银行网点布局策略（精选6篇）
[摘要]商业银行网点，作为银行产品和服务的直接提供者，其布局的合理性及功能定位的准确性与否，反映了一家商业银行的管理思想和经营策略。金融业的服务质量、服务水平关系到千家万户,影响到社会生活的各个方面。在内外交织、愈益激烈的竞争环境下,对处在竞争“夹缝”中,在资产、规模、人才、技术等方面都处于相对劣势地位的中小商业银行来说,为了生存和发展,必须坚持不懈地推进服务创新,通过网点建设和布局的优化来全面提高服务质量和专业化水准,在竞争中求生存和发展。
[关键词]商业银行网点；布局调整；功能转型
[ABSTRACT]Commercial banking network, as the bank of product and service provider directly, the rationality of the layout and function of the positioning accuracy or not, reflects a commercial bank management thought and business strategy.Financial services quality and service level in relation to thousands of families, affect social all aspects of life.The inner and outer intertwined, and become increasingly fierce competition environment, in competition “pocket” to, in assets, scale, talents, and technology, etc are in an inferior position of small and medium-sized commercial Banks for, in order to survive and development, must unremitting efforts to promote service innovation, through the network construction and layout of the optimization to improve service quality and professional level in the competition and survival and development.[KEY WORDS] the commercial bank network;The layout and adjustment;Function transformation
一、中小银行网点建设现状分析
营业网点是金融机构参与市场竞争的重要资源，如何整合现有网点资源，实现服务转型，提高营业网点的市场竞争力，是银行经营管理层必须认真思考和研究的新课题。下面以长沙雨花农村合作银行为例，我们可以对中小银行网点建设的现状进行分析。
截止2010年10月末，长沙雨花农村合作银行下辖网点51个，其中支行8个、分理处43个；共有员工358人，其中分理处员工153人，占比42.7%。全行各项存款余额55.15亿元，其中，分理处存款为36.9亿元，占比为66.89%；日平业务量200笔以上23个，低于100笔的3个；日平现金收付量500万元以上的10个，200—500万元的12个，低于100万元的4个；以2007年年终决算报表相关数据为依据测算各分理处保本点，有同升湖、火焰2个分理处低于保本点。
从服务功能来看，全行单一功能的网点占比为84.3%；网点营业面积大小不均，200平方米以上的网点8个，100平方米以下的网点21个，占比为41%。以租赁方式经营的网点17个，占比33%，年租金56.93万元。全行设置ATM机3台，1个对外服务窗口的25个网点，占比49%。从网点整体情况来看，人工网点多，服务功能单一的网点占比高，人员配置少，网均存款较少，外部形象不佳，高产高效网点不多。
由长沙雨花农村合作银行网点建设这一案例的数据我们可以分析出中小银行网点建设的布局现状主要体现在以下几个方面：
（一）按行政区划设置
一是摊子大、战线长，层次复杂，形成冗长的管理级别，不利于经营管理，决策意图的贯彻实施大受影响，管理效率大打折扣；二是造成网点布局呈地域上的均衡分布状。而在我国，不同地域的经济发展非常不均衡，网点的均衡分布必然会造成资源的浪费，不利于资源的有效配置。
（二）脱离客户需求
在同一行政区划内，中小银行网点设置的密度拘泥于上级规定，不能针对不同区域的经济水平、客户需求不同而做相应调整。有的地方网点数量明显过疏，导致客户资源被其他商业银行抢夺。而有的地方却明显过密，导致成本过高，资源浪费。
（三）交易功能为主，营销功能薄弱
功能模式都比较单一，大部分网点都只有存贷业务，缺乏更多的金融产品。在这种经营模式下，必然导致网点轻视金融产品与服务的推销。到了现在，银行网点仍然是以交易功能为主，营销功能虽有所强化，但与开拓市场的潜在需求相比较，仍是非常薄弱。
（四）产品与服务同质化严重、利润生产模式单一
由于我国分业经营和利率等的政策限制，国内银行业在产品创新上很难有质的突破，导致中小银行的网点所提供的软服务同质化也非常严重。时至今日，银行网点又主要是靠存贷利差来产生利润。随着经济金融环境的改善，迫切的需要寻找新的利润增长点来弥补“金融脱媒”带来的存贷利差收入下降。
网点是经营要素的主要载体，也是中小银行经营活动的基础。如何按照商业银行的经营原则和运行规律，科学有效地设置机构、合理布局经营网点以实现资源的有效利用和收益最大化是中小银行在新的竞争形势下急需研究解决的一个重要问题。
二、中小银行进行网点建设的弱势分析
（一）国有商业银行占据着垄断地位
至目前,4家国有商业银行仍然拥有强大的经济基础、公众信任、基础设施、整体创新等方面的优势,它们的资产规模、机构网点、人员队伍、科技设备、业务总量、服务覆盖面等,仍继续占据着绝对优势和主导地位。如中国银行是中国第一家在亚、欧、澳、非、南美、北美六大洲均设有机构的银行。目前中国银行拥有13089个国内机构和560个海外机构，建立起了全球布局的金融服务网络。在香港和澳门，中国银行还是当地的发钞行。另外中国工商银行，作为中国资产规模最大的商业银行，经过27年的改革发展，已经步入质量效益和规模协调发展的轨道。它的分支机构有两万多个，遍布全国各个城镇。在各省、自治区和直辖市设有29个分行，在专区和市设中心支行155 个、市(分)支行147个，在县(市)有支行2032个，在市、县城郊有办事处930个、分理处2654个、储蓄所13141个、集镇办事处2201个。2003年末资产总额约52,791亿元人民币，占中国境内银行业金融机构资产总和的近五分之一。截至2010年末，工商银行总资产134,586.22亿元左右，当前总市值14,344.70左右，居全球上市银行之首。
（二）大型股份制商业银行激烈的同业竞争
大型股份制商业银行的迅速崛起,使中小商业银行面临的同业竞争进一步加剧。我国股份制商业银行已达11家。1992年资产总额2645亿元,到2003年6月末,已增到32785亿元,拥有资产总额占我国银行类机构总资产的比例已经达到15%。近几年来,不少股份制商业银行由于不断推进服务创新,资产规模不断扩大,有效地提升了自身的竞争实力。如招商银行到2010年上半年,资产总额已由成立时(1986年)的1802.8亿元月(人民币)快速增长至2.79万亿元。在2003全球1000家大银行排名榜中,该行从2002的第273名一举跃升至第187名。兴业银行,总资产也由成立时(1988年)的355.8亿元增至24087.98亿元,近三年平均年增长56%。近几年来,股份制商业银行资产规模在不断扩大,已有4家成功上市(深发展、浦发银行、民生银行、招商银行)。这些无不意味着,中小商业银行面临的同业之间的竞争,正呈不断升温、加压的态势。
（三）外资银行的加速进驻
外资银行自1979年进入中国以来,其业务在不断发展,市场份额在不断扩大;同时,在华的外资银行数量也不断增加,到2002年底,驻华的外资银行已达到156家。截至2009年7月底,有21个国家和地区的62家外国银行在华设立了200多家营业性机构,资产总额为1.7万亿人民币,获准经营人民币业务的在华外资银行机构达到100家,占外资银行营业性机构总数的50%。亚洲开发银行驻中国首席代表布鲁期·莫利,就入世对中国金融业的影响进行了预测,他说:“外资银行将在5年后获得与中国国内银行同等的国民待遇,在未来10年左右,将可能占据中国金融市场约30%的份额。”这也意味着入世后的中国银行业面临的竞争在进一步加大。
（四）客户服务要求的提高
城乡居民收入水平的提高,要求中小商业银行全面提高服务水准。2002年我国家庭储蓄占ＧＤＰ的20%,根据央行数据，截止到2011年底，金融机构住户存款余额达到35.2万亿元，城乡居民人均收入扣除价格因素分别实际增长8.4%和11.4%。随着国人财富的积累，尽管近期的物价指数在上升,但城镇居民的储蓄意愿仍很强烈。客户对银行服务的期望越来越高，需要的是整体的金融服务方案，而不仅仅是一些孤立的金融产品。同时借助于现代通信技术的发展，银行的服务渠道呈现多元化的发展。客户对自助渠道办理业务的接纳程度呈现明显的分化。
由于上述种种原因,中小商业银行在竞争中处于相对劣势地位。与在各方面居绝对优势的垄断地位的国有独资商业银行相比,中小商业银行组建时间较迟,资产规模小,经营网点少,竞争实力弱,市场份额小。为了弥补竞争劣势,求得生存、发展、壮大,更加需要不断推进服务创新,全面提高服务水准,为了广大客户提供更加优质、方便、快捷、安全的服务。
三、中小银行进行网点建设与布局优化中需要考虑的因素 对于新建网点要结合银行网点的选址原则和对网点选址项目的实例分析，现对中小银行网点选址分析的影响要素组合细化如下：
（一）区域位置因素
中小银行网点的选址必须落实到一定的地理位置上。银行网点选址的过程中，一般考虑它的经济位置状况，包括它在整个研究区域的相对位置，网点的道路通达性、交通便利度等。从新建网点的角度考虑，对于地理位置因素以及下一个影响因素拟选区域竞争态势的分析主要用于银行网点大体位置和银行网点服务范围的确定，属于项目最初的工作。
（二）目标客户因素
对银行来说，其储蓄很大程度上取决于一个地区人口数量、人口结构和他们的心理、行为因素。另外在定位网点的功能和规模时也必须依据网点所服务的主要客户群体。研究主要客户群的消费习惯和特殊偏好以便使银行所提供的产品和服务更加具有针对性。
（三）同业竞争因素
某些区域客户资源很好，但同时同业的网点可能早把市场瓜分完毕了，所以这种情况是否开设新网点又值得斟酌了。某些区域客户资源不足，但在缺乏竞争的情况下，新开网点进而占据市场绝大部分份额也许是上上之选。
（四）企业因素
企业是银行重要的客户源，不同类型企业对金融服务需求也不同，在选址的过程中，必须调查了解分析区域内的各种不同的企业，可以对企业规模、行业类型进行具体的分析，了解它们各自对金融产品的需求。
（五）市场潜力因素
目前中国正处于快速城市化的进程之中，某些地区可能会快速崛起而成为区域经济之心。因此这也要求中小银行不仅要注重当下的市场还要着眼未来。所以中小银行在增设网点还应该考虑城市市政规划(如新建小区、城区改造等)、固定人口(如居民区等)、流动人口和工作人口(如公交车站、医院、写字楼等)以及区域宏观经济指标(如人口总数、人口增长率、经济增长率、工商企业数目及增长率等)。在一些可以预见未来会高速发展的地区可以暂时性忽略网点眼前收益抢先进驻以便占据市场份额。
对于已有网点要根据网点所面临的现实需求进行调整。一些服务半径重合的网点可以撤并，对于某些超负荷的网点考虑考虑扩大网点规模，增加网点工作人员提高窗口的开放率，对现有员工进行培训以提高处理业务的速度，在某些人流量大的地区增加自助服务设备。
就网点的内部格局和装修也应依据客户的偏好进行改变。网点内部格局转变其方式主要是围绕有利于差异化服务和交叉销售的开展,由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变,为客户营造一种与银行专属服务人员舒适安心的沟通环境,并通过不同功能区域的合理搭配,促进目标客户在网点的有效销售。
四、中小银行实施网点建设与布局优化的相关策略
在当期经济金融形势、区域发展特点和现有银行管理模式的总体背景下，中小商业银行网点布局应遵循市场化、集约化、扁平化和电子化的基本导向，努力建设布局合理、规模适度、形象鲜明、功能完善、管理有效、风险防范的网点服务体系。以客户为中心，以市场为依托，以效益为目标，优化网点布局，形成渗透全辖、辐射到位的网点分布体系，最大限度地发挥银行网点优势作为营业网点建设与布局优化工作的指导思想。以控制总量、激活存量、动态调整、优化布局、完善功能、提高效益，以内涵式发展为主、外延式发展为辅，构建人工网点、自助网点和虚拟网点相辅相成的服务网络为操作原则。实施网点建设与布局优化的相关策略主要在于以下两个方面：
（一）功能转型
网点是银行赖以生存的重要资源。从成本的角度看，银行网点要占用房屋、投入大量设备、人力以及维护费用等，如果不能做到功能上的合理，那将是一种资源的极大浪费。如何对现有网点功能进行重新定位和调整，使其更好地与市场需求对接，从成本消耗大户向利润产生大户转变，真正实现网点网络价值，对现阶段的我国商业银行显得格外重要。
1.目标客户群的需求定位准确
网点转型的成功与否，关键在于对目标客户需求的定位是否准确。其产品和服务是否与客户的现实需求相匹配。对目标客户群的消费行为和消费心理进行分析，从而发现其潜在的需求，并提供与之匹配的产品和服务。从银行的角度讲，重点在深度发掘客户对银行的贡献程度，以及与银行服务业务的匹配程度，从而做到服务更有目标性、针对性。
2.更加注重差异化服务
国外成熟的金融环境里，一个成功的金融产品一定是给客户提供了个性化的选择。客户的资产配置不一，其对金融产品的需求也不一。所以如何实行差异化服务，充分地挖掘潜在的客户需求，是每个网点都需要面对的现实问题。在恰当的时间，将恰当的产品提供给适当的客户。
3.服务和产品创新
传统上，我国的商业银行网点都是以产品为中心。在日益竞争激烈的今天，中小银行适时地转向以客户为中心显得十分必要。研究现有的客户，了解他们的使用习惯，实现产品和服务的针对性。根据市场的变化，积极地进行金融工具的创新。同时，区分清楚哪些业务适合网点去推广，整合业务操作流程。打破传统业务分工模式，实行一体化服务。根据需要设置新型分工模式，缩短业务流程，提高服务效率。
(二)布局调整
面对纷繁复杂的市场环境和海量信息，如何综合考虑整个城市的网点布局，从而使有限的资源发挥最大的效益，这不仅仅是战术问题，更是一个战略问题，如何优化，如何布局，需要在综合深入分析银行战略和地区特征的前提下，采用科学的网点布局与优化方法进行系统规划和实施。也就是说，要明确网点布局优化的基本理念是“在恰当的地点开设恰当的网点”。
1.全面评价不同地区客户需求
在市场经济条件下，一切交易行为都是建立在需求与供给方的自由原则之上。一个商业银行网点，必须要有足够的有效需求才能支撑其生存。所以，中小银行网点存在合理与否，必须要根据所在地的客户需求来判定，这不仅包括评价现有需求，还应包括可挖掘的潜在需求。同时，还应充分考虑该地区的竞争环境，在全面分析的前提下，做出客观、科学的决策。
2.原有网点与新增网点的合理调整
首先在选址方面，中小银行应结合科学的模型进行详尽分析，确保每个网点的设置建立在现实需求之上。其次，根据目标客户的数量和银行可能吸引的客户流量，以及客户潜在需求的类型和规模来确定网点的建设规模与功能配置，力求做到“随行就市”，与实际需求更加贴切，即不形成服务短板，又不造成资源浪费。
3.分类管理银行网点
网点分类管理就是把网点经营同当地资源紧密结合起来，银行可以根据业务实际需求把网点划分为不同的类别：第一，全功能网点：根据经营资源和地理位置经营所有银行业务，为客户提供全面的金融服务。第二，专业性网点：这类网点与全功能网点的不同在于，主要专注于服务于某一类客户群，或某一产品系列，或只服务于某一特定范围的银行市场。第三，社区银行：这类网点是开展零售银行业务的主体市场定位，是以本地的市场和客户为主等等。
4.转变网点内部格局
网点内部物理格局建设是实现网点转型再造的基础设施，两者之间有类似“修路与致富”的关系。国外银行业在这方面投入非常大，也非常讲究，一般都是敞开式的面对面服务。而国内受传统的影响，长期以来一直都是柜台封闭式服务。网点内部格局转变其方式主要是围绕有利于差异化服务和交叉销售的开展，由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变，为客户营造一种与银行专属服务人员舒适安心的沟通环境，并通过不同功能区域的合理搭配，促进目标客户在网点的有效销售逗留。
参考文献
关键词：商业银行网点,布局调整,功能转型
一、银行网点现状分析
1、布局现状。
按行政区划设置。我国的商业银行都直接沿袭了人行的设置模式, 完全按照行政区划来逐级设置分行, 点多面广。这样的布局弊病一是摊子大、战线长, 不利于经营管理, 决策意图的贯彻实施大受影响;二是造成网点布局呈地域上的均衡分布状。网点的均衡分布必然会造成资源的浪费, 不利于资源的有效配置。
单纯追求数量, 忽视效益。受传统思想的影响, 商业银行网点的设置片面追求大、广、全, 盲目追求外延扩张, 滥设网点, 忽视网点的效益。这固然是给客户带来很多方便, 但却是直接导致单个网点的平均利润率低, 成本居高不下。最终与最初的规模效应设想相违背。
脱离客户需求。在同一行政区划内, 网点设置的密度拘泥于上级规定, 不能针对不同区域的经济水平、客户需求不同而做相应调整。有的地方网点数量明显过疏, 导致客户资源被其他商业银行抢夺。而有的地方却明显过密, 导致成本过高, 资源浪费。
2、利润生产模式单一。
时至今日, 我国商业银行网点仍然是靠存贷利差来产生利润。缺乏有效的金融工具来对拓展利润源。随着经济金融环境的改善, “金融脱媒”的现象会越来越明显, 商业银行的这种利润生产模式正受到前所未有的挑战。迫切的需要寻找新的利润增长点来弥补“金融脱媒”带来的存贷利差收入下降。
二、银行网点规划建设
1、功能转型。网点是银行赖以生存的
重要资源。从成本的角度看, 银行网点要占用房屋、投入大量设备、人力以及维护费用等, 如果不能做到功能上的合理, 那将是一种资源的极大浪费。如何对现有网点功能进行重新定位和调整, 使其更好地与市场需求对接, 从成本消耗大户向利润产生大户转变, 真正实现网点网络价值, 对现阶段的我国商业银行显得格外重要。
1.1目标客户群的需求定位准确。网点转型的成功与否, 关键在于对目标客户需求的定位是否准确。其产品和服务是否与客户的现实需求相匹配。对目标客户群的消费行为和消费心理进行分析, 从而发现其潜在的需求, 并提供与之匹配的产品和服务。从银行的角度讲, 重点在深度发掘客户对银行的贡献程度, 以及与银行服务业务的匹配程度, 从而做到服务更有目标性、针对性。
1.2更加注重细分和个性化, 实行差异化服务。国外成熟的金融环境里, 一个成功的金融产品一定是给客户提供了个性化的选择。客户的资产配置不一, 其对金融产品的需求也不一。所以如何实行差异化服务, 充分地挖掘潜在的客户需求, 是每个网点都需要面对的现实问题。在恰当的时间, 将恰当的产品提供给适当的客户。
1.3服务和产品创新。传统上, 我国的商业银行网点都是以产品为中心。在日益竞争激烈的今天, 适时地转向以客户为中心显得十分必要。研究现有的客户, 了解他们的使用习惯, 实现产品和服务的针对性。根据市场的变化, 积极地进行金融工具的创新。同时, 区分清楚哪些业务适合网点去推广, 整合业务操作流程。打破传统业务分工模式, 实行一体化服务。根据需要设置新型分工模式, 缩短业务流程, 提高服务效率。
2、布局调整。
面对纷繁复杂的市场环境和海量信息, 如何综合考虑整个城市的网点布局, 从而使有限的资源发挥最大的效益, 这不仅仅是战术问题, 更是一个战略问题, 如何优化, 如何布局, 需要在综合深入分析银行战略和地区特征的前提下, 采用科学的网点布局与优化方法进行系统规划和实施。也就是说, 要明确网点布局优化的基本理念是“在恰当的地点开设恰当的网点”。
2.1对不同地区客户需求及其竞争环境全面评价。一个商业银行网点, 必须要有足够的有效需求才能支撑其生存。所以, 网点存在合理与否, 必须要根据所在地的客户需求来判定, 这不仅包括评价现有需求, 还应包括可挖掘的潜在需求。同时, 还应充分考虑该地区的竞争环境, 在全面分析的前提下, 做出客观、科学的决策。
2.2原有网点的撤兵调整与新增网点务求科学、合理。首先在选址方面, 应结合科学的模型进行详尽分析, 确保每个网点的设置建立在现实需求之上。其次, 根据目标客户的数量和银行可能吸引的客户流量, 以及客户潜在需求的类型和规模来确定网点的建设规模与功能配置, 力求做到“随行就市”, 与实际需求更加贴切, 既不形成服务短板, 又不造成资源浪费。
2.3对银行网点实行分类管理。网点分类管理就是把网点经营同当地资源紧密结合起来, 银行可以根据业务实际需求把网点划分为不同的类别: (1) 全功能网点:根据经营资源和地理位置经营所有银行业务, 为客户提供全面的金融服务。 (2) 专业性网点:这类网点与全功能网点的不同在于, 主要专注于服务于某一类客户群, 或某一产品系列, 或只服务于某一特定范围的银行市场。 (3) 社区银行:这类网点是开展零售银行业务的主体市场定位, 是以本地的市场和客户为主等等。
2.4对网点内部格局进行转变。网点内部格局转变其方式主要是围绕有利于差异化服务和交叉销售的开展, 由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变, 为客户营造一种与银行专属服务人员舒适安心的沟通环境, 并通过不同功能区域的合理搭配, 促进目标客户在网点的有效销售逗留。
参考文献
[1]、刘晓岚.商业银行网点资源的整合及其有效利用[J].金融论坛, 2001, (5) .
课程背景：
近年来，随着居民整体收入水平的提高和金融消费习惯的改变，客户对金融服务渠道.金融产品和服务提出更高.更全面的需求。与此同时，利率市场化时代到来及同业竞争加剧使银行营销团队面临不同的困境和挑战。在这种新形势下，银行再单纯依靠网点数量增加.资产规模扩张等粗放的管理模式，已很难适应激烈的市场竞争。严峻而复杂的外部环境，对网点负责人提出了更高的要求，网点负责人需要以职业经理人的身份来经营及管理网点，以实现预期利益。
以服务为基础，以营销为目标，以管理为核心，以风险为命脉的网点运营管理，是每个网点管理者和网点工作参与者必须掌握的合理运营理念。其中，管理是网点经营的核心，是网点经营的魂。作为网点负责人，如何成为一个优秀的管理者？网点管理都涵盖哪些内容？是每位网点负责人的核心。
管理的首要工作是管网点，作为网点行长.网点负责人，被任命到网点的核心目标是实现网点经营目标，履行管理职责。在网点管理的过程中重要的职责是管自己，强将手下无弱兵，管理者的自我管理将决定了网点管理的成败。而网点负责人的核心工作是管理员工和工作，一切管理目标及管理策略的最终实现，都源自于网点每位员工的工作和目标管理。那么，网点管理的策略是什么？让我们在这个课程中，一起学习并成长。
课程收益：
思维转型：通过网点管理者面临的四大危机解读，带动学员积极思考管理的价值与意义，从思维层面真正转变成优秀的管理者
角色定位：学习并掌握四类管理者风格以及管理者的四大定位，能够有效识别个人管理风格，并学会管理风格的弹性运用
网点管理：能够结合网点管理的基本目标，实现以管理价值为依托的网点现场.服务.营销.风险的优质管理
人员管理：能够从感性和理性的两个角度来认知员工的重要性，同时学习并掌握如何管理员工的目标与计划.建立员工辅导与激励的机制.学会会议经营与员工培训
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：支行长、副行长、网点负责人、网点主任 授课方法：实战讲授+案例研讨+情景互动+计划制定
课程特色：
实战：讲解剖析实战案例，情景带入更深刻，学习更容易 实践：课堂专项技能模拟，模拟实践更轻松，落实更简单 实操：课程结构环环相扣，系统记忆更简单，操作更方便
课程模型：
课程大纲：
导论：新常态下的银行服务营销发展趋势（1H）
一、新常态下客户财富的变革 1．多元财富 2．理性财富 3．专业财富 4．个性财富 5．全球财富
二、新常态下银行服务经济的变革 1．多元化服务 2．体验式服务 3．互联网服务
三、新常态下银行网点面临的机遇与挑战 1．细分市场带来的“窄门”效应 2．新常态的奶酪哲学应用 3．时势造“英雄”也造“狗熊”
第一讲：互联网思维与网点管理（1.5H）
一、新常态下银行网点管理者面临的挑战 1．竞争新常态化 2．管理去边界化 3．职能无差异化 4．自我要求更高
二、网点管理的一二三 1．一个角色：管理者
2．两个目标：经营成果.营销绩效
3．三项职能：管网点.管自己.管理员工和工作
三、管理者的三项职能 1．管理网点 2．管理管理者 3．管理员工和工作
案例分析：某商业银行行长给我们的启示
小组研讨：新常态下的管理角色认知给我们哪些启示？你最关注和最期望完善的个人管理职能有哪些？
第二讲：管理者的首要职责是管网点（2H）
一、网点经营的目标管理 1．创造客户 2．提供服务 3．做出业绩
二、网点经营的功能管理 1．用户角度的五功能体现 2．网点角度的四功能体现
三、网点经营的价值管理 1．了解你的客户
2．了解你客户需要的产品 3．了解客户接触的入口
四、网点经营的风险管理 1．金融防范风险 2．合规经营风险 3．人员道德风险
案例分析：某商业银行网点的三项管理给我们的启示
小组研讨：在网点管理的过程中，我们存在哪些不足？可改善的部分有哪些？
第三讲：管理者的重要职责是管自己（3H）
一、管理者的重要性
二、管理者的四大角色定位 1．管理者 2．组织者 3．服务者 4．营销者
三、管理者的四种管理风格 个人测评：管理风格测试 1．了解你的管理风格 1）授权型领导 2）支持型领导 3）教练型领导 4）指令型领导
2．四种领导风格的弹性应用 1）弹性领导风格选择的原则 2）弹性领导风格运用的注意事项 3．领导风格的培养
案例分析：某支行长的领导风格与领导绩效 小组研讨：根据自我领导风格测评，请阐述如何完成领导者的四大角色
第四讲：管理者的核心职责是管员工与工作（4H）
一、管理员工的重要性
1．你如何看待员工？“人”还是“资源”？ 2．区分管理员工和管理任务 3．明确网点对员工的要求 4．了解员工对网点的期望
二、目标与计划管理
1．员工的工作目标与网点目标相结合 2．员工职涯规划与网点发展相结合 3．计划与月度计划相结合 4．计划制定的SMART原则 5．计划的执行与反馈
案例分析： 阿甘与公司一同成长
小组研讨： 为你的员工制定职涯规划与规划
三、员工辅导与激励 1．员工辅导的重要性 2．员工辅导的方式 3．员工辅导的流程与技巧 4．员工辅导的注意事项 5．员工激励的重要性 6．激励的三大关键要素 7．双因素激励理论 8．马斯洛需求激励理论 9．员工激励的原则和策略 10．常见的十大员工激励方式
案例分析： 某商业银行行长的员工培养计划
小组研讨： 请评估所在网点的员工辅导与激励措施，并制定员工辅导与激励改善计划
四、员工培训与会议 1．为了结果而培训 2．式培训与非制式培训相结合 3．开好会与好开会
4．网点会议3+1的作用与意义 5．晨会的经营与管理 6．夕会的经营与管理 7．月度会议的经营与管理 8．微信群会议的使用与管理
姓名：邓利勇学号：1051201254436
一、基本情况
调查范围是洋河片区，南至兴隆路口，北至洋河中路，东至长安路，西至洋河路口区域。洋河路呈东西走向，长1.5公里，宽32米，双向4车道；兴隆路呈南北走向，长0.5公里，宽22米，洋河路和兴隆路一横一纵呈十字型分布，道路两侧为洋河片区商业设施布局最集中区域。洋河路和兴隆路道路两侧总商用建筑面积333453㎡，其中建成已使用的商用建筑面积53784㎡，占总量的16.13%；建成未使用的商用建筑面积44783㎡，占总量的13.43%；在建的商用建筑面积214486㎡，占总量的64.32%；规划建设的商用建筑面积20400㎡，占总量的6.12%。建成已使用的商用建筑面积53784㎡，其中共有商业网点57个(其中有38个网点是2002年才开业)，其中餐饮业网点19个，经营面积25488㎡，分别占总量的33.33%、47.39%；服务业网点6个，经营面积2420㎡，分别占总量的10.53%、4.5%；花卉网点5个，经营面积13407㎡，分别占总量的8.77%、24.93%；商务办公设施(商圈整治办公室、行政审批大厅、国土局、地税稽查局、居委会等)7个，面积9840㎡，分别占总量的12.28%、18.29%；其它网点(主要是汽配门市)20个，经营面积2629㎡，分别占总量的35.09%、4.89%。洋河片区从1995年开发建设至今，先后进入了洋河新区、海洋公园、龙湖·北城天街三大建筑项目群。
(一)洋河新区：新原兴集团从1995年进入江北区到现在共投入资金约10亿元，其中大市政工程(共6条路)投资2.1亿元，总长6公里多；其它项目共投资8亿元，商用建筑面积11.6万㎡，主要有以下项目：
1、海怡花园。占地1.6万㎡，已建成总建筑面积5.6万㎡，裙楼商用建筑面积1.6万㎡，公司为裙楼拟定了“特大型餐饮娱乐广场”的功能定位。现正在装修的祖卡酒廊建筑面积1500㎡，尚需招商面积1.5万㎡。
2、望海花卉市场。总建筑面积2.5万㎡，分为八个经营区，定位于餐饮娱乐和花卉交易两大功能。一、二、三、四、六区规划主要经营餐饮、茶楼、酒吧等，集吃、喝、玩、乐为一体的休闲区，总建筑面积1.7万㎡。一、二、三区总建筑面积9534㎡，客商巳预定90%，其中三区已引进成都客商整体承租经营以海鲜为主的高档酒楼，预计投资1200万元，2003年4月开业；
四、六区占地7400㎡，新建两楼一底的大酒楼，目前正在招商；五区主要经营花卉、苗圃、盆景、水簇等，吸引了鲁祖庙及加州市场的商家，总建筑面积1.2万㎡，有85间门面及120个大、小花棚，现已全部出租，正在申请办理花卉市场注册登记手续。
3、海洋之星。占地1.4万㎡，总建筑面积6.5万㎡，商用建筑面积1万㎡，预计明年底竣工，主要定位是餐饮、娱乐。
4、罗马大厦。占地0.8万㎡，总建筑面积3.4万㎡，商用建筑面积1万㎡，1-3层定为无线电专业市场，预计明年5月竣工。无线电管委会已在此买下办公和住宅楼。
5、柏林公寓。占地0.8万㎡，总建筑面积3.9万㎡，商用建筑面积1.2万㎡，主体工程基本完工，现处于停工状态，属于“四久工程”，1-3层定位为无线电专业市场。
6、荣静国际商务大厦。占地1万㎡，总建筑面积4.4万㎡，商用建筑面积1.6万㎡，预计明年底竣工，主要功能是商务、办公、餐饮，主要发展的业态是中式各色火锅店。
7、米兰大厦。占地1万㎡，总建筑面积3.1万㎡，商用建筑面积0.8万㎡，预计明年底竣工，主要功能是金融、证券、商务办公，主要定位是银行、保险公司、证券公司等。1-3层定位为产权交易所
8、汽车贸易展览大厦。占地1万㎡，总建筑面积5.7万㎡，商用建筑面积1.9万㎡，主体工程基本完工，但现在处于停工状态，属于“四久工程”，主要用于汽车展示展销。
(二)海洋公园：一期工程已修建好的水上娱乐世界水面面积1.1万㎡，欧陆风情街及海涛轩建筑面积1.3万㎡，主要招商范围是餐饮、信息产品；2002年10月初通过的海族馆及南入口广场项目占地380O ㎡，总建筑面积1.8万㎡，商用建筑面积1.3万㎡，主要用于海族知识展销，待有关手续办理好后二期工程即开工。
(三)龙湖·北城天街：工程总投资8亿多元，其中商用工程投
资5亿多元，商用建筑面积14万㎡，主要由北京华联商厦、北京银泰太平洋百货、龙湖专卖店街区、龙湖·北岸星座、龙湖·枫香庭、三个休闲景观广场、拥有数百泊车位的大型停车场组成。龙湖·北城天街委托香港戴德梁行和新港物业作商业顾问，运用SHOPPING MALL加步行街国际商业流行理念，集购物、休闲、娱乐、餐饮、商务、居家于一体，包容百货、超市、专卖店、大卖场等各种商业形态，建成后将是重庆规模最大、业态最丰富、功能最完善的大型街区型购物中心，充分展现“时尚生活圈”的理念。龙湖·北城天街主要商业项目：
1、北京华联商厦。由北京华联超市和北京华联百货店组成，总面积3.2万㎡，其中平街层是北京华联超市，总面积1.2万㎡；1-5层是北京华联百货店，总面积2万㎡，两店计划2003年8月同时开业。
2、北京银泰太平洋百货。由超市和百货店组成，总面积3.8万㎡，其中平街层是北京银泰太平洋量贩店，总面积1.3万㎡，1-5层是北京银泰太平洋百货店，总面积2.5万㎡，两店计划2003年10月开业。
3、龙湖专卖街区。龙湖专卖街区是一条长400米，宽57米，拥有300多间店铺，总面积3万多㎡的商业步行街，其中平街层为时尚精品街、一层为时尚女装街、二层为精品服饰城和运动城、三层为中西快餐、儿童城及健康中心等、四层有三家特色餐饮及量贩店、五层为5个厅，5000㎡的现代化影视娱乐城，预计2003年10月开业。
4、龙湖·枫香庭。1-3层为1万㎡的商用门面，其中80%作为餐饮娱乐项目使用，20%用于与社区配套的服务性项目使用。
5、龙湖·北岸星座。总面积2.5万㎡，其中1-5层面积为1万㎡的商业区正在招商，其业主是客车总厂，5层以上是1.5万㎡的酒店式商务公寓已全部出售。
二、洋河片区现状分析
(一)网点布局：一是开发建设思路上，政府职能与企业职能错位。大型新区开发项目，其市政基础设施建设属于政府职能，但洋河片区的6条大市政建设道路由企业承担，从而造成工期长、造价高、见效慢。二是功能定位不准确。洋河片区开发初期定位为中央商务区，显然与市、区城市建设规划和商业规划及市场发展变化有一定差距。三是房地产开发规划设计建设与新型商业业态发展需求严重脱节，造成商业设施供需不对路，积压闲置。洋河片区已开发8年，该地区商业网点建设总量达32万㎡，但已投入使用的网点仅53784㎡，占全部网点的16.78%；建成未使用的网点31783㎡，占全部网点的9.92%；尚有21万㎡占67%的在建商用面积。
(二)业态业种设置：一是特色不突出。按照江北区2001年至2010年商品市场发展规划，该地区应突出购物、休闲、文化、餐饮、娱乐等功能，但从现状看，功能紊乱，主打特色不突出。二是先进业态缺乏。该地区除了有1家220㎡的便利店及经营花卉、水簇的专业店外，其他几种应配置的如购物中心、百货店、大型综合超市、专卖店等先进业态还没有形成。三是餐饮店的经营品种多，但规模小、档次低、餐饮连锁店少。洋河路上现有七十二行、城南旧事等餐饮名店，还有各具特色的风情水吧、酒吧、咖啡吧、日式料理、休闲茶楼、商务休闲中心，经营品种有中餐、西餐、火锅等，共有餐饮店19家，经营面积25488㎡，占投入使用网点总数的33.33%，经营面积的47.39%，但规模小、档次低，品牌效益不强，缺少有主题、有品位、有情调的主题文化餐饮。四是望海花卉市场已初具规模，但花卉特色街还有待培育。现有的分别隶属于观音桥街道和新原兴集团的花卉门面和花棚已全部出租，经营的主要是花卉、苗圃、盆景，品种上较单一，应花、鸟、鱼、虫样样都有，并加大对花市专业化管理力度，改变粗放经营。
(三)发展环境：一是政府宏观引导和宏观调控以及持续性发展规划方面滞后，城市建设规划和商业布局规划严重脱节。近年来，在城市基础设施和商业步行街区、专业特色衔的布局、规划、建设、投入等方面措施不力。二是发展环境差。许多客商反映，有关职能部门各自为政，希望高抬贵手，不要动不动就收费、罚款。三是公共交通站点设置滞后，社区居民出行难。洋河路口虽有多达39路车在此回车停靠，但上洋河路的只有2路车，下洋河路的只有1路车，人们不愿往上走，社区居民出行难。四是城市管理脏、乱、差。该地区尤其是洋河路口的脏、乱、差严重，小摊小贩乱摆摊设点，严重影响环境。某项目的负责人反映，有一个大客户来考察周边环境时到了该地，他们想方设法分散客户的注意力，并让司机加速行车。五是体制不健全。新原兴集团的大市政工程从1996年开工到现在，投资2亿多共修建了6条总长6公里多的公路，但区有关方面决算、审计迟迟未办好，公路已翻修了几次，到现在都还未交出去，也没有人管，以致洋河大道公路上乱摆摊设点，洋河路口成了各路公交车的大转盘、回车港，极大地影响了江北区的城市形象。
三、洋河片区的发展前景
(一)从洋河片区的功能定位、业态布局看：洋河片区既位于江北主城核心商业中心和未来重庆北部中央商贸区的核心区域，又处于观音桥商业步行街区。从主城核心商业中心和观音桥商业步行街区的功能定位看，洋河路以南黄金口岸适宜发展购物中心、百货店、专业店、专卖店、文化娱乐网点、餐饮网点、生活服务网点等；从未来重庆北部中央商贸区功能定位看，洋河路以东适宜发展商务办公、市场贸易。合理引导其发展，该片区以后将形成层次清晰、各具特色、功能多样化的商业专业街区、专业市场和休闲购物中心，将会是全区商业最繁华和餐饮业较集中的地区。
(二)从洋河片区的资金投入和建设进程看：洋河片区从1995年开发到现在，先后有新原兴集团的8个项目及海洋公园、龙湖·北城天街项目进入，到2002年已累计投入资金15亿元，至2003年将突破20亿元。2003年是投资的收尾期，到年底，建设投资大部分将完成，进入商业发展成长期。
(三)从洋河片区的口岸看：洋河片区具有旺盛的人气和极为浓厚的传统商业氛围。据龙湖置业有限公司调查，洋河路口人流量平常8万人，节假日16万人，有多达39路车在此停靠；据新原兴集团统计，华新街、观音桥、五里店及龙溪镇四个区域约有34万常住人口。目前市高招办、市物价局、市移民局、市高院、市无线电管理委员会、市燃气总公司、市人行、市农行、国家审计总署驻渝办事处、福建省驻渝办事处、江北区地税局、江北区供电局等国家、市、区级机关、企事业单位在洋河片区购房或正在洽谈买房办公或居住，购房订单约5万㎡，其中住宅3万㎡，将新入驻2.5万人。随着龙湖·北城天街项目的启动，已经沉寂了一段时间的洋河大道将活跃起来，零售、餐饮、服务业业内人士都看好这块地方，许多大店、名店都有意在此地发展。现已有北京华联商厦超市、北京华联商厦百货、北京银泰太平洋超市、北京银泰太平洋百货、市无线电管理委员会、成都客商的海鲜楼、“顺风123”、“小羊倌”等与开发商签约，明年相继入驻开业，带动整条街延续展开。
四、对策建议
(一)两手抓。一手抓基础设施建设，主要是全区基础设施建设6项重点工程，从根本和全局上改善商贸发展环境，改变江北区对外形象，一手抓存量资产盘活提高商业设施的利用率，大力培育“吹糠见米”的商贸亮点，两者不可偏废。
(二)调整功能定位。洋河片区原来定位于CBD(中央商务区)已经不现实，应根据市、区城市和商业发展规划布局，结合片区特点调整原来的功能定位，着力提高商业集聚程度，完善经营服务功能，拓展延伸新的经营服务领域，形成建筑最精美、专业街特色最突出的都市商业街区。重点规划培育：洋河休闲娱乐美食街、望海花卉专业街、北城精品专卖店诚信商街、信息通讯产品专业市场、产权交易市场、长安汽车精品交易城等各具特色的专业街和专业市场。
(三)根据轻重缓急，分门别类制定建设培育实施方案，公诸于世，引导商家根据商业布局业态设置规划和市场竞争做出正确的抉择。
(四)加强基础设施建设和公共交通规划布局尤其要加强人行系统与车行系统和大型商场、专业街、专业市场的相互衔接沟通，注重绿化、灯饰、公共休闲设施及街头人文景观建设的相互统一，并注意其与专业街功能特色的相互协调。
(五)制定优惠政策，吸引国内外知名现代服务业企业投资入驻。
视网点为本身的财富、视网点为自家的产业、视网点如本身的性命------这是银行保险的从业者的心得。
那么，什么是网点经营呢？
,免费视频聊天室;按必定的流程、步骤和办法对银行网点进行沟通、服务和管理，充足挖掘网点的潜能，使之依照公司的意图实施代理营销保险业务的进程。网点经营原则――即又红又专
红是指胜利地做人。
1、坚信银保事业；
2、感谢困难，抓住机会――心态决议成败；
3、永远比别人多做1%；
4、有义务感和危机意识；
5、站在上一个层级看问题；
6、低头拉车与抬头看路；
7、做人要厚道；
8、学习每一个人的优点；
9、真挚地辅助别人；
10、展现自身建立威望 ；
11、广交好友；
12、永远创新。
专是指专业地做事。关于“专”―专业地做事应从遵循以下原则：彰显品位、牢记好处、百密无疏、分析客户、管控目的、管理时间、坚持距离、处理危机、内部营销、炒作业务、精打细算、保险专家等。选准突破口――重点柜员特质
银行保险的业务好坏与柜员营销的专业程度的高下有绝对的关系，那么，什么样的柜员是较幻想的呢？
优良柜员的特性是：
1、目的明白，对鼓励计划敏感；
2、不服输，“好斗”；
3、年龄在28－45岁之间，老客户多，家庭有必定负担；
4、销售个性化，有奇特的方式，技能很高；
5、勤快、心态好，工作意愿强烈，信念充分；
6、客户访问量和柜面启齿量大；
7、学习才能强；
8、好奇心强，乐于接受新颖事物；
9、销售同业产品的高手
10、网点的业务高手，影响力中心。
网点的经营策略
一、选点策略：抓住重点网点、重点柜员
1、网点自身在体系内的位置高；
2、网点的存款量、中间业务的历史表示比拟好；
3、网点的客户资源丰盛、周边小区较多；
4、网点负责人积极支撑保险业务的开展；
5、网点整体销售保险工作气氛非常好；
6、网点人员的销售意愿和技巧强；
7、其ta保险公司与该网点曾经合作事迹较好。
二、产品策略：根据实际情况，机动应用
同业竞争剧烈的网点：以趸交产品为主打，帮助期缴产品销售；独家经营的网点：趸交与期交并重，趸交树立销售信念，期交树立销售技术；手续费竞争猛烈网点：以期交产品为主，抗衡手续费较高的压力；手续费竞争较弱网点：以趸交产品为主。
三、销售方式策略：
客户经理蹲点式，有的客户经理很少亲自去网点，主要是靠电话遥控指挥，这样的客户经理即使偶尔出单也是靠运气，一般来讲，创业型的客户经理都应当把主要的时间和精神放在网点上，当然，除非与柜员关系非常要好且专业水准很高，那就另当别论了。
重点柜员式，不是所有的柜员都是业务高手，一个网点要有重点的和主要的柜员来支撑ni的业务，那么，客户经理对本身的每个网点均要有本身的“死党”式柜员。
全面开花式，作为刚参加的新人，公司分配的有限网点，在创业期就应该采用全面开花式的经营，同时对网点的柜员就不要分主次了，因为这样，对业务的发展有一定的大数法则。
内外联合式，也就是说，在网点柜员内部，有ni的“耳线”，这样，ni能及时了解网点或银行政策等信息和客户的信息。
网点培训辅导流程
网点培训辅导在银行保险业务发展系统的地位很主要，那么，网点培训辅导流程是怎样的呢？
一般来说，网点培训辅导流程是：培训辅导信息调研到肯定培训辅导内容，再就是培训辅导实行和培训辅导后果反馈追踪。
要谈网点培训辅导流程，wo们还是要先了解培训的原则，培训的原则重要是：
不断培训的原则，即连续、更新、升级的有机统一；
密集培训的原则，即培训频率高； 短平快培训的原则，即培训的时间短、培训的内容简略易懂和培训的后果好，产能快。
1、培训辅导调研 A、调研对象：
外部――支行个金科长、网点主任、重点柜员；内部――渠道经理、经营过网点的老客户经理
B、调研内容：外部――加入过的培训、盼望接收培训；内部――现有的培训课程、传统的培训目录和流程
C、调研方式：察看法、问卷法、重点人员访谈法、整体研究法和专项表测评法等。
2、确定培训辅导内容
A、依照网点发展可分为网点发展初期：观念培训、公司介绍产品培训、银保通培训、投保规矩、销售基础技能、话术培训；网点发展中期：营销技巧的强化辅导；业务发展快速期：主任层级的沟通，各方面好处的和谐；业务低靡期：心态调整，强化品牌意识、文化展业；业务调整期：倾听与交谈，八小时以外的沟通。
B、依照网点人员状态分类：不用培训辅导、技巧不足型（多为新手）、无药可救型和废弃 意愿不足型（多为高手）。
3、培训辅导实施 事前
熟习公司产品和投保规矩等知识内容；
熟习同业产品及产品比拟；
筹备培训资料：海报、折页、笔记本、笔、材料袋、投保单填写范本、名片等；
训前要进行产品通关、投保单填写通关、自wo介绍通关等；
制造好银行人员参训考勤表（姓名、岗位、网点、手机等）；
若是晚上培训要筹备一些点心和饮料。事中
督匆匆参训人员遵照要求填写学员信息表；
注意察看参训人员的表示，及时解决学员的问题；
培训停止前要进行投保书填写的讲授；
,qq视频聊天;优良有效的自wo介绍展现（毕业院校、籍贯、期望等）。事后
将筹备的海报和折页等下发给各网点；
对培训内容进行调研和检讨，发明柜员的控制情形，进行进一步跟踪；
进行弥补的网点二次培训，对于比拟难于控制的内容用书面的情势给柜员并再次强调（产品卖点、投保细则、银保通简易操作流程）。
4、培训辅导反馈和追踪
A、现场反映评估：现场培训气氛、参与水平、注意力、情感；B、后果表示评估：是否转变原有的销售习性和动作、启齿频率；C、数据变化评估：事迹增加量、客户接触量、件均保费、总件数。网点经营五大基本工作 炒作业务
业务推进V.S.红烧肉
有钱能使磨推鬼
培育一个高手并为高手找一个对手
“谋划”业务推进方案
随时修改ni的方案
要害时点把握
高手网点交换（经验介绍、人事变动）网点经营鼓励计划流程
1、激励信息收集：通过支行个金科长、网点主任、重点柜员沟通交换收集同业在网点内各层面的激励；银行人员盼望的激励；
2、信息反馈：信息收拾应用早夕会或单独沟通光阴，上报渠道经理和公司，并提出本身的应对办法和初步假想；
3、信息筛选和资源整合（本阶段由渠道经理和公司完成）；
4、激励方案制订（本环节由渠道经理和公司谋划岗依据实际制订完成）；
5、准确有效宣导激励方案：行内宣导法：遵照银行的组织架构，从支行－网点－柜员层层宣导；自wo宣导法：对于部分激励邀请主任和重点柜员单独沟通和颁布；
6、重复追踪，不断炒作：对柜员在激励各阶段的业务进行统计，并通过内勤人员制造比赛报表追踪，激励柜员达成各阶段比赛目标；
大激励通过网点早课颁布表彰、现场发奖；私下激励以个人沟通，暗中及时兑现；
鼓励计划实行时要精打细算，学会“借势”和打“时光差”、不做无谓地投入、记ta一笔“翻天帐”、总体成本节制下进行重点投入、多搞“小运动”和“小动作”、成大事的人不算小账。销售支撑――按出单流程
单证、宣扬品、海报等培训后及时送达；提供及时的辅导辅助、中肯的建议、独到的看法；辅助、辅导、监控出第一单；手续费的及时发放；注重售后服务的时效性；（退保、保全等）。总结：随叫随到，手机24小时不能关机
处理危机，危机即机会（心态处置）。在危机中成长（技术处置）。（1）.可预感的危机应当采用打预防针、加大投入、进步个人网点运动率、寻找事迹增加点并提前预热等方法。（2）.不可预感的危机应采用平时的基本工作和“死党”培育的方法来实行。解决问题是最好的服务 银行网点客户投诉特色剖析
银行网点的特色是客户流量大、客户容易凑集和影响力大。在处理客户投诉时应斟酌：断定客户类型，肯定处理方案、应用银行现成的客户招待室或理财中心，转移客户，敏捷分流；决不能与客户在网点产生口角甚至冲突；尽量缩短前来投诉的客户在网点的停留光阴，下降影响等。
主要客户类型分为：A、情感冲动型的客户：一般嗓门大，有表现愿望，喜欢引起ta人注意，喜欢向任何人倾诉；B、理智型客户：声音较轻，不愿让别人知道自身的投保情形，愿意和ni坐下来谈。
应对的措施有：A型客户：敏捷隔离，尽量不要在网点内处理，以免影响周围客户。可直接打电话追求公司“银行声援小组”援助或请客户到公司处理；B型客户：可直接与客户谈，请客户留下书面资料后回家等待公司的处理决议。客户投诉处理的一般程序
（一）得体的召唤 1.握手、微笑、眼光凝视对方，说：“您好”；2.自wo介绍：身份、职位、名字；3.请对方落坐；最佳地位；4.为客户倒水，给客户一个镇静的机遇。
注意：切忌职业化的冷淡，在一开端就树立起双方信赖关系，让客户感受到尊敬，便于对整个谈话的节制与主导。
（二）倾听、倾听、再倾听
1、“请先喝口水，有话慢慢说。”；
2、拿出纸笔做好记载。-----三种用途： 表现对客户的器重；处理的根据；避免客户瞎说；
3、对客户表示共感，态度上给予接纳、平等与尊敬：集中注意力看着对方，维持眼神交换；不断的点头；不时地说“嗯”；“wo清楚”，“接着说”；
4、避免负面评价，与客户争执：“ni好象不明确--；ni确定弄混了--；” “wo们不会----wo们从没---wo们不可能---”
注意：不要把客户的发泄转嫁给自身，坚持良好的心态。尽管客户似乎对ni发火，但必定要记住，ni仅仅是ta们倾诉的对象。
适时地通过质询，了解客户投诉的事件、理由、经过，同时收集更多的相干信息，找到说服的突破口，应用话术给予领导（1）勇于报歉：“首先，代表公司向您表现歉意！”（2）移情于客户：“wo能清楚您的意思！”
决不能说：“ni确定弄错了----”、“这不是wo们的错---”（3）“可能当时没有和您说明得很明白，wo现在再向您介绍一下，可以吗？”、“这个险种---”、“去年全国的投资情形----”、“其实，wo们的分红也不算低了----”、“虽然分红不固定，但保障是固定的，因一时的分红高下，丢弃长期的收益也不划算，您看您是不是再斟酌一下？”、“您看起来挺年青的，这个险种，放个几年，到时候拿出来，正好派上用场” 注意：参考相干话术，但不得违背公司规定误导客户。
（三）反馈
1、告诉客户公司的一般性的处理原则：“合同已成立了一年，公司也实实在在地承担了保险义务，如果退保公司会相应地扣除一定的风险费用。”；2.、自动解决问题，双方协商解决方案，先给客户提供最接近公司尺度的处理方式，然后一步步谈；
3、向客户表示将会将协商的方案报公司讨论后，在5日内给予客户明白回答；
注意：未经公司批准不得擅自答应客户请求，客户的投诉应由公司统一回答客户，避免因公司处理成果与许诺不符合，而给自身造成被动。另外，客户有时是无理取闹，不完整满足客户的请求，反而能表明公司准确的立场。不要向客户吹捧本身的才能，向客户乱打包票哦！
不同客户的重要应对技能 情感型，文化水平较低的客户：嘴甜，打哈哈，尽量使用通俗化的语言来说明，通过举例子、打比喻等形象的方法来讲授。例如：“阿姨，您看您也工作一辈子了，也知道生意是不好做的，总是有赢有亏的，再说目前整个投资形势不好，如果您儿子炒股，您确定知道，这段时光股票跌得很惨，wo们能坚持这个程度阐明公司投资能力还是很强的”；理智型，针对文化水平较高的客户，答复时必需言简意赅，充足体现娴熟的业务才能，引经据典，给予正确回答，切忌拖泥带水，使客户发生歧义。例如：“wo们的红利是依据“三差”------都是经过保监会审批的”
不同客户的重要应对技能的原则是先处置心境，再处理事情！管理时间
可分时间管理的主要性、时间管理的一般技术、更合理地部署时间等。
让wo们来了解时间管理要点――时间管理中常见的糟蹋现象（即12因）：因欠缺规划而导致的时间糟蹋、因不好意思谢绝ta人的托付而导致的时间浪费、因拖延而导致的时间浪费、因不速之客的干扰而导致的时间浪费、因电话干扰而导致的时间挥霍、因会议过多过长而导致的时间浪费、因文件满桌而导致的时间挥霍、因上下班交通而导致的时间浪费、因“事必躬亲”而导致的时间浪费、因与同事欠缺和谐和沟通而导致的时间糟蹋、因上司而导致的时间浪费、因为和银行的作息时间未配合好而造成的时间挥霍现象。解决之道
确立目的、探寻完成目标的各种门路、选定最佳门路、将最佳道路转化为每周或每日的工作事项、编排每周或每日的工作顺序并加以完成、定期检讨目标的现实性以及完成目标的最佳道路的可行性。光阴管理应遵循的原则
规划原则：依据已经讨论银行的作息时间特色，确定根据银行的作息时间表部署一天的工作，即编制每日工作方案表
顺序原则：先做喜欢的事情，再做不喜欢的事情；先做熟习的事情，再做不熟识的事情；先做容易的事情，再做有难度的事情；先做只需少量时间即可完成的事情，再做破费时间较多的事情；先处理材料齐全的事情，再处理材料不齐全的事情；先做别人的事情，再做本身的事情；先做已排定时间的事情，再做未排定时间的事情；先做紧急的事情，再做不紧急的事情；先做有趣的事情，再做枯燥的事情；先做自身所尊重的人或与自身有亲密关系的人的事情，再做本身不是很尊重的人或与自身关系不是很亲密的人的事情。
商业网点是从事商品流通, 为生产和生活服务的单位商业经营场所和大型公共建筑等综合场所中的商业经营场所, 包括商品的批发、零售、饮食服务、仓储和各类商品交易市场[1]。商业服务网点的合理布局, 既有利于商品流通, 最大限度地为消费者提供方便, 又能提高经济效益, 保证所布局的网点能够赢得利润。优化商业网点布局是城市规划的需要, 商业网点的布局合理与否对城市发展具有重要的意义。
二、石家庄市商业网点现状
石家庄市辐射“三北” (华北、东北、西北) 的重要商品集散地, 目前拥有有各类商业网点16.5万个, 大中型百货商场和贸易中心120多座, 年销售额超亿元的商业企业34个, 年成交额超亿元的市场有53个。与上海、北京、沈阳等国内其他城市相比, 石家庄市商业网点个数较多, 分布较为密集, 但在商业网点的市场开拓能力和商业网点规模上还存在很大差距。
三、商业网点分布特征
1. 从总体分布状况来看, 市内商业网点主要集中在城市中心
部位, 以一环 (中华大街中段、槐安路中段、体育大街中段和和平中路围合而成) 内网点居多, 大型商场和购物中心也分布于此。一环以外的区域主要布局了各类连锁超市和一些大型交易市场。
2. 从街道分布角度来看, 一些主要购物商场集中布局于城市
几条主干道的交叉口上, 如中山路、建设大街等, 密集度和繁华度在不同地区存在着差异。以中山路为轴, 向南向北商业网点出现不断减少的趋势, 一些大型的商业网点则主要集中在城市中心。
3. 从各区分布状况来看, 主要商业网点分布存在着不平衡现象。
桥东区和桥西区商业网点不仅数量多, 在商业业态方面也呈现出多元化态势, 各类商业网点集中布局于铁路附近;新华区和长安区的商业网点数量较少, 业态也较为单一, 网点集中布局于区域最南端的中山上;裕华区商业网点已形成一定规模, 集中布局在槐底区域内。
四、商业网点存在的问题
1. 大型商业网点数量增多, 布局集中。
改革开放以后, 已经有2 0多座大型商场建成, 这些商场除益友百货和怀特国际商城外基本上都集中在中山路一条街上, 整体商业网点布局呈现出“中密外疏”的特征, 造成中心区域中大型商场在空间上过分拥挤, 特别是从新百广场至东方购物中心几百米内就有新百广场、国贸中心等近10家, 造成人员拥挤, 交通不便。
2. 大型商业网点在经营上缺乏特色。
大型商业网点大多数在定位上没有明显的品牌意识和特色差异, 有百店一面的雷同化现象。如百货商店, 销售的商品和经营手法差别不大, 难以吸引更多的消费者光顾, 导致大型商业网点在较低的层面上进行价格竞争, 大打价格战, 企业积累减少, 缺乏发展后劲。
3. 商业网点建设的配套设施不尽完善。
市内一些主要商业网点主要集中于闹市区, 交通条件欠佳, 停车设施严重不足, 疏导人流的空间也十分缺乏, 致使消费人群的可进入性和可疏导性受到严重制约。许多与大型网点相连接道路的车流量已超出理论通行能力。城区内主要交叉口有35.7%已经达到了饱和状态, 中山路—中华大街、中山路—平安大街、中山路—建设大街等主要道路交叉口机动车高峰小时交通量均超过了3000辆, 经常出现交通堵塞现象。
五、石家庄市商业网点布局优化措施
1. 加强主城区内商业网点总体规划。
目前石家庄市城市总体规划工作已经进行了五期, 但总体规划中涉及商业网点规划布局的内容较少。因此, 有必要进行市内商业网点规划工作, 对商业网点布局给予政策性引导, 发挥商业布局规划在城市商业空间结构优化中的积极引导作用。
2. 构建商业中心的圈层结构等级体系, 优化商业布局。
根据目前石家庄市内商业中心的现有格局和城市职能空间结构的总体特征, 结合石家庄市地域拓展的趋势, 从整个城市大的地域范围上看, 应该积极构建中山路、建设大街等市级商业带, 并以这两条主干道为核心, 建构商业中心的圈层结构等级体系。商业中心建设由这一中心地带不断向外推移, 在周围地区新建和完善符合要求的不同等级商业中心。
3. 商业发展与城市其他功能相协调。
主动调整商业发展空间与城市居住空间、城市旅游空间、城市工业空间、城市社会空间和城市生态空间等的相互关系, 如商业空间与旅游空间的互补性优化, 商业空间与居住空间的依存性优化, 商业空间与工业空间、社会空间和生态空间的协调性优化等。
4. 商业业态积极创新。
目前市内商业业态主要还集中于传统形式, 在今后的商业发展中应该注重商业业态的创新, 应进一步发挥石家庄市的商业中心城市职能, 发展商贸展览业, 吸引国际和全国性的大型商业展览会、展示会、贸易洽谈会和交易会在这里举行;随着网络技术的发展, 未来商业网点布局还应考虑虚拟商场和网上购物的影响, 积极构筑信息化平台, 实现管理模式的科学化和消费方式的方便快捷。
摘要：石家庄市是河北省的政治、经济和文化中心。改革开放以来, 城市经济发展迅速, 商业也走上了良性的发展轨道。为了使城区商业进一步得到优化, 本文拟从商业网点发展现状出发, 探讨商业网点特征及空间布局模式, 对目前商业布局的合理性进行评价, 并提出优化布局的具体措施。
关键词：商业网点,商业布局,优化措施
参考文献
[1] http://www.dragonstrail.com.cn/
[2]康文玉 殷艳玲 谭福河:黑龙江省城乡间商业网点布局的基本现状研究[J].商业研究, 2001, 2
