银行中层干部培训方案

银行中层干部培训方案（共9篇）

银行中层干部培训方案 篇1

各部室、二级支行、分理处：

支行党委经研究决定，采取述职考核的方式，每年对中层干部实行动态调整。要求现有中层干部一律参加述职，且每年按10%的比例建立动态调整机制（全行整体业绩向好时除外）。从即日起，对于调整离开中层干部岗位的人员，不再出台有关政策，真正

从体制上打通干部能上能下的通道，进一步在全行旗帜鲜明地倡导“在什么样的岗位，就尽什么样的责任，尽什么样的责任，就得什么样的回报”的用人理念。

一、考核对象

全行现任职干部

二、考核类别

干部考核原则上按现职岗位确定类别，即单位负责人、副职2个类别。

三、考核方式

采用述职方式进行。包括群众评议、业绩公示、集中述职、民主测评、党委合议和岗位聘任等内容。

（一）群众评议：由人事部门组织，参加打分人员为本单位干部、员工，以“背靠背”方式测评。

（二）业绩公示：公示各单位**年1-12月存款和中间业务收入的计划完成率，**年元月至3月存款和中间业务收入的计划完成率（经营数字中剔除支行公共资源部分）。

（三）集中述职：**年12月10日上午8：30支行会议室召开述职演讲大会，演讲报告内容：一是介绍本人的简历；二是重点介绍本人**年至**年12月的主要工作及业绩表现；三是本人对自身今后岗位意向及工作打算。演讲时间不超过8分钟。演讲顺序为先正职（包括副职牵头）后副职，分别按姓氏笔划决定。

（四）民主测评：中层干部的民主测评和考核重点。一是要重点考察述职人员自身去年和今年一季度的主要业绩；二是要重点考察述职人员自身在考核期的工作表现；三是重点考察述职人员工作的潜力。填写《武昌支行干部岗位测评表》，进行民主测评。按中层干部、员工代表二个层次收集，民主测评分别按50：50权重折算汇总。

（五）计算考核结果，由监察小组计算分值，将考核结果向支行党委汇报。群众评议和民主测评结果作为支行党委对干部考核评价及任用的重要依据。

（六）党委合议决定拟聘人选及岗位。由支行党委根据支行岗位编制实际和中层干部自身业绩和特点，集体讨论决定拟聘人员的升聘、缓聘、解聘及岗位去向。

（七）岗位聘任：本次干部述职考核调整立足于大稳定小调整，主要导向是促进干部人才资源的合理流动，打通干部上下机制。

四、考核计算方法

集中述职测评得分=干部打分×50%+部分员工打分×50%

五、考核评价

（一）优秀为集中述职测评得分在85分以上（含85分），且分管战线未发生经济、刑事案件或责任事故。

（二）称职为集中述职测评得分在75分以上（含75分），且分管战线未发生经济、刑事案件或责任事故。

（三）基本称职为集中述职测评得分在65分以上（含65分），且分管战线未发生经济、刑事案件或责任事故。

（四）不称职为集中述职测评得分在65分以下，或分管战线未发生经济、刑事案件。

六、组织领导

（一）为确保考核工作质量，使考核工作有计划、有步骤的实施，支行成立中层干部述职考核工作领导小组。组长：刘林涛，副组长：刘晓琴、王锦华、程猛，成员由综合部、个金部、公司部、财运部组成，综合部负责具体工作。

（二）参加群众评议打分人员：全行在岗员工，均参加打分，实行“一人一票、一票一权”，中层干部自评、互评，普通员工评中层干部，采取“背靠背”方式填写《《武昌支行干部岗位测评表》》（附件1）

（三）参加集中述职民主测评人员为全体中层干部和部分员工代表（员工代表按每个部门、网点1人产生）。

七、有关要求

（一）服从大局、严肃纪律。中层干部是支行发展的命脉所在，是宝贵的行政资源，每个干部身上肩负的是一份责任，述职人员要切实增强大局意识和党性意识，自觉地把全局利益至于个人利益之上。参与群众评议及民主测评人员要正确行使手中的权利，本着对支行发展高度负责的态度，认真参与测评，正确行使自身权益。

（二）各部门负责人要及时将支行中层干部的考核通知精神传达到本部门每位员工，参加集中述职大会的相关人员要妥善安排好当天的工作，不得请假。

（三）本次干部调整要求全体干部在积极参与的同时，务必保证各项工作的有序开展，在干部调整决定未下达之前，原岗位干部必须一如既往的做好自己本职工作。

附件：

1、**支行干部岗位测评表（群众评议）

银行中层干部培训方案 篇2

1. 银行新员工培训的必要性及岗前培训的特点。

(1) 新员工培训是员工提高自身素质的需求。银行每年都要引进各类专业高学历人才, 为银行的业务经营注入新鲜血液, 这是银行未来发展的基础力量。对他们进行入行培训, 是帮助他们了解银行、认知银行的第一步;培训重点包括银行的历史与未来、银行内部规章制度、银行的基本业务知识等应知应会的知识。既可以通过集中面对面授课, 也可以在短时间内, 采取逐岗实践学习, 除了学习业务知识外, 要重点培训员工现代商业银行的经营理念与竞争意识。

(2) 新员工培训是员工成功融入银行所必需。人本理念的主要内容就是企业文化建设, 将人的意识与本职、本企业紧密联系起来, 产生一种超越物质之上的精神力量, 这种力量能够激发人的责任心和创造力, 培育强烈的团队精神, 为银行经营注入一种奋发向上的原始动力。将思想观念的统一、企业精神的认同纳入到培训计划与实施过程中, 培训也就成为一个教育过程, 从战略高度宣传银行的方针、政策、经营理念, 从而使新员工成功的融入银行的工作环境中。

(3) 与在岗培训, 离岗培训相比较, 岗前培训具有如下的特点:基础性培训, 目的是使被录用者具备一名合格员工的基本条件;适应性培训, 适应工作环境, 了解银行的业务流程和工作范围;非个性化培训, 使新员工达到工作要求, 减少他们之间的差距。

2. 银行新员工应接受的培训内容。

(1) 上岗引导。一般而言, 运营经理负责进行所有的上岗引导, 但作为新员工对工作场所熟悉的一系列过程, 也可以归为员工的培训内容, 在此过程中, 以最有关和直接的信息开始, 然后到组织更普遍的政策, 它的进度应使雇员感到舒适。其中最重要的部分是人的方面, 即主管和同事的知识教给新雇员, 鼓励他们寻求帮助和建议。

(2) 职业道德的培训。各行各业都需要有必需的职业道德, 尤其在当今注重服务质量的市场环境下。以银行一线人员为例, 窗口人员能否发挥其服务优势, 不完全取决于业务水平的好坏, 很大程度上取决于员工的综合能力和道德水准, 这就需要银行增加必要的培训项目, 如职业道德、态度、仪表、企业经营理念、团队精神等培训内容, 这在西方商业银行已引起足够的重视。每个商业银行都有独特的传统作风和工作环境, 这些都要从员工的综合训练素质中反映出来。银行作为经营货币的特殊企业, 其工作具有服务性, 在竞争中靠服务取胜。所以, 对新员工进行培训, 可以知道银行希望他以什么样的态度工作, 这既是一种指导也是一种约束。

(3) 知识培训。作为任何单位的新员工, 掌握基础知识是必需的。在银行业, 仍以一线柜台人员为例, 直接面对客户, 是客户了解银行的窗口和桥梁, 他们必须全面了解银行业务, 能够轻松自如地解答客户的各种咨询和疑问, 能够积极主动地宣传银行的金融产品, 因而加强对其培训是十分必要的, 这也是提高商业银行服务水平的根本途径。

(4) 技能培训。新员工进入银行, 都要在一线岗位工作, 一线员工需要掌握的技能就必须在上岗前进行培训使之熟练掌握。窗口人员必需对点钞、计算机的使用、真假币的辨认等业务熟练掌握, 甚至应达到一定的标准, 才允许上岗。技能水平不达标, 影响处理业务的速度, 进而会给客户带来时间的延长, 这在服务业是一大忌, 也是其服务水平的直接表现。因此, 技能的培训是不可忽视的。

3. 银行新员工培训的独特性。

针对银行新员工来源的广泛性, 银行新员工并非都是专业出身, 有高校毕业生, 有非金融行业的跳槽人员, 当然也有不同银行之间的人员自由流动。这些人员大都是年轻人, 对于培训循规蹈矩有一定的厌烦心理, 他们需要尝试新事物, 对于他们的培训更需要创新和标新立异, 在新的氛围中传授已成型的知识。而且对于新的工作环境和业务知识也需有一段时间的适应过程, 这就使得新员工的培训与老员工的培训有很大不同。老员工培训所进行的是业务知识的升级和技术的升华, 而新员工进行的主要是基础的业务知识以及对公司整个业务流程的了解和本岗位技能的熟练掌握。因此银行应针对新员工制定培训计划, 增强培训效果。

二、银行新员工培训中存在的问题

1. 培训缺乏规划。

(1) 培训需求分析欠缺, 没有做到以客户为导向。银行在运营过程中面临着许多问题, 其中有一部分如人员素质提升等问题应通过培训予以解决, 那么究竟对哪些人进行哪些内容的培训其依据应来自需求分析, 需求分析是一种较全面收集信息的技术, 可以收集到各方面的信息获得有关理想状况、实际状况、感受、原因、解决途径等多方面的信息, 使管理者可以选择最合适的培训手段。从培训项目实施情况看, 大多数未进行多方面的需求分析以致使培训课程内容和培训师资都不能达到培训项目目标, 比如对新员工的培训, 培训前并没有进行相关调查, 对不同个体已掌握的知识摸底不清, 致使所有人进行统一的培训。由此可见进行需求分析是培训有效开展的前提, 而目前从培训情况看, 培训前期需求调查环节往往被忽视不重视或没有充足的时间采集数据进行需求分析, 致使培训效果不稳定。不成功的培训不仅让企业付出了很高的经济代价, 而且最终可能导致领导层失去信心, 员工失去兴趣, 人员素质不能适应企业发展需要或人被淘汰或企业竞争实力下降。

(2) 培训师资准备不足。培训师资是实现培训目标的关键要素, 其选择至关重要。通常情况下师资选择可以从企业内部来选也可以从企业外部来选。交通银行当前的培训以内部师资为主, 但是内部师资有一个重要的不足就是, 部门主管经理或业务高手为内训师但由于每个人工作都非常忙, 在请其讲课时往往不能落实下来或婉言谢绝。另外主管经理有工作经验和管理水平, 但授课方法是个空白点, 没有进行过专题培训, 讲课效果有时不是太理想。

(3) 培训课程数据库不够健全。在培训课程的准备上, 交通银行以每位内部培训师自己准备的课程资料为主, 往往是培训师自己决定。在人力资源部的培训中心, 没有建立完备的课程数据库, 致使每期的新员工培训, 培训中心大多是依赖内训师的准备, 培训中心只是起到组织的作用。

(4) 培训效果考核不明确。在新员工培训过程中, 培训大多是组织行为即由各专业部门和培训部确定培训内容, 员工只需贯彻执行。交通银行在培训过程中针对每一项技能或培训内容都有相应的测试。但是这种测试只是在集中培训过程中进行, 对培训后这种技能在工作中的效果如何考核很少。即对培训效果在工作中的转移程度考核不够, 对下一阶段培训的设计启发作用较小。

2. 管理人员对于培训的认识程度不够。

银行高层将主要精力放在战略性前瞻性规划上, 所以对培训未给予高度重视, 对培训中心的建设与发展没有政策性的支持, 培训一直处于低水平上运转。而且培训直接负责人对培训没有长期眼光, 仅仅将其作为一般性的业务来看待, 作为例行性的事务来对待, 致使培训水平低, 各方面不健全。

三、对策和建议

1. 建立针对新员工的科学的培训需求分析系统。

培训需求分析, 是指在规划与设计每项培训之前, 由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法和技术, 对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析, 以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既是确定培训目标, 设计培训规划的前提, 也是进行培训评估的基础, 因而成为培训活动的首要环节。因此在进行新员工的培训需求分析时, 可以采用诺伊分析方法, 即通过组织分析、人员分析、工作任务分析来确定培训需求, 为进一步作好培训计划做准备。通过伊诺分析, 确定了新员工确切需要的培训内容, 才能有计划地设计培训的课程, 使培训的内容针对性更强。

2. 采用合适的培训方法和手段。

相互作用是培训取得成功的诀窍之一。无论是传统的学习理论或新学习理论, 以及对成功者脑力活动的研究, 结果显示相互作用有助于提高效果。相互作用可以发生在学员和训练材料、设备之间, 学员和培训员之间以及学员相互之间。而对于新员工来说, 必须在培训中增强其兴趣, 就应采用多种培训手段, 而不仅仅是讲与听的方式。比如:可以采用案例分析法, 集体讨论和研讨班, 模拟实际法, 户外训练法等等。通过增强培训过程的互动来提高新员工的积极性, 尤其是新员工追求新事物的激情可以调动起来, 进而提高培训的有效性。

3. 切实执行科学的员工培训体系。

(1) 目标清晰, 规划明确。根据银行总体发展战略和长期、中期、短期的发展目标和规划, 制定员工培训工作的总体发展战略和规划。并据此制定年度培训计划, 增加员工培训工作的计划性, 减少盲目性, 提高培训效果。

(2) 培训过程中注重对新员工的激励。关于激励理论有很多种, 有马斯洛的需求层次论, 赫兹伯格的双因素理论, 亚当斯的公平理论及目标理论和期望理论。在培训过程中要采用合适的激励, 使员工明白自己当前的培训不仅仅是与未来工作相关, 而且是自身价值的提高和自我价值实现的一个途径。在此过程中, 培训组织者必须了解员工的心理, 在每次小测试后, 对成绩优良者采用小奖励, 增强员工学习兴致, 也使课堂气氛高涨, 竞争引致效率的提高。

4. 建立新的培训评估考核体系。

(1) 完善人力资源培训考核机制。培训考核可纳入人力资源部年度目标考核, 参培率、培训成绩、抽查结果均可作为考核指标。要建立一个专门的考试题库, 员工在同一考场不同时间内随机抽取试卷, 及时评价员工的业务素质, 此举将降低考核成本, 提高考核质量和对培训结果的认定水平。从下面流程图中可以看到考核的重要性。

(2) 注重培训的综合评价。培训质量的衡量要注重现在与未来所产生效果的综合评价。培训既是为了当前经营需要, 更是为了增强未来竞争力需要, 评价中要结合实际情况, 确立科学的评价指标, 并根据发挥作用的不同, 设定不同的评价系数含量。当前评价要实事求是, 未来评价要合乎发展, 以达到准确评价培训质量的目的。新员工作为银行未来的中坚力量, 在培训效果的评估上, 既要注重当前又要有长远眼光。

四、总结

新员工岗前培训不仅是上岗的需要, 更应该从长远角度考虑增强对培训方案的设计, 克服当前存在的问题, 采取更加科学的培训方案, 增强培训有效性, 切实使培训成为增强企业竞争力的有力工具。从以上的分析来看, 增强培训效果不仅要从方法上入手, 而且要注重需求分析, 并通过后期的考核来加强对培训效果的关注, 而不能仅仅作为例行业务来处理, 使新员工的培训成为企业成功的基石。

参考文献

[1].企业员工管理方法研究组.企业员工培训方法[M].北京:中国经济出版社, 2002.1

[2].郭京生, 潘立.人员培训实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2005.1

[3].[美]约翰M.伊万切维奇, 赵曙明译.人力资源管理[M].北京:机械工业出版社, 2005.6

银行中层领导培训心得体会 篇3

首先，十分感谢分行人力资源部提供的这次培训机会。作为一名基层的管理者，通过三天丰富、有效、紧张的体验式培训，使我对“管理七剑”、“业绩倍增七步法”“会议经营”等知识有了更深的理解，同时对照日常的工作、生活中出现的问题也有了以下更深的感悟。

（1）团队精神： 团结一致，相互协作。团队精神自始至终贯穿着整个培训活动。所有人员分为八个支行，每个支行又有5 至6 名行员，每个支行有自己的行名和口号，以促使行员尽快融入新团队中，宣贯集体荣誉感和自豪感。所有的比赛及游戏，均需全体人员共同参与，成绩的考评也是以团体为单位进行的。个人能力再强，不依靠其他队员的协助配合，很难完成培训老师要求的任务，即使勉强完成，在效率和质量上，也不可能与其他靠整体力量完成的团队相比。如现场开晨会、孤岛求生、纸牌堆塔等一系列活动都要发挥团队的作用。当今社会，各种事业取得成功，特别是银行的不断发展壮大，不靠团队的共同努力，是不可能取得今天的成就的，同样，缺乏团队意识的组织成员，也将会越来越不适应新的机制和新的工作要求，而引至掉队直至脱离团队。

（2）核心竞争：在实际工作中如何增强团队的核心竞争力，通过培训我们更加深刻地认识到：首先，整个团队必须确定一个合理的工作目标，在目标确定的前提下，制定出切实可行的工作计划，然后将任务进行分解，通过辅导、追踪、激励、评估、反馈一系列方法来促使目标的完成。其次，整个团队必须有强大的凝聚力，单个成员对整个团队要有责任心和使命感，形成一个相互信任的核心，使每个成员都参与团队才能不断进取，取得成功。再者，合理分配整个团队的资源，充分做到人适其职，物尽其用。这一点我们在“孤岛求生”这个游戏里最能体会到，只有如此，整个团队才会保持高度的发展态势，从优秀走向卓越。

银行中层干部竞聘演讲稿 篇4

大家好!

我是XX，向各位评委介绍我的基本情况：我出生于年，今年岁，共产党员，本科学历，今天，我之所以来竞聘行里后备干部“资格”，一方面是由于我非常热爱这份工作，希望能把它做成我终生的事业。另一方面，是缘于我有想干事之心，有能干事之力，更有担起重担的信心与决心!

转眼间，我进入本行已经8年，随着年龄的增长、阅历的丰富，我对本行的热爱之情与日俱增，责任心和使命感也日益强烈，正是这份热爱与责任感，激发了我勇挑重担的想干事之心!

然而我深知，从“想干事”到“干成事”，这中间还有不可或缺的一环，那就是“能干事”!而我，自认为已具备了能干事之力!

第一，积极上进，责任感强，有良好的职业素养。

尽管我在我行只工作了8年，但是我已深深地爱上了这个温暖的大家庭，并在领导和同志们的帮助下，深入融入了我行的企业文化。日常工作中，我认真负责能吃苦，主动加班无怨言，能认真执行国家各项相关法律法规，严格遵守我行的一切规章制度，有较好的.心理素质和服务精神，以及良好的综合素质及职业素养。

第二，多岗位磨砺，使我具备了相对全面的业务能力与经验。

入行以来，我先后在资兴支行、商学院支行、滨江支行、中医药大学支行、师大支行等多家分行多个岗位工作，不同层面、不同岗位的磨砺，使我对行里的规章制度、业务流程、工作方法、服务对象都非常熟悉，具备了娴熟的业务能力和丰富的岗位经验，为成为后备干部奠定了基础。

第三，学习力强，有系统的专业知识。

参加工作以来，为了能够把工作做得更好，我坚持参加系统内的各项培训，主动向领导和出色的同志学习，并利用工余时间学习了会计、法律、客户心理等方面的知识，同时更是在认真准备在职研究生的考试。从知识结构及知识储备上为担起重担做好了准备。

再次，年轻有激情，团队精神强，全家人都支持我的工作。

我身体健康，有年轻人特有的激情与活力。多年来，无论在哪一岗位，我都坚持“事做于细”的理念，积极与领导、客户沟通协调，主动配合同事，发扬团队精神，与同事们共同努力做好工作，从不敷衍，而我的家人早已表明了态度，会全力支持我工作。

各位领导，后备干部岗位对我而言，不仅是一种锻炼，更是一份责任的考验。因为，它既是主管领导的参谋助手，又是自己职责范围内所有工作的负责者，起着承上启下的重要作用;既要带头维护领导的权威，对领导的指示和决策带头执行，对领导交办的事不折不扣地落实。又要能够心怀全局，能够主动带领大家做事。总之，我认为，一个合格的后备干部，有在业务上精专，在管理上人性，有良好的人际关系和较强的沟通协调能力。

如果承蒙信任，使我有幸在本次竞聘中脱颖而出，我想积极发挥自己的优势与特长，协助领导搞好网点服务工作。

首先，协助领导，建立和完善服务管理责任制。营造“一线为客户，二线为一线，机关为基层”、全行“以客户为中心”的大服务格局，全方位履行“为客户提供最好的银行服务”这一职责，真正把“以客户为中心”的服务理念渗透和体现于各个岗位的日常工作中。

其次，注重培训，引导网点人员正确进行角色定位。由“核算主导型”向“营销服务型”转变，同时主动强化服务意识，主动提升服务技能。建议领导层对员工进行服务技能和服务技巧的培训，如：客户沟通技巧、关系营销技巧、客户投诉处理技巧、商务礼仪、客户心理学等等。通过加强对员工进行服务理念的灌输、服务技能的传授、服务行为的规范和服务成效的考核，提升网点整体的服务水平。

再次，推行文化建设，打造科学合理的激励机制。在网点内着力开展企业文化建设，以企业文化凝聚人心，同时将银行的服务价值与员工的个人价值结合起来，为员工提供向上空间，激励员工在为客户提供服务的过程中实现自身的价值。促进员工积极主动开展优质服务，真正提高银行的服务水平。

各位领导，各位评委，人生路上，我们都在为自己的梦想而奋斗着;而我的奋斗之路才刚刚开始!我热爱建设银行事业!在我年轻的心里，有一个美丽的梦想，那就是要把青春的汗水化为美丽的业绩，给我的人生、给我行的未来，平添一抹亮丽的色彩!今天，站在这个竞聘台上，我请求在座的领导和评委们投我以神圣的支持票，因为我相信，我的这个梦想，同样也是你们每一个人的梦想!那么，就让我们一起为了这个共同的梦想奋斗吧――因为：事业无止境，拼搏正当时!

银行中层干部竞聘报告书分享下载 篇5

尊敬的各位领导、同事们：

大家好！

机遇和挑战并存，成功与努力同在。感谢组织给我这次难得的培养机会，我本着锻炼、提高的目的走上讲台，展示自我，接受评判。参与这次竞聘，我愿在求真务实中认识自己，在积极进取中不断追求，在拼搏奉献中实现价值，在参与竞争中完善自己。

我叫xxx，1977年生，31岁，中共党员，大学本科。1998年参加工作，先后在xxx工作。我的性格是：正直诚实、积极向上。我的人生格言是：在顺境面前不断求索，在逆境面前百折不回，在绝境面前勇往直前。

今天我所竞聘的的岗位是xxx，理由有三个：

一是工作优势。古语说的好：流水不腐，户枢不蠹。1998年参加工作后，在xxx工作；2000年在xxx工作；2003年任主任，在此岗位工作期间，获得省级“青年岗位能手”称号；2006年以来在xxx工作。上班10年来，我经历了数次岗位轮换，每一次工作的变化对我都是难得的机遇和锻炼，让我全面了解了银行会计、信贷等基本业务。岗位的不断变化，不仅增长了我的人生阅历，更提高了我的工作能力。

二是年龄优势。xxx的岗位不仅需要较强的工作能力，还需要一定的精力和体力，而我正值而立之年，身体健康，精力充沛，能够全身心投入到自己所热爱的工作中去。我总是这样认为：年轻人就是要

不断到新的环境中锻造锤炼，敢于去承担责任，这样就能增长新才干，开拓新视野，挖掘新潜力。

三是素质优势。在当今知识经济和信息高速发展的时代，我始终注重综合素质提高，努力做到与时俱进。在政治上，我政治坚定，不断用毛泽东思想、邓小平理论以及“三个代表”重要思想武装头脑，学习十七大精神，落实科学发展观，保持着较高的政治责任感和敏锐性；在道德修养上，我坚持明明白白做事，实实在在做人，淡泊明志，宁静致远，不以物喜，不以己悲；在业务上，我勤练“内功”，深入学习好经济理论、财务会计及农发行相关信贷政策，使自己不断适应农发行发展的需要。为提高自身业务素质，我报考了社会上的各种资格考试。01年参加经济类专业技术资格考试，03年取得任职资格；02年报考西南财经大学本科，05年以优异成绩毕业。

如果我有幸竞聘成功，我将不负众望，不辱使命，认真贯彻落实党中央、国务院的政策法规以及上级行的规章制度，坚持为领导解忧、为各部室及下级行服务的指导思想。坚持“一个原则”，抓好“四项工作”，真正做到“以为竞位，以位促为”。

坚持“一个原则”，就是坚持“上为领导分忧，下为干部职工服务”的原则。业务副经理岗位的工作主要是为领导当好业务上的参谋、做好各部室业务上的配合、为下级行提供业务上的服务。把“参谋”、“配合”、“服务”的三大职能作为落脚点和出发点，统筹兼顾，合理安排，努力做到领导满意、职工满意、下级行满意。

抓好“四项工作”。一是抓好学习，进一步提高自身素质。“学不

可以已”，竞聘成功并不代表自己就可以不再需要学习，相反需要自己更加努力去学习，不断提高自己的素质修养，以适应新的工作岗位，以确保工作的胜任。二是抓好工作思路与措施，扎实工作，锐意进取。我的工作思路与措施是： 勤向领导请教汇报，及时弥补自己在工作中存在的欠缺和不足；常向干部职工征求意见，集思广益讨论工作的新思路、新举措；深入思考如何将科学管理的思想方法原理引入到实际工作中去。以“三个服从”要求自己，形成团队合力，配合领导将部室工作推向新的台阶。“三个服从”是个性服从党性，感情服从原则，主观服从客观。做到服务不欠位，主动不越位，服从不偏位，融洽不空位。做到大事讲原则、小事讲风格，共事讲团结，办事讲效率。我将用真心和诚心去对待每一位同事，用我的真诚换取同事们的信任和尊重。三是抓好制度促管理。模范遵守各项制度，要求别人做到的，自己首先做到。进一步规范和落实各项制度，实现管理规范化、制度化和科学化。

如果这次不能竞聘成功，我决不会气馁，我会认真反省自己，找出自己的欠缺和不足，在今后的工作中加以克服和完善，通过不断学习来提高自身的素质修养，并在新的工作岗位上积极探索新的工作思路，更好地为农发行的发展作出贡献。

优秀中层干部应该成为“五手” 篇6

一、管理的高手

中干是学校的一名管理者, 具体管理着学校某一方面的工作。管理职能是中干的首要职能, 中干代表学校具体计划、安排、落实、检查、评价某一方面工作的成效和质量。因此, 中干首先必须是管理的高手, 这样的高手至少要具有五种能力。

一是优质超量的执行力。中干除了部门日常的管理工作, 还有来自学校的临时工作。学校的规章制度和工作任务安排给部门, 通过部门具体落实到每位教师和每个班级。规章制度和工作任务经过相关部门这个通道后, 已经过了中干和有关工作人员的领会、消化、吸收, 具体落实的人员已经对有关规章制度和工作任务有了更深的理解和更准确的把握, 已经更加明晰了这些规章制度和工作任务最终走向何方, 将通过哪些路径到达。当这些规章制度和工作任务按照中干所预设的路径到达每个教师

代保民

及班级时, 一路畅通, 师生欢迎。再经师生的消化、理解并付诸行动, 最后的成效大大超出学校决策者的预期。这就是中干强有力的执行力的表现, 它的直接体现就是工作成果的优质超量。

二是情真意切的宣讲力。中干的服务对象是广大师生, 千头万绪的工作任务中干一个人是无法完成的, 必须发动广大师生员工积极参与。要发动广大师生积极参与, 靠行政命令是可怕的, 靠强硬的考评是可悲的。当师生在内心情感上不接受甚至无比反感的时候, 他们会认真落实或自觉遵守吗?他们会倾情投入并追求更加优秀吗?因此, 中干情真意切的宣讲就尤为关键了。中干在布置落实学校的有关规章制度及工作任务时, 要适当实时地做好宣讲, 要让广大师生在思想上对学校的有关规章制度及工作任务有新的认识, 能站在全局的高度从教育的核心价值角度认同学校的规章制度及工作任务, 从而形成高度的自觉。这样的宣讲不故作姿态、拿腔拿调, 不上情下达、冷酷无情, 不亦步亦趋、僵硬死板, 而是实事求是、情真意切, 既考虑到学校层面的要求和目标, 又考虑到广大师生的实际和条件, 既顾及学校相关规章制度和工作任务, 又顾及广大师生的切身利益。实际上, 中干的工作布置和安排就是一种宣讲, 问题的关键就在于如何宣讲。

三是外圆内方的协调力。中干面对的是广大的师生员工, 接受中干工作任务的是思想、情感、意志、性格各不相同的教师、学生和员工, 要让每位教职工甚至每位学生都乐于接受来自中干的工作和任务, 有时真的难于上青天。要是中干没有超强的协调力, 没有应对生性各异的教职工的技巧, 要想优质超量地完成学校的工作任务是不可能的。作为中干, 在协调师生员工关系时, 一定要具备外圆内方的人际关系协调能力。直接面对广大师生员工, 要和气、和蔼、友好、平易、大方、慈善, 绝对不可强硬、命令、呵责、冷酷、凶恶、小气, 要多站在师生员工的角度思考问题, 要顾及师生的具体情况, 要有利于保护广大师生的正当利益, 要多听取师生的利益诉求, 要为师生的正当利益说话。即使有极少数教师对学校的规章制度不理解甚至表示反对, 也不能与其针锋相对、大吵大闹, 要待其冷静后反复听取他的意见和建议, 并积极向学校领导反映。但这并不是说中干要圆滑世故, 做好好先生, 在外圆的时候, 一定要内方。所谓“内方”, 就是要在自己的内心棱角分明, 要有辨非明是的标准, 切不可一味迎合某些认识有偏差乃至心怀不轨之人的观点和想法;有坚定执著的信念, 切不可忽左忽右随意改变正确的决定和举措。

四是审时度势的判断力。中干尽管多是履行执行者的职责, 多是落实学校规章制度和工作任务的角色, 多是上看校长脸色下观师生颜色的角色。但要真正做好这些角色, 必须要有审时度势的判断力。中干在落实学校规章制度和工作任务时, 必须要准确地做出以下判断:工作任务指向哪里、工作任务如何到达、预计有哪些困难、希望得到哪些支持、结果会有哪些类型、如何考核评价等。这样的判断力来自于中干的审时度势, 来自于中干对校情、师情、生情的客观把握和分析, 来自于对国家教育方针政策的理解和把握, 来自于对学校工作任务的信度和效度的评价和思考。没有这样的判断, 没有这样的理性分析和梳理, 没有对工作和任务的深思熟虑, 在落实时是上传下达、机械照搬, 何来管理的高效益。

五是推陈出新的创造力。作为负责学校某一方面具体工作的中干, 每年每学期每个月都会重复一些常规性的工作, 就像农民春种秋收一样。经年累月, 循环往复, 许多中干就会形成思维定势, 就会每次重复以前的做法, 就会经常依葫芦画瓢, 导致许多工作流于形式, 其结果多是完成任务而已。不可否认, 学校确实有许多常规性的重复工作, 似乎每年都在重复昨天的故事。但是, 尽管每年的常规工作未变, 而常规工作实施的时间、空间和主体是变化的, 新的时代、新的形势对既往的常规工作提出了新的要求。再则, 追求管理工作的科学高效是无止境的, 谋求工作的低成本高效益是没有尽头的。因此, 作为管理高手的中干, 必须要历练自己的创新能力, 要努力学习新的教育思想理念, 学习优秀学校可资借鉴的先进的办学文化;要开放自己的思维, 转换思考问题的角度, 从工作的实效性和高效益去谋划自己的常规管理工作;要大胆开拓, 勇于实践, 创新工作思路和方法, 努力提高自己的工作质量;要努力更新自己的评价思想和评价体系, 充分发挥评价机制的激励和监督作用, 确保教师工作的积极性和主动性。创新能力是打开工作新局面的不竭动力, 是工作新思路新方法的不竭源泉。

二、教学的能手

中干不仅是学校管理者, 而且还是教师。不仅会管理, 而且还应该会教学。不仅能够上会场, 而且还要能进课堂。作为中干, 要真正赢得教师的拥戴, 还必须是教学的能手, 能够上出高质量的课, 能够就新课程的课堂说出个子丑寅卯, 能培养出德智体美全面发展的学生。在教师这个群体中, 说话的底气来自于优异的教学质量, 来自于高质量的课堂教学。绝对不是来自于权力, 来自于职称, 来自于官位。因此, 中干真正要有威望, 有说话的分量, 一定要成为教学的行家里手。这就是俗话说的“打铁还要自身硬”。假如一名中干教育教学质量平平, 教学效果一般, 你说的话还有谁信, 你说话还有多大底气。这是其一。

中干应该努力成为教师的榜样示范。教师工作的对象是人, 教师影响的是学生的心智, 教师的一言一行都会对学生产生影响。因此, 于漪老师才说:“选择了教师你就选择了高尚。”而教师的高尚也要人的积极影响和干预, 也要有自己心中理想教师标杆的召唤。作为中干, 无论怎样, 都比普通的教师多了一重身份, 在多个方面都应该堪为一般教师的表率。如果一所学校的中干在许多方面还不如普通的教师, 那是无法想象的。当然, 这里的榜样更多的是从教学的角度说的。要求中干在教学上成为教师的榜样, 无论是教育教学的观念、思想、理念, 还是教育教学的实践、方法、评价都有自己独到的一面, 都是符合教育教学规律的高效的教学实践。只要我们的中干在教学上比教师站得高看得远, 比教师的教学实践更科学高效, 更能引领课堂教学前进的方向, 堪为教师课堂教学的表率, 那就离优秀的中干不远了。教师在信你服你的时候, 他就会非常乐意做你安排的工作任务。

中干要成为学生的良师益友。优秀的教学能手不仅是良师, 还应该是益友。学生心中的良师不仅是课堂上讲得精彩的好师长, 而且还是学习生活的好朋友。优秀教师尊重每一个学生, 对学困生充满无限的期待;尊重学生多个方面的发展愿望, 而不强求每个学生都必须接受分数教育;尊重学生的心智发展现实, 肯定学生认知能力、理解能力和分析判断能力的差异, 力求创造适合机会让每个学生都能获取成功。作为一名中干, 在这方面应比教师做得更好, 应该有更多的学生喜欢, 应该有更好的师德口碑。这实际上也是领导素质的一个重要体现方式, 高素质的中干不仅是良师, 更应该是益友。

三、工作的熟手

中干所分管的多数是具体的工作, 是需要逐个落实并收到实效的, 是必须很多人动手去做才能有结果的。中干绝对不能像校长一样用“嘴”工作, 更多的是用“手”工作。因此, 中干必须成为自己分管工作的熟手, 要能说能做, 成为教师的导师。熟手的标志有四个。

一是“精通”。精通自己管理的业务, 熟悉部门工作的标准, 掌握一项工作所有的流程和内容, 明白完成工作的途径、方法, 能预测工作任务在落实中的问题和困难, 有解决问题的预案。

二是“会做”。有很强的动手能力, 能够自己操作所安排的工作, 并按工作流程圆满完成。这似乎有些过分, 对中干要求过高。但试想, 假如中干对自己安排的工作不熟悉, 只能说不能做, 也像校长一样用“嘴”工作, 下面的教师员工会听从吗?对自己所安排的工作, 一问三不知, 你怎么去指导?你又怎么去评价?这有些像运动场上的教练, 如果仅凭嘴说些叽哩呱啦的什么技巧方法之类的话而不示范, 运动员会服你吗?假如中干对自己布置的工作都能做, 并且还做得比其他人好, 还能解决工作中的梗阻, 教职员工有怎样的行动就不言而喻了。

三是“有序”。布置安排工作任务科学高效。特别是一些较为复杂的涉及众多人员的工作, 一定有精心的设计, 有完整的流程, 有环环相扣的工序衔接, 有一个相互呼应的时间链。这样才能保证众多人员在完成工作任务时瞻前顾后, 不出现窝工、断链的现象, 保证整个工作流程高效运转。这样的“有序”安排仍旧是建立在对工作非常熟悉的基础上。

四是“圆满”。工作任务的结果保质保量。圆满完成学校布置的工作, 是中干的职责所在, 也是确保全校工作正常进行的基本要求。学校的行政管理、教育教学、教师管理、后勤保障、安全卫生等工作相互依存, 共同促进学校这台机器的高速运行, 只有每一个方面的工作都保质保量, 才有全校整体工作的保质保量。部门工作能圆满完成, 与部门领导密不可分, 与部门领导对工作任务的熟悉程度密不可分。

四、校长的帮手

中干是在校长的领导下工作的, 所有的工作都是校长的安排和布置。因此, 对上而言, 中干要为校长负责。换言之, 中干实际上就是校长的得力助手。

其一, 理解校长的办学思想有深度。优秀的校长, 特别是教育家型的校长都有自己的办学思想, 都在办学思想的指引下努力建设自己的办学文化。学校诸多方面的工作任务, 诸多的教育教学举措, 诸多的软硬教学环境都是校长办学思想的转化, 或者都是校长办学思想的形象化具体化。落到学校每一个部门的具体工作都是校长在具体化自己的办学思想。故而, 中干在往下落实具体工作的过程中, 一定要站在办学思想的高度认识工作的重要意义, 一定研究学校工作所包含的办学文化价值, 一定要领会工作任务现象后的价值取向。有了这样的认识, 作为部门领导的中干就不仅仅是为完成任务而工作, 不仅仅是流于形式地做工作, 而是力求在完成工作任务的过程中把其所包含的文化价值体现出来, 找到教育教学的真谛。作为中干, 对“深度”的理解, 主要体现在落实工作的前瞻性、开创性、持久性、科学性上, 体现在从学校的可持续发展上去努力落实各项工作。

其二, 落实规章制度有高度。作为办学文化内容之一的规章制度是靠学校的中干具体执行的, 规章制度的成效在一定程度上取决于中干对规章制度的认识, 认识肤浅必然导致工作的敷衍, 认识深刻必然导致工作任务完成圆满。优秀的中干必须从学校发展大局, 从教育终极目标追求的视域来思考学校规章制度出台的背景、现实意义和长远意义, 来筹划落实规章制度的具体方案, 以追求规章制度的长远效应。因此, 此之谓“高度”, 其实就是思想认识的高度、行动及目标的高度。主要是就学校有的部门经常应付性地做工作而言的。

其三, 执行校长的指示有温度。中干的许多工作都是来自于校长的指示, 似乎都是奉上面的旨意行事。故而有的中干有意无意变成了校长指示的传声筒, 把校长的话当圣旨一样原封不动地传达给广大师生员工。这样不经终极消化的传达很容易引起广大师生的反感, 很容易让师生产生抵触或变相抵制。为什么呢?因为校长的话是对全局而言的, 是就整体工作而说的, 是考虑到绝大多数教职工的共同利益的。但是, 广大教职工的个体情况是千差万别的, 极少数教师非常特殊的情况是情有可原的。如果中干在执行校长的指示时不分清楚具体情况, 不考虑到极少数教职工或学生的特殊情况, 一刀切下去, 必然会产生很多预想不到的矛盾, 甚至会影响学校正常的教学秩序。因此, 中干在落实校长的指示时, 一定要有温度, 要体现制度的柔性, 要赋予冷冰冰的制度以温情, 做到刚柔相济、宽严相兼。

五、教师的扶手

中干既是管理干部, 又是普通教师。他们更多的时间是在教师之中, 既是教师的领导, 又是教师的同事。教师们在工作和生活中的酸甜苦辣中干最清楚, 教师想说的想做的绝对不会像在校长面前还有所保留, 他们期盼中干是他们在工作和生活艰辛道路上的扶手, 在关键时候能帮扶一把。因此, 这就要求中干一定要努力做好以下三个方面。

其一, 真心实意对老师。对于工作艰苦生活也艰辛的教师, 中干要体贴, 对于教师们的心声和诉求要诚心听取, 对于教师们无法排解的痛苦和无法解决的困难要积极向学校反映, 对教师们在工作和生活中的不足要真诚指出。一句话, 要真诚坦荡、光明磊落、以诚相待。绝对不可在教师面前摆架子、打官腔, 俨然一副高高在上的样子;绝对不可在教师面前玩诡计、耍花样, 让教师跪拜在权术之下;绝对不可在教师面前故意推诿、有意掩盖, 把责任全部推给他人。只要真正做到了以心交心, 教师是能够体谅并支持的。

其二, 实话实说为老师。面对与自己一起同甘共苦的老师, 面对思想、性格、秉性、脾气千差万别的老师, 面对价值多元化社会各种诉求的老师, 作为中干, 一定要有实话实说的勇气, 有是非分明的观点, 有帮助他人的热诚。对教师群体中正确的做法、科学的思想要鼓励表扬, 对消极的思想、落后的行为要巧妙地指出, 对违反师德规范的言行要毫不犹豫地提出。这样的实话实说也许老师不容易接受, 也许要产生抵触, 甚至会出现顶撞。但这一定是暂时现象, 是老师头脑一时难以转弯的表现, 一旦老师领悟了, 他就会抱感激的态度。只要中干真的是为教师好, 是从更长远的角度为了教师的发展, 中干的实话实说是会受到老师欢迎的。

其三, 仗义执言助老师。作为学校的中干, 在学校层面上分配工作、布置任务、考核评价、评优晋级的时候, 特别是在发现学校某项决策有重大偏差, 会对某一类或某一群老师产生严重不良后果的时候, 要敢于仗义执言, 要在校长面前据理力争。而不是唯校长的话是从, 把校长的话当圣旨, 而不从教师的角度去思考分析。有的校长家长制作风严重, 形成了说一不二的霸气管理, 这就更需要中干的不畏权势大胆直言。有的教师几乎是只会教书的呆子, 对有些不公平多是隐忍。也有的教师是申诉无门消极抵抗, 奈何不了校长, 但可以消极怠工。对这两种教师, 中干更要细心关注, 更要锲而不舍地反复向校长争取。不关心教职工疾苦的中干一定不是一位好领导。

中干是学校的中坚力量, 是学校持久发展的骨干力量。但中干的双重身份决定了做一名优秀的中干很不容易。但只要中干在这“五手”上下大功夫, 尽心竭力, 鞠躬尽瘁, 一定会成长为一名优秀的管理干部。■

学校中层干部培训活动方案 篇7

第二，这是一次培养中层领导干部责任感和奉献精神的大会。在展开分组讨论时，领导干部们各抒己见，畅谈干部培训中的心得体会，为学校发展献言献策 ，充分体现了作为海大的一员，作为学校中层领导，与海大的发展休戚与共的主人公精神。海大的发展与海大人特别是每位领导干部的工作努力分不开，海大的明天就存在于今天的努力中!海大的事情就是我们自己的事情!时刻以良好的心态处理工作中的事情。真切认识到申博增硕是我们当下的中心工作，培养三能人才是我们永远的责任。

第四， 责任重于泰山，无为则殆。做而不学等于蛮干，学而不做等于白学。

学习的根本目的就是要用所学的知识来指导我们做事。通过这次学习，使我更清楚地感到自己肩上的责任重于泰山。通过学习人才新理念，使我感觉到学习的重要性和紧迫性，从而立志成为奋发有为、积极进取、有位有为地为学院建设出力的干部。只有这样才对得起领导对我们的重托，才对得起同事们的信任，也才对得起自己无悔的良心。

第三，通过学习，认识到作为一个称职的高校领导干部应该具备与时代发展想适应的领导能力。这不是一句空话，这是提高管理水平的需要，是培养适应社会需要的高素质人才的要求。仅有工作的热情而没有工作的能力依然不能将工作干好，这不仅需要有专业知识，而且需要有组织能力、沟通能力、协调能力、应变能力等多方面的能力。所以，我们每一个中层领导干部都要在工作中养成这些能力，提升这些能力，以出色地完成各项工作任务，才能让学校领导放心!让广大教师放心!

第五，学以致用，做好本职工作。通过学习，使我的理论水平和管理水平得到提高，但归根到底还是要把工作做好。今后我将从以下三方面做好本职工作。一是克服困难，取得工作实绩。在工作中要完成一项工作任务，往往会碰到这样那样的问题和困难，如何正确地对待这些问题和困难?通过学习这使我认识到为了完成管理目标，没有任何借口，只有千方百计寻找解决问题、克服困难的办法。

中层干部绩效考核方案 篇8

中层干部绩效考核方案（试行）

一、目的：

1、为了更好的引导中层干部行为，加强自我管理能力，提高

工作绩效,发掘潜能，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围：公司副科级以上人员

三、考核实施说明:

1、考核内容：由主要工作指标考核和工作态度考核两部分组成;考核采取100分制，主要工作指标考核内容依据部门职能职责制定考核细则80分，工作态度考核20分。

2、考核方式：（1）主要工作考核指标的考核内容由相关部门（计划专员、品管部、管理部等）日常做好考核记录和各部门当月的统计数据，月底进行考评；（2）工作态度考核，每个被考评的部门主管，月底必须由两个以上业务来往密切的部门主管考评，求取平均值作为当月被考核部门主管的工作态度考核得分，此项考核月底由管理部人事专员负责落实。

银行中层干部培训方案 篇9

关键词：执行力模型,中层干部,培训体系

科学的培训体系是有效实施培训、保证培训质量的根本,一般由培训需求评价、培训计划制定、培训实施与控制及培训效果评估4个环节组成[1]。执行力模型是指在某一特定情境下组织或者个人能够正确、迅速的贯彻意图,达到目标,完成任务的能力和力度的总和[2]。医院中层干部培训的目的正是通过学习与训导,使干部个人素质与工作需求相匹配,从这一角度看,基于执行力模型构建培训体系更具针对性,更注重开发受训者的个人特质,更有利于医院中层干部培训的开展和取得实效。

1 构建医院中层干部执行力模型

采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法,获取研究样本有关执行力特征的有效数据,并查阅近年来国家、业界对医院中层干部素质能力要求的文献,分析其岗位职责和组织文化,从而构建医院中层干部执行力模型,技术路线见图1。

对医院中层干部能力素质的相关文件和文献材料[3,4,5]进行综合梳理,选出22条医院中层干部执行力的可能条目作为初选,包括业务能力、人际交往能力、综合管理能力、心理调节能力、持续学习能力、领导能力、创新能力、自我评价能力等。采用行为事件访谈法对医院近2年年度考核获得A等的优秀中层干部进行访谈,从其对工作中最具有成就感(或挫折感)的回忆和陈述中进行分析综合,获得有用的数据。以上述过程中产生的数据为蓝本编制问卷,发放给医院部分人员(中层干部、主任助理、护士长、班组长 ) 填写 , 对数据进 行统计分析。最后,采用全方位评价法,并邀请5名专家(医院领导、研究者等)一起参与,对研究资料中出现的执行力要素进行整合提炼,最终选择了8种执行力构建医院中层干部执行力模型。执行力模 型包括简 单层次、 综合层次、创新层次3个层次,每一层次又由不同的能力要素构成,见表1。

2 基于执行力模型构建医院中层干部培训体系

在构建医院中层干部执行力模型的基础上,进一步针对干部培训需求评价、培训计划制定、培训过程实施与控制、培训效果评估等进行规范和完善,最终形成较为合理的医院中层干部培训体系。一是以构成执行力模型的能力要素作为干部培训实施的目标和导向,对医院中层干部的实际需求进行评价,从而提高培训的针对性和有效性;二是针对需求从整体角度进行设计,确定医院干部培训的结构框架,指导培训的实施;三是设定若干培训课程组织和管理层面的规范,实现培训实施与控制;四是通过对培训效果进行评估和检验,并将其结果作为持续改进的依据。这4个环节前后衔接,构成一个较为完善的医院干部培训体系,而执行力模型则是其中的核心要素所在。

2.1 实施干部培训需求分析

依据管理学公式(培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效)对医院领导层、管理层和部分员工代表进行访谈,系统分析医院中层干部的知识、技能、参训目的和意愿等因素,并从组织、个体、执行力3个层面进行分析,从而确定当前医院中层干部培训的总体方向和主要内容。

从医院自身发展战略角度来看,面对新医改形势下对公立医院公益性的要求和愈来愈激烈的高水平医疗市场竞争 , 医院的应 对策略、 发展思路、学科规划和运营管理方面都亟需高素质的干部和人才队伍,对培训的类型、水平、方向都提出了更高的要求。从干部角色特征来看,半数以上的干部已经经历了医院管理学和人文医学的几轮通科培训和长期的岗位培养锻炼,他们更希望得到知识更新和案例教学,而少部分新上岗中层干部则对系统性的培训课程需求强烈。

在认真梳 理了医院 层面和干 部自身层面的培训需求讯息的基础上,笔者依据已构建的中层干部执行力模型,将参训干部在专业知识、专业技能、工作态度、组织管理能力、计划实施能力等各方面的现有水平,与期望的执行 力水平进 行比较 , 找出差距,也即是未来将要通过实施有效的干部培训而缩短和消除的。

2.2 编制医院中层干部培训计划

培训计划的设计要具有前瞻性,符合医院发展战略;要具有实用性,以医院中 层干部的 执行力模 型为依据;要具有针对性,必须符合不同干部的岗位特征和职业规划;同时还需有系统性、经济性和可操作性,整合可用的资源,编制合理的预算。

2.2.1确定干部培训的总体目标。医院中层干部培训的总体目标可一分为三,一是要紧紧围绕医院中心,服务发展大局,推动各项工作高效有序进行 ; 二是要突 出“以核 心能力为 基础,以基本能力为保证,以发展能力为突破”的培训重点,切实提高医院中层干部的执行效能,提高整体素质和履职能力;三是进一步完善医院教育培训制度,形成分层次、分类别、多渠道的教育培训格局,在干部培训教育领域积累宝贵的经验。

2.2.2制定干部培训计划。依据5W2H1E法将医院干部培训目标具体化和操作化,即对What(内容)、Who(人员)、Where(场地)、When(时间)、Why(背景)、How(方法)、How much(预算)和Effect(成效) 等8部分内容进行限定和规范。干部培训内容由医院管理EMBA课程、大师讲坛和实地教学课程等几个模块共同组成,既有围绕精细化管理主题开展的EMBA定制理论课程,也有以树立学科发展思路、探讨人才培养方法为中心组织的大师讲坛,还包括以实地走访、具体讨论和操作为主的名院行系列访学项目等。

2.3 医院中层干部培训的实施与控制

干部培训的实施与控制贯穿培训始末,这一环节完成的顺利与否,决定了干部培训的质量和水准。

2.3.1干部培训课程设计。以之前构建的干部执行力模型为参照,采用能力本位教育[6]进行课程设计,强调以执行力(能力)作为培训的基础,过程中强调严格的科学管理和灵活多样的培训形式,如课程采用必修课程和选修课程相结合,由干部根据自身能力不同和岗位需求差别来自主决定部分课程的学习方式和时间,即以岗位所需执行力的培养为核心,保证了执行力培养目标的顺利实现。

2.3.2干部培训方式选择。医院中层干部培训的价值取向是以实用为主,简而言之,就是关注能够在医院运营和科室管理中实际运用的知识和技能,并希望通过培训提高的执行力水平能切实转化为工作绩效。同时,还要保证培训的效果以及切合实际的预算水平。因此,在当前各类专业培训已较成熟和广泛的现状下,笔者确定了建立在必修选修相辅相成基础上的8种培训形式,即集中培训、以会代训、党校学习培训、外出学习培训、选派参加上级组织学习、轮岗交流、挂职锻炼和个人学习8个类型的培训方式,其中集中培训、以会代训和个人学习为必修课程,其他为选修课程。

2.3.3干部培训管理与控制。合理的培训计划和良好的课程设计只是培训取得成效的基础,规范的培训管理和有力的培训控制是保障医院干部培训得以顺利进行的必要支持,需制定并执行相关的管理办法和制度规范医院中层干部培训教学的实施。医院制定了《上海市第十人民医院干部教育培训积分制管理实施办法》,为每一名干部建立起教育培训积分档案,设置了相应的积分程序和积分方案(见表2),并配发干部教育培训手册,规定每个聘期60分为达标线,将培训积分情况作为干部任期考核、评优评先、提任、岗位交流和选送院外培训等的优先依据之一。

2.4 医院中层干部培训的效果评估

实施培训 效果评估 , 可以发现医 院干部培 训实施与 目标之间 的差距 , 并督促培 训质量不 断的接近 预定目标,而及时反馈的评估结果也会为医院不断改进培训实施方案和干部认识自身收获提供有效依据。笔者引入国际上应用最为广泛的培训评估工具——柯氏四级培训评估模式[7],从反应评估、学习评估、行为评估和成果评估4个维度进行评估。第一个维度是满意度调查,主要是中层干部对培训师资、课程内容、教材、教学方法使用等方面的态度,一方面在每次课后发放统一编制的课程意见征询表,另一方面通过口头询问、座谈交流等方式征求受训干部的意见。第二个维度是习得程度的考核,即衡量干部通过培训在知识、技能和情感等方面的转变,这一维度的评估通过在线测试、问卷调查和研究报告的形式提供。第三个维度涉及行为层,反映干部在培训后运用所学、工作改善的情况,主要从重要督办事项完成情况、科室管理运营、科室文化建设等方面进行跟踪性评估 。最后一 个维度是 成果评估,即考虑到干部培训对组织和个体的绩效改善方面。2012年和2013年度,医院在申康院长绩效考核和书记业绩考核中都获得A等,且排名逐年提高。采用同一测评方式和评分标准对中层干部进行年度绩效评估,2013年考评成绩同比明显提高。

3 结论

基于执行力模型构建医院中层干部培训体系的重要意义在于为干部培训课程开发与设置,培训过程的管理和控制,以及培训效果评估等提供理论依据。从目前院内实际运作的情况看,取得了以下成效。一是课程的设置和开发方向得到进一步明确,培训数量和质量有效提升,一定程度上实现了资源的整合。如规模化的管理课程培训分为复旦EMBA医院管理课程、上海市委党校专题班和赴澳医院管理培训3个系列,定期开课,已分别完成了5期、2期和2期;优秀学科带头人系列讲座则以“碎片化”的形式整合在全院干部大会和专题会议过程中。二是培训满意度得到提高。由于课程设置的多样化,在传统的你说我听的集中授课模式基础上增加了实地参观、大师访学、体验式教学等内容,干部参与培训的积极性有所增强。三是培训效能得到增强。除了依托课题组构建的执行力模型在课程设置上更加贴近干部需求之外,医院还借助干部培训积分体 系的选修 环节实现 了干部“点单式”学习和“累积式”学习,使得干部可以针对自身的执行力薄弱环节“有的放矢”的提高,同时避免了重复学习同样内容带来的资源和精