企业团队建设论文（精选8篇）
摘要：当今时代，随着经济的全球一体化步伐的加快，改革开放的深入，市场经济的不断成熟，打造强有力的团队及团队精神，已经越来越成为企业团队建设和管理的关键。本文介绍了团队的概念及特征，在分析团队及团队精神建设的重要性的基础上，就企业如何塑造团队及团队精神提出了自己的看法。
关键词：团队及团队精神的概念
团队常见类型及特征
团队建设
团队精神塑造
团队作为一种组织形式在很久以前就出现在了体育、军事、经济等领域，近年来，这一概念日益受到人们的青睐，它几乎成了将个体利益与整体利益相统一，从而实现组织高效率运作的理想工作状态的代名词。依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地发展，也已经成为许多现代企业坚定不移的战略选择。
1.团队的概念、常见类型及一般特征 1.1 团队的概念
美国当代著名管理学者斯蒂芬.罗宾斯认为，团队是由为了实现某一共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织 起来，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。
1.2 现代团队的常见类型
在现实企业组织中，团队可以说是无处不在，团队的组织形态也各不相同。归纳来看，现代团队主要有以下四种常见类型：
1.2.1 项目团队
项目团队通常是基于完成某项专门任务而组建的，具有明确的目标与任务以及完成任务的时限。团队成员来自各个不同的职能部门，每一个成员具有独特的技能和知识背景，彼此之间具有知识与技能的互补性；
1.2.2 固定工作团队
固定工作团队的成员主要从事的是专业化或例行工作以保证生产和服务流程正常运转。这类团队一般比较稳定，很少变动，团队成员具有相似的知识背景，并掌握多项技能；
1.2.3 功能团队
功能团队包括因某种特殊需要或突发事件而临时组建的快速应急团队，比如谈判团队、事故处理小组、竞技团队等；
1.2.4 网络化团队
这类团队是基于信息系统的发展，成员配置不为时间和空间所限制，团队成员合作往往处于虚拟状态的一种团队组织形式。团队成员的配置随任务的需要而改变。
1.3 团队的一般特征
一般来讲，不论属于哪种类型，一支高效团队都具备以下几个特征：
1.3.1 相互依赖与协同
每个人都依靠与他人的合作才能完成预定的工作目标，和谐融洽 的人际关系氛围将为团队协同提供必要的社会基础；
1.3.2 角色定位与责任分担
每一个团队成员都担当不同的角色，承担相应的责任，团队每一个成员必须具备胜任工作的核心专长与技能；
1.3.3 信息沟通与知识共享
每一个团队成员必须通过分享信息和资源来协调他们的各项活动，每一个成员有责任以一种适宜的方式向其他成员提供信息，传授经验；
1.3.4 自我管理与授权
团队成员在团队工作中既要承担相应的责任，也享有相应的管理自己的工作和内部流程的自主权。因此，团队管理既要依靠制度与业务流程来实现团队的有效运作，又要充分授权，以发挥每 成员的主动性与创造性。
2.团队精神的内涵
团队精神是团队成员在领导的指挥和带领下，相互沟通交流协同一致为共同的愿景而努力奋斗的精神，核心是协同合作，最高境界是向心力和凝聚力空前增强，团队成员之间相互信任，个体与集体利益相互统一，促使团队和企业高效运转。它有三层含义：首先，确立共同的目标即建立共同的愿景，使团队成员为共同的目标努力，工作中有的放矢；其次，团队成员中有着良好间的沟通，相互之间彼此信任，在工作中有安全感和温馨感；第三，团队成员相互帮助，在互助和良性竞争中，相互学习，共同进步实现优势互补。
3.团队及团队精神建设对现代企业的重要性
3.1 团队建设对现代企业的重要性
经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境，迫使现代企业不断地对低效的经营管理过程进行重组，以加快企业对外部市场环境的反应速度。此时，把拥有专门知识、技能，具有强烈的成功愿望、创新意识和合作精神的员工组成高效团队就成为一种行之有效的方式。
3.1.1 团队可以产出大于个人绩效之和的群体效应
团体与个人的关系就如同整体与部分的关系，团队模式使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系。建立在志同道 合基础上的团队可以起到功能互补的作用，因而决策合理、科学，士气高涨，从而产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。
3.1.2 团队可以提高企业组织的灵活性
企业团队的共同价值取向和良好的文化氛围，使组织能更好的适应日益激烈的竞争环境，以其敏捷、柔性的优势，增强企业的应变和制变能力，提高企业组织的灵活性，提高企业竞争的效能。
3.1.3 团队有着极强的凝聚力
随着改革开放的不断深入，人们的物质文化生活水平也在不断的提高，人们的思想得到了极大的解放，人们已经不再满足于别人对自己的控制和管理，他们不仅仅把工作当作一种谋生的手段，更希望在工作中找到人生的乐趣，实现自我价值和自我发展。团队强调沟通协调，成员之间相互信任、坦诚沟通，人际关系和谐，这样可以提高员工归属感和自豪感，大大激发企业员工的积极性，增强企业内部的凝聚力。此外，团队注重对成员的培养，鼓励成员一专多能，并对职工进行工作扩大化训练，持续学习完成目标所需要的知识与技能，使得团队成员迅速进步，从而带来团队工作效率的成倍增长。同时，团队在文化氛围上既强调团队精神，也鼓励个人的完善与发展，从而激发了个人的积极性、主动性和创造性，使得企业员 工从机器的附属中摆脱出来，充分体现了人本管理的思想。
3.2 团队精神塑造对企业的重要作用
团队精神作为企业文化的核心，是现代企业最具生命力、亲和力和凝聚力的“作用因子”，对企业的生存发展及良好人际关系的形成有着极其重要的作用。
3.2.1 团队精神的目标导向功能
团队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个营业员来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺 势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。
3.2.2 团队精神的凝聚功能
任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。
3.3.3 团队精神的激励功能
团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。
3.3.4 团队精神的控制功能
员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工的意识；由控制职工的短期行为，转向 对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。
4.企业团队及团队精神的建设 笔者认为企业团队及团队精神的建设应该从以下几个方面着手：
4.1 确立企业科学的经营理念，特别是团队事业目标，并使之在团队内充分渗透
企业的经营理念及团队事业目标并不是可有可无的，它是企业的灵魂和核心，是企业经营成败得失的关键。经营理念及事业目标的定位是团队精神建设的出发点和基础。在企业经营理念定位及事业目标确立过程中至少必须遵循四个原则：
1、经营理念应该具有时代性，合乎社会规范，并与团队成员的价值取向相统一，这样才能引起员工的心理共鸣；
2、目标必须真实。切忌好大喜功，盲目冒进，也应避免保守畏缩。确立团队目标应根据团队及其企业现有内外环境资源及市场机会理性分析，综合评判。目标不能定得太高，也不应太低；
3、目标必须对员工具有激励作用。企业目标应该是团队成员利益的集中体现，只有这样目标才能得到员工的认同，才能对员工行为起规范作用。
4、经营理念及事业目标必须不断更新。企业的主客条件、社会环境发生变化以后，理念和目标也必须获得刷新，否则，就会丧失其导向功能和动力作用。经营理念和事业目标确立以后，必须得到认真的贯彻推行，必须渗透到每一个员工中，得到团队成员的一致认同和接受。许多企业不是没有理念，没有明确的事业目标，而是理念、目标教育不到位。这些企业不是目标教育不重视，就是方法不对头。日本企业在这一方面的研究和探索值得我们学习借鉴，他们非常强调所谓的“价值共有化”理念运作，让企业理念和事业目标在员工中得到良好的沟通和彻底的贯彻。
4.2 建立团队价值观，培养良好的团队气氛
协同工作是良好团队精神的体现。团队内部必须树立起“人人为我，我为人人”的共同价值观。团队是每个成员的舞台，个体的物质和精神回报离不开团队这一集体，每个成员要想获得自己的荣誉，实现事业之抱负，都离不开其他成员在信息、知识、能力和爱心上的帮助和支持。因此，要在团队内部经常性地开展沟通工作，倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围。良好的沟通是营造良好的团队气氛的法宝。团队内部成员与成员之间、成员与团队领袖之间、团队与上司之间、团队与团队之间都必须保持双向沟通，只有沟通才能实现互相之间的了解，产生信任，达成共识，才能产生强大的团队凝聚力。团队要跟踪观察团队成员之间的合作情况，让成员们经常讨论他们的意见和感觉，及时排除隔阂，化解矛盾。尊重员工的自我价值是形成共同价值观的前提。一般来说，团队成员在团队中是以个人的经济收入和各种潜能的发挥作为价值目标，并体现在对团队的贡献上；而团队则应在追求团队价值的同时，充分考虑到每个成员都能平等地在整体环境中获得追求和实现自我价值的机会。要使这两个方面有机地统一起来，团队的凝聚力就会形成，团队的共同价值也就能通过个体的活动得以实现。注重感情投资是中国企业团队精神建设的特殊课题。东方文化注重“人和”，中国文化倾 向情理相融。日本企业非常注意把企业办成为一个大家庭，建立起企业内部情感维系的纽带，如员工生日、结婚、生孩子、乔迁、晋升等，企业都给予特别的祝贺，以增进员工的归属感和向心力。所以在团队组织内部必须培养起良好的人际氛围。
4.3 强化团队领袖行为修炼
优秀的团队领袖会使团队保持高度一致。团队领袖的行为直接影响到团队精神的建立。团队 领袖首先必须懂得如何管人、育人、用人。任何团队都会有管人的问题，团队必须建章立制，这是保持团队完整的基本的条件，“没有规矩，不成方圆”，用标准来管理人、约束人并持之以恒地实行，这是团队领袖的重要工作内容。团队领袖也必须善于育人。人才是团队最重要 的资源，人才来源，一是靠引进，一是靠培育，引进来后也得加以培养。同时，团队领袖在团队分工的时候还必须做好用人的事情，把人才推进到最适合其发挥才能的工作岗位上，真正做到人尽其才。其次，团队领袖必须加强自身素质和能力的修炼。团队领袖要善于学习，勤于学习，懂得运筹帷幄，懂得把握方向和大局，研究事业发展战略，同时，还要加强自身的德性修养，懂得以德服人、讲信誉、宽胸襟，敢于否定自己、检讨自己，善于集中团队成员的智慧、采纳团队成员的意见，发扬民主管理的作风。
4.4 建立规范的管理制度、激励机制
规范的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内核动力。海信集团公司总裁周厚健说：“共同的愿境是建立斯巴达克勇士方阵的精神力量。团队精神的培育，除了企业理念教育这外，还必须有一套规范化的管理制度，一套激励员工的机制。”笔者认为团队激励机制的建立应围绕以下几个方面着手进行：
1、建立科学的工资制度。工资制度是激励机制的基础，这一方面成熟企业已经有了很多经验总结，在此不再赘述。
2、精神激励和物质激励并举。海信集团的激励机制的原则是“发钱+发精神+发权利”。激励的手段应该是多方面的、丰富的，因为人的需要是多方面的，人是社会的人。
3、批评和奖励双管齐下。奖惩制度是企业管理的有力手段。批评是负激励，它推着团队成员向前走，奖励是正激励，它牵着团队成员向前走。
总之，21世纪是信息化的时代，现代社会没有“独行侠”，团队及团队精神在企业竞争与中所起的作用与日俱增，加强企业团队及其精神的发挥势在必行，谁抢在前列做得好，谁就会成为胜者。这要求企业与员工的共同努力，企业必须明白“一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团”的道理，要让人才聚集在一起形成合力，形成强大的凝聚力，进而增强企业的核心竞争力，让企业在市场经济条件下越走越宽，越做越强。
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究院译；
长期以来, 上海人民电器厂以品牌赢市场, 谋求新发展, 在全国各地拥有近200家经销网点, 以高质量的产品和良好的服务赢得了广大的市场, 使用户遍布中国乃至世界, 带动企业和社会共同发展。
“上联”作为一个优秀的国家民族品牌, 随着国家经济和政策的变化和调整, 也将紧跟市场变化, 进一步做大做强, 努力成为业界最优秀的企业, 打造中国低压电器产业最具价值、最有实力的电器品牌。
1 营销团队短板问题
1. 1 市场环境变化导致团队人员观念、思路的老化
时代飞速发展, 市场营销模式的改革和创新日新月异, 市场营销环境每天都在发生变化, 这些变革无一不是对团队人员营销技能的挑战。特别对于国有企业的团队人员, 多年的营销资源和经验更可能因不适应市场环境的变化而格格不入, 甚至成为他们成功营销的束缚。可见, 市场环境变化导致团队人员观念和思路的老化僵化是很严重的、亟待解决的问题。要改变这个短板问题, 就需要重新对营销人员进行“洗脑”, 梳理清理一些陈旧的不合时宜的销售观念, 灌输新鲜的紧跟时代的销售思想。
1. 2 营销团队在激烈的市场环境中, 本末倒置导致忽视创新精神
现代社会, 市场竞争愈发激烈, 可以说是弱肉强食。不具备实力的团队随时可能面临崩溃瓦解的威胁。而一个优秀的团队最基本的实力便是敏锐犀利的观察力、极强的适应性和丰富的创新意识和创造力。许多营销人员和团队都过分看重经验和资源, 将企业团队禁锢在死板的框架中, 却忽视了掌握新技能的重要性, 但是创造最大财富的往往是敢于突破的想法和创新精神。
1. 3 营销人员的老龄化影响职业激情并导致心态老化
随着工作时间的延长, 营销人员的老龄化也日益成为一大问题。压力、焦虑和安全感缺失透支着工作人员的幸福感, 长此以往, 严重影响了他们的身心健康。长期在外工作, 远离家庭, 再加上单调乏味的工作程序, 烦琐的工作事项, 与客户之间的摩擦等, 都会对营销人员的工作心理产生潜移默化的影响: 工作不再充满愉悦而是烦恼。而工作的激情对于高效的工作效率和创造良好的工作效益至关重要。对于营销人员心态老化这个短板问题, 需要两个方面同时努力, 一方面员工要自我激励, 消化负面情绪另一方面企业要营造严谨与轻松并重的工作氛围。
2 营销团队建设要素与重要性
2. 1 营销团队构成要素
一个完整的营销团队应具有以下五个必备要素: 目标、定位、权限、计划和人员。这五个要素紧密相关, 相辅相成, 共同构成了一个团队的完整框架。
目标是创造价值, 达到其预先设定的结果。企业目标是企业发展的最终指标, 是整个企业的灯塔, 指引全体员工前进。对于营销团队, 目标主要是指该团队在规定时间内销售额达到预期的一定值。目标设定的原则需具备挑战性和合理性, 并且要根据企业和团队实际情况来进行, 包括地区经济发展规模、客户资源数量、经销渠道等情况也可以结合营销人员所在的各等级团队按照级别层层递进来进行设定。
定位是基于广大客户需求, 通过其产品和品牌, 在市场上塑造与众不同的企业形象, 并在消费者中占据一定地位。企业团队定位需要兼顾四要素的选择, 包括客户群的选择、价值的获取、战略控制和业务范围。营销团队在构建企业定位的时候, 要思考构建最与市场贴切并切实符合企业产品的形象定位, 既要勇于创新又不能完全抛弃传统企业形象。
权限一般指企业设置的安全规则或安全策略。从控制力度来看, 权限管理可以分为功能级权限管理和数据级权限管理。成熟完善的团队权限管理对于实现高绩效工作也是十分重要的。
计划是企业在特定时间内为实现特定目标体系, 对即将展开的经营活动的一系列统筹安排规划。“计”具有战略性, “划”具有战术性, 由此可见计划的制订对于营销团队建设十分必要和关键。营销团队在制订计划时, 需要考虑团队的成员人数最合适的数量, 领导的担任者, 各成员权限与职责的分界线等基本问题。
人员是营销团队的最基本单位, 也是最关键的要素, 没有营销人员, 一切都是纸上谈兵。企业人员管理是一项极具艺术和智慧的工作, 在进行人员决策的时候要考量每位成员的学历、学识、能力、品行以及潜在发展实力, 充分鉴定人员资源在多大程度上符合整个团队的目标和定位。
2. 2 营销团队建设重要性
一个企业在市场竞争上的实力, 很大程度取决于其营销团队的实力。团队建设是整个企业管理的基础, 也是其腾飞的平台。综合看来, 营销团队建设具有以下重要性:
构建高效卓越的营销团队是企业发展的需要。营销团队具有目标导向功能, 有利于企业成功实现目标; 营销团队增强企业的生存力, 即增强企业凝聚力和团结力, 团队引导员工产生使命感; 营销团队具有控制能力, 团队的规章和制度有利于控制协调每个员工的行为, 形成整齐划一的工作氛围, 强制改变员工不好的工作习惯, 约束其形成良好的工作习惯。总之, 营销团队的建设对于企业的成功十分重要。
3 高绩效营销团队建设方案
3. 1 加强培训, 用心留人, 选拔合格的营销人员
21世纪, 最需要的是人才。市场日新月异, 一个合格的营销人员必须能够游刃有余地完成工作中各种事项和处理市场上各种出现的问题。这样的营销人员是企业的一大财富, 因此企业团队需加强培训, 采取积极措施, 选拔出合格甚至优秀的人才。包括创造良好的工作环境和氛围, 建立健康企业文化, 给工作中的员工带来舒适的工作心理, 尽量减少工作带来的身心压力和焦虑。建立健全成熟完善的绩效考核机制, 做到公平公正, 建立客观公正的薪酬体系和升职体系, 给团队中每位员工提供展示自我能力的机会和平台, 让他们的努力付出与收获成正比, 增强员工的使命感与成就感。加强员工技能培训, 提高员工实力和核心竞争力。团队营销人员必须经过严格的培训和系统的学习, 才能成长为优秀的销售人员, 培训既是一种压力, 也是一种动力, 使整个团队的综合实力得到质的进步。尊重营销人员。企业要把个人职业追求与合法的利益结合起来; 把人文帮助与解决困难结合起来; 多举措、多形式、多途径、多角度切实关心营销人员的思想、工作和生活情况, 用人性化的管理留住人才。
3. 2 加强营销团队领导层的建设, 打造核心管理层
领导层处于团队的核心地位, 引导着团队的前进方向。一个良好的营销团队离不开一个业务能力和集体意识强的领导层, 领导层必须具备决策能力、领导能力、分析能力、组织能力、控制能力等多项综合能力。领导层的好坏直接决定整个团队的工作绩效, 因此企业应特别注意领导层的选拔和培养。
3. 3 完善营销绩效考核体系
作为营销团队建设的重要部分, 完善营销绩效考核是企业生产经营和销售服务实现企业目标的重要保障。建立一个组织的绩效考核体系, 不能单纯横向模仿其他企业, 也不能单纯纵向模仿过去企业考核体系, 要根据市场环境和企业内部环境建立合适贴切的绩效考核体系。完善营销绩效考核体系, 要结合以下三项原则:
动态分配原则, 即能者多得, 差异分配; 奖罚分明原则, 明确奖金和罚金制度, 做到奖罚并重; 层级管理原则, 考核分层进行, 层层深入和递进, 职责均有归属和落实。同时还要强化关怀帮扶激励。加大激励措施, 把物质激励、精神激励、目标激励、形象激励等有机地结合起来。
积土成山, 积水成渊, 在激烈的市场竞争中, 若上海人民电器厂能建立健全营销团队建设, 并切实实行, 解决团队短板问题, 避短扬长, 提升企业持续发展能力, 有效推进企业持续快速健康发展。
参考文献
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关键词：企业团队建设
0引言
现代社会竞争异常激烈，团队力量的竞争已经成为社会的主流。由于团队力量大于个人力量之总和，所以团队的加入使竞争发生了质的升华。当团队成员只关心现实个人目标时，他们便会有意无意地与他人目标的实现发生摩擦，这种摩擦引起的不愉快远比摩擦损失本身要糟的多；而当团队成员为了团队的共同目标奋斗时，他们会主动谋求合作，这样就既减少了冲突的可能，又创造了愉快的工作氛围，因而可以说带来的效果是双重的，正如前人所说，把别人的能量转化成自己的能量，就是成功的关键。
1原则
团队建设的首要任务就是建立所有成员强烈而积极的归属感。如果团队成员之间不能相互认同，而仅仅是众多个体的简单集合，那么这样的团队是不可能有效工作的，也是不可能在组织中长期存在下去的。团队要想有效地工作绝对离不开其所在组织的支持，然而在团队的构建过程中，非常重要的团队运作背景常常会被忽略掉，这往往会成为团队的建设带来很大的障碍，因此，作为团队的管理者要充分考虑传统组织结构对团队的影响。在进行团队构建时，一般就遵循以下的原则：系统性原则事实求是原则；循序渐进原则；做好榜样原则；允许员工犯错误原则；优劣互补原则；和谐沟通原则；以人为本原则。
2企业团队建设中存在的问题及对策
2.1团队目标和方向感不强团队是以目标为导向的，任何一个团队的建立都是基于某种特定的目标之上的，都是为了完成某种具体的工作任务，团队的存在要想有意义，其一切工作都必须围绕制定的目标来运行，并将这一目标贯穿于团队的始终。但是如果团队成员对目标不认同，或理解有偏差，团队成员对目标不能达成一致的意见，团队成员不是朝着目标的方向努力工作，就会削弱团队的力，降低团队的效率，严重的话造成团队成员的思想混乱，影响团队目标的实现。
2.2团队成员对团队奉献不足主要表现在以下四个方面：一是缺乏大局意识和协作精神，在当前日益提倡个性化，讲究个人能力的今天，有的团队成员以自我为中心，把个人的思想、意志强加于他人，凌驾于组织之上，目无他人，目无组织，傲慢无礼，“天下老子第一”的思想严重，强烈地希望成为团队的明星，而不愿意成为团队发展过程中的一部分，强调个人的重要性，缺乏全局观念和协作精神，不沟通、不合作；二是强调自我的价值，强调个人、贬低团队和团队其他成员，常常抱怨自己工作做得多报酬少，总认为别人贡献少而获得的奖励多，整天盘算自己的利益而愤愤不平，严重影响团队成员间的团结，破坏团队成员良好的人际关系：三是有的团队成员工作马虎应付，得过且过，“过一天和尚撞一天钟”，出勤不出力，严重影响团队其他成员的积极性：四是有的成员工作不负责任，相互推诿，遇到困难绕道走，不履行承诺，不按时完成任务。
2.3团队领导得不到内部人员的支持由于多数车间(班组)团队领导主要具备专业技术技能，缺乏管理、沟通、协调、控制的才能，因此常常对碰到的问题处理不好，同时又得不到其他人在领导团队方面的意见和建议，那么车间(班组)团队领导就会处于一种孤立的状态，孤军奋战的境地，导致团队领导仅凭自己的知识和经验作决策，很容易造成决策的错误，造成团队领导威信的下降，削弱团队的凝聚力、战斗力。
3针对存在问题采取的对策
3.1统一认识、明确团队目标团队要及时召开会议，对团队目标开展讨论，吸收采纳不同意见，丰富和修正团队的目标，只有团队成员对目标达成共识，才能形成坚强的团队，共同的目标为团队成员指名了共同努力的方向，能够建立团队的认同感和归属感，增强信心和凝聚力。
3.2加强对团队成员的教育一是加强对团队成员社会主义、集体主义价值观的教育，建立在集体主义价值观基础上的团队精神；二是加强对团队成员法规教育，使团队成员自觉遵守法律法规和企业的规章制度：三是培养员工对企业忠诚，以及协作精神和无私奉献的精神。
3.3严格执行企业的奖惩制度对表现好的团队和团队成员给予物质上和精神上的嘉奖，对违反纪律或效率低下的团队或团队成员给予处罚。
3.4加强对团队领导和团队成员的技能培训团队领导侧重管理能力、管理艺术的培训，团队成员侧重专业技术、操作技能的培训。
3.5建立健全有效管理制度和激励机制健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。一个高效的团队必须建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。合理的制度与机制建设主要包括：①团队纪律。有了严明纪律，团队就能战无不胜；②上级对下级的合理授权。这样就能明确责任和义务，充分调动各方面的积极性和创造性；③有效的激励约束机制。要建立科学的工资制度以及公平考核与升迁制度，在实施激励时，要充分考虑人的需求的多样性，激励形式要丰富多样，注重精神激励与物质激励并举并重，不论是正激励还是负激励都应该做到及时，这样才能促进团队不断发展。
4结论
管理学是一门关于人的学说，管理活动归根结底就是对人的管理，科学的管理学对人的本性进行了全面的考察，使人的本性与生活的发展相一致，才具有现实意义，管理活动要以人为本，人是管理的出发和归宿。任何管理活动都应以重视人的价值、尊严和利益为最高责任和最高目标，必须对人的主观能动性进行充分的挖掘。团队建设的本质就是把人看作目的的管理，是现代管理理论发展的最新观念，充分体现了以人为本管理理论在管理实践中的具体表现，代表着当代管理思想的新潮流。
企业文化和团队建设
一、企业文化的概念
一个没有优秀民族文化的民族，不能自强于世界民族之林；同样，一个没有优秀企业文化的企业也不能自强于市场竞争之中。道理好懂，实践难行。
谈企业文化首先要谈对企业文化概念的认识。什么是企业？企业是以市场为向导，以赢利为主要目的，从事商品生产和经营活动的经济组织。什么是文化？文化是人们在改造客观世界同时也改造主观世界的过程中形成的精神财富和物质财富的总和。
因此，企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。
由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。企业文化建设只能紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的经济效益，使企业健康、稳步地持续发展。这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在，是企业文化建设的惟一使命。
企业文化作为一种亚文化，是从属于组织文化的一个子概念，它是企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的、具有本企业特色的精神：包括价值观念、道德标准、行为规范、员工文化素质，以及蕴含在企业制度、企业形象和企业产品之中的文化特色。其中价值观念（具体凝结为企业理念和企业精神）是企业文化的核心内容。企业文化所需达到的目标是：培育高效能的企业经营团队。以实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共担。
企业文化包括物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四方面
企业物质文化: 企业环境、产品、标识、标志。
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企业行为文化: 人际关系、文体活动、员工行为。企业制度文化: 组织结构、管理制度、领导体制。企业精神文化: 企业精神、价值观、经营哲学。
二、什么是企业文化
企业文化是什么？不需要用定义来解说，只需要说一个现象就够了，企业文化好比植物的土壤和人呼吸的空气，植物生长有土壤，人活在空气里，文化是无处不在，无时不在的。企业文化的存在完全符合全息理论特征。我们是搞医疗器械行业的，大家知道中医的针灸技术，一根小小的银针只在一个点上扎，你身体的任何部位的不适，都可以通过扎针灸得以解决和缓解。一个人身体上的一点能够全面反映一个人身体各个部分的相关信息。企业也一样，企业任何一个细胞，都负载一个企业的整体信息。企业做任何一件事，都能体现出你企业的文化特征。我们可以说，一个企业任何人的行为，任何人与社会的接触，都透露出你企业文化的某种气息。
一个企业的文化，关键是你认准的东西是不是你真的这么想，也就是说你是否口是心非。目前为止，我看到过最漂亮的一条标语只有十二个字，“把路放在心上，把心放在路上”，一家高速公路企业写的。虽然从文学上来讲，这很不像真正的对偶句，甚至不能叫对联，但是这种东西如果是发自内心的，如果真的这么做，这家高速公路公司的文化就太高了。所以，企业文化不是你说的写的够漂亮，关键是你口心一致，而且企业的利益和社会的利益保持协调。
其实，中国确实有大批的企业存在严重的小聪明的文化。我参加过一个拓展培训，曾经有人头头是道地跟学员讲要把梳子卖给和尚，我一直认为这纯粹是小聪明。你可能卖出了一把“和尚梳”，唤起了他对红尘、对过去的恋情的美好回忆，你卖成了，但是能说明什么，能说明这是营销吗？只能能说明你简单的忽悠取得了一次成功，但它不是营销；就算你卖了一百把梳子给和尚，和尚拿回去，作为庙里的“香客梳”，转卖给香客，或者配着香一起卖出去，你成功了，但是它仍然不是营销，因为营销是在为顾客解决问题，和尚本来就不应该带着香和梳子去做买卖，这本身就不是和尚的价值，你把一个企业的营销引进了一个死胡同，2
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引进了一个违背道德的方向，所以你不是一个真正的企业，你也不是一个真正有良知的组织；就算你卖出了一千把“功德梳”，让所有在寺庙捐钱的人都能拿一把梳子，这仍然不是营销，你把世俗的文化引入了佛门，你离佛越来越远，你玷污了佛堂，所以你没有干好事，更不要说你这是事业。
所以，我很推崇温总理说的一句话：“企业家身上应该流着道德的血液”。这也是我我们公司在进五楼时，迎面的一句话：“诚信是生存之本、创新是发展之机”。我想，这应该是我们企业文化的核心。
只有企业里面存在人，就会有文化。企业高层管理者的言行举止和管理风格，本身就是一种文化，只是这种文化还没有制度化。我看到一份资料。TCL的总裁李东生在讲述公司的文化风格时提起一件事，他听说下面的人找他汇报工作要先问问他的秘书，今天李总的心情怎么样？这件事对李东生的触动很大，公司倡导的文化可能比不上老总言行举止的力量，如果老总喜欢听好听的，那就逐渐会形成“报喜不报忧”文化。企业家的性格决定企业的性格，企业老板决定企业文化的方向。
三、企业文化的主要作用
（一）扩大企业的辐射面
企业是社会的一个组成部分，必须同社会各方面发生联系和交往，优秀的企业文化能以良好职业道德、精湛技术、优质服务赢得客户的信赖，在联系与交往中必然给人们带来深远的影响。企业在客户心目中留有美好的形象，是取之不尽的无形资源，将受益无穷，它能刺激客户，使其对企业产生有益的行为，使企业比较容易得到社会各界的理解、信任和支持，从而促进企业发展。
（二）增强企业的凝聚力和向心力
优秀企业文化是促进企业进步与发展的内在动力，它能使绝大多数企业员工具有正确的价值取向，从而易于对企业各项重大决策取得共识，激发使命感和责任感。优秀企业文化能培育职业道德，可促使员工在深化企业改革、利益关系调整等变动中，正确妥善处理公与私的关系，能巩固和发展团结向上、协调稳定的群体关系。优秀企业文化在企业整个实践活动中界定员工的思想道德、情操和行 3
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为准则，激励员工自觉地按照企业总体水平、统一标准来规范自己的言行，强化员工的创业、敬业精神，为促进企业持续、协调、有效、和谐发展勤奋工作。
（三）实现管理模式的转变
企业文化是企业管理理论的崭新成果，企业文化是现代企业管理逻辑发展的必然结果，也是对原有企业管理理论的总结创新的结果，因此要把企业文化建设放在现代化管理的新模式角度上思考。发达国家的企业普遍经历了从经验管理——科学管理——现代管理这样三个阶段的管理进程。经验管理属能人模式，凭感觉、靠经验管理、靠个人的能力、素质、经验和风格在发挥着作用，结果使大部分企业长期停留在租放管理水平。科学管理属于制度模式、企业各单位职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化，企业的计划、组织、领导、控制等方面都有成套科学的、规范的制度和程序。但是，总有部分工作是制度和程序管不到的，如果太多的制度和标准让人难以掌握，就可能压制积极性和创造性，降低运行效率，增大管理成本。现代管理属于文化模式，员工的工作都不靠人来监督、管制，而是自觉地履行自己的职责，去完成工作，积极地发挥自己的潜能。企业文化营造了一个和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，使员工忠诚于企业和企业所从事的事业，一切基础的管理制度和规范，程序都已经潜移默化为所有员工的职业习惯。企业管理者重点关注在实施战略规划、战略管理，这是每个企业管者追求的最高境界。
（四）提高企业竞争力
企业文化是打造企业品牌的重要途径，优秀的企业文化是企业的“名片”、“无形资产”，也是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的“法宝”。企业文化强大的内涵，是用之不竭的财富和智慧之源。建设企业文化，是塑造企业品牌，拴心留才、精心育才、吸引贤才、吸引客户，也是博得社会的认可的有效途径。在新的世纪，哪家企业拥有文化优势，哪家企业就拥有竞争优势。
（五）现代企业文化是企业发展的巨大推动力
过去，企业一般是靠物质资源来建立自身发展优势，主要以扩大企业规模和 4
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增加设备投入来促进经济效益的增长。时至今日，这种发展方式不再是企业最好的发展模式。在知识经济时代，知识与文化担起企业发展推动力的重任。它是一种强大的内在驱动力，是获得经济增长的有效手段，是取之不尽、用之不竭的财富和智慧之源，未来成功与卓越的企业在于科技创新和文化创新。目前，企业形象战略和企业文化建设的实践及其所取得的成果都充分证明了这一点。
四、如何进行企业文化建设
企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。
同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。我们公司可以按照这三条要求为原则，搞一个“企业文化建设三步曲”。
第一步、企业文化的诊断
企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。
诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，这是一个很好的启发。
诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把公司的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行 5
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为的指导作用。
第二步、企业文化的提炼与设计
企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。
按照这种原理，我们可以设计出提炼企业精神的方法：
第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录；
第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事； 第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。然后，向他们提问：这个故事你听说过没有？你听了之后，你最深的感受是什么？哪个情节最感动、最难忘？这个故事体现了一种什么精神？用什么词来表达你的感受？把他们的回答记录下来；
第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；
第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。假如提炼出“拼搏”一词，“拼搏”就用一个故事来诠释。当然，可能还有“创新”、“团结”等等，每一个词，都用一个甚至几个故事进行诠释。
当然，企业文化建设还要从未来出发进行设计。对行业进行分析，对竞争对手进行分析，对自己的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。进一步回答： 6
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要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己？按照这种要求，设计出面向未来的文化理念。
把从历史中提炼的文化理念和从未来出发设计的理念结合，进行加工整理，就形成企业的核心理念。
核心理念在各系统的具体表现是不同的。以核心理念为指导，设计出各系统的理念，为每一个系统的理念确定相应的典型案例、典型故事、典型人物，形成由核心理念、与核心理念相应的典型人物与事件、各系统的理念和相应的典型人物与事件构成的文化理念体系。
以海尔为例。其核心精神（企业精神）为“敬业报国，追求卓越”。这种追求卓越的精神在生产管理系统表现为“零缺陷，精细化“有缺陷的产品就是废品”；在营销系统表现为“先卖信誉，后卖产品”，在产品开发系统表现为“客户的难题就是开发的课题”，在服务系统表现为“零距离、零抱怨、零投诉”，在市场开发系统表现为“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”„„每一个理念都有相应的典型事件与之对应。所以，海尔的企业文化建设就与生产经营活动密切联系起来了，避免了一般企业文化建设的单纯形式化。
第三步、企业文化的强化与培训
首先，对全体员工进行企业文化培训。培训的方式首先是培训讲故事者。可以是企业领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家，但是，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工，都记住、理解、并主动向新员工讲解这些理念和故事。这样，故事流传起来了，企业文化、理念、精神就活了；
其次，树立和培养典型人物。在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并用理念做指导，做出具体的行动。这就是企业的骨干。这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。具体方式是，每个月，要求每个部门都要在本部门本月发生的案例中，寻找一个最符合企业核心精神或本系统理念的案例，写成书面材料，上报企业文化管理部门；由企业文化管理部门在所有 7
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部门上报的案例中，选出一个最符合企业核心精神的案例，作为企业的典型案例；年底，在12个典型案例中，再选择一至两个最能代表企业核心理念的案例，作为全年的典型。这样，随着生产经营活动的进行，企业积累的文化典型逐渐增多，员工对理念的理解也逐渐加深；更重要的是，各部门为了寻找出更加合适的案例，会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件，用企业的核心理念指导自己的各项工作，从而使企业文化理念对行为的影响作用真正发挥出来。把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。
第三，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。
通过“文化建设三步曲”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。正是这两种作用，使得“文化建设三步曲”成为一种非常有效的企业文化建设模式。
怎样做一个合格的员工？
1、责任胜于能力
2、工作要有好心态
3、不要只为薪水工作
4、跟着老板一起成长
5、工作让你幸福吗
6、你的礼仪价值百万
7、节约的都是利润
8、没有任何借口
团队建设和文化建设是：
1、有计划、有组织地创造团队成员之间的沟通渠道；
2、用创造和信认的价值观，来增进彼此的了解与信赖；
3、通过“我为人人、人人为我”的思想教育，使团队成员在工作过程中，把“有分工但必须合作”的行为理念，演绎的更为默契；
4、用展望公司未来，提倡“超前意识”的方法，培养和教育团队成员，对团队目标的认同和明确；
5、用理性的思维模式来分解目标任务和数字化的实施方法，来培养团队成员的主动工作意识，使之高效、快捷地完成团队工作。
建议：团队建设和文化建设应采用如下步骤
1、团队框架、理性设计。
一个标准化、智能化的团队必须构建一个坚实的组织框架，其结构有能力解决棘手的、困难的问题。同时又必须使其框架功能最小程度地显示其重要性，而不致于扼杀其创造力或权威影响力。要达到上述要求，就必须维持现实与未来的平衡关系。
2、思想先行、信息收集
团队建设首先是对其成员进行符合公司价值观理念的培训和培养，用强大而正确的功能理论做基础，才能从“自我批评”中开始，科学而有效地进行信息收集。因为“自我批评”是团队发展的原点，在暴露团队缺点的同时，设定改进方向。
3、运用理念、讨论需求
通过团队需求的讨论和评估，确定团队力量体现在哪里?团队有什么地方需要改进和提高？这样就主动地建立自己的目标，而不是让目标从外部来逼迫团队。那么，团队就走上了能自行确定并解决问题的自足的道路了。
4、计划目标、数字落地
团队确立好目标和任务后，便要制订工作日程表和团队行动计划，来实现自己的目标。
5、开展活动、提高技能
要想使团队高效率地开展工作，就必须开展下列活动，用以提高团队成员的工作技能：
①开展批评与自我批评活动，形成相互认知、互相帮助的工作氛围。提高成员的和谐能力。
②开展本岗位职能职责编制和参与团队成员职能职责评定活动，提高成员的协调能力。
③开展读书和检索活动，提高成员的学习能力。
④开展团队会议轮流主持活动，提高成员的组织能力。
⑤开展团队措施、方案评审活动，提高成员的领导能力。通过上述过程，就可以使团队成员认识到：
1、团队是否在干与任务有关的事而没走偏?
2、团队的决策及解决问题的方法是否有质量?
3、团队是否具有较高的职业道德、相互信任感、凝聚力和生产效率?是否有什么地方需要改进?
这样团队会沿着理想的建设模式不断向前发展了。
关于企业团队建设的工作方案（试行）
灵石县煤炭工业局：
为落实《晋中市煤炭企业团队建设工作方案（试行）》关于“十二五”期间团队建设的文件精神，结合我矿企业发展战略目标和干部职工队伍的现状，特制定本方案。
一、团队建设现状分析
公司向来重视人才队伍的建设，把人才队伍建设作为公司发展战略的重要组成部分。花大力气进行人力资本的投资，建立健全人力资源管理机构和制度，有计划的推进人员素质提升工作。
1、团队专业学历现状
我矿现有“六长”和副总工程师 6人，其中煤炭主题专业研究生 0人，本科生1人，大专生 5 人；B类安全管理人员及专业技术人员18人，其中煤炭主体专业本科生0人，大专生2人，中专16人；特种作业人员和班组长119 人，其中煤炭主题大专以上0 人，中专60人。
2、执业（职业）资格现状
我矿“六长”和副总工程师具备煤炭主体专业高级工程师3人，工程师2人；B类安全管理人员工程师及以上3人，助理工程师2人；特殊工种和班组长高级技师 0人，技师0 人，高级技能（三级）0人，中级技能（四级）3人。
我矿企业团队建设的底子比较好，起点比较高，但在很多方面还存在许多不足之处。安全管理团队虽基本上可以达到当前企业发展的需要，但无法适应未来煤炭行业形势发展的需要。技能人才队伍的学历水平和职业资格水平还待提升。
二、设立专门机构，制定培养计划，精心组织，逐步推进 我们根据省市县各级主管部门的要求，结合我矿实际制定了相关的培训计划和管理规定。成立广进宝煤矿团队建设领导小组，由矿长焦建伟担任组长，分管人力资源管理的副总谢春林担任副组长，并成立劳动用工科，配备8名人力资源管理人员，负责全矿的劳动用工管理。
三、工作目标
（一）、学历提升准入规划
1、六长和副总工程师
2011年底我们的“六长”、已经全部按照要求达到了省厅的学历要求。
奋斗目标：在未来五年内我矿在现有基础上再培养一名硕士生、培养六名本科生，做为我矿六长培养的储备对象。
2、安全管理人员
目前我矿安全管理人员17人，已达到学历准入标准，2012年我们将积极联系晋中煤炭职工培训中心为我矿培养本科学历6人。
奋斗目标:在未来五年内我矿本科生将达到6人，大专生将达到22人。
3、特殊工种
2011年我矿组织特殊工种、班组长在晋中煤炭职工培训中心进行了140人次的中专学历提升。
2012年，我矿将对未能达到中专学历的班组长、特殊工种进行中专学历提升。
奋斗目标：到2013年底我们的特殊工种和班组长将全部达到要求。并且选拔一部分优秀员工进行培训作为后备补充力量。
4、特有工种
2012年我矿将委托把特有工种学历提升
（二）职业资格准入提升规划
1、六长和副总工程师
目前我矿六长和副总工程师已经有3名高级工程师、3名中级工程师，已达到了煤矿职业资格准入标准。
奋斗目标：在2014年前我矿将在培养1名高级工程师、4名中级以上工程师。
2、安全管理人员目前我矿18名安全管理人员，已达到中级以上专业技术职
称有3名。
奋斗目标：在2013年---2015年间我矿计划再培养4名中级以上职称人员，16名初级以上专业技术职称，充分保证我矿以后在生产工作中的中坚力量。
3、特殊工种和班组长
我矿特殊工种目前没有达到高级技能（三级）以上人员，我矿现已联系晋中煤炭职工培训中心办理特殊工种高级技能和中级技能证。
奋斗目标：在2013年底我矿所有特殊工种高级技能将达到4名，中级技能将达到120名。
4、特有工种
在每年的招聘中，我矿将每年在技工学校引进10人持有中级以上技能人员、初级以上10人。
奋斗目标：在2015年全部达到职业资格准入标准。
四、变招工为招生，规范劳动用工招录程序
2011年我们已达到矿主体专业毕业的大专生，2012年我们还计划招聘5名大专生。今后每年再招聘10名左右的大专以上煤矿主体专业毕业生，根据生产需要从各类煤炭技工学校中招录相应比例的工人。按照劳动用工中心的要求，每年新招人员中直接招生的比例逐年递增，并采取一些吸引毕业生到我矿就业的安置政策，到“十二五”末，使所有新招人员直接从院校合格毕业生中招用。
按照劳动用工中心的统一要求，做好体检、岗前培训，劳动合同签订、备案，保险缴纳等招录程序，做到一人一档。
五、加强培训力度，提高员工素质
做好培训计划，制定《安全教育培训管理制度》，组织好各级各类培训，包括内部培训、外部培训，安全培训、资格培训、技术培训等。
继续做好我矿劳动用工管理“五个百分百”的基础性工作，同时有步骤的提升企业团队的综合素质，使我矿的干部职工队伍成为一个有凝聚力和战斗力的团队。
附：
1、山西灵石红杏广进宝煤业有限公司从业人员执业（职业）资格提升规划表。
一个成功的团队应具有以下几点特征:一是明确的目标;二是相关的技能;三是相互间信任;四是共同的诺言;五是良好的沟通;六是谈判的技能;七是合适的领导;八是内部与外部的支持。
一、木桶理论及分析
所谓“木桶理论”也即“木桶定律”, 其核心内容为:一只木桶盛水的多少, 并不取决于桶壁上最高的那块木块, 而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容, “木桶理论”还有两个推论:其一, 只有桶壁上的所有木板都足够高, 那木桶才能盛满水。其二, 只要这个木桶里有一块不够高度, 木桶里的水就不可能是满的。在团队中, 成员恰恰如构成木桶的木板一样, 团队的成功也不是在那个最优秀的成员身上, 而是在最弱的那一方面, 也就是团队的“短板”。
一只木桶能够装多少水在正常情况下不仅由最短的那块木板决定, 同时也和构成其所有的木板的紧密程度有很大关系, 这一点, 在团队中就是每个成员之间的协作。再就是桶底, 一个好的木桶, 首要的是他的桶底必须是好的, 没有一个好的桶底, 那也就盛不了水了, 这一点相当于团队为每个成员提供的发展平台。
二、企业团队建设存在的问题
1. 领导的影响力和领导力不够
团队领导没有强有力的个人影响力和号召力, 因而在管理中经常出现一些不可预见的沟通交流上的问题和失误, 使员工无法真正做到和公司同心同德。
2. 团队目标感不强
首先, 思想不统一, 队员的工作能力不能发挥到最佳;其次, 用力方向不一致, 队员之间有内耗, 降低了工作效率与成果;第三, 队员对团队和公司的认同感不强, 产生精神离职的现象。
3. 团队的战斗力不强
员工的主观能动性不够, 战斗力不强, 只会做领导安排的任务, 不多考虑工作以外的周边问题。不论是业务问题还是沟通问题都浅尝辄止, 这不单是工作能力问题, 更多的是工作态度和责任心的问题。
4. 团队内部和团队之间沟通不够
团队内部出现的问题只能通过沟通来解决, 但是一般来说领导与队员之间的沟通、队员与队员之间的沟通不够。目标不明确、对目标不理解、对公司或领导有意见等等造成一些矛盾和隔阂。
三、运用木桶理论, 有效加强企业团队建设
1. 团队目标的确立
心理学家马斯洛说∶杰出团队的显著特征, 便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素, 便是建立团队共同的愿景与目的。有人说:“没有行动的远见只能是一种梦想, 没有远见的行动只能是一种苦役, 远见和行动才识世界的希望”。
因此, 要建设一个团队目标就要从一下几个方面入手:
(1) 对团队进行摸底。一方面可以让成员参与进来, 使他们觉得这是自己的目标, 而不是别人的目标;另一方面可以获取成员对目标的认识, 即团队目标能为组织做出的贡献, 团队成员在未来关注的事情等, 通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。
(2) 对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后, 不要马上就确定团队目标, 应就成员提出的各种观点进行思考, 留下一个空间——给团队和自己一个机会, 回头考虑这些提出的观点, 以缓解匆忙决定带来的不利影响。
(3) 与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足S M A R T原则:具体的 (S p e c i f i c) 、可以衡量的 (Measurable) 、可以达到的 (Attainable) 、具有相关性 (Relevant) 、具有明确的截止期限 (Time-based) 。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点, 以成员的参与而形成最终的定稿, 以使获得团队成员对目标的承诺。
(4) 确定团队目标。通过对团队摸底和讨论, 修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感;虽然, 很难让百分百的成员都同意目标表述的内容, 但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的, 这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。
2. 补“短板”, 找出团队中的薄弱环节
对于企业团队来说, 团队成功并不是来自于其中最优秀、能力最强的那个人, 而是决定在其中最薄弱的那个队员身上。同时, 我们也要明确, 短板不仅仅是指人, 也指团队缺失的核心能力。
(1) 寻找阻碍团队强大的“短板”。人, 在后天的学习和劳动中所形成的知识, 技术, 能力, 各种需要是不相同的, 这就决定了在一个团队中每个成员的能力并不是完全一样的。企业领导者, 看重的并不能只是某一个人的能力, 而是要看重一个整体的能力大小。能力强的不能完全覆盖能力弱的那部分, 不可能靠一个人的力量就能组成团队。在建设团队工作中, 一定要注意团队中的薄弱环节, 所以我们要尽可能的发现并解决团队中出现的“短板”现象。
(2) 提高团队的核心能力。对于团队来说, 薄弱环节, 并不单单指人, 同时也是团队缺失的核心能力。所谓的核心能力, 指的是团队先进的管理理念或是具有创新能力的技术。作为团队的管理者, 我们必须让企业团队所有的竞争能力均衡发展, 当某项能力阻碍企业的发展, 在竞争中暴露出来时, 我们必须及时地给予补上, 因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。
因此, 一个成功的团队建设, 不仅在其成员构成上下工夫, 同时也要保持领先的核心能力, 只有这样针对团队中出现的薄弱环节, 对症下药, 才能建设成功的团队。
3. 团队协作与配合, 培养团队精神
所谓团队精神, 简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神要求有统一的奋斗目标或价值观, 而且需要信赖, 需要适度的引导和协调, 需要正确而统一的企业文化理念的传递和灌输。团队精神强调的是组织内部成员间的合作态度, 为了一个统一的目标, 成员自觉地认同肩负的责任并愿意为此目标共同奉献。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就, 核心是协同合作, 最高境界是全体成员的向心力、凝聚力, 反映的是个体利益和整体利益的统一, 并进而保证组织的高效率运转。
那么, 如何促进团队的“紧密度”呢?
(1) 作为团队负责人在工作过程中应善于营造团队氛围, 提倡、鼓励和强化每个人员的团队精神, 教导成员关注团队目标, 努力去完成团队目标, 防止个人主义思想蔓延。
(2) 团队分工要好, 合适的人站在合适的岗位。比如, 木桶的A位置应该站一个足够胖的人, 才能使木桶“密不透水”、不留缝隙, 可是你安排了一个瘦骨如柴的人, 即使他再高也不管用。
(3) 强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力, 有意识地强化领导的核心作用, 使团队成员自觉主动的团结在领导周围, 跟紧领导的步调, 形成向心力。团队管理只有影响力是不够的, 虽然每个成员都“向心”, 但由于连结得不紧, 成员之间就出现了缝隙, 水也从箭头的方向渗出。因此领导者必须加强控制, 规范各项流程与制度, 强化考核与激励, 确保团队成员能紧密的结合在一起 (这是“由外而内”的控制力量) 。
(4) 建设优秀的团队协作机制, 强化团队的协同作战与互相支持。比如:团队的分享机制, 使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富, 促进团队成员的沟通交流;内部竞争机制, 团队中要建立健全竞争机制, 使每个成员在竞争中努力提高自己的工作绩效。
4. 打造优秀平台, 发挥成员的个人才能
没有好的桶底, 木桶就像“竹篮打水一场空”;没有好的平台, 团队成员的才能就会被扼杀, 团队的战斗力将荡然无存。
(1) 要为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权。既然是团队, 不同的成员也应该具备不同的能力, 发挥着不同的作用, 作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导不懂得授权, 一方面自己会力不从心, 另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。
(2) 建立让团队成员施展才华的支持性系统。团队是一个系统, 一个团队成员如果只有权力, 缺乏应有的支持, 就不一定能打胜仗, 必须要有支持系统的支持, 团队建设的支持性系统包括三个方面:一是信息支持, 包括市场信息和公司内信息都必须及时、准确的让团队成员知会;二是团队其他成员的支持;三是团队领导的智力支持, 团队领导必须能站在比成员更高的高度, 对任务的执行提供纲领、提供方向, 并在执行的过程中及时发现问题, 指导团队成员解决问题。
(3) 为团队成员提供个人发展的平台。 (1) 为成员提供学习成长的空间。一是企业采取多种培训, 为员工的业务成长和个人发展提供帮助。其二是团队成员在跟随领导的过程中自觉地学习领导。 (2) 为成员提供上升的通道。
5. 团队文化建设
团队文化是团队综合力量的重要组成部分。文化力量既是政治力量, 也是经济力量, 还是精神力量, 做好团队文化建设应从以下几个方面入手:
(1) 选好优秀的团队领导。团队的领导有两类:先锋型领导和赤字型领导。前者往往会身体力行, 试图通过榜样的力量灌输给团队成员同样的品质, 后者则善于根据薄弱环节进行补差, 团队缺乏活力, 他就提供活力, 团队缺少控制, 他就提供控制。进入21世纪以来, 知识更新的加速化倾向日益凸现, 赤字型领导应成为一种首选模式, 注重培养下属, 鼓励和支持下属承担更为艰巨的任务。
(2) 加大团队管理上的授权。一个普通的团队领导者必须经常性在权力下放与权力控制、指令式风格与协商式风格之间做出分析、判断、比较、抉择。
(3) 给予团队管理充分的尊重。一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解;二是团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围, 确保团队成员的自信心。
(4) 建立成员间的技能互补、角色分工的团队。团队内应该同时有三种不同技能的人:一是需要具有技术专长的成员;二是需要具有权衡建议做出比较性选择的决策技能的成员;三是需要若干能够协调、处理人际关系的成员。
(5) 培养团队的创新精神。一只具有创新精神的团队具备这样的特点:在团队风气上, 能够容忍不同的观点;在成员的忠诚程度上, 人们拥有共同的价值观;在成员合作方式上, 团队成员之间能够坦诚交流, 互通信息。领导必须在组织上为团队建设提供如下支持: (1) 明确团队的目标; (2) 给予一定的资源; (3) 提供可靠的信息; (4) 不断地培训和教育; (5) 定期信息反馈; (6) 技术及方法的指导。
6. 要高度重视企业文化建设。
企业文化既能支持团队成员积极开发自身技能, 建立一种勇于承担风险的自信心, 又能接受来自基层对上级管理者制定的战略方案、管理模式的种种质疑, 容许团队成员工作中的失败, 进而达到团队成员创造性潜能的最大释放。
总之, 在新经济时代到来之际, 传统的管理模式已经越来越不能适应激烈竞争的需要, 企业只有积极探索建立高效能、更灵活的团队管理运作模式, 不断提高组织竞争力, 以期在市场竞争之中立于不败之地。
摘要：新经济时代, 团队这一概念日益受到人们的青睐, 依靠团队推进, 促进企业各项工作健康而顺利地发展, 已经成为现代企业坚定不移的战略选择。本文介绍团队的基本内涵, 主要就管理学的木桶理论对团队建设带来的思考, 进行探讨, 对团队协作, 团队精神, 文化建设提出自己的看法。
关键词：团队建设,木桶理论,团队精神,协作
参考文献
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关键词：团队生产；团队激励
随着经济体制改革的不断深入，国企逐渐退出竞争性行业，但是不可忽视在知识经济的影响下，中小企业正日益成为活跃市场扩大经济外延的新生力量。然而中小企业在管理方面面临的挑战和大公司所面临的挑战截然不同。随着中小企业从最低点——腾飞——直到他们雇佣一大批受过专业培训的职业经理人，中小企业在这个过程中经历了组织和管理的变化，也面临着团队管理的种种问题。
一、从中小企业成长看团队建设的必然性
按照现代企业理论，阿尔钦和德姆塞茨认为企业的实质是一种“团队生产”方式，企业的产生主要是由于单个的私产所有者为了更好地利用他们的比较优势，采用专业化原理进行合作生产，从而使得合作生产的总产品大于他们分别进行生产所得出的产出之和，这样一来每个参与合作生产的人的报酬也比各自生产时要高。企业就是这样一种团队，每一种产品都是由若干个队员协同生产出来，必须要有一定的机制来规范每个队员的行为，提高企业的组织效率，必须通过适当的产权结构安排来解决团队中滋生的各种问题。
随着新公司的成立和发展，它的组织结构和管理模式发生着变化。一些专业人士提出了关于商业企业发展阶段的模式，典型地描述了四个发展阶段，每个阶段均有其各自的管理问题。在第一个阶段，公司仅由一个人经营，一些公司以较大的组织开始，但是一个人的起步却也不少。在第二阶段，企业家既是领导又是雇工，他可以广泛参与企业的经营，除了完成最基本的工作，还要参与生产产品，销售，自己做财务记录。在第三阶段，于最高领导和实际生产的雇员间加入了一类中间管理阶层，这个阶段是小公司发展的转折点，企业家从直接的、手把手的管理中抽身而出，他通过新介入的管理层对企业进行管理。第四阶段是正规组织的阶段，包括许多大的多层的组织。管理的正规化要求采用书面政策，计划准备和预算，人事管理标准化，记录计算机化，组织图和工作描述的准备，培训会议的日程安排，控制程序的制定等等。
虽然灵活性和不规范性是中小企业成长中一种伴随特征，但是随着公司发展，那种传统的随和的管理功能开始紊乱，规范的团队管理开始取代“家庭作坊”式的团队管理。举例而言，1986年，获得形象艺术学位的史蒂夫·阿配尔和李·怀特哈德成立了奴沃现代商品公司，那是一家销售从离奇的和卡到时髦家具等各种东西的公司。刚开始，他们在工作中互相帮助，很快将一家小的商店扩大成一个更大的公司，但随之而来的是他们发现经营管理方面越来越困难。
他们缺乏人手，但又为并非公司经常的业务而专门招聘人员而觉得浪费，更不要说为了这个更大一点的“作坊”设置各种管理规范和团队运营准则了。直到10年以后，他们准备在华盛顿乔治敦或特拉华洲的瑞赫布什海滨再开一家商店时，他们才真正认真地考虑他们的公司在成长中发生的种种问题的症结所在。在小公司的发展中，领导决策者往往把工作的中心放在产品的开发和销售方面，很少考虑到小企业团队的建设，这就很容易限制了小企业的发展速度，也造成许多小企业经营的失败。
二、中小企业的团队管理究竟出了什么问题
1．团队或者说组织的目标没有能够达成共识形成共同的意愿。
每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态，团队成员参与决策和执行，目标往往因为信息不对称，成员价值观和个人利益角度的不同，使目标被肢解，最终丧失功能。目前的一种趋势是，许多经理将他们的整个组织看作一个团队。这种说法听来很有趣却毫无益处。团队的共同目标的形成的难易度注定它们不会很大。当一个团队的人数超过某一个限度，它就不再是团队，而变成了无法协调团队成员间共同意愿的乌合之众。更值得深思的事情是，实际上很多企业内部目标不能达成共识的原因不是由于彼此目标真的不一致，而是缺乏一种有效的沟通机制，当团队或者组织逐渐走向“成熟”以后，每个个体自己的“行为模式”开始产生影响，而在这个时候，正是需要企业采取措施巩固和强化“目标共识”的时候，可悲的是，很多企业这一工作做得太晚了。
2． 领导者的误区。
一个团队或者组织在逐步成熟以后，便有了它成文或者不成文的“游戏规则”。团队的领导者希望每一名团队成员遵循他自己习惯的团队规则。但是，团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性，否则团队就会变得僵化。很多情况下，由于缺乏一种有效的机制，使得团队领导者过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了其他团队成员的需求，导致团队危机的产生，而在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡就对团队领导者提出了更高的挑战。他必须学会把握什么是最关键的。有些领导者，可能信奉敬业奉献、全心付出、一心为公的职业准则，可能认为把工作视为生命的全部才最值得提倡。所以他经常以这样一个高度要求员工，希望他们和自己一样，希望他们在工作的时间全心投入，把工作带回家，在节假日来公司加班，将工作视为生命的重心。但是，对于大多数人来说，工作并非他们生命的全部。在人性化管理被提倡的今天，这种领导者的“合作规范”越来越受到置疑。
马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，达到自我管理和自我实现。对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被领导者视为己有，时刻受到监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。领导者当然要以身作则，在其位谋其政，树立工作行为的典范。但是以身作则并不代表要以此暗示员工，让他们做到自己“示范”的每一项事务，那样的话，员工非但没有个性，更没有主动性和创造性。所以把握关键，保持对下属的充分尊重，给予团队成员充分的灵活性与施展空间，是保留住团队精英的重要条件。
3． 缺乏有效的激励。
团队成员本身具有分离倾向，团队管理稍有不懈，最终是团队绩效大幅度下降。根据美国国民数字模拟半导体公司团队管理经验，领导者变更、计划不连续、裁减成员、财务管理不当、规则不连续等都会冲击团队的合力。如果缺乏有效的激励，团队或者说组织的生命难以长久。
而有效激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求给与团队成员以合理的“利益补偿”。“利益补偿”往往分为两种形式：一种是物质条件，比如：钱、工作环境；另一种是心理收益，比如：工作成就感、感受到尊重、承认和友爱等。
正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的一个前提。实际上，不同层次的人的利益需求是不完全一样的，作为管理者和普通员工对精神利益和物质利益的态度存在较大差异，人们在获得自己的效益的时候，是富有创造力和天分的。人们不仅会为了钱，也会为了获得忠诚、爱等心理收益，人们当然希望物质和心理收益都最大，但是在一定的收益条件下（比如确定的奖金数额等），人们会选取适当的行为（付出）的组合获得最大的效益。这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理的激励措施，根据对问题的分析决定是要加强员工的交流和参与，还是要提高基本工资，或是对奖金的奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等等。
三、如何改进糟糕的团队现状
通过以上的分析，我们不难发现，要创建“以人为中心、理性化团队管理”，领导者处在一个非常关键的位置，要改进糟糕的团队状况，还要从领导者出发。
1． 领导者的个人参与。和大型公司不同，中小企业的领导者不是一个神秘人物，而是一个员工看得到的并且在他们的正常工作中发生作用的人。如果员工和领导者关系好，公司里的员工就会产生一种对领导者忠心的强烈感情。在大公司里，上层管理人员的价值观要传达给那些生产和销售产品的员工，必须渗透过许多管理层。结果影响力最终被冲淡，但中小企业里的人员直接接受领导者的信息，这有助于员工理解领导者对顾客服务等重要问题的立场和观点。
通过建立一种鼓励人与人之间相互影响的环境，领导者能够从员工处获得最大的收益而且对潜在的员工产生一种吸引力。
2． 尊重团队中的每个成员。从前冷酷无情的独裁者形象的领导方式应该渐渐地转变为一种强调尊重组织内所有人、并对他们的能力表示赞赏的更加温暖、更加有效的领导方式了。有事业心的领导者通常寻求一定程度的员工参与到企业各个决策方面的讨论中来。有些公司通过建立自我管理的工作团队，把员工参与更向前发展一步，每个团队成员在没有上级严密的监视下完成或管理一项职能，并对其结果承担责任。这大大增加了员工工作的创造性和积极性，为建立团队共同的目标创造了有利条件。
3． 有效的交流使团队中每个人了解团队的情况。健康组织的另一个关键是有效的交流，也就是使领导者和员工公开地交流问题和看法，抛开过时的等级制度，使信息在员工领导者之间迅速的互动起来。为此，领导者们必须告诉雇员公司的现状、生意如何进行，以及公司的未来计划等，让他们了解到自己在公司的发展中所处的位置以及必不可少的职能，使他们也和领导者一样明确公司发展的目标。
参考文献：
1．（美）杰斯汀．隆内克，卡罗斯．莫尔，威廉．彼迪著，郭武文等译．小企业运营．北京：华夏出版社，2002．
2．刘东．微观经济学新论．南京：南京大学出版社，2000．
3．鲍明刚．漫谈中小企业成长中的团队激励．http://baomg.nease.net/mtzxqyczzdtdjl.htm．
作者简介：南京大学商学院硕士生。
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