徐占友，《中国石化国际工程公司国际工程项目进度管理研究》[D]，北京交通大学，2008.

5.刘大双，王盔，刘贵明著.Microsoft Office Project在项目管理中的应用.北京：中国建筑工业出版社，2007.

6.罗德尼等编著，李世其，樊葳葳等译.项目管理手册.北京：机械工业出版社，2004