企业文化风险管理体系

企业文化风险管理体系（通用7篇）

企业文化风险管理体系 篇1

企业文化是一种尽管绕的最远，反过来却是最有效的一种管理方式，这种影响是通过企业文化与管理体系的互动形成对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用，这正是文化管控相比其它管控执行手段高明的地方所在。

企业文化管控必须是基于集团战略，同时又对战略形成一定的促进和制约，两者相互影响相互促进，战略为文化指明了方向，文化为战略的实施奠定了强用力的基础，华彩认为文化是设计的产物，而非总结出来的，设计的方法有两方面，一方面是向标杆企业进行学习，在借鉴标杆企业的文化的同时结合自己企业本身的特点设计符合本企业的企业文化体系，另一方面有意识针对性地对自我灰色文化的克服，在文化的设计当中，无疑，企业家是企业文化设计的第一主体，然而建立一个自上而下的、开放的、可持续性改进的体系又是至观的重要，这就需要员工的参与。文化管控并不是的机械的，如果能够和管理体系互动，形成制度文化，那么其对战略的成功实施将有着非凡的意义。于是相应的就带来了；并购是集团企业战略扩张的重要方式之一，然而并购后的文化整合则是最重要的环节之一。形成的企业文化并不是一成不变的，随着外部竞争环境的变化，文化也需要随战略而动。因为如此，形成文化风险：

一、企业文化与集团战略的相适应风险

集团公司战略是企业文化的重要组成部分，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。

另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。

因此，有效的战略和优秀的文化是集团公司成功的模式和基础。战略变文化也要跟着变，比如一个公司，原来主要以生产为主，注重的是质量和标准化，现在战略变了，要大力发展技术服务业，需要创新性的文化作为支撑，那么企业的文化就必须要进行调整，企业文化与战略的不相适应就会为战略的实施带来巨大的风险。

二、企业家在企业文化中的作用与风险

1、企业家是企业文化设计的第一主体

企业家的哲学是企业文化的灵魂，导致不同企业的文化品味、风格和精神。文化从本质上有强烈的价值观，而赋予这种价值观的往往是公司最高层的战略思考，随着经济科技的发展，人本管理和系统管理时代的到来，管理已被作为生产力的第四个要素，从企业内部组织结构来看，企业家总是处于最核心的地位，他一头参与经营决策，一头组织实施执行，毫无疑问是企业经营管理的中枢人物。企业家作为企业管理的最上层，他的行为是企业的脉搏，他的灵魂更是企业长盛不衰的支柱。

2、企业家文化的风险

虽然有企业家主导着企业的文化，但并不代表企业文化完全等于领导文化，因为没有员工的参与，在实施中就有可能遇到抵触或者不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用，而且非常容易出现宣称的文化与实质的文化不一致的“两层皮”现象。

同时对于集团公司来讲，经过多年的发展渐渐形成了一种相对稳定的文化，这种文化在企业中创造了以后每一代的认识、思考和感觉模式，在这种意义上来说，成熟的团体通过它的文化也创造了自己的领导者。相对稳定的企业文化往往有一种弊端，即容易成为一定发展时期的“文化僵局”，这种僵局将成为企业对内对外适应性的强大阻碍，因为企业组要发展，所以文化也需要不断的进行变革来适应企业战略的调整，企业家能否冲破这种阻碍，实现质的飞跃，将是具有革命意义的一步。这对企业家的洞察力、情感态度都是严峻考验。因为，他们变革的对象正是他们自己。企业家只有以彻底开放的胸怀，崇尚开放性的文化建设，不断地经历一次次涅磐，痛苦地超越自我，才能维持企业文化与企业经营战略的动态平衡，永葆企业文化的生命力。

沃尔玛：“我们的文化”

在沃尔玛经常可以听到员工提到自己的企业价值观时，一直在用“我们”这个字眼：我们认为顾客如何如何?我们的工作是快乐的。也是这样强大的文化，支撑着沃尔玛近些年连续在《财富》五百强的排名第一。

沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。

这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见山姆?沃尔顿把员工关系放到了多么重要的位置。

在争取沃尔玛CEO大卫?格拉斯加盟的时候，山姆?沃尔顿前后整整花了12年的时间，以其百折不挠的精神来游说他，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加盟了沃尔玛，于1984年出任了沃尔玛总裁。山姆?沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。从这里可以看出山姆?沃尔顿的人才观，而反观沃尔玛的企业文化。以人为本，简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。

沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包钮扣，他们非常注意倾听员工的意见。山姆?沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。于是沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光顾本店，而这正是店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这将公司和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大大增强，从而更加努力地工作.除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理人员，会授予“山姆?沃尔顿企业家”的称号。“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。

门户开放政策确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。

三、企业文化的设计风险

在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。认为，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业的文化确切存在于企业的体内，只是我们不

知道而已，所以请一个老教授把我们的文化拿出来，用文字把它表达出来，这是错误的观念，因为一个企业的文化代表的是过去的沉淀，而对于一个企业的发展来讲总是面对的是未来，企业越发展，竞争的层次和范围就会更扩大，所以过去的沉淀远远不能够支撑企业未来的发展，而一个真正优秀的企业文化是一种面向未来设计的开放的可持续性的文化，企业文化与战略相辅相承，如同构建企业战略一样，直到企业未来的发展目标在那里，优势是什么，劣势是什么，如何更好地发挥优势，如何通过什么样的途径到达，像战略需要设计一样，一个优秀的与战略相匹配的企业文化也是设计出来的，优秀高效的文化是企业高层内在的执行，企业文化从无到有，定向积累，缺啥补啥，有序可控的经营文化的传播，就像管理成本和质量一样来实现文化的积累。

标杆管理是现代管理方法之一。标杆学习，顾名思义，就是发是根据行业里面成功企业，根据社会上的成功企业，成功模式，优秀的做法，进行引进改善提高自身的企业文化建设。

文化设计风险与灰色文化：

对标杆企业的研究，是考虑了企业文化的普遍性质。但企业文化也有特殊性的一面，即每个企业因为发展历史所处的环境。尤其自身的特点，在以我们在研究标杆企业借鉴其先进做法的同时也要注意结合企业自身的特点，即目标企业在文化建设中存在的主要问题。对企业原本的文化有破有立，即：向上是对好的企业进行学习，向下有意识地针对性地对自我灰色文化的克服，这两个层面构成了企业文化的设计核心内容。

随着技术的发展越来越快，同时全球经济体化越来越趋于融合，市场竞争变的更加残酷，另一方面企业在发展过程中，沉淀了很多灰色的文化，这些文化困扰着束缚着企业的进一步发展，所以必须要进行自我剖析、自我克服，剔除掉企业中的灰色文化不断的适应外部环境的变化，获取竞争优势。

四、文化的与管理体系的不相适应风险

任何企业文化都是有意识地、自觉地规范管理的结果。企业领导者一旦确认倡导新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式。如果忽视了文化与管理体系的相适应性，就会造成文化只是一句口号，不能很好的推广执行下去，成为推进企业战略执行的工具。

企业文化与管理体系互动形成了制度文化，这是企业文化的重要组成部分，也是塑造企业精神文化的保证。企业精神所倡导的一系列行为准则，通过依靠制度的保证去实现，范企业成员的行为，并使企业精神转化为企业成员在生产、学习、娱乐、生活的自觉行动，企业文化有没有落地生根无不与制度文化的保障作用有关。

与惠普打过交道的人，都会感到惠普的做派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。这和相信、尊重个人，尊重员工；公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；以人为本的惠普之道是分不开，落在制度层次，比如对员工的培训计划，每年都会定期对员工进行培训，同时惠普与斯坦福大学密切合作，实施优秀员工培训计划，并授予硕士或博士学位，惠普既强调团队协作，又容忍个人的不同需要，员工与公司分享一切，使公司建立在一支稳定而有献身精神的员工队伍基础上。要实现公司的目标，必须得到公司各层员工的理解和支持，允许他们在致力于实现目标中有灵活性（如惠普实行灵活的上班时间），帮助公司确定最适于其运作和组织的行事方式。惠普公司也对其雇员非常关心，赠送结婚和生日礼物，每年组织一次全体员工和家属参加的公司野餐，都是公司文化的重要部分。

一定的企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化———制度文化———新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高。

“我们不喜欢跟在别人后面，我们喜欢独辟蹊径”

本田公司，作为世界上最年轻的以及少数几家保持独立的主要汽车制造商，是一家拒绝长大的公司。本田一向喜欢我行我素。本田坚决维护其创始人所倡导的独立行事、快速行动的企业文化，大胆地在全球战略、产品概念以及可持续使用的资源等方面坚持走自己的道路。为了鼓励创新企业引进合理化建议制度。在1953 年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励，另外本田举办了违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”，是彻底的群众文娱活动。这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。企业的这种制度推进了企业的创新力的发展，在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，正是这种文化导致了经常发生被称为下克上的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取“罢工”方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了“今后是年轻人的时代了”，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。本田就是这样将在企业实际运行当中处处体现其特立独行快速行动的文化

置信实业是成都的一家房地产公司，企业通过把文化和管理体系建构起来，根据文化去设计薪酬，进行绩效考核，使企业获得快速发展。公司的文化体现在了八大企业文化精神

(一)刚健有为、艰苦创业的奋斗精神；

(二)不断学习、求新求变的创新精神；

(三)风雨同舟、共谋发展的团队精神；

(四)以人为本、高效多能的职业精神；

(五)安全第一、精益求精的质量精神；

(六)用户至上、我为人人的服务精神；

(七)以道制欲、坚守信义的道德精神；

(八)扩大联系、诚信合作的和合精神。

八大精神中，把刚健有为、艰苦创业的奋斗精神放在了第一位；这就闻出置信狼性的气味，这种文化在制度层面与公司的薪酬策略相结合，在置信，员工的平均都会高于同行业同地区的平均工资，以至于员工如果不努力工作，一旦被开除掉，机会成本就很大。在置信里，从来不倡导加班，但所有人都努力的工作，这是置信的文化基础。每年新老员工都会分期分批回到军校里面培训一个月，老员工每年回炉一个月，包括心脏肥大，高血压的副总都要每年回炉一个月，新员工入职，三个月的军训，基本上他们公司有1/3的新员工就是在军训当中跑掉的，他们老总的价值观，军训这种苦都熬不住，适合置信的文化不相符合的。置信要求就是这样，把企业文化很好的与薪酬体系结合了起来。工资薪酬要高到让员工有负罪感，这就是置信的薪酬策略，它的薪酬很高，薪酬又很高，工作又很满，这种狼性文化来促进企业的快速发展

制度文化作为企业文化中人与物、人与企业运营制度的中介和结合，作为一种约束企业和员工行为的规范性文化，企业制度文化能够使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的运转状态，从而保证企业目标的实现。

五、并购中的文化风险

并购是近几年进行战略扩张最重要的路径之一，然而并购之后的整合成为了企业重组最紧迫也是最关键的问题之一。文化整合成功与否，直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力、向心力，能否实现快速融合形成竞争优势。

所谓文化整合，就是指组织要适应外部环境、社会文化氛围、组织制度的变化，将构成组织文化的各异质文化要素统合为一个有机整体。文化整合不仅是影响企业并购成功与否的关键因素，而且对促进企业文化的变革具有重要作用。并购中的文化整合风险若不加以控制

和规避，会酿成文化冲突并导致决策效率低下、组织涣散、沟通中断，使企业蒙受巨大损失，最终可能使企业走向衰败甚至灭亡。因此，企业必须积极面对文化风险，制定正确的风险管理策略。

1、进行文化审慎

文化审慎主要用于对企业并购中的文化风险进行评估，它包含五个步骤：

第一是收购前筛选，主要任务是组建文化审慎小组来收集目标企业文化物件、价值观和假定方面的信息；第二是宣布收购后的综合性文化测评，即在第一步基础上对双方企业的组织文化、经营方式等进行定量与定性分析；

第三是认知冲突、风险、机会和成本，根据第二步所收集的综合信息，测量两家企业的文化差异，确定这些差异带来的风险和成本；第四是设计并实施合并后的行动计划，主要任务是选择并实施文化整合的具体策略；最后是合并后对所发现事实的监控和证实，这个阶段文化审慎小组要继续关注并排解企业文化问题，2、制定正确的文化整合策略

对于企业具体的并购活动而言，通常采用的文化整合策略主要有：

注入型，如海尔经常采取注入式的文化整合模式，在并购活动中第一步是“克隆”海尔文化及其管理模式，使被兼并企业了解、适应，直至自觉按照海尔的组织文化和管理模式进行思考和行动，从而激活“休克鱼”，使其与海尔集团融为一体。

融合型，并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，但并不是忽视或压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充和协调，形成全新的统一的组织文化。

促进型，当强文化与弱文化相遇时，在尊重文化差异的前提下，强文化吸收弱文化中合理的部分，并做出适应性调整，使原有的文化功能更加完善。

隔离型，在跨国并购中，若双方文化背景和组织文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合的难度和代价较大的情况下，正确识别文化差异，彼此尊重对方的文化，保持双方文化的独立性。

2、跨文化培训

进行跨文化培训是跨国经营企业在全球化背景下开展业务活动中规避文化风险的有效工具。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同背景的员工之间的沟通与理解，必须进行跨文化培训。跨文化培训的内容应包括：对对方民族文化及原组织文化的认识和了解；文化的敏感性、适应性的培训；语言培训；跨文化沟通及冲突处理能力的培训；对对方先进的管理方法及经营理念的培训。通过跨文化培训不仅可以规避文化风险，而且可

以提高决策效率、促进信息沟通、增强企业的凝聚力。

联想在并购中对文化风险的规避：

在联想与IBM的并购案中，谈判正式展开的阶段就建立了联合沟通工作小组，由双方负责沟通工作的最高层领导牵头，还包括投资银行及公关顾问。

联想在并购IBM的PC事业部之前后，双方的高层组成一个文化整合团队，讨论各自的成功中体现了哪些优秀的文化基因，如何将它们组合成更为强大的文化基础，并且分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战，以及如何帮助员工完成行为的转化。考虑到中西文化的差异和可能的外国人对中国公司存在的固有偏见，沟通小组成员不断思考在第一次向对方的员工、客户、合作伙伴介绍自己的时候，怎样能让对方喜欢即将加入的新公司。联想将工夫下在了沟通产品的制造方面，秘密准备了一些适合外国人口味的关于联想的英文介绍、录像短片、电脑动画、网络广告、英文小说等等，同时聘请在IBM内部的德高望重的原IBM高管斯蒂芬担任新联想的CEO，斯蒂芬为稳定人心、消除疑虑，亲自到旧M各个部门与员工进行沟通，探讨并购后的薪酬体系和未来公司发展方向。这些策略产生了意想不到的效果，成功的拉近了中美员工的心灵距离，达到了初步形成了价值观念的整合。

在制度文化整合方面，联想收购IBMPC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。

显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。一位在联想工作多年的人力资源经理表示，薪酬国际化需要一个缓慢过程，联想采取的是“软着陆”方式，目前，联想集团内部员工薪酬两极分化相当严重。逐步过渡达成中国员工和海外员工薪酬政策和结构的一致性。联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，所有联想员工实现薪酬一体化。

新联想的绩效考核基本上继承了原联想的考核制度，称为3P，Priority，Performance和Pay.而薪酬激励则借鉴了一些IBM的薪酬激励机制，形成了新的薪酬激励模型，此外，新联想还推行了员工持股计划和企业年金计划。企业年金计划是一大亮点。2006年7月5日联想宣布和实施企业年金计划，成为第一个在劳动和社会保障部进行备案的企业。

文化兼容像一剂灵丹妙药，使联想并没有像许多企业那样，患上“消化不良、人才外流”症，而是从谨慎的形式合并逐步走到了机构和深层次的文化整合。如果说第一阶段的整合联想是在咀嚼，那么从第二阶段开始就到了消化吸收的阶段了

六、企业文化的变革风险

强大的、有市场竞争力的企业文化，是任何一家企业都梦寐以求的，优秀的企业文化是企业长盛不衰的源泉。“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”被写进了《华为基本法》。而根据詹姆斯?柯林斯长达六年的研究，那些基业长青的公司都拥有“宗教般的文化”。但宗教般的文化同时也带来了很强的惯性力量。当环境变化，企业战略调整时，组织变革必然会带来企业文化的变革。文化变革过程中会遇到各种障碍和阻力，因为现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标。企业文化变革是人的变革，是人的观念和行为的改变。与生俱来的对自我否定的反抗心理形成的文化惯性阻力；企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。因此，企业文化的变革会遭遇来自各个层面和各个方向上的阻力，导致企业文化的变革风险，常见的风险有:

1、企业文化变革的阻力风险

企业文化一旦形成就会形成一定的惯性贯穿在企业的的制度流程中，以及员工的心理，这必然对变革产生极大地阻力，怎样用适当的方法打破这种惯性，是企业进行文化变革必须要考虑的。

2、依照标杆企业进行变革，却忽视了企业的文化个性。虽然天天有人到海尔来参观，却没有一个人做成第二个海尔，因为文化是有个性的，它与企业本身的状况，企业所处的环境息息相关。

3、企业文化不能持续。最典型的是“一朝天子一朝臣”，换一个领导，就换一种说法，企业文化无法延续，员工难以形成共同的价值观。许多企业花费人力、物力，弄出来一大堆文件，美其名日“企业文化”，但是，公司的实际运作并未能体现文件精神，使员工感觉十分困惑，公司形象受损。

4、文化变革导致诸侯割据与诸侯文化。随着企业的不断发展，企业规模越来越大，企业的子公司、分公司、办事处等组织机构随之出现，各地的“封疆大吏”不愿意接受公司总部的企业制度、流程规范的约束，只按个人意愿行事，一些管理者相互指责，排斥异己，封闭团队，形成各自为政的“诸侯文化”。从而制约企业竞争力建设，使企业的繁荣短暂，不能持续发展。如果企业监管不力，任由其发展，后果不堪设想

在GE的文化变革当中，韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥

有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。通过改变员工的心理思考模式，推动了企业的文化变革，起到的作用是显而易见的。

企业文化的变革阻力是无法完全排除的，但如果采取正确的策略，可以将变革的阻力减少到最小：

首先，企业文化的变革只能是自上而下的，需要企业高层领导的支持；

企业文化风险管理体系 篇2

一、企业法律风险管理文化的结构及内在机制分析

文化的发展有深层文化和浅层文化之分。文化的深层面表征为一种价值观念、习俗、规范等, 具有不易觉察、稳定、抗变革等特性。文化的浅层面则表征为群体的物质形态、行为方式, 具有不稳定、易变革、较易觉察等特性。从文化学研究的成果和文化层次来看, 企业法律风险管理文化又可划分为内层、中层和表层三个基本层面。内层为精神层, 中层为制度层, 表层为物质层。这三个层面自内向外逐层落实, 层与层之间互相制约、互相关联、互相渗透, 有机地结合为法律风险管理文化, 对企业法律风险管理起着潜移默化的影响, 如图1。

企业法律风险管理文化的表层文化为法律风险物质文化, 称为物质层。企业法律风险物质文化是由一系列实物和服务, 如那些可以通过感觉器官就能直接体察到的设施、人才、法律风险结果、法律风险形象以及法律风险环境等有形文化基因所组成的, 是一个企业思想精神和行为特征在资源和环境上的集中反映。法律风险物质文化往往能反映出一个企业的法律风险管理理念、工作作风、价值追求和精神风貌, 并折射出企业对法律风险的关注度及追求程度, 是形成企业法律风险文化其他层的物质基础。法律风险制度文化是企业法律风险管理文化的中层文化, 又称制度层。它是企业为实现企业法律风险防范目标和企业法律风险战略方针而制定和执行的有关制度、规则、规范等, 是企业对员工法律风险防范行为和组织行为进行规范和约束的制度文化、规范文化, 主要体现为防范法律风险所需的有关法律法规、标准规范、工作制度以及有关法律风险识别、评估、考核和激励办法等。法律风险制度文化只有严格遵守和实施才能使之变成一种自觉自律的文化特质和行为规范。法律风险制度文化是精神层的规范性体现, 对物质层也具有保证的作用。法律风险精神文化是企业法律风险管理文化的内层文化, 又称为精神层。它是渗透于企业全体员工思想和心灵深处的法律风险意识形态, 是企业法律风险管理文化的核心和法律风险管理文化建设的终极目标, 主要包括法律风险理念、宗旨、方针、目标、态度以及价值观、发展观等方面。法律风险精神文化决定着企业法律风险管理文化的性质与方向, 对物质层和制度层的形成起着决定性作用。法律风险管理文化的三个层次是紧密联系、相互作用、相互影响的。物质层是法律风险管理文化的外在表现和载体, 是企业法律风险管理文化的基础, 为精神层和制度层提供物质保证。制度层是法律风险管理文化的中介, 约束和规范着精神层及物质层的建设;既是精神层的支撑和保障层, 同时又是精神层的规范性表现;既是物质层的引导和约束层, 同时又是物质层的保障。精神层是法律风险管理文化的核心和灵魂, 是物质层和制度层形成的思想基础和动力源泉, 并通过制度层和物质层的建设得以贯彻与落实。

二、企业法律风险管理文化的培育

企业法律风险管理文化通过潜移默化的方式沟通企业员工的思想, 使其对企业法律风险防范目标、观念、规范产生认同感、责任感和作为一名员工的使命感和归属感, 进而使员工个人的思想感情和命运同企业的前途与命运紧密地联系起来。企业法律风险管理文化的培育可以采取如下措施。

(一) 强化企业法律风险管理文化建设的信念和意识

法律风险意识是强化企业法律风险管理文化建设的信念和意识, 是培育企业法律风险管理文化的先决条件。法律风险信念和意识是人们对可能存在的法律风险的认识和觉悟, 是一种面对法律风险的主观能动性。因此, 在工作实践中要做到以下几点:首先, 企业管理者的法律风险意识对建立企业法律风险防范机制起着重要作用, 甚至是建立企业法律风险防范机制的关键。虽然企业管理者的法律风险意识正在得到逐步提高和加强, 但相当部分管理者的法律风险意识滞后, 不能很好适应企业参与市场竞争的需要。企业管理者在决策的时候往往忽视或者轻视了法律风险的存在, 更注重速度和效率。而存在法律风险的速度和效率是没有速度和效率的, 不但达不到决策的预期目标, 而且还会造成不必要的损失, 甚至给企业生产经营带来严重危害, 导致企业走向衰落、倒闭。所以, 培育企业法律风险管理文化, 必须强化企业管理者的法律风险意识, 由企业管理者自上而下形成整个企业的法律风险防范意识, 从而促使企业建立起有效的法律风险管理文化。其次, 建立企业法律风险管理文化, 还必须注重培养企业员工的法律风险意识。由于工作岗位的不同, 发生法律风险的原因和结果也不尽相同。所以, 对不同工作岗位的职工, 必须有针对性地培养不同的法律风险意识。只有企业管理者和全体职工都建立起法律风险意识, 企业在生产经营活动中才可能减少和避免发生潜在的法律风险。而企业管理者和企业员工的法律风险意识的树立和强化, 必须通过长期和不间断的法律培训教育来实施。

(二) 夯实法律风险物质文化建设基础

企业物质文化环境是企业法律风险管理文化建设的基础工程, 也是企业法律风险管理文化发展程度的直接反映和外在标志。因此, 企业应该营造有利于企业法律风险防范的基础设施、人才资源, 和优美宽松的工作环境。这些物质文化除了能满足实用需要外, 还应该有一种包括法律风险价值的追求、人文的关怀等精神因素在内的文化底蕴。物质法律风险管理文化的建设, 如企业品牌建设、人才队伍建设、环境与厂容厂貌建设、技术与设备建设等, 结合本企业的目标、追求、厂风等特点, 整体规划、系统设计, 使企业的物质层法律风险管理文化建设与制度层法律风险管理文化建设、精神层法律风险管理文化建设相互协调、相互促进。要以优质的企业品牌形象、优秀的人才力量、优良的基础设施、良好的法律风险防范风貌和经营环境来保证企业的可持续发展。

(三) 内化为持续改进的法律风险行为文化

法律风险行为文化是企业成员的法律风险意识在实际行动中的体现。行为文化促使企业及员工积极参与企业的法律风险管理活动, 把有关法律风险理念、认识转化为行动, 为实现企业的法律风险防范目标而努力。培养法律风险行为文化, 首先, 企业应组织建构必须有利于法律风险防范, 基于法律风险的重新认识, 积极创新法律风险管理体制, 建立法律风险控制的管理体系。如建立总法律顾问体制, 法律事务工作机构, 聘请法律人才并保证其履行相应的工作职责等。其次, 进行企业流程改造———外部“法”与内部“流”的融合, 即根据法律要求, 对本企业的价值链流程进行全面梳理和优化重组, 并借助计算机信息系统将与涉法律风险的流程予以固化和优化。最后, 在员工层面上, 对企业的法律风险观念和目标进行深入了解, 时刻把法律风险防范作为自身的理念并将其融入到自身的生产管理活动中;应积极参与企业法律风险管理工作, 把自己的理念融入到企业的组织结构和文化中;应积极参加各类进修和培训, 不断追求自我成长和自我发展, 从而促进企业法律风险管理取得成效。

(四) 加强制度建设, 形成利于企业法律风险防范的制度体系

企业法律风险制度文化是企业为实现其目标而对其员工行为提出的规范化与程序化的要求, 它具有长期性、强制性、稳定性和基础性等特点。当制度的内涵被员工的内心认同并自觉维护与遵守而形成习惯时, 制度便凝聚升华为一种规范文化。规范完善企业各项规章制度, 守法经营, 是建立企业法律风险防范机制的重要内容。首先, 企业必须根据自身参与市场竞争的内外部环境, 对涉及法律风险的重要事项, 以企业规章制度的形式对事前预防、事中控制和事后补救作出明确规定。建立和完善企业规章制度, 理顺企业内部关系, 明确责任, 保证企业重要事项有章可循, 最大可能避免因规章制度, 尤其是合同管理制度和劳动规章制度的不健全引发各种法律风险。其次, 对于企业规章制度要严格执行, 并根据企业的发展和市场竞争环境的变化, 适时作出相应的修改, 保证企业规章制度合理合法并适应市场竞争的需要。再次, 一定要坚持守法经营的基本理念, 培育良好的法制文化。企业可以在不违反法律的前提下利用法律提供的运作空间实现其利益的最大化, 但若其放弃了守法经营的基本理念, 那么其受到法律的惩罚和制裁便成为迟早的事情。

(五) 开展法律风险防范的宣传和教育

在法律风险管理文化培育过程中, 人的因素起着决定性作用。加强法律风险防范的宣传和教育, 不断提高企业员工和全体管理人员的法律素质是建设企业法律风险管理文化的基本保证。因此, 应该对员工进行深入、广泛的法律风险意识、法律风险防范知识和技能等教育, 使全体企业员工形成企业法律风险防范的自觉行为。结合“六五”普法, 全面开展法律风险防控等法制宣传教育。通过多种形式加强宣传培育法律风险防控意识, 通过与普法宣传教育活动相结合, 专题性开展法律风险防控宣传教育, 以及与日常工作相结合, 针对性开展法律风险防控宣传教育等方式, 进行正反两方面的法律风险防控案例教育, 使法律风险意识深入人心。通过文化环境对人的影响来提高企业员工关心企业法律风险的意识、提升法律风险的防范能力, 从而营造利于企业法律风险防范的文化氛围。

参考文献

[1]王晶.企业视角下的合规文化建设[J].会计之友, 2009 (8) :53-54.

企业并购中的文化风险与整合 篇3

企业并购的文化风险

企业并购无论是对于公司还是个人，都是一场大的变革，预示着公司及其管理人员和普通员工业务发展和职业生涯的大变化。在这一过程中，个人价值观、行为与外来文化极易发生冲突。戴姆勒奔驰公司在与克莱斯勒公司合并以前，对大型跨国界并购的失败率和原因进行了调查研究，研究的结果是，超过70％的并购交易在三年内承认失败，而对其中50宗失败案例的详细分析表明，文化冲突是导致失败的主要原因之一。1993年永道会计与咨询公司调查了参与并购的企业的高级管理者，得到的回答如下：

注：括号中的数字代表提出此原因的被访问者的百分比。

可见，在并购失败的原因中文化是一个很重要的因素。很多研究表明，并购整合的最大障碍来自于各种非正式的交流、联合和行为方式，也就是一体化中不同公司文化的冲突。Mirvis和Marks把文化冲突分为四个阶段：

感知差异。人们首先注意到不同企业的领导风格、管理者的行为和态度以及员工行为准则的区别，甚至连最平常的方面也会引起人们的注意。

放大差异。随着时间的推移，可感知的差异逐渐变得突出和尖锐，人们开始得出结论，双方差异越来越体现深层次的价值观和经营理念的差别。

典型化。一方员工认为对方员工的样子、行为方式几乎所有方面都很相象，于是用一些术语为他们建立一个典型的“形象”，每一方对自己和对别人的概括都是不同的。一旦典型化，就意味着一方放弃对对方的探究和理解，甚至放弃接受对方文化的愿望和努力，特别是发生冲突时。

压制。这是文化冲突的最后一个阶段。此时，一方文化被另一方文化压制，压制方表现出文化优越感。优越感不仅仅意味着态度和观点，而且在公司制定战略、政策以及行为方式上表现出强硬的要求。由此，疏远对方员工，引发强烈抵制，并且丧失了解和能够采取对方一些更好的经营方式、惯例的机会。

企业并购当由过去国内企业间的并购发展为当今跨国企业之间的并购时，企业并购所面临的文化风险就由此产生：

跨文化冲突。一个人的文化是在多年的生活、工作、教育影响下形成的，处于不同文化背景的各方管理人员、员工由于不同的价值观念、思维方式、习惯风俗等的差异，对企业经营的一些基本问题往往会有不同的态度和反应，这种文化差异对企业来说，在一段时间内是不会消灭的，并可能在较长一段时间内保持稳定。跨国并购的企业由于受各国语言、文字、价值观等文化差异的影响，企业中处在不同“文化边际域”的人们不可避免地会在行为和观念上产生冲突。如果优势企业中的经理自持自己的文化价值优越感，在行为上以“自我参照标准”为准则来对待与自己不同文化价值观的员工，必然会遭到抵制，进一步扩大文化冲突，从而给企业的经营埋下危机。

企业文化冲突。不同的社会文化背景、不同的生产实践过程，其企业文化也呈现出不同的特点。企业如同其他有机体一样，是一个有生命力的实体，存在一定的文化排异。当并购双方的核心文化不一致或相差甚远，如谨慎、保守型与创新、进取型文化，在并购时不可避免地出现由于双方价值观、行为方式、管理风格的不同而产生文化适应性摩擦。当员工无法与新文化相融时，直接的反应是焦虑、恐惧与不安，进而产生“文化休克”。这些反过来又加剧文化冲突。

管理者、员工的态度。两个或两个以上公司合并后，必然涉及到高层领导者的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审核、工作人员重新定岗以及富余人员的去留，这些都会引起管理者和员工思想、情绪的波动，对并购态度表现不一。研究表明，不管表面是多么公平、圆满的合并，一方企业总认为自己是“输家”，另一方企业则认为自己是“赢家”。在并购中自认为“输家”的管理者利益一旦受损，他会利用其对组织与员工的影响力，增加并购以后经营中的阻力。如果员工对待并购反应冷漠，并感觉受到不公平的待遇，就会表现出对抗和不屑，这些会加大并购成本，给并购带来阻碍和困难。

企业并购的文化整合

文化分析

收集选定目标企业文化信息。在收集目标文化信息时，既要收集体现在有形“物体”和行为上的信息：即企业各种标志、工作环境、规章制度、文件中使用正式术语、计划工作程序、会议文件以及人们见面的礼节、员工日常行为等；又要在此基础上，通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等这些隐性文化。如果是跨国并购，文化信息的收集还要注意收集目标企业所在国的主导文化。

进行定性和定量分析，确定冲突、风险的大小。当得到目标公司有关文化信息后，要对每一个潜在的信息来源作进一步调查收集，挖掘其有价值的内容，然后由高层主管、律师、财务分析家、文化小组进行多角度、全方位评价分析。在分析时还要注重对两家企业思想领袖和中高层主管的价值观、管理风格及员工的行为准则进行对比，发掘显性冲突与潜在冲突和风险。

文化定位

在完成以上分析后，估量对方企业的文化是否能与本企业的文化相容共存，然后进行文化定位，具体策略有：

①建立以优势文化为主导的企业文化，替代对方的原文化。

②自觉将两种不同的文化融合起来形成一种新的文化。

③保留对方企业的文化。

文化整合

制定有效的文化整合计划。当对目标企业文化做了详尽分析后，就应着手研究如何把两个不同的企业文化结合起来，从而成功克服并购双方的文化与非文化冲突。必须制定有效的文化整合计划，成立负责整合的团队，向新的经理介绍公司的文化和规则；让高层管理人员一起参与。两个公司的员工在一个月前可能还是竞争对手，现在要在一起工作，是件非常困难的事情，需要大量的了解、沟通、接触。因此，公司高层、整合团队应和新经理一起制定整合计划和沟通计划，包括时间表和具体操作方案，建立工作项目，让两家公司的员工一起开始工作，一起实现新的目标。公司要为整合的团队提供足够的资源和支持。

尊重对方的业务行为。通过文化分析，找出双方文化差异，对劣势企业好的文化应予以肯定保持。优势企业如果自持优势文化，轻视、不尊重对方的业务行为和员工的价值观，造成的直接影响是员工心理、情绪不满，员工间接反应是消极怠工，降低对新组织的忠诚度，丧失工作的积极性，降低工作效率。因此，在整合过程中要尊重对方的业务行为，特别是对方好的做法和行为准则。

慎重对待对方管理者。由于并购行为对于被并购方来说是一场大变革，绝大多数人都会有一种危机感、不安感，在并购前后，企业会有较大震动和动荡，要想实现文化统一，高层管理者(特别是原企业的)的支持是必不可少的。此时，如果不能很好安排企业的高层、中层管理者，那么这些处于公司中心的人可能有不利于公司稳定的行为发生，如优秀员工、管理者集体离职。这些都会加剧员工抵触情绪和工作效率的降低。成功并购企业的一个成功经验，就是一年内原公司管理者应得到相应的提升和双方管理者的互换。

制定过渡政策。许多在并购方面十分成功的公司如惠普、强生公司，往往运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间(通常为3年)内处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用小组协调双方企业功能和文化之间的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。

注重整合的速度与融合。执行整合计划，要使用有效的培训，推行短期管理人员对换项目等来加快整合速度，一般在100天内完成整合。运用审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向和加快进度。企业并购文化整合需要不断开发新的管理工具、新的工作流程和沟通语言。通过长期的管理人员工作调换，让两种文化真正融合。通过培训中心定期地培训，推广成功的文化整合经验。

企业文化风险管理体系 篇4

所谓合规文化,就是凡事合乎规则和制度。现在在我们某些银行中存在这样一些现象,为完成短期的任务和经营目标,特别重视业务拓展和市场营销,有时甚至不惜冒违规操作的风险;有些单位有章不循,忽视内部规章制度和操作流程的现象比较突出。这些现象的存在,给银行经营带来不小的隐患,也极有可能转化为巨额的资金损失。2002年,珠海某公司总经理周洪元勾结贵州省两位公司法人代表伍某、林某,签订虚假产品购销合同,开出商业承兑汇票,并先后贿赂农业银行贵州荔波县支行行长陆世勤、农业银行贵州省分行营业部瑞金支行行长石世芳,由陆、石二人先后越权为该商业承兑汇票贴现出具不可撤销担保函,工行经纬支行副行长李晓燕及其工作人员陈松鹤、魏璐璐等人收受周洪元贿赂,为该商业承兑汇票伪造增值税发票复印件并办理贴现。犯罪分子以上述手法骗取工行经纬支行资金共计1.28亿元,用于收购企业、挥霍和行贿。经公安部门的全力追缴,尚有约600万元未能追回。虽然相关责任人员都受到了应有的惩处,但是损失已经造成,而且这些曾经的优秀员工一夜之间变成了阶下囚,对他们本人以及他们的亲人来讲都是非常令人心痛的。如果没

有以合规文化为先导,稳健经营就没有了立足点!也更没有内控管理可言。所以,建立合规文化,是我们规范操作行为的必然选择,是提升管理水平的必由之路。

加强合规文化建设,提高思想认识是前提。要从根本上消除“认为制度规定无所谓、束缚手脚”等错误观念,法律和上级文件规定严格禁止的事项,就要严格遵守,不能以“改革”的幌子踏“雷区”。同时要教育全体员工进一步增强法治意识、制度意识,从正确的导向和良好的习惯抓起,培养合规文化意识,使合规操作成为每一名银行员工的基本认识和第一反应。加强合规文化建设,必要的培训是保障。要加大业务培训力度,提高风险识别能力,有效防范外部诈骗。同时也要定期开展内部规章制度的学习和研讨,采取多种形式,使广大员工都能充分理解和掌握相关操作程序和制度规定。要把创优服务与合规经营的关系理顺,不仅把优质服务贯穿于我行的整个业务活动当中,也要把合规文化建设贯彻于我行每个员工的职业生涯之中,把合规文化理念扎根于整个农行的管理与决策之中。

加强合规文化建设,严格的监管是动力。要健全合规操作的监督检查机制,逐日排查,逐月分析,随时排除和堵塞各种隐患和漏洞,防患于未然,练就驾驭各种风险的本领。要加大问责力度,提高违规成本,使合规者得益,违规者受损,以达到令行禁止的目的,确保合规文化建设落到实处。

企业法律风险管理 篇5

所谓企业法律风险管理，即是对企业经营过程中可能出现的法律风险点进行系统性归纳和层次性分析，并根据企业各方面法律风险的不同程度进行深入分析。在全面测评企业法律风险的基础上，对症下药，设计出一整套适合企业特征的企业内部控制管理流程。

（一）主要内容

企业法律风险管理体系是指企业在实现战略目标的过程中，为了合理、有效地控制企业面临的法律风险而建立的，由一系列制度、流程、活动构成的有机整体。

（二）操作流程

企业法律风险管理体系建设的整体思路是：运用科学的工具和方法，全面客观地识别和分析企业所面临的法律风险，统筹制定风险控制措施，并根据措施要求建立或完善相关制度、流程。在控制措施落实完成后，对风险控制的实施情况进行总体评估，并根据评估结果对体系进行滚动更新。

企业法律风险管理体系的建设分为三个阶段。第一阶段的主要工作是对法律风险进行识别、测评和分析并制定重大法律风险控制计划，第二阶段的主要工作是落实重大法律风险控制计划，第三阶段的主要工作是对风险控制计划的落实情况进行评估，并对体系进行滚动更新。

其中，第一阶段的工作主要由法律部门通过项目运作的方式来开展，即由企业内部法律人员或由内部法律人员及外聘中介机构共同组成一个项目组，集中3到4个月的时间来完成相关工作。具体工作包括：首先采用调查问卷及访谈的方式收集风险基础信息，同时对企业以往发生的法律纠纷案例以及企业涉及的主要法律法规进行全面的梳理；然后利用法律风险识别方法对风险信息进行整理，形成法律风险清单；接下来利用法律风险测评方法，对法律风险清单中的风险进行量化测评，并进行排序、分级，确定重大法律风险；之后，根据企业实际需要从多维度对企业的法律风险状况进行分析；最后，是针对重大法律风险进行风险控制现状评估，并根据评估结果制定风险控制计划。

企业法律风险管理体系建设第二阶段的工作主要由各业务部门来分别完成。即业务部门将重大风险控制计划中分配给本部门的控制措施列入本部门的工作计划，然后按计划完成相关工作，如制定或完善某项管理制度，改进某项业务流程等等。该阶段的工作周期较长，通常为一年左右。

企业法律风险管理体系建设第三阶段的工作由法律部门完成，主要工作内容是收集各业务部门风险控制措施的完成情况，并进行评估，然后根据评估结果提出风险控制措施改进建议，并对风险清单内容及风险测评结果进行滚动调整，进入体系建设的下一周期运作。

企业文化风险管理体系 篇6

关键词：商业银行,合规文化,风险管理

一、“合规”的内涵与合规管理存在的问题

2006年中国银监会颁布的《商业银行合规风险管理指引》对合规作出了解释:“合规是指银行的经营活动与法律、规则和准则相一致。”合规的“规”包括外部法律法规、监管规章、市场规则、行业自律规定及银行内部规章制度;不仅包括法律的文字要求, 还包括诚实守信等社会道德。

关于合规风险, 国际巴塞尔银行监管委员会曾作出了明确的定义:“合规风险是指, 银行因未能遵循法律、监管规定、规则、自律性组织制定的有关准则, 以及适用于银行自身业务活动的行为准则而可能遭受法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险。

当前合规文化管理中存在的主要问题有:

1. 合规组织体系不健全。

按照《商业银行合规风险管理指引》和监管部门要求, 在合规风险管理活动中, 各银行应着手建立合规风险管理体系。各银行虽然大都组建了相对独立的合规部门, 配备了合规风险管理审查人员, 但合规组织体系建设大都停留在形式上, 合规部门不够独立, 尚未设置专职合规人员或合规人员缺乏自主性, 合规部门与业务部门职责关系界定不清, 合规组织系统薄弱, 集中统一的合规风险管理体系和组织架构尚未真正建立起来。

2. 合规风险意识淡薄。

根据合规管理活动开展情况来看, 相当一部分干部和员工, 对合规管理还没有充分的理解和认知, 即使是合规部门从业人员, 对今后合规工作怎样开展也拿捏不准。一些银行工作人员特别是基层职员, 对于什么是合规, 为什么要合规, 怎样才能合规, 还存在模糊的、甚至是错误的识识和做法。有的员工对当前推行的合规教育培训和考试存在被动应付的消极心理, 将其与业务经营对立起来, 将其视为一种负担, 害怕合规风险管理进行下去会影响业务经营工作的开展。

3. 合规工作缺乏必要的数据平台和技术手段。

合规风险管理工作是一项系统工程, 但识别、计量、监测和控制风险的技术手段有限, 缺乏必要的电子化技术操作程序。因此, 以合规风险的识别、评估、监测和防范为主要内容的合规风险管理体系尚未真正建立。同时, 合规风险专业人才资源稀缺, 合规风险管理工作具有专业性, 对从业人员的综合素质和专业能力要求较高, 许多合规工作人员未能达到合规工作要求。

4. 制度执行力不强。

当前, 商业银行违规案件仍在不断发生。其主要原因就在于内部控制缺位, 制度执行力低下。据分析, 金融机构发生案件的80%是有章不循造成的, 20%是制度缺陷造成的。近年来, 通过改革发展, 商业银行制度建设方面取得了长足进步, 但执行力低下的问题使大量的制度形同虚设, 导致案件频发。

二、强化合规文化理念, 加强银行风险管理

商业银行是经营风险的特殊行业, 风险是与商业银行相伴生的产物, 识别风险、分散风险、化解风险是金融企业不同于一般企业的核心职能。商业银行因为承担风险而生存和繁荣, 商业银行是处理风险的机器, 防范风险是商业银行永恒的主题。当前, 在面临同业竞争日益加剧、内部改革不断深化、外部监管要求越来越高的形势下, 就必须扎实推进合规文化建设。

1. 深化改革建立风险防范基本制度。

首先, 完善公司治理结构, 为防控风险提供制度保障。完善公司治理结构是商业银行改革的核心。完善股东会、董事会、监事会及经理班子合理的制衡架构。加强制度约束, 有效降低内部关联交易和内部人控制的道德风险。第二, 建立集中化、扁平化、专业化的风险管理体系。在战略规则、营销、决策、信息等方面, 积极探索和尝试集中化、扁平化、专业化的风险管理体系。加速业务流程整合, 实现业务集中规范处理;建立覆盖全业务、全部门的信息管理系统;推行客户经理制、产品经理制和风险经理制, 确保人才专业化培养和配置。第三, 理顺风险控制部门和其他职能部门的管理关系。加强操作风险管理机构与信用风险、市场风险和流动性风险管理机构的沟通, 防止出现风险管理真空。创造条件对业务部门和分支机构实施风险管理人员、会计负责人以及法律合规人员的派驻制, 前移风险控制关口, 增强风险管理的独立性和有效性。

2. 加大合规文化建设力度。

合规文化的精髓是银行的经营活动, 必须与相关的法律、法规、准则为准绳。因此, 要重视制度建设。要遵循“标本兼治、重在治本”的原则, 以及“一项业务一本手册, 一个流程一项制度, 一个岗位一套规定”的要求, 认真做好对现有规章制度的评估和梳理工作, 及时进行相应的补充、修订和完善, 健全完善各项管理制度和业务操作规程, 严禁出现管理“断层”和风险控制“盲区”, 为有效防范操作风险提供制度基础。健全完善监督纠正机制。健全授权授信体系, 实行统一法人管理和授权;建立必要的职责分离, 以及横向与纵向相互监督制约关系的制度;明确关键岗位、特殊岗位、不相容岗位的控制要求, 对于重要活动应实施连续记录和监督检查;着力完善内控的科技手段, 提高经营管理的科技含量;积极开展内部控制评价, 形成合理的内控管理激励约束机制;充分发挥职能部门自律监管和内部审计的作用, 采取多种形式积极排查各类风险隐患, 并对检查中发现的各类违规违纪问题, 加大责任追究力度, 实行严格的“问责”制度, 坚决纠正并限期整改, 把问题的查处与制度的执行有机地结合起来。

3. 坚持“以人为本”, 通过提高人的素质来防控风险。

人是最基本、最活跃的因素, 人既是管理的对象, 又是管理的动力。因为健全的体制要靠高素质的人员去坚持和完善, 现代化的管理技术和手段要靠高素质的人去掌握和运用。所以, 风险管理的核心, 是对人的管理, 包括对人的道德、能力和良好的激励举措的实施等。积极组织开展“合规文化”教育, 提升遵章守纪和合规文化理念, 灌输“指示服从制度、信任不忘制度、习惯让位制度”的合规文化要领, 使全行员工自觉遵守各项规章制度和操作流程, 养成良好的职业道德和职业操守。普及行内法制教育, 要从规范干部员工的行为入手, 突出法制教育和案例剖析, 通过“惩戒人”达到“规范事”的目的, 实现从“管人”到“管银行”的科学传导。通过剖析已发问题来揭示业务风险点和薄弱环节, 对守法意识淡薄、业务操作违规行为敲警钟, 增强全员防范案件的责任感, 自觉防堵各类案件。

4. 建立激励约束相容的内部风险控制制度。

要切实增强内控理念和风险防范意识。无论是体制创新、机制创新, 还是业务创新, 都必须突出强调内控的有效性和风险的责任制, 由业务先行向内控先行转化, 由被动接受稽核检查向主动申请合规监督转化, 促进全行由部门银行向流程银行转化。建立高管人员市场化的激励约束制度, 包括到任离任审计制、年薪和期权激励制、高管人员良好行为准则制, 使得从基层行到总行的管理人员都能置身于良好的激励与约束相容的框架之下。加强执行力建设, 使全行都把执行力作为当好称职领导、合格员工的履职能力来提高;把善抓执行力作为雷厉风行、令行禁止的高效作风来提倡;把善抓执行力作为提高团队战斗力、凝聚力和竞争力的必由路径来对待。

参考文献

[1]韩光聚.对商业银行实施合规风险管理的分析与探讨[j].温州经济师, 2009 (2)

构建企业税务风险管理体系研究 篇7

关键词：企业税务；风险管理；体系构建

全球金融危机后，我国经济也受到了一定的影响，我国企业也更加注重对风险的管理，后金融危机时代，面对日趋严峻的经济发展形势，企业必须加强风险管理，提高自身控制能力，税务风险是风险管理的核心内容之一，企业必须对此有足够的认识。据相关数据显示，中国是亚洲存在最大税务挑战的国家，中国企业的当务之急就是要加强税务风险管理，有鉴于此，构建一个科学、合理的税务风险管理体系，对企业的经营决策和战略规划将起到重要的积极作用。

一、我国企业税务风险管理的现状

（一）企业税务风险的主要内容

任何企业都存在涉税行为，自然也都存在涉税风险，涉税风险是世界各国企业普遍存在的现象。通常，企业的税务风险主要来自两个方面：一是企业对税收政策和相关法律法规理解不到位，未能正确履行纳税义务而受到查处；一是企业滥用税收筹划，盲目“节税”放大了税务风险而受到制裁。企业都是以追求自身利益最大化为目标，一切行为最终都是为了满足其经济利益，企业的纳税行为也是如此，在纳税活动上主要表现为少缴税、缓缴税以及不交税，以满足其经济利益，这些行为在不同程度上为企业埋下了风险隐患。税务风险具有客观性特点，只要企业存在一天，就不可避免地要纳税，企业必然要面临一些税务问题和税务风险，如果对涉税行为处理不当，企业的经济利益就可能受损。

按照企业涉税环节，税务风险可以归纳为六个类别：在企业内部引发的税务风险，主要体现在组织结构和业务流程制定上；对涉税政策理解有误造成的税务风险，如优惠税率的使用等；财务处理方式上引发的税务风险，主要体现在收入、成本、费用以及特殊项目的确认上；关联交易引发的税务风险，如内部融资等；发票管理和税务处理引发的税务风险，如增值税发票的保管、营业税的处理等；纳税申报和税款缴纳引发的税务风险，如纳税申报单额及时性，税款缴纳的及时等。

（二）企业税务风险产生的原因

税务机关与纳税人信息的不对称是企业税务风险产生的主要原因，结合我国的实际情况，企业税务风险产生的原因可以为主观原因和客观原因两个方面，主观原因主要体现在四个方面：其一，企业对税务风险管理的重视程度不足，纳税意识比较淡薄；其二，企业税务机构设置不合理，甚至并未设立风险管理机构；其三，企业缺乏有效的内部控制机制，内部管控制度不健全；其四，企业税务人员对税收政策理解不到位，专业素质有待提高。客观原因主要体现在三个方面：其一，我国现行税制存在漏洞，税收法律制度有待健全；其二，税收行政执法存在风险，税务执法工作有待规范；其三，税收政策存在不确定性的特征，税务机关与企业之间的博弈总是客观存在。鉴于客观原因一时难以消除，也是企业无法左右的，所以要从主观原因入手，加强自身的税务风险管理，尽量将税务风险降到最低。

（三）我国企业税务风险管理的紧迫性分析

近年来，我国逐渐加大了对企业税务违法行为的惩罚力度，税务风险不但会使企业受到法律制裁，直接影响其经济利益，还会引发一系列的不利后果。首先，税务问题与企业的生产经营密切相关，税务风险往往会影响到企业的经营管理和相关决策；其次，我国《纳税信用等级评定管理试行办法》施行后，税务风险会直接影响到企业的信用评级，进而使企业的社会形象和商业信誉受损，这对企业的长远利益带来难以弥补的损失；再次，税务风险可能会给企业造成一定的税收处罚成本，这回影响到企业的资金运行。全球金融危机后，我国企业普遍意识到风险管理的重要性，但是由于起步较晚，国内对风险管理的研究和应用还不成熟，税务风险管理还存在一定的误区，在这种情况下，构建企业税务风险管理体系，就显得十分紧迫。

二、构建企业税务风险管理体系的具体途径

（一）把握构建企业税务风险管理体系的理论基础

企业的风险来自多个方面，对企业经营和发展造成重大影响的一般并不是某一方面的风险，而是一系列风险共同作用的结果，因此，只有从企业的整体角度来进行全面的风险管理，才能取得良好的效果。现阶段，企业要想有效化解各种税务问题，防范各种税务风险，就应把握好全面风险管理理论。全面风险管理理论主要由内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制策略、信息沟通、问题监察等八个部分组成，税务风险管理应以此为理论基础，构建企业税务风险管理体系，从而实现科学、有效且全面的风险管理。

（二）重视构建企业税务风险管理体系的政策依据

2009年，国家税务总局就企业税务风险问题下发了具体的指导性文件——《大企业税务风险管理指引》，明确了企业税务风险管理的主要目标，指出了企业应重点识别的税务风险因素，提出了企业税务风险管理和内部控制的应对策略，其具体内容为企业税务管理提供了政策依据。企业应参照《指引》的具体内容，结合自身的经营现状，制定合理、有效的税务风险管理办法，构建科学、全面的企业税务风险管理体系，以控制企业税务风险，防范税务违法行为。当然，在政策层面上，《指引》中的内容还有待完善，如内容抽象、范围窄、约束性较弱等。

（三）遵循构建企业税务风险管理体系的特殊原则

企业税务风险管理体系的构建，需要遵循其特殊的原则。企业要按照税法规定，及时申报、准确申报、按时缴纳相关税务，履行其纳税义务，这就是纳税遵从原则，这也是构建企业税务风险管理体系的首要原则。此外，构建企业税务风险管理体系还应遵循的特殊原则有成本效益原则、全面性原则、可操作性原则、目标导向原则、有效性原则等，这些原则可以为企业化解税务问题、防范税务风险提供必要的指导，促进企业税务风险管理体系的构建。

（四）积极构建企业税务风险管理体系的实施框架

企业应从税务风险管理实际情况出发，考虑到体系的实用性和可操作性，积极构建企业税务风险管理体系的实施框架。实施框架主要包括目标设定、预防模块、风险识别与评估、事后支持与改进四部分构成。税务风险管理的目标主要有经营目标和战略目标，目标设定以此为基础，构建税务风险管理体系的总体目标，搭建实施框架，并将管理流程细化为事先、事中、事后三大模块；事先模块就是预防模块，设计预防模块要对企业的内外环境进行全方位的考虑，以完善税务风险管理体系的内控制度和组织结构；事中模块就是风险识别与评估，通常会采用定量与定性相结合的评估方法；事后支持与改进模块的重点是企业基础信息系统的构建，以保障整个体系的有效运行。

结论：

综上所述，企业应把握全面风险管理的理论基础，重视相关的政策依据，遵循纳税遵从等原则，以及积极构建具体的实施框架，构建一套科学且全面的税务风险管理体系，有效地保障自身的纳税权益，实现经济利益最大化。（作者单位：吉林财经大学）

参考文献：

[1] 刘茜.企业税务风险管理体系构建研究[D].山东大学，2012.

[2] 邓茜.我国大企业税务风险管理研究——基于企业内部风险管理的视角[D].西南财经大学，2012.

[3] 陳天灯.构建企业税务风险管理体系研究[J].管理世界，2013，11（6）：176-177.