土建工程内部承包协议书

土建工程内部承包协议书（精选7篇）

土建工程内部承包协议书 篇1

承包方（实际施工方）：（以下简称乙方）签订地点：

签订时间：

甲方承接的工程，现委托乙方施工，为了明确工程内容

及双方责任，根据《中华人民共和国合同法》及有关法律法规的规定，本着自愿、平等、协商一致的原则，结合工程的实际情况，为确保各方利益，经协商一致达成如下协议：

一、工程概况

1、工程名称：

2、工程地址：。

3、工程内容：见甲方与建设单位签订的建设工程施工合同。

二、本协议承包范围

土建施工图纸范围内的所有土建工程。

三、工程期限

1、本协议工期为五个月：年月日开工，至年月日结束。

2、如遇下列情况，工期作相应顺延。

（1）施工现场不符合安全施工条件；

（2）设计范围内重大设计变更；

（3）人力不可抗拒的自然灾害（如台风、地震及战争）而影响工程进度；

（4）甲方不能按协议规定按时支付工程款。

乙方在以上情况发生的十天内，就延误的内容和因此发生的经济支出向甲方提出报告。甲方代表在收到报告后十天内予以确认和答复，逾期不予答复，乙方可视为要求已被确认。

四、工程总价

该工程承包项目总价为：元人民币（￥万元），包括设备材料款、人工工资、辅材、耗材、税收等。如有追加工程项目，追加工程项目款另行结算。

五、结算及付款方式

1、本工程项目甲方向乙方收取工程总价的作为管理费。

2、协议签订前，乙方向甲方支付万元人民币（￥元）工程履约保证金，在工程竣工验收合格后天内返还给乙方，不计利息。如果超期不返还，甲方向乙方每天按支付违约金。

3、工程款、材料供应等一切经济业务，均由甲方财务部门或甲方委托代理人凭甲方统一手续办理。

4、按照甲方与建设单位签订的承包合同约定拨款方式，根据乙方月进度表、产值为依据，甲方向建设单位申请款项，乙方向甲方提供材料款及职工工资月报表，甲方扣除材料、人工工资、管理费用及税款后拨付给乙方。

5、甲方没有及时向建设单位申请工程进度款项，对乙方造成的损失由甲方负责。

6、甲方按工程结算价的扣留质保金，待工程完工通过竣工验收后天内据实返还。因质量原因造成的返修，由乙方负责，返修费用由乙方承担。工程保修期间，乙方应在收到甲方书面通知24小时内派人免费修理。

六、工程质量及验收：

1、工程质量应符合国家现行施工验收规范以及业主、监理单位和甲方的要求。必须达到国家或专业质量检验标准。因乙方盲目蛮干、只求速度不按操作规程施工，造成工程质量不符合设计要求、质量不合格，甲方可要求乙方停工或返工，返工费用由乙方承担，由此造成之材料浪费及经济损失全部由乙方负责赔偿，工期不予顺延。由于甲方原因造成质量问题，乙方不予承担责任。

2、当该工程完工后，由乙方向甲方提出书面竣工验收申请。甲方应在天内申报建设单位安排验收工作，并告知乙方参加验收。乙方自提出申请验收报告天后，因甲方原因未安排建设单位验收的，一切损失由甲方负责。

3、工程未经验收，建设单位若需启用，甲方须与乙方协商，经同意方可使用。若未经乙方同意启用，将视为通过验收。

4、整个工程验收合格，则通过竣工验收的当天即为竣工日期。

5、工程未通过验收，引起争议时，请求第三方验收。

七、双方权利和义务

1、甲方权利和义务：

（1）甲方指派为工地代表，负责协调与建设单位的相关事宜。在工程履行过程中此指派人员的所有签名视为甲方行为。

（2）负责向建设单位办理工程拨款，协助乙方办理有关施工手续。

（3）负责对乙方进度、安装质量、安全保护、综合管理的监督。积极协调施工与建设单位的关系

（4）审核工程计划进度表。

（5）负责建设单位安排竣工验收工作。

（6）按合同向乙方支付本合同规定的价款。

2、乙方权利和义务

(1)乙方必须服从甲方的统一指挥、调配、指导及管理，遵守甲方现场的各项管理及规章制度，接受甲方及上级有关部门的检查和指导，做到文明施工、安全施工。

(2)乙方必须指定专职管理人员，负责安排施工、生产、人员调配、技术安全、工程质量等工作。

（3）严格按设计图施工，质量技术指标符合工程的各类标准和规范的要求。

（4）施工中发现问题及时向甲方报告并提出解决方案。

（5）编制施工组织方案，施工总进度计划，材料进场计划，开竣工通知书等，及时送甲方报批。

（6）提供竣工验收技术资料，并准备竣工技术图纸，办理工程竣工结算，参加竣工验收。竣工资料应满足甲方和建设单位的要求。

（7）厂区内地方关系由乙方协调，若乙方不能保证工程顺利进展，甲方没收履约保证金。并另行安排施工队伍，乙方不得干涉。

（8）乙方责任造成的工程质量问题，在合同约定的保修期内的项目，乙方无偿修理和返工。

八、违约责任

1、由于一方原因，使工程延期完成，造成延期原因的一方向另一方支付违约金，违约金每天按协议总价的计算，违约金总数不超过协议总价的10%。

2、由于甲方未按协议约定向乙方付款，则视甲方违约，甲方向乙方支付违约金，违约金每天按协议总价的计算，违约金总数不超过协议总价的10%。

3、执行过程中，任何一方无故单方面终止协议，则视为违约，违约方需向守约方支付协议总价10%的违约金。

九、协议的变更及解除

1、协议签订生效后，除不可抗力外（指战争、严重水灾、火灾、台风和地震

以及经双方同意属不可抗力的事故），甲乙双方不得无故变更或解除。

2、在履行协议过程中，因遇不可抗力事故，甲乙双方均应采取有效措施尽力减少损失并阻止损失的扩大。若确需变更或解除协议时，要求变更一方应及时通知对方，对方在接到通知3天内给予答复，逾期未答复视为同意。

3、若甲乙方无正当理由单方终止本协议书，除承担由此给双方造成的经济损失外，还应向一方支付协议总价的违约金。

4、若甲方原因，使协议不能履行，乙方有权终止协议，并由甲方赔偿乙方的经济损失，包括诉讼引起的一切费用。

5、若乙方违反本协议书之上述有关约定，不按工期竣工、质量达不到设计规范或要求、存在较大安全隐患或发生安全事故以及发生其他导致本协议书无法履行的行为，甲方有权单方解除本协议书并要求乙方清场，乙方对该行为给甲方造成的经济损失应当予以赔偿。

十、争议解决方式

凡因本协议的签订、履行、解除、终止引起的或与本协议有关的任何争议，甲、乙双方应通过友好协商解决，协商不成时向协议签订地人民法院诉讼解决。

十一、其他条款

在协议履行过程中，双方可以根据实际情况，对合同未尽事宜协商确定。

十二、协议文本和效力

本协议壹式贰份，甲乙双方各执壹份，经双方代表签字并盖章后生效，具有同等法律效力。

甲 方：乙 方（实际施工方）：

代 表：

土建工程内部承包协议书 篇2

关键词：通信工程,内部承包,项目管理

近年来, 全球通信行业飞速发展, 传统通信网络进入全新的变革时期, 尤其LTE项目的建设, 急速推动通信行业发展进程。与此同时, 我国通信工程项目逐渐增多, 并得到深入开展, 对推动通信行业发展有重要影响。项目内部承包管理是通信工程项目的重要管理方式, 有利于提高通信工程行业的管理水平。所以, 在通信工程项目建设过程中, 相关人员应加强对内部承包管理模式的应用, 以更好适应知识经济时代的发展, 并且促进我国通信行业朝着更好的方向发展。

1 通信工程项目的管理现状和问题

当前, 通信工程项目得以深入开展, 特别是LTE项目建设的飞速发展, 对管理水平有着较高的要求。就通信工程项目管理现状看, 多数工程企业的发展速度加快, 并不断积累管理经验, 通信行业内部竞争压力相对较小, 可以为工程项目企业营造良好的环境。尽管如此, 通信工程项目管理中仍然存在一定的问题, 主要表现在以下方面:首先, 整个通信行业因地域问题、项目工期问题等原因, 管理制度相对不够完善, 未能提供有效的管理经验借鉴;其次, 工程项目实施过程中, 传统的自主招聘人员 (队伍) 会完全依靠外包人员 (队伍) 进行施工管理, 前者存在责任心不强的问题, 通常下班就收工, 后者则存在质量安全难以把控的问题;最后, 许多企业对内部承包管理方式存在疑虑。

2 通信工程项目内部承包管理的重要性

通信工程项目发展中, 应用有效的内部承包管理方式具有重要性。首先, 通过内部承包管理, 能够提高管理水平, 使工程项目负责企业形成自身的竞争优势。其次, 内部承包管理条件下, 相关企业能够有效对公司资源进行合理配置, 并全身心投入到发展内部核心业务方面。再次, 内部承包管理可以在降低企业经济成本的基础上提高服务质量。第四, 内部承包管理模式下, 有利于培养项目经理人员 (项目总监) 的综合能力素质。经理人员在通信工程项目中具有领导性作用, 对工程项目的深入开展程度有重要影响。通过经理人员综合能力素质水平的提升, 可推动工程项目的发展。最后, 内部承包管理有助于通信工程项目实现健康可持续发展。

3 通信工程项目内部承包管理的对策

3.1 有效选择通信工程项目承包模式

通信工程项目承包中, 有效选择承包模式, 是尤为重要的环节。可供选择的承包模式类型多样, 包括全过程内部承包模式、项目经理牵头模式、施工承包模式、联合承包模式等。通信企业在选择工程项目内部承包模式时, 应对具体的工程项目结构进行有效分析, 通过确定承包范围、原则等, 以合理选择承包模式。通常, 工程项目负责企业较多选择全过程内部承包模式。其原因在于:通信工程项目存在点多、线长、面广的特点, 建设周期较长, 在工程实施过程中存在诸多复杂性问题, 对企业发展带来不良影响, 通过采用全过程内部承包模式, 能够最大限度地对公司进行有效协调和管理, 满足通信工程项目建设中的相关标准要求。

3.2 核定内部承包合同的价格

通信工程项目比较复杂, 尤其在经济成本精确计算管理方面, 存在着较大的工作难度。在内部承包管理中, 对合同价格进行有效核定尤为重要, 直接关系着内部承包模式实施成功与否。在内部承包合同价格核定时, 相关人员应参考系列有效的资料进行精确计算。首先, 在人工费的核定中, 对通信工程项目在市场中平均水平价格进行核定;其次, 材料费核定中, 对装置性、周转性材料核定方式较为简单, 但对消耗较大的材料费用衡量中, 需要结合相关统计资料和实测资料, 以挖掘资料对价格核定的潜力。再次, 机械使用费用核定中, 应考虑机械设备的折旧费、修理费等, 可根据机械设备的新旧程度采用加乘系数方式进行有效核定。最后, 材料配件采购费用核定中, 应指派专人进行材料配件采购, 以保障费用核定的合理性。

3.3 严格要求承接项目的项目经理人员 (总监)

通信工程项目内部承包管理中, 必须严格要求承接项目的项目经理人员 (总监) , 资质、执业资格、从业经验必须符合相关项目要求, 使其能够充分发挥领导作用, 对工程项目内部承包管理给予高度重视, 提高管理水平和工程项目质量。首先, 在确定项目总监时, 应遵循一定的选择原则、流程, 把好人才选择关, 为内部承包管理提供必要的前提条件。其次, 在项目经理开展领导工作中, 相关人员应注重提出合理的人才培养方案, 以不断提高经理人员的综合能力素质水平。再次, 对项目总监实施必要的绩效管理和考核尤为重要, 对提高管理水平发挥着重要作用。最后, 提出合理的激励和约束措施, 对经理人员加以有效规范。

3.4 动态监控内部承包的通信工程项目

在通信工程项目内部承包管理中, 要提高管理水平, 企业要更加注重对通信工程项目加以有效的动态控制, 以全方位掌握工程项目的相关动态, 为管理工作提供重要依据, 确保通信工程项目顺利实施。首先, 加强工程项目进度控制管理。工程项目进度计划编制过程中, 应遵循前瞻性的原则, 使计划更具合理性。在工程项目实施过程中, 管理者应注重对进度的有效控制和管理, 并及时调整进度计划。其次, 加强成本控制, 为通信工程项目企业实现经济效益最大化创造有利条件。再次, 加强质量控制管理, 以最大程度提高通信工程项目质量为主, 确保通信工程项目动态控制的有效性。最后, 加强风险控制管理, 为通信工程项目顺利实施奠定坚实基础。

3.5 完善一体化管理机制

通信工程企业发展中, 有必要进一步完善一体化管理机制, 为通信工程项目内部承包管理的有效应用奠定坚实基础。通信工程内部承包中, 项目建设应充分考虑工期、成本、质量、安全、风险等方面的控制性因素。在完善一体化管理机制中, 能够促进内部承包管理模式的有效应用, 彰显其独特优势。在内部承包管理中, 应利用内部承包合同, 对双方达成共识进行规范性约束, 为双方信守承诺创造有利条件。其次, 建立权责明确的系列制度, 使内部承包工程之间的利益分配更为合理, 规避问题。再次, 完善绩效管理制度、奖惩制度, 为内部承包管理营造良好的环境条件。最后, 完善相关管理体系, 以形成一体化的管理模式。

4 结语

在通信工程项目管理中, 内部承包管理发挥着重要作用, 能够为工程项目提供更为优越的管理理念和方式, 有助于推进通信工程项目的健康可持续发展。可见, 内部承包管理模式在通信工程项目中具有重要性。通信工程项目内部承包管理中, 要充分发挥管理的积极作用, 必须合理选择承包模式、有效审核内部承包合同价格、指派专门的项目总监、加强动态控制管理、完善一体化管理机制等, 以提高通信工程项目管理水平。

参考文献

[1]石方.CD移动TD-LTE项目实施中的进度与质量管理研究[D].成都:电子科技大学, 2014.

[2]郑海龙.A电信LTE工程项目风险管理研究[D].南京:南京邮电大学, 2014.

[3]郭耀.江西移动TD-LTE工程建设项目质量管理研究[D].南京:南京邮电大学, 2015.

[4]胥杰.项目管理在N公司云南移动4G-LTE通信工程中的应用研究[D].昆明:昆明理工大学, 2014.

第四方案　内部承包法 篇3

可借鉴度：★★★★★

模式解读：内部创业在国内一般分为三种型态，第一种型态是以加盟方式加盟企业，其次是成立互助厂商。例如员工在公司所允许的范围内，由公司内部另辟企业体系的创业模式，不过，这种另辟的企业体系基本上与公司有同质性或属于上中游企业。第三种就是公司将企业中某个体系独立出来，以利润中心制度来成立新企业部门。而这个体系的成本、经营效益的盈亏必须完全自负，像早期宏基电脑公司就采取这种方式，后来衍生出明基半导体；又如东江海鲜饮食集团也采取这种方式，后来衍生出东江汽车修配厂和东江装饰工程公司。

内部创业对创业者而言，风险较低，而由于其形成方式，大都是由母公司的员工独立在子公司创业，因此，可以获得原来的母公司许多方面（如产品、资金人力）的支援，这些成熟的条件将有利于创业者在创业过程中达到成功。

创业培训学院

承包制是分权的一种形式，通过划分小核算单位将承包人的责权利结合起来，激发了劳动者的积极性和创造性，对于农村改革和城市国有企业改革起了非常重要的作用。但是在打破计划经济僵化体制的同时，也带来了一系列的弊端，如过分追求短期效益，承包人利用承包权力谋取个人私利，使国有资产大量流失等等。近年来，随着问题的日趋严重，承包责任制在国有企业改革中逐渐退出历史舞台。

一些民营企业发展到一定规模后，内部管理机制也发生了问题，也开始寻求新的管理模式。在无计可施的情况下，承包制被重新挖掘出来。这些企业混淆了投资中心、利润中心、成本中心的层次区别，划小核算单位搞层层承包，结果造成管理涣散，组织瓦解。

承包制属于激励机制，对于僵化的组织体系可能有激活作用，一家已经形成了相当规模的民营计算机公司，创业初期，老板掌握了大量的客户关系，随着规模扩大，原有由老板一人做业务的状况无法维持了，业务人员越来越多，由于缺乏合理的分工，大量的人员游离于业务范围之外，出现了人浮于事、效率低下的局面。于是这位民营老板为了调动职工的积极性，让每个业务人员独立开展业务，采取上缴管理费方式实行内部承包，老板做起了坐收渔利美梦，公司实际上成了出租执照的机构。员工的积极性有了明显的提高，最关键的是员工可以在这所创业学院中得以低风险创业。

精明的创业方式

广州有一家大型的私营电工和建材批发公司，该公司就非常鼓励公司职员进行部门创业，老板将此作为公司发展的重要策略。因此，该公司在招聘人才时着重考察应聘者的个人能力和领导才能。

通常该公司用半年左右的时间来培养新员工，特别是着重培养其独立工作能力和领导能力。头3个月侧重基本功的培养，熟记数千种产品的型号、性能、特点、用途、出产地、市场供求、同类产品等相关知识；后3个月侧重领导才能的锻炼，从任职小主任到任职部门主管，让他们学习一些基本的管理技巧，包括销售技巧、谈判技巧、货品管理、仓库管理、客户管理等。

经过半年左右的培养和观察，就基本可以判断新人是否值得公司栽培。当公司认为某个新人可以“放飞”时，公司的高层就会与该员工商议去其家里拜访，无论该职员的家是否远在数千里之外，通常老板都会亲自前往，拜访的主要目的是为了了解该职员的家庭情况，包括经济状况、责任感、个人诚信、家庭成员对其的评价等。当一切都符合公司的合作条件时，老板就会建议该职员考虑在公司支持下创业，创业项目当然是在他家乡开一家经营公司产品的加盟店，资金可以由公司解决大部分，经营的货品也可以由公司支持，前提是家人或亲朋能为该职员提供担保。

作为该职员和家里人，遇有如此好的创业机会没有不动心的，有那么好的老板帮助自己创业，这样的机会在这个世上真的不会太多。所以，绝大多数的职员都愿意与老板合作在当地创办一个公司的加盟店。签订好合作协议后，老板就留下几个公司高级主管协助该职员筹划新店事宜，一旦物色好店面就从广州的公司总部按照新店所需发货，等到新店开张数周运作正常后，公司的高级主管就返回总部复命。

那位精明的老板在充分考察了公司职员的能力和诚信的前提下，不断地鼓励员工回各地的家乡创业，开设加盟店。这样该公司的业务和经销网络也随之不断扩大。由于职员在公司的工作期间就已经对该公司的经营方针、经营特点早有认识，特别是对产品和这门生意的认识，所以双方的合作很少会不成功，因为这是一个双赢的合作，双方的合作关系也是比较牢固的。

通过这种独特的发展模式，该公司在短短的3年间发展壮大得很快，目前，在全国各地建立有100多个加盟店，构筑起一个相对稳定和紧密的经销网络。由于有一个庞大的销售网络，公司也取得越来越多的产品代理权，在争取国外一些著名品牌产品的代理权时，很多外资企业的高级主管都会跟随该公司市场部人员到各地考察加盟店。每到一处，当地加盟店的负责人都无不对该公司的老板表示衷心的敬意。因为，几乎每一个加盟店的老板都是由总公司的老板一手扶持成长起来的，他们对公司的忠诚度是很高的。如果总公司能多一个产品或项目的代理权，也即意味着各地的加盟店也将多一个新产品的经销权。老外看到总公司与各地加盟店的合作关系如此融洽和紧密，自然就很容易出让产品的代理权。当公司取得某些国际知名品牌的代理权后，其他的品牌的代理权也相对容易获取了。

自古都是“教会了徒弟，饿死了师傅”。但这位老板却有高明之处，不得不令人肃然起敬。如果你自恃本身能力够，同时在同一家公司具备足够的资历，又获得老板赏识，不妨找一些志同道合、各有专长的同事，向老板提交一份“内部创业计划书”，也许可以圆你一个低风险的“老板”梦。

创业秘诀

劳务分包工程内部承包协议书 篇4

甲方： 乙方：

身份证：

手机号：

甲方将

工程以《包工不包料》的形式承包给乙方，为使双方明确经济责任关弟，保质保量，多快好省地完成该工程，在平等互利的原则下，经双方共同协商，达成如下协议：

第一条

木工工程承包范围及工作内容

1、工程名称：

2、工程地点：

3、承包范围：天花、墙身、茶几、机柜、服务台、收银台、门扇、超市水吧木工部分，不含其它活动家具。

4、承包方式：包人工、包机械、不包所有木工材料。

5、不含量架子搭设、电焊、门面招牌制作。

第二条 油漆工程承包范围及工作内容

1、承包范围：天花抹灰及刷乳胶漆、墙身抹灰及刷光油。

2、木饰面清漆及木饰面手刷漆制作。

3、不含墙纸安装及艺术涂料制作。

4、不含乳胶漆、光油、白乳胶等其他油漆材料，只负责辅料。

第三条

水电工程承包范围及工作内容

1、承包范围：主配电箱及各包房配电箱。

2、辅设强电、弱电、水安装，含线槽、线管、电脑、电话、卡拉OK咪线、音响线等配件，灯饰及五金洁具、开关、插座，（不含消防弱）

第四条

泥工部份

1、承包范围：砌墙、批墙、地脚线及卫生间墙、地砖、门套大理石安装。

2、承包方式：砌墙包工包料，其他工程只包水泥、沙。

第五条

其它补充说明

1、工期，工人进场后45天完成二层（）如其它施工班组影响进度，且工期随延。

2、工地临时用电箱、临时电插座电排、临时照明灯泡及临时用水由甲方提供材料，乙方负责安装。

3、施工垃圾由乙方负责清运到指定点，清运。

4、如有子项目，乙方施工完成后，甲方再作修改，甲方应以变更签证的方式给乙方作结算。

5、报价以外项，按增项另计。第六条 甲方责任

1、向乙方提供经确认的施工图纸或作法说明书，并向乙方进行现场安全和技术交底。

2、按进度提供所需的材料、配件、成品保护。

3、对安装质量、安全消防、文明生产进行监督检查。

4、积极协调，保证施工正常动作。

5、提供现场办公室、库房搭设材料。

6、按进度及时人工费支付，以现金方式支付，工程完工后按100%方式支付。

7、负责协调现场各方面工作，保证施工顺利进行。

第七条 乙方责任

1、自备全部施工机具设备，安全事故由乙方全权负责。

2、服从甲方领导,并服从项目部的工作指导及配合其它完成协议内的相关工作,维护甲方形象，如遇业主、监理、甲方人员检查指导工作，要礼貌对待。对严重违反施工纪律的人员，甲方有权示其退出施工现场。

3、积极协助甲方及项目部做好现场管理工作，认真配合其它施工单位的施工，努力创造条件，保证工程按总体施工方案如期完成。

4、图纸没有的项目及其它隐蔽工程现场共同协商，以变更签证的方式结算。

5、乙方需严格按图施工，遵照甲方制定各项操作规程。

6、为确保工程如期完成，施工过程中乙方应有稳定的施工队伍和完善的管理。

第八条 合同价款及价款的支付

1、二层KTV装饰工程部价为： 万，小写： 元（本报价除部份指定材料费用外，均由甲方提供）。

2、付款方式

（1）、合同签订后人工进场前，支付合同总价的15%；

（2）、本工程施工完成40%，支付合同总价的20%；

（3）、本工程施工完成60%，支付合同总价的20%；

（4）、本工程施工完成80%，支付合同总价的20%；

（5）、本工程施工完成100%，支付合同总价的20%；

（6）、工程验收后，甲方应该在三个月内付清合同总价的5%；

（7）、甲方如果不按合同付款，乙方有权停工，且工期随延。附件一：工程报价表（报价以外项目另计）

本协议一式 份，甲方执 份，乙方执 份。

甲方代表签名： 乙方代表签名：

安装工程内部承包协议 篇5

南通五建跃进公司和天长升腾科技有限公司签订了天长市石梁镇，航空特色小镇项目，占地面积12300亩、总投资120亿元左右、是两家总包单位之一即60亿元、其中工程建设约为30亿左右、安装工程量约为6亿元左右，工期4年。

一、分包单位：

江苏平安消防工程有限公司为安装工程分包单位。

二、分包条款：

以总包合同中的条款内容为依据。

三、分包总则：

为了顺利更好的完成总包单位南通五建跃进公司与天长升腾科技有限公司签订的天长市石梁镇航空特色小镇的工程项目，加强公司内部的施工生产、质量，安全，进度文明施工及成本控制增产增较配合总包单位合同条款约定的内容实施特立协议。

四、实施机制：

我公司就本工程组织4个专业施工班组，即机电设备水电工程施工三个、机电设备消防水电工程施工班组一个。

五、施工管理措施：

工程进度、质量、安全、独立核算负责制、每个班组、栋号工作区、进度、质量、安全生产、文明施工、材料、独立核算、利润率共赢分享制、确保公司利润最大化。

六、核算方式： 总造价百分之十八的利润点归公司，以外的归施工班组所得。

七、核算依据、付款方式、质量要求： 安全生产责任等、均参照总包合同。

八、材料管理：

材料公司并班组共同认购、认价、统一采购管理，班组栋号领用责任制。

九、管理制度：

工程施工班组奖罚制度，每月对作业班组的进度，质量、文明施工、安全生产、材料管理进行考评、优异者奖励500元、不合格班组罚处500元，连续两月考评不合格、整改不到位的、退出施工区域、除工人工资外、造成损失的责任方承担损失。

十、信用保证：

保证施工班组采用信用保证金制。每个作业班组须缴纳10万元信用保证金，保证金工程完工结算拿到合同约定的工程款后退还。如果工程进展不顺利、公司中途停工或退场结算拿到工程款后一周内退还。特此订立协议双方共同认真旅行，未尽事宜共同协商。

本协议一式两份，具有法律效力。

甲方：

乙方：

建筑工程内部承包协议书珠海 篇6

合同NO:

甲方（管理方）：

乙方（承包方）：

依据《中华人民共和国合同法》及有关法律、法规，遵循平等、自愿、公平、诚信的原则，为明确各自责任、权利和义务，甲、乙双方就甲方与建设单位签订的工程承包合同（合同NO:）由乙方具体组织履行等事宜进行友好协商一致，达成如下协议：

一、承包工程情况：

1、工程名称：

2、工程地点：

3、工程内容：

4、工程范围：

5、合同造价：

6、合同工期：45天

7、质量标准： 合格

8、安全文明施工标准： 合格

二、承包方式：

乙方在甲方的监督和管理下，全面履行甲方与建设单位签订的工程承包合同、工程量清单及补充协议、设计图纸及变更等全部内容，该工程实行由乙方包工、包料、包质量、包安全、包文明等施工大包干的形式。

三、经济核算及财务运作

（一）、乙方承担的费用

乙方承担该项目施工过程（包括保修期）中工程本书发生的一切费用，同事还承担以下费用：

1、缴纳本工程的履约保证金；

2、按工程结算总造价的2.0%向甲方缴纳管理费

3、上缴国家和地方的所有税收和其他一切与该工程有关的费用

4、支付该项目建造师费用，二级建造师2000元/月，从合同签订之日起至工程竣工验收之日止。

（二）、费用收取及支付办法：

1、乙方需向甲方交纳的管理费、上缴国家和地方的所有税收和其他一切与该工程有关的费用，在每次进度款中，甲方暂以合同金额为基数，按比例扣留收取。该项目支付结算款前，乙方应与甲方进行费用结算并付清给甲方。

2、本工程的预付款和进度款，按施工合同由甲方向建设单位收取，统一管理，统一银行账号。之后，甲方审核乙方用款计划，并视工程进度和工程质量等情况，扣除甲方应收取的管理费和代扣代缴税费（包括营业税、城建税、教育税附加、堤围防护费、合同印花税及带（预）征税等）等费用后及时支付给乙方

3、乙方如需从应付工程款中，直接由甲方支付材料商款项时，应由乙方出具代付委托书，经甲方审核后代付，该款项视同支付乙方工程进度款。乙方需给甲方提供部分材料发票（或分包发票）。

4、甲方支付给乙方工程款的前提条件是建设单位已支付工程款。在建设单位没有支付工程款的情况下，乙方不能以任何理由向甲方申请用款。

四、双方的责任

（一）甲方责任

1、协助乙方办理工程报建、验收等手续，费用由乙方负责。

2、提供办理该工程报建所需的有关资质证件。其他专业上岗人员的岗位证书，由乙方提供相关资料，交甲方统一办理，有关费用由乙方负责。在上级主管部门例行检查中，凡需要甲方管理人员参加的，需提前一天通知甲方，甲方将组织相关人员到现场参加。确需甲方派出建造师及特种专业人员到场的，建造师按500 元/天，其他人员按300元/天支付甲方人员补贴。遇特殊情况需双方协商，提前与上级主管部门联系解决。

3、按照国家、地方、行业和有关法律、法规的规定，以及施工合同的条款，对工程进度、质量及安全、文明施工进行检查、监督、指导，并协助解决施工中出现的问题。对违反合同条款和管理规定的，做出相应处理。

4、参与本工程的图纸会审，协助办理施工资料的签认。

5、协助乙方进行工程施工的外部协调工作。

（二）乙方责任

1、乙方具体组织并全面履行甲方与建设单位签订的工程承包合同（合同NO：）的义务和责任。

2、乙方自主进行人员组织、班组选择，自主进行材料、设备的采购和租赁，对工程项目的质量、进度、安全负责。

3、必须遵守国家、地方、行业的有关法律、法规，自我约束，守法经营。若发生民事、刑事、经济的诉讼或纠纷；受到罚款、没收，以及安全、质量监督等行政部门的行政处罚等，由乙方承担一切经济责任和法律责任

（包括律师费和诉讼费）

4、一份应服从甲方公司各职能部门的监督管理，工程项目部的所有技术人员直接对乙方负责

5、遵守甲方有关资质管理、工程管理等规章制度。

6、工程开工前，必须做好施工组织设计、制定质量目标，必须配备足够的施工设备以及各工种劳力投入施工。

7、严格按图纸施工，如遇变更设计的，必须要有设计单位和建设单位同时盖章的书面文件。工程重大变更，必须要有甲方与建设单位签订补充协议后才能施工。

8、乙方严格按照国家现行的施工技术规范和验收标准、施工图纸、市

质量监督站的有关规定及施工合同要求进行施工。施工期间，乙方必须自觉维护甲方的企业信誉，确保工程质量，确保安全、文明施工和按期完工，工程完工后，乙方在预定验收日前对工程进行自检和预检。如发生偷工减料、以次充好、质安事故或逾期交工，一切经济损失以及建设单位对上述问题追究甲方的一切责任均由乙方承担；需追究刑事责任的，也由乙方承担直接责任。

9、该工程所有工程技术资料，按城建档案馆和质检站的要求归档，待

交工验收时移交档案馆、建设单位、并交甲方完整资料一套存档备案。

10、工程质量保修期，按照施工合同要求执行。对属于乙方责任的工程质量问题，由乙方负责无偿维修。工程使用寿命期间发生的一起遗留问题和诉讼、纠纷等由乙方承担一切经济、法律责任。

11、乙方要健全财务制度，在施工前做好资料、工程费用的成本计划，专款专用，不得超支挪用。

12、乙方要对项目施工现场作业人员加强法制教育吗，遵守治安管理

条例，维护社会治安，遵守计划生育规定。对违反社会治安和计划生育的施

工人员负责处理，乙方承担由此而产生的一起经济责任和法律责任。

13、如因乙方拖延工期或已完成部分质量不合格及其他原因造成建设

单位中止施工合同，所造成的损失由乙方承担，并向甲方支付造成的相应损失费用。

14、乙方必须按时发放工人工资。如发生拖欠工人工资的现象，甲方

有权在工程中留取工人工资，直到结算前，承包人已全部支付工人工资为止。

15、乙方与材料供应商签定合同、班组承包合同时，不得使用甲方

行政公章，业务公章及项目章。乙方因本工程材料而产生债务以及其他属乙方的债务，均由乙方负责清算偿还，与甲方无关。如因上述债务引发纠纷甲方被起诉，乙方必须承担一切责任，造成甲方损失的，乙方应负责赔偿。

五、内部考核办法

乙方承包期间，甲方对项目实行综合管理，乙方必须严格按照甲方管理制度和经审批的施工组织设计进行施工。如不服从管理，造成的一切后果，除赔偿损失和承担法律责任外，甲方有权更好承包人。

在施工过程中若因乙方管理不善而发生一起司机重大事故，罚款5万元；若发生两起四级或一级三级以上重大事故，罚款10万元。施工过程中，在质

量、安全、文明施工大检查中被建设主管部门通报的，视情节轻重给予5千元以上、1万元以下罚款，通报停工的罚款2万元。而且乙方必须在规定的时间内整改完成，否则，甲方有权另行安排人员完成，由此而发生的一切费用在工程款中扣减。乙方施工违规或由于质量、安全工作考核等一切原因造成甲方公司被停牌的应赔偿甲方的损失，每月10万元。有关罚款按施工合同及本协议有关条款执行，在工程进度款中扣缴或由乙方缴纳。

六、超越本协议规定质量标准以上的施工质量、安全指标奖励办法：本工程

获得市质量优良样板工程奖励1万元，获得市安全文明施工优良样板工程奖励2千元，获得省质量优良样板工程奖励2万元，获得省安全文明施工优良样板工程奖励5千元，提供获奖证书时由甲方给予奖励。

七、本协议书一式四份，甲乙双方各持二份，自双方签名（盖章）之日起生效。

八、本协议未尽事宜双方另行协商解决

甲方（盖章）：

法定代表人：

（或授权代理人）：

联系电话：

签订日期：2011年月日

土建工程内部承包协议书 篇7

1 项目信息收集处理的程序化与全员化

大型项目的施工范围广, 施工面众多, 内容涵盖了多种内容, 施工现场范围大, 需要与多个承包商相互协调, 并且还要管控多达为数众多的供应商和分包商。

在以往的项目中, 很多项目信息的收集工作仅是基于临时的需要, 被动收集。如需要索赔, 就去整理收集索赔的相关信息, 如遇到需要向上级领导汇报经营情况, 就去采取收集相关的经营信息, 缺乏系统性、完整性和准确性, 使工作方面一旦需要信息支持时而陷入被动局面。这就需要建立有效的信息收集制度。

为了确保各类信息能够及时、准确的收集和处理, 笔者认为项目信息收集处理采用了程序化和全员化的形式, 建立有效的信息收集制度, 项目信息收集工作由管理人员被动收集, 转变为每一个工作人员的主动申报。项目的信息收集中可以设立了专门的文档管控部门, 与此同时各部门也设立专门的信息管理人员。项目信息的收集和处理工作应进行程序化设计, 编入了现场施工管理的工作流程, 将信息收集工作作为项目上每个人必须完成的一个重要的日常任务。信息管理部门可以要求所有部门的管理人员都必须在当日下午收工前, 主动向部门的指定的信息收集人员上报前一日的相关施工信息。经部门信息收集人员进行汇总提炼后, 由部门主管人员进行甄别处理, 将汇总的信息和数据于次日的规定时间之前, 以固定表格的形式报送主管经理并抄送给其他相关部门主管和文件控制部门。

这样, 项目的信息收集工作完成了化被动到主动, 从单人到全员化, 由无序到程序化三大转变。信息收集更加的全面细致, 有效地减少了信息收集的遗漏, 将信息管理人员从收集信息的工作中解脱出来, 集中精力进行信息处理、汇总和校对工作。这样, 更能发现很多容易被忽略掉的重要细节信息, 对项目的质量控制、成本控制起到积极作用, 也使得项目的执行更具计划性, 发现大量的可索赔的机会和线索。

例如, 某机场项目交通隧道的底板混凝土施工期间, 某日, 现场工程师检测混凝土供应商所提供的混凝土塌落度数值比往常加大, 有个别出仓的混凝土塌落度不合格。该情形连续出现3天后, 质量控制部门发现记录连续异常, 即向混凝土施工部经理报告。施工经理警告了混凝土供应商, 同时, 要求常驻混凝土供应商现场人员与我方协调人员加强对出仓混凝土和现场材料的质量记录。通过了解, 该供应商由于骨料供应紧张, 在工程师不知情的情况下擅自掺用了其他厂家的骨料, 协调员对此做了记录, 并拍摄了照片。实验室发现了该批次混凝土出现7天试块, 28天试块强度不合格, 联营体有可能遭受返工的损失。根据前面的记录, 联营体通知混凝土供应商, 其提供的混凝土存在质量问题, 并要求包赔损失。商品混凝土供应商回应, 混凝土在出厂时的记录均合格, 反指责混凝土试块不合格是施工方在施工时浇注方法不当造成的。随后, 在工程师协调下, 双方均出示了证据, 联营体一方不仅仅掌握着试块不合格, 早期的塌落度异常的证据, 还出示了对方料场骨料照片以及之前提出的警告。据此, 工程师认定混凝土供应商应承担全部责任并包赔损失。虽然之后的现场取样通过了强度试验, 没有发生返工损失, 但此次事件, 凸显了现场信息记录、分析工作的必要性。联营体细致、有序的工作方式也给工程师留下了深刻的印象, 加深了对方的信任度, 在随后的施工工作中, 为联营体提供了更多的配合和帮助。

2 项目经营月报和周报制度

为了信息的汇集与管理, 项目在信息收集管理过程中, 可以制定月报和周报制度, 了要求项目各部门的进度资料、经营情况汇总提炼成经营情况月报 (上报管理层和董事会。月报包含本月主要施工内容与进度情况;各项计划的完成情况;合同的变更与索赔情况;账单的申报与支付情况;质量、安全, 健康和环境的目标执行和完成情况;下月的进度计划和经营目标;项目的整体成本控制, 资源利用情况和施工进度照片等。这样, 详细全面的月报一方面可以成为项目总部与下属各个部门重要的联系手段, 一方面也会成为董事会和高层监督项目执行情况的主要依据之一。

项目经营周报是项目部管理层全面、宏观掌控项目各类信息的重要工具。大型项目涉及工作面广, 合同环境复杂, 会发生业主随意变更合同, 工程师对施工过程要求严格, 施工审批缓慢等不利因素。为了更好的掌控项目的发展, 应对突发状况和各种困难, 项目部的管理层可以在总施工进度计划的基础上, 根据实际情况细化编排周进度计划, 并由项目计划部门负责编制详尽的进度周报, 以作为项目管理层掌控项目管理的基础依据之一。进度周报的内容要非常详细, 应包括本周的各个工区的生产计划和完成情况;设备, 人员的组织配置和出勤工时情况;各种材料储备情况和需求计划;合同的变更与索赔情况;施工质量、安全, 健康和环境的数据;突发事件和处理情况等, 甚至包含了诸如每天的天气信息。详尽的准确的周报信息是建立在信息收集工作程序化和全员化基础上的, 因此信息数据将会非常准确及时, 每一条信息和数据都能寻找到相应的出处和记录。

完备的周报制度的建立, 使得周例会的内容不再泛泛, 有利于项目管理层快速作出决策, 准确应对各类突发事件。也使得各项目部门不仅仅能够及时的掌控到本部门情况, 也能够了解到项目宏观情况和其他相关部门的情况, 有利于各部门做出顾全项目大局的抉择。通过每周研究、反思经营情况, 不断微调周计划, 使得人、材、机各要素得以充分配置利用, 进度计划也更加趋于合理。对于工期延误和经营损失的原因更加容易得到正确的分析判断, 从而及时克服纠正自身原因, 也更能把握住索赔机遇。在人员管理上, 周报也为人员素质和工作技能的考核提供了参考依据。

3 项目信息存储数字化和集中化

为了适应现代社会的施工要求, 大型项目在管理上最好能采用数字化的项目信息管理平台, 制作专业文档控制系统, 培训项目的IT和文控人员, 建立项目信息集中管理平台, 负责收集、更新、集中管理项目所有的往来信函, 施工信息和技术信息等。所有的项目信息均集中储存于项目主服务器, 并每周通过互联网在项目总部和相关公司主机上进行备份。并建立严格的项目信息的检索和查询系统, 为每一个管理人员建立身份ID与授权权限, 方便管理人员在内部网络上上传、共享、查询各类信息, 保证数据和文件版本的统一, 以保证整个项目的信息文档有效的管控。

如某机场项目, 在开斋节放假期间, 项目部办公室发生火灾, 30余间办公室和全部的文件资料遭到焚毁。正是由于项目信息存贮集中化的管理和备份留存制度, 才使得项目记录文件迅速得以恢复, 在2日内就重新建立了同工程师, 业主和各分包商的正常信息往来, 而项目施工工作仅仅耽误了1天。结果业主和工程师不但没有因为火灾事故给予联营体压力, 反而表示对联营体由于电器短路造成事故表示理解, 并对项目部的危机处理的迅速和高效给予了肯定和赞赏。

4 信息资料的扁平化与高透明度

大型项目涉及到的多个技术领域, 管理职能部门多, 而细分出的合同施工单项多, 是必然而无可避免的。各部门, 各技术领域间的协同合作要求项目的信息交流必须高效。计算机网络被大量应用到信息资料的管理中恰是大型项目施工的需要。

计算机网络的应用, 使得信息管理和处理更加集中化, 规避了传统的层层上报的信息收集和处理体系, 大大缩短信息的传导距离, 达到了项目的信息流扁平化的目的。大型项目通过信息管理系统, 建立了项目资料的索引查询文库体系, 联营体雇员在相应的授权条件下, 可查阅到各类管理规定, 技术规范, 施工方案等支持信息, 以及相应的施工数据和基础记录。

由于信息网络化, 项目的高层管理人员可即时通过索引, 查询到最基层的当日信息。基层的管理施工人员也同样可即时同步查询到项目管理层发布的最新各种指令。通过内部信息网络, 项目减少了部门繁复的沟通环节, 提高了信息的传导效率。出于一些文件和数据的保密需要, 项目文控部门对每个文件进行了保密分级, 对须保密的文件和数据进行了加密, 分配给项目每个施工管理人员相应的ID, 利用ID对网络使用者分类, 分级管理使用者的权限。但过多限制使用者的权限, 就会造成信息传导的不畅, 因此在信息完全的前提下, 最大限度的给予使用者权限, 提高各类信息的透明度, 才能更充分的利用信息网络。机场项目采用了由部门经理权限由项目经理确定, 而普通施工管理者的权限由部门经理确定, 由文控部门统一设置。对于权限内的信息文件, 使用者可直接查阅, 权限外的信息则通过上层管理者处获得。

5 机场项目的流程化管理

流程化管理是指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中, 所谓的流程有两个关键点要素:一个是顾客;一个是整体。

对于大型项目而言, “顾客”对应的就是业主和咨询工程师, 因此大型场项目的流程, 要围绕着如何满足业主和工程师的要求而制定。流程的制定也不能仅着眼于孤立的单个任务或是部门, 而要以项目的整体利益目标为目的, 强调项目的整体性, 以流程的方式链接所有的相关部门和有关人员, 打破了部门的职能局限, 而向着一个共同目标努力。项目流程化管理应体现出如下特点:

(1) 弱化部门职能, 突出流程, 充分强调了以流程为导向的组织模式。

(2) 流程管理注重效率, 责任落实到每一个人, 以时间衔接。

(3) 重视流程结果, 以满足业主和工程师要求为目的, 倒推流程过程。

(4) 流程的制定重视整体性, 以项目整体利益为目的。

(5) 重视流程再造, 随着外界条件的变化不断的优化流程。

(6) 重视信息工具的使用。

项目的流程化的管理是以完备的项目信息平台作为载体, 以自动化、电子化的信息交流增加效率。所有的过程文件和状态都存储于网络服务器上, 管理层随时可以检查到流程的执行状态, 和处理结果。而各流程的监督者, 也会利用项目内部网络, 每天不断的以内部邮件的形式监督、指导、督促或评价流程的执行。