百货公司战略

百货公司战略（精选8篇）

百货公司战略 篇1

但是在企业管理实践中，战略期权的实施情况并不理想。其中一个原因就是，制订战略决策的高管人员通常不是财务出身，他们对期权这个概念的理解并不全面;期权中的数字关系不太容易被理解，这也带来了一些障碍。尽管如此，认识和理解战略期权以及其中所包含的战略上的灵活度，对企业管理人员还是很有意义的。

现在企业的资金预算以及项目计划的都是以折现现金流量(Discounted Cash Flow，DCF)为基础的，本文会给出一个框架，讨论什么时候、在哪里进行期权分析，能够起到对传统的资金预算和项目计划起到补充作用。

期权产生战略灵活度

战略期权的特点就是：现在支付，使不使用以后再决定。就好像在金融市场购买股票期权。购买一份期权合同，就意味着你具有了在未来某一时刻以某一价格购买某种股票的选择权。例如，你可以购买IBM的股票期权。在本文写作的时间，IBM的每股价格为74美元，有一份价值为62美分的期权合同，让你有了在60天之后以每股80美元的价格购买一股IBM股票的选择权。现在支付62美分，至于买不买它的股票，以后再说。

许多战略期权具有类似的特点。比如，房地产商面临着很多战略期权。它可能先买下这块地皮，至于修不修夜总会，那要看旁边那个规划中的酒店的施工进度。现在支付(购买地皮)，使不使用(修还是不修)以后再决定。另外一个充满了期权的行业是石油勘探和开采业。石油公司先获得开采权(现在支付)，等油价上升到足够高的时候才开始开采(使不使用以后再说)。这两个行业都遵从的是一种灵活的，或者是相机而动的战略，未来的决策是由变化的因素决定的。

但是，目前的大多数的战略性的项目投资评价都是用折现现金流量法(DCF)进行分析的——首先进行收入和盈利的预测，在预测的基础上再计算出需要的固定资金投入。战略的方向是固定的，没有考虑变化的因素，这种分析是一种先期决定的战略规划。然而，有战略决策经验的人知道，事实并不是这样——预料之外的事情不断导致新的决策，制订好的战略不得不改变，

经理们希望按照实际情况进行战略的数量分析，于是就对战略性期权产生了兴趣。

战略灵活度的商业价值

在实施战略期权的实践中，常犯的一个错误就是认为所有的灵活度都是有价值的。下图展示了什么时候灵活度是有价值的，什么时候不是。在左边，项目刚开始时，项目的价值在阴影区域内上下浮动。在这个范围内，项目的价值尽管有波动，但是没有必要改变战略计划。最初的DCF分析还是正确的。

从“今天”这个时点起，这个项目可能会有两种不同的发展路径。如果是路径B，项目的价值增加，但是仍然在期望的范围内，此时，DCF分析的战略还是最优的。但是如果是路径A，项目的价值超出了DCF分析的预测范围，比如，一旦价值高于了DCF预测的上限，就应该选择扩张性的战略。举个例子，如果 DCF的预测是100万的销量，但这个产品卖疯了，销了200万，那么这个时候，将战略调整成扩张型的，可能就会给这个项目带来更大的价值。而这个价值就是DCF分析所没有考虑到的。

路径A的可能性给战略决策带来了新的选择，也显示了战略的灵活度是如何增加价值的(显然，当市场情况不好时，采取收缩战略也是增加价值)。但是，不是所有的战略灵活度都增加价值。在阴影的范围内，固定的规划是最优的，随便改变原计划只会造成价值的损失。因为经理的鲁莽行事，可能会导致一个计划改变10次20次的局面。那样的话，在不断的转换过程中，成本急剧上升。因此，实施战略性的期权，关键的一点就是要理解如何决定阴影部分的边界，这涉及到如何去认识环境的不确定性。

战略期权能够一步一步地为决策者所用。 左图是一个很好的开端，它表明了为什么在战略评估中，既要有DCF分析，又要有战略期权。尽管没有使用一个数字，但这个图形启发决策者去考虑：除了固定的战略之外，我们还要做什么准备，什么时候我们

要采取相机而动的战略。

作者玛撒·阿姆拉姆博士(Martha Amram)是美国著名的战略管理专家。她的新书《战略之帚：规划企业的增长机会》(Value Sweep: Mapping Corporate Growth Opportunities,哈佛商学院出版社，)是本年度美国最畅销的商业图书之一。电子邮件箱：Martha@valuesweep.com

百货公司战略 篇2

一、初创型公司的战略制定

企业战略制定过程可分为以下几个步骤:

1. 调查研究

调查研究主要是对企业的内部环境与外部环境进行分析。通过外部环境分析, 企业可以很好的明确自身面临的机会和威胁, 从而决定企业能够选择做什么;通过内部环境分析, 企业可以很好的认识自身的优势与劣势, 从而决定企业能够做什么。常用的分析方法有SWOT分析法。通过这些分析, 我们能针对不同的内外部环境制定出不同的对策。

2. 明确使命

选择比努力更重要, 如果方向错了, 越是努力, 离目标就越远。企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。企业使命一般包括企业目的、企业定位、企业理念、公众形象、利益群体。通过建立企业使命, 树立企业的经营理念, 明确企业的方针政策。

3. 目标决断

建立自己的长期目标与短期目标, 创业公司制定长期目标时, 不能过长, 一般三至五年, 短期目标控制在一年以内。长期目标的达成, 往往也要看短期目标的执行情况, 企业可以通过检核短期目标的执行结果, 来调整和修正长期目标。目标也不是一成不变的, 会随着时间的推移和外部环境的变化进行调整, 总体思路是一年微调, 两年中调, 五年大调。频繁地调整目标也对公司有较大影响, 甚至错失机会。

4. 评价论证

在初期, 企业可以在若干可行性方案中结合自己选择与自身特点相符的战略方案, 也可以对多种方案进行组合, 选择更优的方案, 并且通过一系列分析方法来确认这些目标是否符合企业, 一般企业的长期目标可能是有以盈利为目标的盈利性企业, 或者是以用户为中心的市场占有率企业, 或者以科技创新的行业技术领先企业。企业目标不同, 制定的战略也不同。

二、初创型公司的战略选择

无论公司大小, 制定好企业的目标和战略都是公司的重要大事。在制定公司竞争战略前, 必须清楚企业总纲, 它包含了企业战略决策的一系列最基本的要素。在一段时期内公司要清楚自己的方向, 到底是采用稳定型战略还是增长型战略, 或者是紧缩型战略。竞争战略的主要目的就是通过产品经营, 实现市场占有率及利润最大化。竞争战略一般包含低成本战略、差异化战略和集中化战略。对于创业公司可以根据自身的特点在以下竞争战略中进行选择或者组合。

1. 寻找空白, 快速布局

初创型公司在起步阶段往往业务简单, 人员组织及部门结构也简单, 公司流程不像大公司那么复杂, 有各种繁琐的审批流程。创业公司在经营活动中要善于寻找空白市场, 然后快速进行市场布局, 赶在竞争对手前面迅速扩大市场占有率。创业公司在变幻莫测的市场中一定要快, 看准机会后一定要果断, 犹豫不决、举棋不定意味着自杀。如果在布局当中发现问题, 无法经营下去, 也可以迅速撤退, 快速布局到其他市场中, 这是充分利用了初创型公司规模小, 公司执行灵活的特点。

2. 细分市场, 集中经营

创业公司刚起步, 公司规模小, 资源有限, 不能像大公司一样搞多元化。此时可以尽量缩小经营范围, 细分市场, 集中精力, 求精求专。比如做百货时尽量只做某一类产品, 如只做化妆品, 或只销售鞋袜。只有这样, 公司的人员效率才高。尽量经营生产自己熟悉的产品, 降低风险。不要涉猎自己不了解的产品及行业, 这样会分散公司注意力, 增加公司运作难度。

3. 特色服务, 树立口碑

创业公司初期业务不复杂。规模效应还不大, 也不能像大公司一样吸引很多客户。但与顾客之间的距离更近, 更方便建立好客户关系。创业公司可以通过维护好现有客户, 树立口碑, 吸引更多的顾客, 通过推出更多的服务内容来满足顾客。比如满足客户个性化需求的定制产品。这些产品非标准产品, 都是一些半成品, 可以通过满足顾客的需求加工成顾客需要的特制商品。而大公司为了规模效应, 往往不具备这些条件来满足顾客。

4. 相互合作, 共同发展

初创型公司规模都不大, 如果一上来就把同行当做自己的竞争对象, 在经营过程中时时针对同行做出经营策略, 往往会遭到同行的排斥, 甚至会招到同行绞杀, 俗话说“一个好汉三个帮, 一个篱笆三个桩”。红花还要绿叶衬托, 初创型公司可以和同行业的一些公司进行合作, 利用自己的优势帮助其他公司, 其他公司也可以通过它的资源帮助自己。这样取长补短, 相互帮助, 共同发展, 往往能够在市场中存活下来, 降低创业失败的概率。

5. 优化流程, 精益求精

初创型公司由于人员结构简单, 在公司流程上一定要简便, 可以进行快速响应, 并且这些流程不能有明显漏洞, 不然有失监管, 滋生腐败。企业对当前的生产经营操作进行详细分析, 然后取消不增加价值的操作, 消除耽搁, 简化过程, 精益求精, 降低复杂性, 提高效率。除去供应链中不必要的环节。发挥各项环节中优势, 去除每个环节的多余成分。

6. 业务承包, 纵向发展

大公司规模大, 很多业务都是规模效应, 但大公司也有一些业务是自己的薄弱环节, 公司如果要生产经营需要投入大量人力物力, 可能得不偿失。所以有些大公司会把自己的部分业务承包出去, 如果初创型公司能和这些大公司合作发展, 承包大公司的一些业务, 那就能通过大公司的不停发展, 自己的业务也会不断扩大增长, 而且风险较低。

7. 科技创新, 技术领先

这是属于差异化的一种战略。创业公司一般在初期很难与大公司抗衡, 但可以通过在科技领域的创新或发明, 来争取产品的技术领先, 公司要拿出人力和财力来支持产品的研发, 使产品在市场上保持核心竞争力。同时别的公司也会生产研发同类产品, 当看到有同类产品出现时, 一定要对现有产品进行升级换代, 保持技术领先, 形成一定的技术优势, 使企业的产品在消费者的脑海中一直保持较好的印象, 从而提高顾客的黏度。同时公司在发展自己的技术时, 需要技术的保密, 一旦技术泄露, 公司将无法保持技术优势, 公司必须快速反应, 争取在短时间内替换掉现有技术, 创造新的产品, 保持行业技术领先。未来社会, 将是科学技术飞跃的时代, 保持技术领先, 就保持了市场占有率。

三、初创型公司的战略控制

战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施, 是战略实施结果基本符合预期计划的必要手段。它是企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制。战略控制需要评价企业的效益、分析实际效益与计划效益的差距, 提出改进措施。而有效的战略控制, 首先需要分析战略是否按照原计划在进行, 然后还需要分析战略是否取得了预期的效果。这一切都是在战略实施的过程中进行, 而不能等到战略实施完毕后才进行。战略控制依赖于各种控制的可行性, 企业要考虑控制的可行性, 最难控制的情况是企业对预期的具体活动不了解, 对重要的成果领域也不能做出很好的评价。所以企业要从控制方式的选择和知识的丰富与贫乏的维度来具体分析, 从而采取不同的策略方法进行控制。

摘要：初创型公司刚刚起步, 也需要制定公司战略, 如果战略目标选择正确, 往往能在市场中快速成长;如果战略目标错误, 容易导致公司人员效率低下, 公司业务发展缓慢, 甚至倒闭。那么怎样才能制定出好的公司战略, 就需要对公司的内外部环境进行分析, 然后再根据公司特点制定满足公司需要的战略。

关键词：战略管理,战略目标,战略制定,竞争,初创型公司

参考文献

[1]刘松先, 任真礼, 姜先华.企业战略管理实用教程[M].北京大学出版社, 2009.

[2]商迎秋.企业战略风险识别模型构建[J].技术经济与管理研究, 2011, 2011 (1) :69-73.

[3]张远堂.公司并购实务操作[M].中国法制出版社, 2012.

[4]彭娟.战略财务管理[M].上海交通大学出版社, 2008.

特星：快公司“云战略” 篇3

2009年6月16日，去年刚从“西南双星”变更出来的特星集团再次进行战略性布局——将总部从成都移师重庆万州。会上，特星集团董事局主席刘树利放出豪言：“特星将在5年内建立10000家连锁店，销售额突破100亿元。”

一语惊起千层浪。人们的疑问是，特星的这种速度如何实现呢?古代军事家孙子说：凡战者，以正合，以奇胜。特星的渠道战也是如此。

“奇”：云战略

特星这种火箭般的发展战略，其特质非常类似时下的科技名词“云计算”。云计算是一种新兴的商业计算模型，它具有超大规模、通用性、高可扩展性、按需服务、极其廉价等特点。而特星在渠道上的快速布局模式，更像鞋服类运动休闲产品连锁模式的“云战略”。

“特星与很多企业不同，它不谋求单纯做产品品牌，而是做一个开放的网络运营品牌。”刘树利说：“我们效仿沃尔玛、国美的卖场形式，在3年内投资1亿元在各大乡镇建立100个大卖场。”与此同时，特星还同步构建星罗棋布的连锁店——刘树利称其为遍布天涯海角的野草。刘树利设定出这个与众不同的战略目标，为特星做出超大规模奠定了基础。

聚集规模，推动创业。特星连锁店的老板都是自主创业者，既有公司的员工，也有刚毕业的大学生。在特星，个人创业是受欢迎的，企业员工不仅仅可以拥有自己的连锁店，同时也可以在企业任职。

刘树利非常鼓励内部员工自主创业，让员工发展自己的亲属好友加入特星的创业团队，而特星依靠自己单纯的经营模式和严格的管理，平衡企业内外的矛盾，更是通过亲情纽带凝聚了团队的信心。大家万众一心发展网络，既是为了自己的利益，也是为了使特星的網络越做越大。

在特星构建的创业群体中，大学生是庞大的群体，仅这个群体就可以促使特星渠道实现快速扩张，形成超大规模。王佩是重庆工商大学的毕业生，毕业3年时间就拥有5家自己的连锁店，资产达到几十万元，这样的榜样给很多大学生指明了自己发展的方向，也更能踏踏实实地从基础做起，用主人的心态做好工作中的每一件事。

深入乡镇，模式复制。农村市场点多、面广、线长，分布零散、交通不便，因此产品配送是一个大问题。特星的模式中，最重要的一点就是通过片区物流配送中心来降低物流成本。在刘树利的规划里，重庆万州只是一个点，即将运行的云南昭通分公司也是其未来发展的重要棋子，“昭通公司将在一个月后成立，成立后该公司距离昆明和成都、万州等地距离相当，将重点发展二级物流，解决了配送上带来的问题。”

对于庞大的农村市场，刘树利算了这样一笔账：城区店毛利的80％～90％都是成本，而乡镇店的成本只占毛利的10％～20％。在乡镇市场运作，其成本是非常低的，这也保证了特星产品物美价廉的特色。特星采取渠道下沉模式，一个店成功后，就进行不断地快速复制，比如在万州，常常是每走几百米就有一个特星连锁店，已经颇具规模。这样，就可以开发出更多产品来满足农村市场的不同需求，从而实现多元化的产品和多方面的利润源。

送上马，扶一程。刘树利表示：特星不是做概念，而是做实实在在的创业工程。为了鼓励员工创业，特星还设计了一整套创业扶持计划。而在“特星大学生创业工程”中，特星还与学校联手，针对贫困和优秀大学生制定了“就业援助计划”。刘树利说：“特星有创业基金和连锁商学院，分别负责资金组织和人才培训。”对于有意加盟特星的人，无论是自己员工还是外部加盟商，特星都要进行统一的培训，内容包括店面管理、经营技巧等经营中的实际问题。特星还提供员工实习基地，不仅有老员工的现身说教，更有基地的实际操作。

创业支持不仅体现在政策上，更是针对个体创业资本小、承受风险能力不足的特点，专门设计了创业方案。在方案中，特星可以为创业员工作担保，提供贷款，还为大学生量身定做了创业计划，从选址、装修、培训到开店，每一个环节特星都深入进行辅导。让加盟者能赚到钱，自己才能赚到钱，这就是特星的核心理念。刘树利说：“我们今后还将和泛华金融服务等机构一起启动创业基金，用各种形式为学生就业做点实事。”

刘树利推出的这些“奇招”，其规模性、通用性、复制性、廉价性等恰是“云计算”的特征。也因此，我们把特星的这种发展模式称作“云战略”。

“正”：品牌落地

作为集制造、物流、连锁于一体的特星，光有商业模式是不行的，还需要不断地推广自己的品牌。

好产品便宜卖，走大众消费路线。在品牌定位上，刘树利一直坚持“好产品便宜卖”的大众消费便民路线。刘树利认为，做高端鞋服类商品虽然能够从中获取暴利，但流行时尚的东西大都不长久，因为大家都想来争食这块“肥肉”。而物美价廉的产品却是大多数人群所喜欢的。在特星连锁店，5元一双的拖鞋、12元一件的T恤……物美价廉的产品比比皆是。说到动情处，刘树利甚至指着自己身上70元的裤子、100多元的皮鞋，还有廉价袜子，上面的特星商标赫然在目。

实际上，让刘树利执著的“低端路线”不乏成功案例，比如日本的服装连锁店优衣库，一直致力于低端牛仔裤生产，并以高性价比著称。在金融风暴下，很多服装企业悄然倒下，而优衣库掌门人柳井正却以6l亿美元跃居日本首富。

模仿《赢在中国》，借活动塑造品牌。在市场推广上，特星也紧扣创业做文章。在汶川地震灾后的重建过程中，特星就提出了“以创业自救代替救助”的口号，并且整合政府、供应商等各方力量，倾斜政策扶持灾区的灾后重建，将自己的网点规划融人地方重建工作当中。

特星的品牌推广还有一个撒手锏——大学生创业大赛。近年来，大学生就业成为全社会共同关注的热点，鼓励大学生自主创业也是政府积极推动的项目之一。在这样背景下，特星分别在今年1月、4月举办了大学生创业大赛，通过多层PK，给予优胜者资金在特星进行创业，颇有《赢在中国》的味道。

借势全运会，品牌高端占位。虽然产品走的是大众路线，但品牌还需要具有高质量、高端化的文化元素。为此，特星采取了借力和借势的事件营销。在2008年，特星以其优异的品质和实力成为了第十一届全运会休闲产品供应商、四川省青少年足球队指定供应商。这些独特的品牌占位，为特星品牌塑造起到了积极的推动作用。

“合”：双剑合璧

实际上，不光要有“奇”与“正”，还应该有“合”：把战略定位的“奇”与品牌推广的“正”集合一起，完成企业快速发展的“推拉”结合。

在前段时间，刘树利重走红军长征路后发现，“越是偏远，越是品牌发展的好地方。”这也再次验证了“好产品便宜卖”策略的正确性。为此，刘树利还把“上山下乡”路线走得更深入和更彻底。刘树利告诉记者：“最近，特星与重庆市商委签订了‘万村千乡’市场工程深度合作框架协议，这标志着‘服装下乡’活动在重庆市正式启动。”

刘树利还表示，在接下来的阶段，特星将在重庆万州区每个乡镇打造一个“特星新农村运动休闲广场”，实施“千镇连锁超市，万村放心店”工程，促进新农村建设，提供创业平台，探索新型商业模式，形成产供销一条龙的经济链条。

我们发现，特星的核心就是连锁物流平台，换句话说，就是一个以物流平台为核心利润来源的综合渠道经营商。连锁是企业发展的手段，也是渠道的基础，但是企业并不是依靠传统连锁企业收取加盟费的方法获取利益。相反，特星依靠庞大的销售网络，打造了一个贯穿上下游产业链的物流配送平台，特星依靠赚取物流配送的点差来获取利润。由此，特星的“奇”与“正”真正结合为一体。

国际石油公司战略 篇4

着我国加入WTO以及即将结束入世过渡期,中国将根据有关协议执行WTO的自由贸易竞技原则,国内市场和国际市场将趋于一致。面对复杂的国际国内石油环境,中国石油集团将面临三大挑战:一是更为剧烈变化国际国内石油市场,二是空前加大的环保压力,三是面临挑战的垄断发展模式。面对以上挑战,中国石油集团实施循环经济战略将具有重大的现实意义和深远的历史意义。

一、可持续发展与循环经济战略为了研究中国石油集团的循环经济战略,有必要首先对循环经济密切相关的可持续发展等概念进行界定。

1、可持续发展(Sustainable development)从1987年提出以来,其概念的内涵和外延近年来在不断发展。针对不同领域的学者,可持续发展可能有不同的定义,但很少有哪一个概念如同可持续发展概念一样,在全球范围内引起如此广泛的关注,联合国众多国际机构如世界环境和发展委员会、联合国环境署和世界野生生物基金会、世界银行、联合国环境与发展大会(UNCED)等机构从不同的视角对可持续发展进行定义。尽管在理论上,政治家、哲学家、经济学家、生态学家和环境学家尚未形成一个公认的理论模式。但是其精神内涵是一致的,即人类可持续繁衍、地球环境友好和人类福利永续最大化。

2、循环经济(circular economy):循环经济根植于经济的可持续发展,按照集约式的资源投入和产出方式,对能源及其废弃物实行综合利用。它要求把经济活动组成一个“ 资源———产品———资源再生” 的反馈式流程;其经济特征是对资源的低投入、高利用和对废物的低排放。循环经济是按照生态规律利用自然资源和环境容量,实现经济活动的生态化转向。循环经济是一种新的发展理念,是一种新的生产方式,也是新的产业形态。通过可持续发展和循环经济的分析,不难发现,可持续发展和循环经济在本质上是一致的,循环经济根植于可持续发展,循环经济在当今世界经济发展理论上的一个具体实现。近50年来的发展经济理论的研究和实践表明:短期来看,资源和资本的投资对经济增长起到重要作用;但长期来看,人口的增长、技术的进步和管理的创新决定经济的长期增长;技术的进步和管理制度的创新不仅是经济长期增长的基石,同时是改变经济增长的方式和变革发展路径的决定力量。面对全球性的环境污染严重、地表气温增加、沙漠化加剧、灾害性天气的频发,人类的生存环境正面临前所未有的挑战。现有的经济增长方式和经济发展模式正面临重大的转变。人类为了自己的生存和发展,循环经济是类社会发展的必然选择,是实施可持续经济发展战略必然的重要保证。循环经济是21世纪经济发展过程中的重要发展模式。

二、跨国石油公司的循环经济战略企业是实施循环经济的主体,当今的跨国石油公司无不把循环经济作为其长期发展的基石。杜邦公司是知名的跨国公司。其产品涉及石油化工、材料和能源等众多领域。杜邦公司创造了企业内部的循环经济模式,即通过组织厂内各工艺之间的物料循环,延长生产链条,减少生产过程中物料和能源使用,减少废弃物和有毒物质排放。它在最大限度地利用可再生资源;提高产品的耐用性等领域取得的骄人的业绩。当前杜邦公司正从传统的化工领域转向更广泛的科学领域,将其全球业务增长定位于化学与生物科学交叉发展。为此,杜邦正在进行全球业务整合,包括分离其在中国大陆所拥有的石油公司,退出中国的能源市场,重整现有化学品业务,并大规模地投资生命科学领域。为了实施杜邦公司的循环经济战略,在过去两年中,杜邦公司在生命科学领域的投资已超过140亿美元,这个数字超过了杜邦公司目前一半的销售额。此外,公司还设立了2015年循环经济战略目标英国石油(BP)集团是国际知名的石油公司,其业务范围涉及石油天然气的勘探开发、炼油和销售及发电和再生能源。其产业结构与中国石油集团非常类似。在BP2005年可持续发展的报告中指出:可持续发展意味着集团的延续能力,这些能力包挂:更新资产、创制更好的产品和服务、以满足随时代演化而变化的社会需求,不断吸引新生力量加入我们的员工队伍;为保护环境贡献力量,并赢得顾客、股东及我们的业务所在地的信任和支持。为了实施循环经济战略, BP提出了系列的战略目标: 1)专注循环技术的开发,重点发展先进地震勘探、水平钻井技术和水压裂技术、合成气技术(一氧化碳加氢)和低碳技术(用于控制温室气体排放)。2)减少温室气体排放,到2015年,将减少温室气体排放2400万吨;3)发展替代能源,未来十年投资80亿英镑发展太阳能、风力、氢等替代能源;4)执行高标准环境要求,加强环境影响评估、执行环境管理标准、实施原始环境的恢复(年花费在3.66亿英镑以上)。壳牌石油公司也是基于石油及其产品的跨国石油公司,在《2005年可持续报告》的扉页也写着“:可持续发展的定义是:满足当代的需要,但不损害未来世代满足他们需要的能力。”壳牌石油公司在2005年11月16日召开的“ 循环经济和绿色广东高层论坛”强调“:可持续发展是壳牌的核心价值观和商业原则。我们实践可持续发展的方式就是以正直、诚实、守信和持续的方式进行商业运营,保护环境,创造经济和社会进步。壳牌在世界各地的投资和资本运营中遵循循环经济所倡导的减量化、资源化、无害化原则。其它国际知名石油公司根据自己的实际情况,设立了与之相关的循环经济发展战略。中国石油行业在世界经济向着循环经济发展的浪潮中,采用循环经济的发展模式是新生力量其合适的选择。

三、循环经济下的中国石油集团中国石油作为中国境内最大的原油、天然气生产、供应商和最大的炼油化工产品生产、供应商,其产业结构涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域。中国石油的油气生产和消费链长面广,大多涉及饮用水源地、生态敏感区;炼化装置易燃易爆,基本濒临江河湖海、居民集中区。

从而石油石化集团具有高风险特点,决定了中国石油在其上游下游及产品销售等环节全面实施循环经济战略。根据跨国石油公司的成功经验及循环经济的要求,中国石油集团应改变认识、建立中国石油集团循环经济模式和实施替代能源战略。

1、正确评估中国石油的循环经济形势中国石油集团自1998年七月在是根据国务院机构改革方案重组以来,对循环经济极为重视。在清洁生产、保护环境、合理利用资源、推动绿色能源和环境友好产品的开发利用及承诺在世界任何地方和任何领域对环境保护态度始终如一等方面已经取得很大成绩;中国石油各个企业按照集团公司要求,以科学发展观指导环保工作,全面推进清洁生产,大力发展循环经济,深化HSE管理体系,强化环境风险管理。但是中国石油集团实施循环经济的形势依然严,特别是油气田勘探开发区的环境保护、节能和降污存在的不足应有清晰的认识,中国石油集团与跨国石油公司尚存在很大差距。目前,中国石油集团单位产值污染物排放总量是世界前五大石油公司的1.6倍至4倍。以大庆油田为例,在1959年大庆油田发现之前,大庆地区是一草肥水美之地,由于长期石油勘探和开发,以及开发过程中的环境保护意识缺乏,造成了油田区植被的大量破坏,油田开采区草原荒漠化面积已达95%,地下水的漏斗区高达5500平方公里。根据水文地质学的有关原理,该区的环境恢复有可能需要几百年的时间。这种现象在我国其它油气田开发区广泛存在。尽管中国石油集团已组建自己的环境研究院,但在集团公司开列的重大科技研究项目中,环境保护技术的开发投资明显不足。

2、建立中国石油集团循环经济模式目前,杜邦公司在企业内实施循环经济模式,该模式值得中国石油集团借签。中国石油集团应通过延伸石油产业链建立自己的循环经济模式。循环经济产业链中的资源(或中间产品)价值可以划分为外显价值和潜在价值两个部分。前者反映可以用传统产业链,后者存在于循环经济产业链之中。潜在价值通过一定的制度安排、技术创新和管理优化才能实现,中国石油循环经济的任务就是使石油资源的潜在价值显性化,即在原油勘探、开发、运输、油品生产、油品消费等多个环节实施内部循环经济,降低油气勘探开发成本,推动非接触勘探技术的发展,减少对油气勘探开发区的环境破坏,积极推进油气资源深加工技术的研发,提高产品附加值。实现煤中碳、氢、氧等有效成分最大程度地转化和利用。实现尤其油气田和石化产业优化与升级,提高效益。在这一过程中,通过产业链的延伸,使中国石油集团的环境保护、清洁生产、合理利用废弃资源、推动绿色能源和环境友好产品的开发利用成为新的产业、新的油气经济增长点。

3、加快实施替代能源战略。替代能源是保障国家能源安全的一项重要战略举措,党中央、国务院对此高度重视,胡锦涛总书记、温家宝总理多次做出重要批示。美国、欧盟和日本在2055-2006年分别提出了各自的替代能源计划,跨国能源巨头阿莫科、BP公司、雪佛龙、埃克森、美孚、壳牌、德士古无不在加强替代能源的投资,致力于再生能源的开发,尤其是替代液燃料、太阳能利用和氢燃料电池的开发,一些技术已有重大突破。自1973年以来,国际上众多风险投资资金都流入可替代能源领域,风险投资界的领导人物如Kleiner Perkins以及私人股权公司和对冲基金(如凯雷集团)都在生物燃料上投入赌注,中国石油集团作为国家石油公司,在实施国家替代能源战略上,具有不可推卸的责任。

根据IEA研究结果,世界石油和天然气的产能峰值可能出现在2030年和2050年,替代能源将决定未来能源市场的走向。石油尽管石油在未来的五十年不可能完全替代,但石油作为一种不可再生的总有一天退出历史舞台。中国石油集团目前应加强对替代能源研究和投资,利用现有资金、技术和人才等多方面的优势,及时向其他替代能源延伸,建立专项基金开展替代能源的研究,把握世界替代能源的长期发展方向,从国际一流的石油天然气公司走向国际一流的能源公司。

四、结论总之,循环经济是21世纪重要的经济发展模式,也是人类可持续发展理论的一个具体实现。当今世界知名的跨国石油公司无不将循环经济作为自己长期发展的基石。中国石油集团在发展循环经济的过程中,应正确评估中国石油的循环经济形势,建立中国石油集团循环经济模式,加快实施替代能源战略。

为了应对激烈的国际竞争环境，跨国石油公司进行一系列的战略调整与管理变革：突出核心和优势业务、加大对技术创新的投入、经营战略全球化以及管理决策信息化等

趋势一：核心能力战略

随着国际油价走高，国际大石油公司迅速从多元化浪潮中扩张起来的非石油石化领域中撤出，把经营活动集中在与油气有关的核心业务上，实施核心能力战略。国际大石油公司普遍做法是：突出回报率高的上游油气勘探开发业务，发展特色炼油业务，将炼化一体化、化工产品的差别化、精细化、高附加值化作为下游领域实现产品结构最优化的重要途径，重点发展油品营销和贸易，构建强大的终端销售网络，以期在销售环节中获取更高的利润。

国际大石油公司石油产业链大多呈放射型结构，即油品销售量大于加工量，加工量又大于原油产量，其核心竞争优势很大程度体现在终端上。

实施核心能力战略的主要措施有：并购，为强化核心业务而并购相关企业和部门；分拆，指为强化经营力度而将一个公司分拆为两个或更多个；重组，为加强核心业务而重新整合业务和分公司；剥离，指跨国公司通过撤销、出售、互换、外包等多种形式，不断将非核心业务剥离出去。其余还有长期协议、战略联盟等多种介于企业与市场之间的新型纵向关系形式。

趋势二：技术领先战略

随着石油资源开采难度不断加大，国际石油公司之间的竞争更加体现在技术竞争上。跨国石油石化公司的研发经费在同业公司中都居领先地位，一般在3%～5%，有的甚至高达9%～10%。

除了不断加大勘探开发、炼油化工等能为公司在中短期内获取竞争优势的传统技术研究和开发上的投入力度，以确保其技术领先地位，而且为了实现公司的可持续发展，还非常注重新能源技术的开发和储备。此外，采取多种措施加快新技术、新工艺在生产实践中的应用，成为国际大石油公司提高生产效率、降低单位成本、满足环保要求的重要手段，从而将技术优势转化为产品优势和竞争优势。例如，随着埃克森美孚将炼油、销售业的重心朝着向市场提供高附加值、更高品质的洁净产品和特殊产品转移，新的流化催化裂化等技术显得日益重要，成为公司削减成本、获得高回报的利器。在巴斯夫研究开发预算中，50%用于开发新产品，15%用于现有产品改进，25%用于新工艺和现有工艺改进，其余10%用于新方法和新技术研究。较高的科技投入使跨国石油公司拥有一大批世界领先的特色专利技术和名牌产品，从而使公司扩张有了资本，并通过向发展中国家的石油石化公司转让技术专利获取市场利益。

跨国石油石化公司的技术创新目的非常明确：使公司核心业务能在全球范围内居于领先地位，通过新技术的开发促进新产品和新事业发展，寻找新的经济增长点。为此，其科研机构设置专业化、全球化，更贴近市场，对市场反应更灵敏更快捷，并形成一个具有统一开发创新战略的完备体系。

趋势三：运营一体化战略

上下游纵向一体化的业务结构能使公司优化配置和充分利用资源，取得最大的经济效益，增强公司抗风险能力。近20年来，坚持和促进纵向一体化的协调发展，已成为各大石油公司的共同选择。从目前世界最大的三家跨国石油公司的业务构成情况看，上游、下游和化工业务占用资本的构成比例平均为51：32：13。大多数石油公司以石油天然气勘探开发为主，兼营原油运输、炼制、电子和冶金等。在产品结构上表现为上下游一体化，在产业结构方面呈现出多元化的特征。

各大公司逐步向一体化演变。在世界经济加速全球化、信息化的大背景下，大型企业集团之间竞争更加激烈，合作也在发展。为增强自身的应变能力和竞争力，国内外企业集团在调整经营战略的同时，也相应不断调整自己的组织管理体制。随着信息网络技术在企业管理中的广泛应用，国际大型企业集团的组织管理体制特别是管制方式逐步向一体化演变。这种组织管理体制具有以下显著特点：一是国外大型企业，形式上有很多子公司，实质上实行全面一体化运作，母公司作为一个主体而不是多个主体直接参与市场竞争；二是国外大型企业集团在内部管理控制上实行“几个统一”，即实行统一战略，统一人力资源管理，统一调度资金和运作资金；三是国外大型企业只在必需情况下设立子公司。

通常设立子公司的主要依据是：降低进入新产业、新市场的风险，利用竞争对手优势，结成战略联盟，规避行业壁垒或法律限制，扩展与主业相关的业务或试探开辟新的业务领域，以及法律法规的强制规定。

趋势四：信息化战略

信息技术的飞速发展推动石油行业跨入信息集成时代，信息技术促成生产经营过程的集成化和科学化，并将成为公司战略制定、决策、调整，生产、经营过程中各个环节的计划、监控、管理和协调不可或缺的工具。迄今为止，全球近90%的石油天然气企业实施ERP，一些企业已经初步实现协同电子商务。每天有超过50万石油企业的各级管理人员通过全面集成的管理信息系统，实现企业的战略、勘探、开发、炼化、营销及人财物等全面管理。因为使用ERP为核心的信息化系统，壳牌化工每年节省的费用都在1亿美元以上。

公司战略 篇5

1.公司目前发展情况：

本公司模拟的是美国苹果公司。苹果股份有限公司，简称苹果公司，英文名Apple, Inc.(NASDAQ： 公司战略规划方案范文PL) (LSE：ACP).总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和Itunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。

2、公司外部环境分析：

以手机市场为例，诺基亚品牌关注度下滑难以遏制，而华为、联想、小米上升明显

3、公司内部环境分析：

本公司拥有3000万的总资产。其中技术人员为15人，厂房价值1000万，_机器2台，国内代理商2个，欧美代理商2个，东南亚

代理商2个。国内销售人员5个，欧美销售人员5个，东南亚销售人员5个

4、提炼公司核心竞争力：本公司的以“高质高端”为核心竞争力，在市场中采用以高质量取胜，通过高质量来获取市场

二、发展目标

1、总体目标: 我们公司将以苹果公司为榜样，我们的公司将会是一个功能全面且完整的公司，自行运作生产、市场、销售、物流、研发及人力资源。作为一家股份制公司，我们将对我们的股东负责;作为一家新公司，我们会承担交税的义务，遵纪守法。我们最终会发展成为一个运营稳健、信誉度高、且获得可观利润的高端品牌公司。

2.目标体系

(1)财务：

基于我们的产品特点，我们将慎重规划我们的资

本结构。在高端品牌市场中，我们必须抢占先机，这将需要大量的产品升级、研发投入，同时，在公司最为关键的成长期，我们又必须适时扩大公司规模，那么我们将慎重决策并采取一种敢冒风险的态度来调整资金流动比率，以及其他重要财务指标，以期以比较健康的负债率从营业中获得可观的利润。

(2)规模：

由于高端产品的特性，再加之这一时期资金力量、固定资产有限，初期我们将以产品升级以及新产品研发为重点，公司规模可能只是维持以及适当的扩张，待上市后将进行大量融资活动，以期针对每一种产品的发展阶段合理配置公司有限的资源，使各种资源的利用率达到最大。

(3)区域：

我们的产品主要有三大市场，国内、欧美、和东南亚。期间我们也会根据不同产品的特性重新选择主要市场，并进行合理取舍，以期达到公司利润最大化。

(4)质量:

我们的产品必须以一个优质、高端的形象呈现给消费者，走在科技的前沿，稳把质量关将是我们全体员工的最大动力。

(5)品牌：

我们将在三大市场根据不同产品的需求特点，适时调整品牌战略，树立一个诚信、优质的高端品牌形象。

(三)发展重点

1、企业总体战略：走高质高端路线，以产品良好的质量来获取市场。

2、业务发展重心：

核心业务：普通产品升级

重点业务：保证产品质量，同时研发新产品

一般业务：普通产品的大规模高质量的生产来争夺市场份额;

3、业务策略：

发展战略：在努力生产普通产品的同时升级已有产品，研发新产品并继续升级

稳定战略：保证普通产品质量和数量，确保供货量和成交量，稳步发展在市场竞争中的份额

退出战略：保守普通产品生产和升级，停止研发新产品

4、各职能战略：

财务：确保公司资金运营正常，合理借贷，加强公司资本利润率 生产：确保公司产品正常生产，升级和研发。合理购买原材料，机器等生产设备，确保公司能够不间断生产，提高机器利用率和技术人员的利用率、

市场与销售：认真研究国内国外市场以及产品的销量预测。合理雇佣技术人员。建立强大的市场代理商，同时确保代理商不流失。加强广告投入，扩大消费者范围，提高市场的影响力。

人力资源管理：根据公司生产能力以及发展前景，合理招聘技术人员，确保公司生产运营正常。招聘销售人员，根据市场销量预测来建立销售人员、代理商激励机制，以扩大产品市场。

(四)主要保障措施

1财务保障

由于我们高新技术企业的发展模式与传统企业有很大区别,导致财务保障体系也有很大不同,而大部分企业并没有意识到这一点,从而忽视加强财务保障体系对企业的价值创造能力的提高的效用。以高新技术企业为研究对象,着重剖析高新技术企业财务保障体系存在的问题,以及应如何结合自身特点建立和完善财务保障体系及增强成本、风险等控制体系,以促进企业价值的增加。

2人力资源保障

计算出最优的工资加成数据。从而留住最多人才。以达到操作研发的最优匹配数据。

3信息化保障

搜集竞争对手的资料，分析其成功以及失败原因，从而采用在自身企业建设和管理上。

4企业文化建设

提高企业品牌知名度。从而加强企业产品的市场占有率，以奠基企业文化。

5风险体系建设

1、风险管理诊断。

2、多层级风险战略与建设规划。

3、风险管理组织体系设计。

4、风险管理流程与制度设计。。

5、风险管理信息系统与文化建设。

6、预算体系建设

全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期(预测与计划)并控制的管理行为及其控制安排。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。 7绩效体系建设

第一步明确战略，可以说做绩效考核体系

第二步分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。

第三步分解关键因素，运用组织功能分解法(FAST法)进行关键因素的分解

第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。 第五步将关键因素转化为绩效指标。

第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。

第七步落实公司及各部门指标。

传媒公司战略合作协议 篇6

甲方（以下简称甲方）： 法定代表人： 地址： 电话：

乙方（以下简称乙方）： 地址： 电话：

甲、乙双方本着诚实守信、互惠、互利的原则，通过友好协商，形成战略合作伙伴关系。在甲乙双方以后共同的发展中，共同利用双方资源，互相支持，共同发展，实现双赢的共同目标。由双方共同意愿，达成战略合作协议，共同遵守以下各项条款：

一、合作期限

经双方协商，合作期为

年，即自 年 月 日至 年 月 日。双方中任何一方均有权在本协议到期前一个月内向对方提出续约通知，否则协议到期后将自行终止。

二、合作目标

通过甲、乙双方强大的影响力及良好平台的相互借助，达到以下目标：

1、展示甲、乙双方良好的公众形象，推动双方品牌价值的同步提升。

2、形成长期的战略合作伙伴关系，通过多种形式的资源互换，优化宣传模式，扩充宣传渠道，提升社会认知度。

3、通过网络（短信）平台宣传、文化活动摄制、宣传片微电影摄制等形式，增进甲、乙双方的销售额，开拓更多元化、多形式的媒体合作。

4、双方在合作期间所探讨并确认的合作项目（除短信外）所涉及到的价格及利润分配采取一事一议的方式进行结算。

5、其中有关短信业务，本协议规定：乙方联系介绍并产生的业务，甲方只收取乙方壹仟元整（包含壹仟元整），除外其他利润、费用等均有乙方自行承担。

三、双方权利和义务

1、甲方的权利和义务

（1）甲方成为乙方的战略合作伙伴；

（2）甲方授权乙方为“公司经理人”，名片可以“山东虫儿飞文化传媒有限公司”为单位印刷并使用，但乙方不得有涉嫌违规违法虚假宣传内容，若因此给甲方造成行政处罚或者负面影响应由乙方负责处理。

（3）甲方具有刊登经乙方授权的部分文字、新闻通稿、照片、图片、影音等相关资料的资格；

（4）甲方委托于乙方联系、介绍并制作的宣传片、微电影、晚会、视频、晚会执行等享受乙方的优惠价格；

（5）甲方为乙方提供资源置换项，具体置换范围及内容经双方协商后确定。

2、乙方的权利和义务

（1）乙方成为甲方的战略合作伙伴；

（2）乙方授权甲方为“战略合作单位”，并在公司对外宣传中可体现“乙方为甲方的授权项目经理”等字样，但甲方不得有涉嫌违规违法虚假宣传内容，若因此给乙方造成行政处罚或者负面影响应由甲方负责处理。

（3）乙方具有使用经甲方授权的部分文字、新闻通稿、照片、图片、影音等相关资料的资格；

（4）乙方为甲方提供的有关宣传片、微电影、晚会、视频、晚会制作等提供优惠报价；

（5）乙方为甲方的活动提供媒体宣传及新闻发布；

（6）乙方为甲方提供资源置换项，具体置换范围及内容经双方协商后确定。

四、协议变更

本协议包含协议双方所有意向，并取代双方在此之前所达成的一切书面或口头协议；任何对本协议内容的修改或变更均须双方共同书面认可；由本协议所产生的任何权利或义务，未经另一方书面许可不得转让。

五、争议解决

1、甲、乙双方应积极互配合工作，以避免对双方的正常业务产生不利影响。

2、如果双方就本协议内容或其执行发生任何争议，双方应进行友好协商。

3、本协议的订立、执行、解释和争议的解决均适用于中华人民共和国法律。

4、双方应对自己所提供的信息、数据的版权负责，因版权问题发生的法律纠纷由提供方承担。

5、因不可抗力导致的责任，双方互不承担责任。

六、不可抗力

甲乙双方因不可抗力不能履行本合同的义务时，均不承担责任。不可抗力指无法预见且超出一方合理控制的事件，包括但不限于自然力、自然灾害、劳工纠纷、战争或类似战争状态、**、阴谋破坏、火灾及政府行为。

七、保密条款

双方应保守协议条款的秘密。一旦泄露，责任由当事方负责。

八、其它

1、本合同以甲乙双方法定代表人/负责人签字盖章之日生效。

2、本合同壹式 贰 份，甲乙各执 壹 份，具有同等法律效力。

3、合同经双方签字盖章后生效，在合同完全执行完毕前，双方加盖公章的传真件同样有效。

4、本合同执行过程中，所有附件和补充协议等一经甲乙双方签字即成为本合同的有效组成部分，与本合同具有同等法律效力。

5、未尽事宜，双方另行协商。甲方（盖章）： 委托代理人（签字）：

签订日期：

年 月 日

合同签订地：

乙方（盖章）： 委托代理人（签字）：

签订日期：

百货公司战略 篇7

(一) 电气公司业务调整的由来与背景介绍。

青岛纺织机械股份有限公司电气公司 (以下简称青岛纺机电气公司) 是青岛纺织机械股份有限公司的分公司, 主要业务为青岛宏大纺织机械有限公司和青岛纺织机械股份有限公司供应电气开关柜和配合电气开发集成业务。而青岛宏大纺织机械有限公司和青岛纺织机械股份有限公司前身为至今有95年历史的国营青岛纺织机械厂, 隶属于中国纺织工业部, 在20世纪90年代, 由原国家纺织工业部所属中国纺织机械 (集团) 有限公司、中国纺织工业对外经济技术合作公司、中国纺织机械和技术进出口有限公司、中国化纤总公司、中国丝绸工业总公司等组建成立中国恒天集团, 中国恒天集团是国资委监管的国有独资大型中央企业, 也是全球品种最全、规模最大的纺织机械企业。然后, 恒天集团整合六大纺织机械厂的优势资源, 整合成立经纬股份集团并上市, 青岛宏大纺织机械股份有限公司就在这时从青岛纺织机械厂剥离并入经纬股份集团, 而原青岛纺织机械厂在2005年也实现股份制改制, 成立青岛纺织机械股份有限公司。

因此, 青岛宏大与青岛纺机是来自于一个母体企业, 并形成不同的管理模式, 青岛宏大以原青岛纺机的主机产品生产为主, 产品不多, 因此采用直线职能制的方式形成公司组织架构。而青岛纺机放弃直接面向市场生产产品, 主要业务是为青岛宏大公司配套供货各种零部件, 由于各零部件产品互相差别较大, 因此形成了数个分子公司, 每个分子公司均独立核算, 自主经营, 基本类似于事业部制的管理架构。青岛纺机各分子公司均以关联交易的形式为青岛宏大配套供货, 在2011年以前, 两个公司的最高负责人均为同一人。

而青岛纺机电气公司成立于2004年, 承接给青岛宏大和青岛纺机配套的电气成套业务, 包括纺织机械电气控制柜的设计、加工、装配;相关产品电气控制设计;相关产品电气仪器开发配套等。由于总公司的相关要求, 电气公司没有到其他行业和外部市场进行业务开展, 因此公司没有销售部门, 相关客户协调和配套结算业务均由生产部门人员负责, 而对于青岛宏大和青岛纺机的产品最终客户的技术支持和服务均由专门的服务部门负责, 电气公司仅对服务部门提供支持。由于青岛宏大公司主要产品为清梳联和络筒机两个产品, 均在市场上有较强的竞争力, 在最多的时候, 分别占据国内市场的60%和40%, 而络筒机产品在全球仅有四家公司能批量生产制造, 青岛宏大是中国唯一能生产制造该产品的企业, 因此青岛宏大产品销量一直较好, 而相关产品电气配套的业务量也一直较大, 青岛纺机电气公司对应的研发、技术支持、质量管理、生产组织等各方面内部能力保持着较强的实力, 年产值保持在8, 000万元~2亿元之间。而且公司内部管理较为规范, 始终保持良好的经营状况和公司风气, 每年都获得较多行业或企业荣誉。

但在2012年以后, 青岛宏大公司领导班子换届, 同时伴随着纺织行业开始回调, 青岛宏大产品销售收入降幅较大, 相应电气配套业务量也在减少。更主要是随着其领导班子换届, 青岛宏大与青岛纺机之间的关联交易开始出现问题, 双方在配套方式、配套价格, 以及一些长期关联交易所出现的问题开始出现矛盾和冲突。青岛纺机事业部制的企业架构使得各分子公司在处理这些矛盾时各自为战, 没有统一的思路和处理办法, 两企业高层之间也缺乏一定的沟通, 最终导致双方交易量逐年下降。青岛纺机开始重新直接面向市场生产主机产品, 而青岛宏大更多的采购业务转向市场和自制。由于外部业务的变化, 青岛纺机电气公司的年度销售收入也从2011年的2亿元逐年下降到2014年的6, 000余万元, 经营压力逐渐加大, 原有公司内部结构和业务方向迫切需要重新调整。

(二) 使用的管理工具和公司战略介绍

1、集中差异化战略。

差异化战略瞄准较宽的大规模市场, 生产或提供在整个行业来看都比较独特的产品和服务。而集中差异化可以分为成本集中和差异化集中两种, 其中差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。

2、市场补缺者战略。

就是指精心服务于市场的某些细小部分, 而不与主要的企业竞争, 只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。这种市场位置不仅对于小企业有意义, 而且对于某些大企业的较小部门也有意义, 它们也常设法寻找一个或几个既安全又有利的补缺基点。

3、SWOT分析法。

该方法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素, 进行系统评价, 从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势;W是指企业内部的劣势;O是指企业外部环境的机会;T是指企业外部环境的威胁。

二、公司具体应用战略规划的详细过程与实际效果

青岛纺机电气公司正如上面所述, 在公司外部业务环境存在较大变化的情况下, 迫切需要通过公司战略调整和具体经营方向变化来应对外部环境变化, 从而继续保证公司竞争力, 实现发展。

(一) 对公司的综合条件进行SWOT分析

1、内部优势 (S)

(1) 较长时间在纺织机械电气行业的沉淀, 对于市场占有率较高的青岛宏大及青岛纺机相关主机产品的电气控制和工艺非常熟悉。

(2) 对纺织工艺较为了解, 相关电气研发能力较强。尤其是近两年具备了一定机械研发能力, 综合能力较强。

(3) 由于一直保持较大的生产能力, 生产组织体系和质量管理体系较为完整。

(4) 公司内部风气较好, 执行力强, 骨干员工能适应并与公司一起调整。

2、内部劣势 (W)

(1) 长时间不与市场直接接触, 市场直接销售能力较弱, 公司内部员工市场意识较弱, 存在一定的内部惰性。

(2) 对纺织机械行业以外的行业认识太少, 跨行业业务开拓存在困难。

(3) 公司战略及业务方向调整会让部分员工产生较大压力或方向的迷失, 并可能造成人员流失。

3、外部机会 (O)

(1) 青岛纺机作为95年历史的企业, 有较强的历史沉淀和行业影响力, 因此重新面向市场生产主机产品后, 仍有一定的市场竞争力, 相应的电气配套需求量会逐渐上升, 因此青岛纺机电气公司的基础业务量有保证。

(2) 青岛纺机市场销售能力及产品较强, 可以帮助带动电气公司部分市场业务的开展。

(3) 电气公司多年的规模经营, 供应链能力较强, 供应周期短, 能满足市场需求。

4、外部威胁 (T)

(1) 青岛纺机重新生产主机并面对市场需要有一个过程, 电气配套量会减少很多, 公司内部管理结构需配套调整。

(2) 重新主机生产时, 需要投入一定的资金, 公司资金流会比较紧张, 电气公司估计也会出现资金紧张的情况。

(3) 如果电气公司想利用生产能力跨行业发展, 会面临原行业电气公司的竞争, 对其行业的不熟悉, 会造成进入障碍, 需要一定的过程。

(4) 整个纺织和纺织机械行业都在经历了长达十年的增长后, 进入了回调时期, 整个市场需求不旺, 同质化竞争激烈, 且估计在一定时间内不会有大的改变。

(二) 根据对青岛纺机电气公司SWOT分析, 分别从SO战略、WO战略、ST战略、WT战略等四个方面进行考虑和选择

1、SO战略方面

(1) 利用青岛纺机主机市场和电气公司研发能力, 利用差异化战略的思路, 电气公司独立开发纺织机械行业的一些机电一体化产品, 既能利用主机市场销售能力, 也能避免市场上过度的竞争。

(2) 利用对纺织机械电气的技术沉淀和人员能力, 通过主机销售渠道, 安排专职人员到市场上寻求合适的电气改造和维修完善的机会, 由于纺织市场太大, 机会还是比较多。

2、ST战略方面

(1) 由于短时间内, 公司经营规模和业务方向会有所变化, 公司需积极主动调整内部管理结构, 减少管理岗位, 并按照新业务的调整要求, 增设销售业务岗位。

(2) 控制资金流量, 减少库存, 适当保持一定的资金量。在产品研发或市场投入上, 优先选择投入少, 见效快的项目。

(3) 由于公司规模化生产能力较强, 在纺织机械行业短期内不会有大的提升的情况下, 还是应该到其他行业去, 利用专业化电气研发生产的能力获取订单, 跨行业发展。

3、WO战略方面

(1) 电气公司人员市场意识不足, 但是可以利用青岛纺机市场能力和销售渠道, 安排专职人员开始和主机销售一起开始去市场接触, 利用主机品牌优势, 与客户建立联系, 逐步开展业务。

(2) 通过外部业务的开展, 强化内部支持能力和反应速度, 并从绩效和考核上强化与市场的挂钩, 多方面改变公司内部人员的市场意识。

(3) 多与骨干和公司部分人员沟通, 将市场的变化、调整的必要性等信息进行传递和灌输, 使其理解并与公司一起面对调整, 也及时将调整取得的进展告知, 加强鼓励, 避免人员流失。

4、WT战略方面

(1) 加快内部管理结构的调整, 减少管理成本, 适应后期公司业务方向变化。

(2) 加强存货管理, 对公司存货盘点清理, 避免因业务调整造成库存积压和资金浪费。

(3) 在跨行业发展时, 保持慎重, 多寻求适合的发展项目, 避免盲目投入, 多寻找有切入点的行业, 减少风险。

(三) 经过对上述战略的综合考虑, 以及对市场的调研和公司内部能力的评估, 青岛纺机电气公司最终确定三个主要外部业务方向和对应的内部管理结构调整方案。

1、独立面向市场研发小型机电一体化产品。

根据市场需求和电气公司自身的特点, 电气公司不能刚直接面向市场就考虑大而全的产品研发, 这样投入大、风险大, 周期太长, 按照差异化战略和市场补缺者战略, 选择市场缝隙的产品——自动络筒机理管器, 这个产品市场上类似产品较少, 竞争不激烈;而且属于为总公司生产的络筒机的配套产品, 客户群一致, 可以借力总公司的销售渠道;单位金额不高, 投入不大;由于和络筒机主机配套, 国内其他企业均无法生产络筒机, 因此具有一定的市场进入门槛;公司研发实力也足以保证产品研发效果。

2、组建销售队伍。

初期以纺机电气改造升级维护为主要业务方向, 利用电气公司对原青岛宏大和纺机主机产品成套电气的配套和对产品工艺的熟悉, 开展业务, 后期利用市场信息开始独立产品的销售。由于电气改造升级目标客户群与总公司产品销售的客户群基本重合, 电气公司销售人员初期可以与销售部一起到客户处进行回访和服务, 逐渐寻找市场信息。而且以专业电气服务的角度, 会比较受到客户的欢迎, 也会促进总公司销售人员与客户的关系以及主机产品的销售。

3、利用公司成熟的规模生产能力, 到市场上寻找合适的跨行业成套电气供应的机会。

由于公司的供应链较为成熟, 内部生产组织、质量管理体系比较完善, 因此对于市场上专业电气外协配套的需求无论从成本控制还是供货周期都能够较快满足, 所以应有较强的竞争力。但由于前期没有跨行业接触过, 销售经验和其他行业的电气要求等都需要重新了解, 这方面能力的培养需要一个过程。

同时, 在确定业务方向和战略后, 配套进行了对应公司内部管理结构调整: (1) 梳理管理结构, 减少管理人员, 将部分管理人员调为销售或业务岗, 承担具体经营指标, 降低管理费用的同时, 激励公司的市场能力; (2) 生产单元整合调整, 根据目前主要产品分类及公司战略方向, 将原传统四个生产部门整合为两个, 新设新产品及改造支持部门, 适合公司战略调整; (3) 调整公司薪资结构, 从薪资和激励方式上鼓励公司人员提高市场业务能力和直接面向市场的技术支持、服务能力。

经过调整后, 电气公司新产品进展顺利, 预计于半年内能向市场投入成熟的产品, 并且总公司不少客户听说电气公司准备生产这种产品后, 表现出强烈的意向, 甚至还有主动想签订预购合同的客户;改造业务从无到有, 三个月内实现60万元销售收入, 并随着与客户的越来越多交流, 市场信息越来越多, 反而是内部人员能力的提高速度跟不上订单增加的速度;外协业务也从几个行业进行了接触, 初步进行了跨行业的电气配套, 在满足客户交货周期方面效果较好。电气公司在外部业务变化较大的情况下, 较好地调整自己主营方向, 产生了积极可喜的变化。尤其是随着公司新战略的实施, 公司内部员工看到公司的发展, 看到公司积极的变化, 更能产生凝聚力, 为共同目标而努力, 稳定了骨干队伍。

三、结语

中国经济抓住了世界经济发展的机遇, 充分发挥了人口红利等多方面的优势, 实现了十余年的快速发展。但自2011年以后, 整体经济发展速度明显放缓, 制作业等实体经济在资金、成本、市场竞争力等多方面都遇到了一定困难, 如何应对这些困难, 实现企业调整发展, 甚至只是保持稳定, 是很多企业都在困惑的事情。对于企业发展最大的危机, 往往不是当前遇到的困难, 而是是否有对未来方向的把握。

青岛纺机电气公司在市场大环境不好的情况下, 遇到主营业务发生较大的变化, 经营情况出现大的滑坡, 可谓是正在经历着极大的考验。在这个过程中, 公司内部员工包括管理层在内都出现了彷徨困惑, 尤其是公司业务前面专注于内部关联交易, 对直接面对市场比较陌生, 甚至可以说存在了一定的恐惧心理。在这个调整过程中, 运用管理分析工具对公司内、外部优势劣势的分析, 以及对应采取了公司发展战略, 有效地对公司未来方向进行了规划, 并通过战略实施过程, 稳定了人心, 确定了目标。更重要的是, 由于采取的战略及业务方向比较适合, 公司经营产生了可喜的变化, 真正的将公司内部能力转换成市场的竞争力。到真正的市场上去证明自己, 公司才能取得涅槃重生般的变化。

参考文献

[1]王利平.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社, 2006.

国信研究　同步公司战略调整 篇8

直到2004年初，国信证券在证券分析领域仍然较为落后，作为研究部门的“投资研究中心”，主要是对内服务，为公司自身的投资或其它业务做些论证。

国信证券重建研究体系似乎是“一夜之间的事”，“从2004年5月份开始提议，6月份开始制作方案，7、8月份开始登广告，我们提出要在20个行业建立首席分析师制度。”在胡继之今天的回忆中，好像仍可感受到当时这项决策的“急迫”和“断然”，“这个制度改变了原来我们在研究领域的制度设计和具体培训方式。我们把过去研究中心的各个室全部取消，然后根据行业的价值，选择我们认为重要的方向配置首席分析师。”

“当时《新财富》最佳分析师的评选给我们提供了一个重要的衡量首席分析师专业水平的标准。”胡继之称，“被《新财富》评为前两名的分析师，是成为我们首席分析师的基本条件。每一位候选人，我都要亲自面试。我们对首席分析师的要求非常严格，首先必须是行业的专家，其次还要是证券市场的内行。”

国信证券经济研究所招募首席分析师的举措非常市场化，但是又多少有些“出人意料”，他们为首席分析师公开身价，年薪达30—50万元。胡继之笑称自己是国内第一个给证券分师员定价的人。“证券公司做产品开发、提供增值服务，竞争的本质是人，如果没有高层次的、懂专业的人，谈什么产品和服务都是白搭；而且，在一定阶段，真正能够在某一领域起一些作用的人才资源总是非常有限的。”这也许就是国信首席分析师制度决策的依据之一。

在最初的10余位首席分析师到位后，国信证券经济研究所从30多人陆续增加到68人，一系列报告自2004年12月先后“出炉”。

“基于未来市场和本身业务需求做出的安排”

“表面上看我只是办一个研究所，但实际上这是跟整个证券公司的发展战略联系到一起的。整个过程就是公司基于对未来市场发展的判断和本身业务需求做出的安排。”胡继之表示。

“在原来的环境下，证券公司有信息和资金优势，可以坐庄影响价格，但当基金出现之后，证券公司这种影响价格的能力就没有了。而同时，各项法规制度也越来越健全。”胡继之说，“所以在2004年底、2005年初，国信证券提出来了两个转变，其中第一个转变就是要由‘高风险、高收益’向‘可控风险、低风险’的方向发展。”应对未来的种种市场变化，需要有一个专门的、强有力的研究力量来提供基础的判断和把握。

“低风险和可控风险”主要的领域是在经纪和投行业务上。因为经纪业务有一个累积的效应，只要做的好，客户资源就可以逐步积累起来，未来的成本将逐步降低；而“投行”业务的人工成本基本都是固定的。

目前，随着机构投资者日益增多，基金主宰市场的趋势越来越明显，在整个券商的佣金方面占的份额很大，而散户则相对缩减。如果没有专业的研究力量为他们服务，胡继之坦言，“基金就不太可能跟我们国信打交道。”

投行业务同样需要有研究对行业和企业进行准确的定义和把握。分析师参与到投行项目，对企业进行详细分析，对于投行业务的决策非常关键。同时，企业在同业中处于什么位置，行业未来发展前景如何，也是企业经营者极为关心的内容。胡继之表示，“有了研究服务，投行业务的进展比原来顺多了。”

“首席分析师相当于自己做公司”

国信证券经济研究所对外公开的首席分析师的年薪为30-50万元，但实际上内部分为六个级别：3-35万元；35-40万元；40-45万元；45-50万元；5-55万元；最高的可达到副总裁级。胡继之表示，不能只限于当前额度的薪酬，必须要把首席分析师向上发展的空间设计好。

“在保证首席分析师们的收入之外，关键还要创造一种能让他们感受到被尊重的环境。”国信为首席分析师聘请了秘书和助手，每个首席分析师都有独立办公室，并且细节还体现到办公室外面的铭牌上，“都挂某某首席分析师办公室”，胡继之这样说。

这种尊重可能还表现在对“研究团队”的理解上，“做研究有一个特点，必须要有好的团队，只有一个人的话，人才是不会想加入你的公司的。如果在你的公司不能发展自己的事业，不能提升自己的业务能力，光用丰厚的薪水和叫得响的名号也是吸引不到人才的。”胡继之表示，国信对待首席分析师的种种举措，就相当于帮助他们建立了一个属于自己的公司，只不过这个公司具体业务之外的一些繁琐事物都是由总公司一力承担。

“首席分析师”职位之下，国信证券经纪研究所还设立了“资深分析师”、“高级分析师”和“分析师”职位，胡继之称这是为了保证内部竞争机制的需要，一个行业完全交给首席分析师一个人去做．就没有竞争机制了。“首席分析师必须设立严格的规章，一年考核一次，首席分析师资格不够的要下来，其他人可以上去。”而且，“对于报告来说标准是统一的，首席分析师的报告不一定就能全部通得过。”

“有能力支持一家好的研究机构”

国信证券经济研究所从2004年12月份才开始正式发报告，在今年《新财富》“最佳分析师”评选中，有11位分析师进入前三名。胡继之说，“除了首席分析师，我们其他分析师上榜的很多，是件非常值得欣慰的事。”他自诩，“我们研究团队的基础已经形成了，他们实际上的研究能力我觉得可能已经相当靠前。”

“进步最快研究机构”在胡继之看来仅仅只是开始，“目前我们证券公司各项业务平衡发展的相当不错，这是我们的核心竞争力。公司完全有能力支持一家好的研究机构。”

胡继之说，“很多人认为研究是个烧钱的单位，办不好纯粹烧钱，但一个研究所存在的关键要看需求怎么样。在有些时候来说，基金之所以跟你分仓，是因为你提供了增值服务。要看到的是，研究办得好既能够提升公司的品牌，又能够为公司创造收益。”国信证券显然已从研究中尝到了甜头。