奇瑞的生存之道

奇瑞的生存之道（推荐8篇）

奇瑞的生存之道 篇1

——管理层面

摘要：奇瑞在大众心中一直是低端汽车的品牌，为什么奇瑞迟迟不能进入更高一端的品牌之中呢？为什么它在人们心中的地位不能得到提升呢？这与企业的管理有着密不可分的关联。下面我就针对奇瑞的管理层面分析一下它之所以会有这种局面的原因以及个人认为应该采取的措施。

关键字：理念，管理，原因，措施

分析：

一、企业的理念：自主创新，世界一流，造福人类；户第一，品质至上，效益优先；目标管理，规范流程，持续改进；以人为本，诚信合作，勤俭廉洁。

问题：没有弄清楚现代企业的正确经营理念，有些理念过于浮夸，不切实际。措施：奇瑞要制定切合自身形象的企业理念，坚持一切从实际出发，实事求是。把企业理念上升为品牌文化，真正植入每位员工的心中，切实的做到理念中所要求的。

二、管理的环境和背景：

三、管理阶层：

1、工作群体和团队的管理：

案例：高速的成长并不能“一快遮百丑”，企业管理中的问题也不可能随着销售额的迅猛增长自然而然地消失。埋头于产能扩张的奇瑞如今需要解决的问题之一就是管理层的完善问题。业内专家指出，包括尹同耀在内的奇瑞管理团队都是工程师出身。《美国汽车新闻》在把脉奇瑞时指出，相较于其他自主品牌车企发展轨迹，奇瑞如今最需要变化的就是体制，“汽车制造行业的竞争非常激烈。国有企业通常对快速变化的市场需求及环境的响应较慢。截止2008年11月，比亚迪汽车公司、吉利汽车控股集团和长城汽车公司都保持了销售增长，而这三家公司都是私营企业。相比之下，奇瑞的销量同比下跌9％，不到275000辆。市场的衰退和奇瑞汽车销售的下降应唤醒其管理层对根深蒂固的老问题的重视。

问题：奇瑞的管理团队过于单一，都是工程师出身。

2、人力资源管理：

案例：早在2008年7、8月份，坊间就传出奇瑞裁员的消息，虽然不断面对追问，但是奇瑞新闻发言人金戈波始终用否认的不变词汇回答着质疑。不过，在百度的奇瑞贴吧里，却早已有自称奇瑞员工的人出来晒工资，甚至将拍摄到的相关数据证明一并晒出。其实，此时人们已经不在乎是否奇瑞会澄清这件事情，因这至少说明奇瑞内部已经出现了困难的局面。

进入2008年11月份，奇瑞汽车裁员的消息终于在业界被广泛报道。据一位长期跟踪奇瑞的行业专家透露，奇瑞此次裁员是采取了变相的方式，“从9月份开始，（奇瑞）就将降薪的通知传达到了一线车间。”“因为尹同耀对于裁员一直难以下决心。”

据记者了解到的信息，此次奇瑞裁员主要是裁减一线的工人和压缩奇瑞研究院的编制，而不裁减销售公司和国际公司的人。裁减人员的目标是6000人。

据一位不愿透露姓名、在奇瑞工作了7年之久的离职员工对《当代经理人》表示，奇瑞在2004年也曾发生过类似减薪裁员的事情，一再地减薪使一些外地员工无法生活而离开奇瑞。更有自称奇瑞员工的网友声称“从2008年初到现在，进入奇瑞的员工与离开奇瑞的员工数量已经相当。”

前述员工表示，从2008年6月开始整个奇瑞就处于生产的不稳定状态，“每次经过堆满新车的停车场都感到心里不是滋味。”

采访中不难发现，奇瑞此次裁减的员工绝大部分都是一线的生产工人，包括技校实习生，其他岗位特别是管理岗位的裁减极少，有的也仅限于部分降薪。作为芜湖市支柱性的地方国企，奇瑞内部有着诸多部门，“部门太多，管理人员人浮于事，一个管理人员的工资却相当于4个一线员工的工资。”前述员工告诉《当代经理人》。而业内人士在分析奇瑞汽车的质量老大难问题时，也不时提起“没有稳定成熟的一线熟练工人”的原因。试想一个技校毕业生刚在车间干了一年半载，然后辞职再换新人，这种状态怎么能够培养出熟练的工人？而很多一线员工在离开奇瑞时，都将工资列为了其中的重要原因，“一个月才6、7百块钱，怎么熬啊？”一位自称奇瑞员工的网友表示。

问题：这属于企业中人力资源管理不当的问题。人力资源管理是组织吸引、开发和保持一支有效的员工队伍的活动。奇瑞在吸引和发展了有效的员工队伍之后，没有努力保持这支员工队伍。在危机状态下，通过变相的不断降薪，裁减了一线技术员工，留下了冗杂的管理人员。

措施：一个企业只有稳定的员工队伍才能生产出稳定质量的产品，对于奇瑞来说，裁减不必要的管理岗位，增加一线员工的待遇倾斜，优化企业员工结构，将是其甩掉质量老大难问题不可回避的途径。首先保持人力资源需要组织提供有效的薪酬和福利，好的薪酬有助于员工尤其是一线员工表现出好的工作习惯，士气高涨和积极为企业奉献的精神，有效的薪酬系统符合组织的最大利益。销售佣金和奖金是最常见的激励形式。福利是组织向员工提供的薪酬之外的价值，好的福利计划可以鼓励人们加入组织并留在组织内。其次，奇瑞还要要提高员工激励与绩效的管理。

四、规划与决策：

案例：尽管中国的汽车市场神速发展，汽车生产日新月异，但占据中国汽车市场主流的依然是进口车和合资车，那些纯粹自主品牌的汽车，除了低端市场外（价格8万元以下的轿车），中高端市场实在乏善可陈。这除了技术研发、生产工艺等硬件条件的落后，品牌价值的缺失也是重要原因之一。

说起国产汽车品牌，就不得不说到一个血统纯正的民族汽车企业：奇瑞汽车公司。说它血统纯正，是因为至今为止，只有奇瑞公司具有自主研发的发动机及相应知识产权，其他国内品牌的产品，最核心的发动机几乎全都依赖进口。而奇瑞最早获得市场认可的就是它的一款低端车：QQ，之后陆续开发了旗云系列、A系列等产品，但总体定位依然是低端市场。

随着生产技术和汽车市场的日趋成熟，奇瑞也意识到了应该将产品范围扩大到中端市场，以提高企业的竞争力和生存能力。但因其固有品牌的低端形象不利于中端市场的开发，故而将中端汽车生产从奇瑞旗下剥离出去，并以新品牌“瑞麒”推向市场。应该说，从产品营销的品牌定位角度看，这种做法无疑是正确的，很多国外汽车企业的成功经验也证实了这一点，像大众旗下的“奥迪”、丰田旗下的“雷克萨斯”、本田旗下的“讴歌”、日产旗下的“英菲尼迪”等，都取得了骄人成绩。然而正所谓正确的做法未必就一定会有正确的结果一样，奇瑞汽车的中端战略显然不成功。

新品牌推出的第一款中端G5，虽然骄人地成为第一个在德国纽伯格林赛道试车的中国品牌汽车，也请来了众多的专业车手助阵，甚至请来了大名鼎鼎的足球明星梅西帮助宣传，但其市场效果和品牌形象均无建树，市场保有量低得可怜。更糟糕的是，这个新品牌下的一款被称为国产汽车最高端产品的G6，推出伊始就饱受各方诟病。尽管厂家一再强调这款车的性价比极高，尽管内行人也深知这款车的技术和配置水平的确很高，但市场根本就不买账，甚至有网友直言不讳地说，花二十多万买瑞麒？就俩字：不值！就在奇瑞推出新品牌瑞麒后不久，人们惊奇地发现，瑞麒旗下的第一款产品竟然是比原奇瑞旗下某些低端产品还低端的经济型轿车M1（说它是轿车其实很不准确，因为看上去更像大号QQ），而且一度在市场上还有不错的表现，相信也为新品牌赚了一定的利润。但就是这个看似合理的利润战略，毁了奇瑞的品牌战略。一个通俗的解释是，一个品牌的开山之作往往说明了品牌的市场定位，就好比人们一看到奥迪就联想到高档车，而一看到其母公司的大众商标就联想到捷达车一样，给这么一个普通低端车挂上瑞麒商标告诉了市场什么呢？答案似乎不言自明。

问题：董事会及高层的战略规划出现了错误，尔后引起高层制定的战略目标错误。传统经济学始终坚持企业的经营目标是追求利润最大化，企业一切活动只要是对准这个目标就都是正确的。而现代金融学则认为，企业经营目标应是追求市值最大化，企业的一切战略都该围绕市值这个核心展开。最典型的，企业的并购与拆分战略都应以市值核心为基准。发达市场的经验也证明了这个全新思想的正确性。奇瑞建立全新品牌的战略，实质上类似于企业的拆分，把一部分技术和设备剥离出去打拼全新市场，似乎很符合现代企业的经营理念，但这必须满足一个前提，拆开的1+1必须大于原来的2，这里的1和2指的是企业市值，绝不是利润。那么究竟该如何判断拆分的效果呢？金融学有个简单的办法：复制。也就是用市场上已有的不同类型的企业来复制拆分企业的不同业务，比如用一个低端汽车品牌企业加上一个中高端汽车品牌企业（当然，实际过程比这个描述复杂得多，比如产品质量、市场认可度等等）。奇瑞公司显然没有考虑这么多，它一方面积极拆分品牌（其中还包括一个在达喀尔汽车拉力赛上出过风头的威麟品牌），另一方面，却对眼前利润依依不舍，其前后矛盾的做法让我们看到了一个模仿现代企业管理之形，却未得现代企业管理思想之髓的幼稚企业及品牌的形象。这也许是当前中华民族汽车企业的一个缩影。

措施：为了处理好这些问题，首先要高层管理者们必须理解最优化的概念。最优化指的是认识到目标之间的冲突并进行平衡。由于目标相互冲突，管理者们必须注意目标间的不一致并且是否为了追求某一个目标而牺牲另一个目标或找出介于极端中间的做法。奇瑞既然想要积极的开发新产品，创造新品牌，就应该把目标制定在中端产品的质量上面，重新研发新的高品质的技术，真正让消费者觉得它的品质算的上是中端产品，得到市场的认可。而不是既要创新新品牌又追求最大化的利润。企业可以在产品创新成功后，让市场和消费者肯定了这个新的产品之后，再考虑如何在质量不变的前提下，节约成本，得到利润最大化。

奇瑞的生存之道 篇2

2004年5月, 奇瑞与华晨金杯共同组建首家国内合资零部件采购公司, 双方共同出资在上海成立了“上海科威汽车零部件公司”, 双方对等持股。奇瑞和华晨金杯每年零部件采购总额约200亿元, 在共同采购初期, 通过上海科威公司采购的通用件大约只占双方零部件采购总额的5%～10%, 联合采购可给双方带来约5%左右的成本优势。随着合作的深入, 合资双方在其它一些通用件的模具设计上统一标准;后期研发也可在一部分零部件的规格和标准上实施统一。当采购规模扩大时, 这种为厂商生产提供方便、降低成本的益处就会逐渐显现。

2007年1月, 奇瑞与武钢签订了战略合作框架协议, 双方合资成立了芜湖威仕科材料技术有限公司, 在钢材剪切落料、物流配送、钢材深加工等方面进行更深入更广泛的合作。奇瑞和武钢还加强了自主品牌产品和技术的共同研发, 走联合开发汽车新产品的路子。武钢高度重视与奇瑞的技术合作, 在钢材新产品研发时优先考虑、主动满足奇瑞的要求, 积极参与奇瑞汽车的材料设计和研发;奇瑞也在汽车设计等环节优先考虑使用武钢的材料, 积极配合武钢产品的研发。

2007年8月, 奇瑞与亚普汽车部件有限公司共同出资设立了芜湖亚奇汽车部件有限公司。亚普作为“中国最大的汽车塑料油箱开发、生产基地”及我国唯一向国外输出塑料油箱技术的企业, 已形成年产260万只汽车塑料燃油箱的生产能力, 占国内塑料油箱市场的50%以上。亚普的研发能力、国际影响力和按照国际标准研发的产品将提升奇瑞汽车的品质, 为奇瑞汽车进入发达国家市场提供符合欧美技术和环保要求的高品质产品。

2007年10月, 奇瑞与中国石化集团建立了全面战略合作伙伴关系。中国石化将为奇瑞汽车的研发和生产环节提供先进的技术油品, 并为奇瑞在绿色替代能源车型的研发上提供技术支持。奇瑞汽车的新产品将全面采用中国石化的产品, 真正做到中国自主品牌汽车全面使用中国自主品牌油品。

2008年8月, 奇瑞与中国邮政集【他山之石】团进行战略合作。在未来邮政车辆的选购中, 优先选择奇瑞生产的汽车。奇瑞则可利用中国邮政集团完善、庞大的物流网络和邮政仓储资源, 实现从整车到零部件再到配件的国内、国际间的快速运输和及时配送;可利用邮政系统完备的金融产品获得包括信贷支持、资金结算、资金筹集和代发工资在内的多种金融服务;还可借助邮政系统跨越国界、友好协作的特点, 使奇瑞在拓展国际市场的道路上获得更多的支持。

通过以上奇瑞的战略联盟之道可看出, 奇瑞在发展壮大的过程中非常善于借力, 即通过战略联盟来打造竞争优势。战略联盟是参与企业根据各自已有资源的异质性, 本着互惠互利的原则, 结合资源的互补性, 追求共同利益的行为。这种战略联盟是企业之间资源整合的结果, 是一种战略资源需求和社会资源机会驱动的结果。不同企业拥有完全不同的资源和核心能力, 但任何企业不可能拥有其实现发展目标所需的技术和资源。联盟企业相互之间进行战略性合作, 可促使双方在更大范围内实现资源优化和核心能力的互补融合, 可更好地实现资源价值, 以达到各自的发展目标。

确立战略联盟的目的

1.开拓市场。在经济全球化时代, 战略联盟是快速进入目标市场的捷径。很多跨国公司与当地企业建立联盟关系, 都是为了更快进入当地市场, 尤其是向有严重的商务壁垒或政府管制较多的领域拓展。比如航空业, 一般不允许国外企业兼并, 这时战略联盟就成为一种很好的替代选择。

2.实现战略目标。战略联盟为企业提高核心竞争力、增加扩展力、实现全球战略目标提供了新途径, 同时避免了创建和并购所带来的时间长、缺乏灵活性、耗费资金等缺陷。

3.优势互补。企业之间之所以建立战略联盟, 主要动因是出于彼此能取长补短、弥合战略缺口, 发挥1+1>2的协同效应。

4.确定技术标准。通过与同一行业、同一产品或技术领域的主要企业及其它相关群体进行技术合作, 结成战略联盟, 企业可借助联盟的力量协调和建立新产品或生产工艺的世界统一技术标准。

5.增强组织的学习能力, 强化长期竞争优势。企业通过联盟的合作可及时跟踪世界技术的发展动态, 并通过合作增强组织的学习能力, 为企业内部的技术创新过程提供新的思想、新的技术技能和新的活力。

选择联盟环节

根据价值链的位置, 可将战略联盟划分为纵向联盟和横向联盟两种基本形式。

从纵向联盟来看, 奇瑞作为一个汽车制造厂商, 在选择联盟的环节时可从原材料开始, 到零部件采购和制造, 到分销商再到零售商和终端客户都有所涉及。

从价值链来看, 奇瑞非常注重从最上游企业到最下游企业的合纵联盟。这一点从奇瑞与中石化的战略联盟可以很明显地看出来, 从汽车使用的燃料开始, 奇瑞就有意识地与其建立联盟关系, 这无论是开发燃油还是燃气车型, 对双方都是有利的。相信如果今后使用更多的电力能源和生物燃料时, 奇瑞还将与类似的企业建立这样的联盟, 从而在起点上就不输给竞争对手。奇瑞还很注重在价值链的每一个环节与联盟企业开展研发合作, 充分利用每一个环节上的企业的长处为建立自己的竞争优势做铺垫。在与量子汽车的联盟过程中也有横向的研发联盟、生产联盟和销售联盟。

寻找联盟伙伴

当确定了联盟的环节之后, 就要选择合适的联盟伙伴。选择联盟伙伴的关键, 是看对方是否有关键性的资源流入战略联盟。这些资源是: (1) 资产资源。基于资产资源的企业战略联盟主要存在于产品的垂直价值链中, 如上游企业向下游企业提供原材料、零部件, 两者结成战略联盟;下游企业向上游企业提供产品分销网络, 帮助上游企业扩大市场规模, 两者也可结成战略联盟。 (2) 知识资源。知识资源的流动分为两种类型:一种是知识在企业组织内部传播和应用的过程, 称之为“内向型”知识流动;另一种是知识在企业组织之间的传播和应用的过程, 称之为“外向型”知识流动。由于参与战略联盟的加盟企业是相互独立的个体, 所以战略联盟中资源流动方式以“外向型”为主。技术合作本身就是一种知识的流动, 企业之间通过各自的知识、技术交流, 在相互学习、共同创新中, 一个企业的知识扩散到另外一个企业, 这种知识的流动是在某种合作的基础上完成的。合作带来了丰富的技术源泉, 形成了规模经济。因此, 技术合作是战略联盟企业之间知识流动的最常用、最直接的方式。 (3) 组织资源。组织资源与知识资源最大的不同在于, 组织资源的载体是整个组织, 而知识资源的载体是个人或群体。组织资源不依附于任何个体人员, 也不是个体的独立行动所能积累的, 更难以像资产资源那样可以从市场上买到, 它具有制度嵌入的特征, 即扎根于作为社会性结构的特定组织之中。如文化和学习能力这样的组织资源, 因为深深嵌入于企业之中, 所以具有不完全可流动的特征, 可成为企业持久竞争优势的来源。

奇瑞在选择战略联盟伙伴时, 既有对资产资源的考虑, 例如同武钢、华晨的战略联盟, 也有对知识资源的考虑, 例如与量子汽车的合作, 但对组织资源的考虑并不明显。

选择联盟方式

联盟的方式根据是否有股权参与的标准, 可将企业战略联盟分为股权式战略联盟和非股权式战略联盟两类。股权联盟分合资企业和相互持股投资两种。合资企业是指两家或更多家企业共同出资成立一家独立企业, 通常各联盟成员平均分配股份持有权;相互持股是指联盟成员之间少量拥有彼此的股份, 通过股权联接而进行长期合作。非股权联盟是无股权参与或无资产投资的契约式联盟, 更强调联盟成员之间的默契和协调, 在经营的灵活性、自主权和经济效益方面比股权联盟具有更大优越性, 更能体现出战略联盟的本质特性。契约的形式包括:技术交流、研发、购买或营销、产业协调等协议 (建立全面协调和分工的产业联盟体系, 多见于高科技产业) 。

奇瑞尚需求生存 篇3

作为自主创新的旗帜性企业，一直行事低调、但始终备受关注的奇瑞汽车又成焦点。根据一项最新的统计，奇瑞2006年前九个月累计销量超过2l万辆，已超出去年全年，其中出口达2．5万辆。单就销量而言，奇瑞已排在上海通用和南北两家大众之后，居中国市场第四。

遂有各路分析传出，称奇瑞今年全年销量达到28万辆已不成问题，而其明年的产销计划已经定为48万辆，其中出口将升至10万两。更有甚者称，奇瑞明年的销售目标为60万辆乃至86．8万辆。但仔细再看消息来源，有所谓“奇瑞零部件供应商”透露的，也有“奇瑞相关人士”介绍的，惟独缺少奇瑞的“官方”说法。

出身卑微、起步艰难的奇瑞在质疑和嘲笑声中坚持下来，并凭借在中低端市场的出色表现为自己正名，成为中国汽车业少数几个自主品牌之一。恰逢“自主创新”浪潮，奇瑞转而受到了各种赞誉和追捧，并承载了不少沉重的期望，比如要成为中国的“丰田”，要把出口比例搞到50％。

但静下心来再看数据，2006年并不仅仅属于奇瑞，车市整体上表现良好。与奇瑞60％左右增长率相比，且不说华晨金杯、比亚迪等基数较小的企业取得的数倍增长，即便是一汽大众的增幅也接近90％，一汽丰田则接近100％。

对奇瑞的高期望值与另一则消息不无关系。传闻已久的戴姆勒一克莱斯勒(下称“戴一克”)与奇瑞合作一事终于有了结果，双方已签署了贴牌生产小型汽车并出口到美国的框架协议。据称，此次合作生产的小型车将贴上“道奇”的牌子。

而在销量增长的同时，奇瑞不得不面临利润压力。由于国内市场竞争激烈，主攻中低端市场的奇瑞净利润日益微薄，从2001年的13亿元下降到2005年的不足1亿元。有业内人士认为，利润微薄必然影响企业的自身积累，奇瑞要想将扩张持续下去，就要解决资金来源问题。

一位评论人士：赞誉奇瑞，应该把握一个合适的尺度，用理性的思考帮助奇瑞走得更远，才是对自主汽车的真正支持。

作文实体书店的生存之道 篇4

最近，某大学纸质图书发烧友协会研究发现：实体书店在虚拟书店的冲击下，近半实体书店选择关闭或转行，一部分书店选择与时俱进，开拓创新经营模式，极少数书店依旧固守传统，一成不变。对此，我认为实体书店应以“时”为贵。

深圳有一家实体书店。作为一家传统书店，它并没有特别吸引人的地方，却有它独特的经营模式——“无人看管”、“无门书店”、“自借自还”。这一新奇的经营模式引起了广大“书虫”们的兴趣，知名度一下子传遍全国，纵使网络书店再吸引人，也抵不过人们对“新事物”的好奇，许多人便也纷纷慕名前来看书。日本有一家书店，它一改传统书店的构建方式，它是一所建在树上的书店，它还设有专门洗手间和独立书间，让流浪汉们能有一席之地看书。这家书店，在建筑方式和消费群体方面，与时俱进，创新手段，皆获得一定的成功，正是所谓的“以奇制胜”，以新奇夺人眼球，因此，实体书店应当打破传统，与时俱进。

人们之所以选择在网络世界“读书”，无非是因为它的便利性。既然无法比它更便利，那么就不要刻意改变这些，我们应该顺应它们，择其软肋，各个击破。那么虚拟书店有什么不足之处呢？首先，盗版横行，影响阅读质量；其次，长期阅读，手机、电脑的辐射影响健康。而实体书店则可以从这两方面入手寻找出路，坚决拒绝盗版，选择印刷精良的图书，然后在书店灯光、阅读舒适等方面为读者提供舒适的阅读环境和健康的阅读方式。最后，在自媒体时代，实体书店应与现代科学技术结合。书店可安装图书管理系统，使读者容易便捷地找到心仪的图书。只要能顺应时代的发展潮流，何惧被淘汰？

新事物再好，也始终缺少一份情怀，属于人们怀旧的情怀。既然无法阻击各种新挑战的出现，那么就学着顺应它，创新它，以“时”为贵！

由于网络书店和电子图书的冲击，实体书店的发展面临巨大的困难，一部分实体书店关闭或转行；一部分书店改变经营模式，满足读者多元化阅读需求；一部分书店坚守传统经营模式，走特色书店、专业化书店道路。对于实体书店为了发展采用的不同策略，我认为只有转变经营方式，面向消费市场，才能更好地发展。

实体书店有着自身的优势。虽然网络书店和电子图书给人们看书省去了很多时间，但是用电子产品看书，时间长了会影响到视力，特别是小孩子，不适用电子阅读；而且用电子产品看书，相比在实体店看书，少了淡淡的墨香味，多了冷冰冰的屏幕，想走进真实的阅读情景中，实体书店更有亲临其境的感觉。

当然，作为传统的行业，实体书店面临网络书店和电子图书的强大竞争。实体书店不得不反击，也只有调整经营方式，制定正确的经营战略，用科学合理的策略来促进发展，增强竞争力。

无论是网络书店还是实体书店，归根结底，都是以追逐利润为目的的企业。作为企业，要想发展，走出困境，就要不断地靠近市场，了解消费市场，制造满足消费市场的多样化产品，所以，这就要求实体书店借助多年的经营经验，了解消费市场的需求之处在哪，然后找准突破口，对症下药，这样才有希望“柳暗花明又一村”，从困境中走出来，更好地稳健发展。

实体书店要想走出经营困境，经营方式的调整固然重要，但同时也要提升书店图书的质量，针对不同读者群设立多种阅读厅，以满足消费者的要求；要提高服务质量，优化读书环境，让消费者有一个舒适融洽的消费环境，只要消费者满意，经营者才能立于不败之地。

当然，在全民阅读严重缺失的大环境下，作为政府，应该要重振实体书店行业，比如为实体书店经营者提供资金补贴，减免税收，做好全民读书的引导和宣传工作，为实体书店的生存打造一个宽容温馨的环境。

母婴用品店的生存之道 篇5

“合肥进的孕妇装已经不能满足顾客的要求了，款式有点土。”武郑虹经常去杭州寻找货源。

随着对市场的熟悉和把握，武郑虹对加盟的“金摇篮”有些想法了，“他们的经营理念好象有点问题，一是货比较土，二是太注重利润，留给我们的利润空间太小。”鉴于此，武郑虹不再像以前那样，所有的货都从“金摇篮”进，而是开始寻找新的货源，并且着手调整货品结构。“服装尽量少进，周转慢，占资金。要做也只做三岁一下儿童的服装。”加大听装奶粉等消耗性产品的比例，惠氏、贝茵美、圣元、多美滋等走俏奶粉已占据了店内很大一个货架。最近，又有新的奶粉品牌代理商积极联系武郑虹，商讨合作事宜。

“店还是太小了。”“必须把婴儿游泳馆和儿童摄影做起来，这是早晚的事。”

粗算起来，租店面、购置婴儿游泳馆和儿童摄影设备器材需要再追加投资10万元左右。武郑虹已经给一家儿童摄影加盟店汇去了6000元培训费，不日，她的老公将前往另一座城市学习摄影技术。

“胎毛笔、婴儿游泳馆、儿童摄影，将这一整套东西都做起来，先把这块市场占下，日后再有人眼红孕婴市场，一看我们这规模，也不敢轻易进入了。”凭着直觉，武郑虹在无意间提高了这座小县城孕婴用品市场的进入门槛。她采用的是以进为守策略，保证自己生意的发展、壮大。

“慢慢来，别一下步子跨得太大了，顾不过来。”在庆贺开店一周年的家人聚餐上，公公婆婆听到小两口的扩张计划，有点担忧。“这是迟早的事，我们不做，让别人做了，我们再做，就不是10万元的投入了。”武郑虹觉得不仅要做，而且要尽快做。

外企生存之道 篇6

在职场板块潜水很久, 看到很多人想进大型外企.我自己毕业后几乎一直在大型欧美企业工作, , 所以想写一点东西,希望对大家有用,因为只在美国和欧洲公司工作过,所以只谈欧美企业,日韩等企业不了解,所以就不班门弄斧了

1.自信

看到很多人抱怨自己不是名校,所以找不到好工作.我毕业于一所二流理工院校的英文专业(听上去是不是很烂?), 毕业时放弃了一个去深圳大型国企的机会, 回到上海.待业了2周,进了个大型国企,月薪2000, 很无聊的工作, 我深知工作起点的重要,于是我写了一份简历, 放到上海外服(Fesco), 希望能有机会进外企,很快有了几个面试机会.所以别说什么名校不名校的,是名校当然最好,不是也无所谓(我工作过的那家美国公司里清华交大的一抓一把,但是不出名的学校毕业的也有不少).就到人家网上或者外服去投简历, 如果自信长得不错的话就附上照片(长相好有时候确实会有点帮助啦), 简历不用很花哨, 人家没空看那么多, 简单,但是重点突出, 突出自己的优点,并且这个优点适合你申请的职位.没得到面试机会也无所谓,广撒网,总会有机会.如果一个人在工作若干年后唯一能吹嘘的就是他毕业于XX名校，或抱怨他的失败源于他没有上名校，那么这个人基本上不怎么样

我工作的第一家外企是一个非常知名的美国公司, 那时因为几乎没有工作经验(就那半年不到的国企秘书经验),在学校成绩也普通,没入党,没当过干部,没拿过什么奖,所以简历非常简单,就一页纸.简历除了写了自己的基本情况外, 能吸引人眼球的大概就是我的英文是专业8级.面试花了我近2个半小时，见了人事，部门经理，总监等等，大概共5个人，晕死，他们面试个小秘书都那么劳师动众。所有面试都是英文，有一个总监还让我翻了一份合同中的两个句子。3天以后HR打电话和我沟通了一下待遇问题，随后就给我出了OFFER

顺便提一句，面试的时候不要迟到,不要紧张.我在面试工作过的两家公司的时候都和面试我的人象聊天一样用英文聊,气氛很轻松, 有一两个问题没答好也没什么大不了的,别紧张.后来我也有了几次机会面试别人, 我记得有一次我面试一个男生, 他的简历看上去很不错, 可是他见到我后非常紧张, 脸通红(不知道是不是空调太热), 说话都结巴,而且客气得一塌糊涂,我告诉他不用紧张, 只是随便聊聊,但是没有用,后来这个人我放弃了, 我怕万一录用了他, 他去见客户的时候,会晕在那里.2．在欧美企业工作，你的外语（主要是英文）一定要好。不光是为了面试，还为了你今后的工作。

如果你申请的是文职,例如秘书或者marketing, 那你的英文一定要好;如果是工程师, 有很好的经验的话,那么英文稍差点也没问题,只要和你的技术相关的东西你能看懂英文并大致能讲；如果没有多少经验,面试时人家和你英文沟通有问题,那你多半凶多吉少.英文好在欧美企业非常重要,首先, 大多数欧美企业的决策权仍然在老外手里,所以很多老板都是老外,如果你没有办法和外方沟通,那即使让你进了公司也基本升迁无望.第二,日常的文件,email沟通等全部是英文的, 尤其美国公司,喜欢开电话会议, 如果有老美在线上,那交流语言肯定是英文, 如果你没办法和你项目组的其他成员沟通,你想有多难过.第三，工作中难免会和人有点小争执，如果在某个会议上你和别人意见不一致，需要辩论一下，如果你英文不好，有理说不出，你想那是多郁闷的事情

我以前所在的公司有个技术部门的老板，专业技术非常好，行业内颇有名气，可就是英文不好。所以人家写给他的email他常常不回，或者回了词不达意，甚至造成误会引起争执，而他的老板又是美国人，他因为自己英文不好，也很少和老板沟通，所以没多久，他就在机构重组中被架空，后来离开公司去了一家国企。

3.任何公司中都会有明争暗斗，所以靠换工作躲避是没有用的，应该学会在这样的环境中安身立命。首先，不要站错队；站错了队，结果自然是万劫不复。通常你的老板自己都自身难保，哪有空管你？

第二，找个硬一点的后台，如果你的后台不过是个经理，那么他给你升职的极限是Team Leader，不然他就得把自己的位置让给你了，可如果你的后台是VP，那他把你升到总监也没什么大不了，最重要的是如果别的部门有任刁难你，你可以大大方方说，请你跟我老板去谈。

第三，工作一定要做好。漂亮女生往往被认为是花瓶；而在技术性很强的行业，女子更被歧视，所以一定要比同岗位的男子做得好很多，才有可能出头。如果工作不做好，即使老板有心要提拔你，也师出无名，只会换来一片反对之声；尤其是牵涉到年轻女子，难免引起大家对某些特别关系的揣测。

第四，埋头苦干是没有用的，关键的时候还是要说，要让人家知道你干了什么。还有，如果有什么不满意，要说出来，薪水不高，或者向想换岗位都要说出来，但是要注意方式，不一定要很正式地冲到老板办公室去，在吃饭闲聊时，随口提到就好。公司里这么多人，你不说老板怎么会知道

第五，对所有人都一样好。在公司不论级别高低，上到GM，VP，下到保安，扫地阿姨，通通礼貌对待。感谢以前的经历，使我看到再高职位的人都不会再敬畏甚至恐慌，我会向和朋友或普通同事一样和他们聊天谈工作。对所有人好，不会让人觉得你看到老板卑躬屈膝，背上马屁精的恶名；也不会让你脱离群众，要是在办公室被孤立了，滋味肯定不好受；再说，人说阎王好见，小鬼难缠，别得罪小人。

我知道很多人会说自己淡薄名利，不愿意掺和到公司斗争中。当然，这样做，在一方失势的时候你不会受牵连；但是在另一方得势的时候，好处也没你的分。

常常看到有女孩子说辞职了因为老板对她有非分之想，殊不知，年轻的单身女子到一个男性为主的公司中遇到这种情况的机率是非常高的，总不能每次都跳槽吧？尤其是为了一两个小人放弃一个很好的职位就更可惜了，所以一定要学会在这样的环境中让自己生存下去，而且还要活得很好。

“不主动，不拒绝，不负责。”是很多男人，特别是已婚男人标榜的对待女子的原则，我想说的是这“三不”原则对女子同样适用。

我所从事的行业绝对是一个男性垄断的行业，我刚进公司的时候，部门里除了一个48岁的女客户经理外，就只有我一个女生。年轻的单身女子进了一个全部是男士的部门自然备受瞩目，谁都有意无意，有空没空到我的办公桌边上停留几分钟，闲聊几句，同事间的言谈玩笑间也常出现我的名字。

我们的工程部经理喜欢我，我知道，但不说破。他的所有暧昧话语，我全装听不懂，暧昧动作，都轻轻闪避，过分的言语，我就在谈笑间轻轻抵挡回去，我知道我不会和他发展办公室恋情，但我也不能太直接拒绝他，免得他下不来台，心生怨恨。我依然常常和这个工程部老板一起吃午饭闲聊，但同时，在几次公司活动后，我还和他太太成了朋友，她太太对我赞赏有加。有几次，这位经理在和我吃饭喝茶时若有感触地说：“你真是太聪明了。” 我微笑着接受他的“恭维”，从此，只要我开口，工程部老板有求必应。

后来，部门来了销售总监，来了公司不久，就把能得罪的人都得罪了。以前我去IT部人家看到我都笑脸相迎，他来了没多久，IT部的人看到我先叹口气――就知道又是总监的麻烦事――真是没面子。很糟糕，他却对我有了非分之想，而且，装傻在他这里并不适用，因为他捅破了那层窗户纸。有一次，在他

办公室，他举止轻浮，我冲他拍了桌子并甩门而去，只留他在那里发呆。好在通过和他不长时间的相处，我知道他胆小的弱点，他爱他4万月薪的工作远甚于我，所以我告诉他，如果他继续骚扰，我将把他发给我的短信给HR的人看。在很多美国大公司，如果你的ethic有问题，将立刻解雇，永不录用。当然，我深知告老板的风险，所以，不到万不得已，我绝不会和他拼个鱼死网破，我只是要他对我心存忌惮。但是，在和他发生冲突的第二天，我就当什么事都没有发生过，依然向他问早安，和他谈工作，毕竟一个办公室，他又是我老板，搞僵了对我没有好处；而他当然也就见台阶就下，他堂堂一个总监和我计较，既有失身份又得不偿失，何况我是他在公司唯一的帮手。从此之后，我倒是和总监之间有了一种微妙的朋友关系

我承认，我工作中有时候我会试图利用我的女性魅力。我说的试图利用女性魅力可绝对不是指出卖身体或让人占便宜，通常年轻女性如果试图通过出卖自己来获得一个升职或者出国培训机会都将得不偿失，悔不当初。

我知道我说到利用女性魅力会立刻有人嗤之以鼻，但是，我记得柯达的女副总叶莺说过：“我的裙子很短，我的高跟鞋很高，我从入行那一天开始就是这样。”不过我想她能成为跨国公司的副总裁，凭的绝不仅仅是短裙与高跟鞋。

5．沟通，沟通，再沟通

我在前面已经提到过沟通，这里单开一节，说明沟通的重要性。在现在的公司中，沟通能力日益重要。现在公司里很多被提拔上来的人都是善于沟通的人，而不是善于做事的人，如果你只善于做事，那么你就在working level上继续做事。

常看到有帖子说老板是白痴，不懂管理，不懂专业，同事是白痴，就会偷懒欺负新人。然后说自己每天都努力工作，常常加班做了多少多少工作，但是被一帮小人所扰，甚至功劳被抢，发帖者常常郁闷非常。我要说的是，谁都不是傻瓜，每个人能坐到他的位置自有他的道理。

首先，承认老板的地位。老板不需要很懂专业，如果他不掌管技术部门的话。如果他掌管技术部门，他也只需要对技术的其中一部分精通，对其它略有了解即可。老板的工作就是沟通协调，合理分配资源。既然他是你老板，那么就接受这个现实，学会和他相处，和不同的人沟通，合作也是立身职场的基本技能之

一。明白你的成功就是他的成功，他的成功未必是你的成功。俗话说，县官不如现管，哪怕在外企，你得罪了顶头上司，日子肯定不好过，毕竟业绩考评的时候他的话很有分量

以前我们公司里有个工程师，交大毕业的，一直自认很有能力，和同事的关系一般。他觉得他老板不公平，老不给他加薪，却给他很多事做，于是他特别给大老板发了封email列举部门里他认为的种种不是，并且要求加薪。事情结果是美国大老板把这封email转给了他的部门经理，请他处理。后来他的老板给他加了一些薪水，但是在他的考评评语中加了一句“缺乏团队合作精神”，要知道，现在大家讲究的就是teamwork，这一句话一加，你说这个工程师还有机会升职吗。其实就算他老板真的不公平，这个工程师完全不用给大老板发email，美国公司有很OPEN的沟通氛围，只要他在平时和大老板聊天的时候随口婉转地提几句就好，老板都是聪明的，别怕你说的他听不懂，如果他听不懂，那也是他故意听不懂

第二．会哭的孩子有奶吃。外企的沟通基本靠email，如果你做了什么事，发email出去的时候除了发给相关人员，千万别忘了copy给你的老板，如果事情比较重要，那就同时copy你的大老板，做了事情有了功劳就要让老板知道，别指望你什么都不说，你老板就什么都知道。即使你老板每天有很多email，他根本没空看你抄送给他的email，没关系，只要他常常看到你的名字，看你常有email，就知道你在做事，最忌讳别人发给你email，就如同石沉大海。有了困难尤其要发email给你老板，请他帮助，他没反应，或者太忙就和他当面沟通，或者打电话，问他怎么办。如果你有了困难不说，一个人闷干，那回头老板问这

个项目为什么停下来的时候，这责任可全都是你的第三． 防人之心不可无。有重要的事情，和别人电话沟通后，别忘了发个 EMAIL确认,这叫documentation,在日后如果发生争议,可以作为evidence证明自己没有责任, 我曾经就有经历,和别的部门在电话里沟通得好好的事情,事后对方不但没做,还一口咬定我没告诉过他,我又拿不出证据,最后只好吃了哑巴亏.;但是如果和别人起了争执,千万别在email上吵架,你和对方在电话里说得语气重点没关系,但是落到白纸黑字,尤其是 copy一堆老板后就非常难看了.还有,可能职场新人常碰到别人把自己的工作推给你做.我也遇到过,一开始做了,但是后来工作越来越多,别人得寸进尺,真让人郁闷.在这种情况下,你闷声发大财并不能解决问题,和人吵架推委只会让情况更坏,好在欧美企业的沟通氛围通常比较OPEN.我的做法是,写一个email给对方,copy给相关的老板, email要写得非常客气(很考验英语水平哦),首先,要表示了解对方很忙;然后开始转折,列出自己有多少多少事情,越多越好(列举理由同时不要忘记表功嘛),所以非常抱歉非常遗憾不能帮助他, 请他向老板寻求帮助, 同时也可以请老板建议这事情该怎么办, 通常这种情况下老板就会安排别的人做这件事,而且这个同事以后不敢随便把自己的工作推给你做

6.别以为你会辞职你就拽

在美国公司做了大半年销售助理之后,一个偶然的机会我转做了销售, 一年以后, 升做客户经理 ,薪水涨到5位数.感谢我做助理的那段时间,虽然被日常的翻译等等琐碎的事情搞得苦不堪言, 无数次想要辞职跳槽，但是当时我能找到的工作都是差不多性质的，所以最终还是留了下来。但是在日后转做销售后,之前的工作却使我受益良多.因为我所在的行业技术性颇强,而我毫无技术背景, 如果不是之前翻译了那么多合同,计划书,还有流程，传真……,相信我没有机会接任新工作,即使接任了也一定无从入手.我在工作的几年中,常看到很多大学生刚毕业到新的工作岗位上,抱怨一直打杂,学不到东西,没有成就感.或者做成一件事就希望加薪, 完成一个任务就希望升职.公司里那么多人,谁又比谁笨,如果你新来的做成一件事就要升职加薪,难道那些老的员工从来不做事,不然他们岂不是早就个个是VP?

我们部门后来招过一个女孩子做助理, 大学毕业的, 忘了哪个大学的,反正好像是不错的, 请她做点事,她回答你的第一句肯定是”怎么又是我啊” ,废话,你是助理,不是你是谁.后来做了几个月,她就辞职不干了, 后来听说她到别的公司做了几个星期一般采购,后来又辞职了.我想说的是, 会辞职没什么大不了的, 这个谁都会, 别以为你会辞职你就拽.公司不会因为你的辞职损失什么, 因为找工作的人, 尤其想在大公司工作的人在排队.如果你在职业初期不停得跳槽, 势必你到哪里都得重新开始,尤其是职场新人, 半年一年的简直算不得经验.我以前就有一个同学，一不顺心就辞职，毕业3年后有大半时间待业在家，而且跳来跳去都是月薪2，3 千的工作，最后终于一气之下去了澳大利亚留学

我的建议是, 如果有机会进入一家不错的大公司, 那么在哪里至少呆3~4年, 然后看是否有发展空间 , 如果没有的话,再寻求更好的发展机会.1).出去找工作的人都知道, 半年一年的工作经验在简历上几乎等于0.现在稍微好一些的职位至少需要3年以上经验。3~4年的国际大公司经验绝对可以使你的简历变得漂亮很多;而且到时候, 有很多猎头回来找你呢.我现在的工作就是猎头推荐的2).一般在一个行业至少呆3年才会对行业有比较深入的了解, 并且建立起一定的人脉,出来工作的人

一定知道行业知识和人脉的重要性

3).一般国际大公司都有很好的培训机制, 从专业,职业技巧到职业道德等等, 这对在职场起步阶段的人至关重要，做得时间短，一是得不到系统培训，二是培训了也感觉不到它的用处

4).一般做半年一年就获提升的机率是很低的, 一进公司就让你独当一面那更是神话, 所以要耐得住寂寞,等待机会,别前功尽弃。很多时候老板是想给你升职的，但是一时没有合适的空位而已

薪水问题

钱好像是很多职场新人最关心的问题了，很多人问我的问题都是关于怎么向用人单位提待遇要求的。

这一点我非常能理解，毕竟工作主要就是为了赚钱糊口，不是做慈善。而且因为学校刚毕业，没有钱，可是需要花钱的地方却很多；现在薪水的高低几乎成了一个人成功与否的标志。

不过我要说的是，一般国际大公司并不是靠高薪来留住人的。我所工作过的两家公司都是给一个在行业内中等偏上的薪水而已，因为欧美大公司一般有不错的工作氛围，完善的管理体制，培训机制，还有不错的福利和企业知名度，这些足以吸引职场新人，倒是我知道很多外企的代表处薪水非常高。

我见过很多毕业没多久的新人，总是希望能够一开始就拿高薪，或者就是很快加薪，工作1,2年就月收入7，8千甚至过万，媒体上也经常出现某高校毕业生拿多少高薪，或者被迅速提升的报道，不过如果这些不是个例，怎么会有媒体来报导呢？

外企一般情况下的薪水确实比国企要高，但是很透明，除了薪水和年终奖金就没什么其它的了。对于什么过节费之类的，老外是不会有概念的。在我原来工作过的美国公司里，秘书也就是4/5千的薪水（税前），如果是应届生或者前台之类的更低，工程师应届硕士大概6K左右，其实在上海，这些薪水扣掉税和四金，拿到手才多少，可能低于很多人的预期吧。因为公司有公司薪水和级别的标准，所以不会差很远。进了这样的公司，快速加薪的方法有3种，一，升级；2调换工作岗位，比如行政助理转做销售，薪水肯定会高不少；3.跳槽；除去此三种情况，基本没什么大可能，一般公司每年调薪一次，虽说是按个人表现等多种因素考虑加薪幅度，不过基本在10%左右，也就是说你薪水是5K，也就给你加500，而且这500也是要缴税的，我知道这个速度对职场新人来说都觉得太慢了

不过有了经验后跳槽，所面临的薪水状况就会好得多，只要运气好，跳份5位数薪水的职位也很正常。常有即将毕业的或刚毕业的人以很羡慕的口吻说某某学长才27，8岁就月薪过万，其实你算算，他大学毕业的话，工作也已经5，6年了呀，你知道他刚开始几年是怎么熬的？所以高薪靠的是努力+运气。

不过话说回来，等你赚到一，两万块月薪的时候，你就知道，这其实没什么大不的。以前赚2000块的时候，看到高档写字楼里出入的外企白领都是仰视的，一个月7，8千的人在我眼中已经是金领，等我自己也拿到那么多的时候，才知道当时的想法多么可笑。

以前常常看一些时尚类杂志，杂志上把月收入7，8千块的白领形容为出入高档场所，身穿名牌，有房有车……现在我告诉你，根本不可能。我以前看一期杂志，里面介绍独立都市女子和自己的爱车，清楚地记得杂志上所列的两位上海女子月薪不到5千，分别开富康和POLO车。怎么可能？上海一块车牌要3，4万，富康POLO一辆车近10万，再加上停车费等等，月薪不到5千的女子，如果不是老公有钱，那买车养车根本是痴人说梦。出入高档场所当然是可能的，那很多是因为公务，有公司报销。都穿名牌？搞笑！雅格狮丹一件打折风衣都要5千多块，Bally随便一双鞋就3，4千块，你一个月赚一万块够买几件名牌？

角斗士的生存之道 篇7

古罗马角斗士的生存之道,是在自己能力不足时,高度发挥智力和耐力以保存自己。在能力强大以后,充分利用体力和智力以击败对手。能够在角斗场中存活下来的,必然是体力、智力和耐力最强者。

如果2013年对工程机械行业来说是寒冬,那么,2014年则是播下种子的春天。虽然国际经济形势和宏观政策一直影响着工程机械行业的市场进程,但是,用户逐步提高的消费水平和个性化需求,日渐增强的经济实力和对品牌及产品认知的提升,倒逼着产业的成熟和进步。而面对工程机械市场持续低速以及用户诉求的变化,企业在营销方面突破传统,尝试变革,越来越有针对性。在产品方面,能够解决工程实际需要,提升用户盈利能力的技术投入和开发成为主流。

与此同时,我们也应该注意到,近年来市场环境的变化,以及来自资金短缺、回款不及时和同行之间的价格战,让工程机械用户的生存受到挑战,进入新的一年,这种挑战和压力将会愈加明显。在经历近年市场的洗礼之后,用户随着工程机械行业的发展亦由盲从到理性,再到自发寻求变革,回归到对自身长远发展和投资策略的再思考。从目前市场环境来看,工程机械用户群体逐渐从个体向规模化集中,从而促使用户市场由自由竞争向市场垄断切换,原本自我独立的用户群体面对这种市场变化处境举步维艰,而已具备一定规模和实力的用户亦面对着日益强大的竞争对手。如何在这种情况下生存和发展,成为当下工程机械用户亟待解决的问题。

面对新的环境,工程机械用户亦应遵循古罗马角斗士的生存之道。对于用户而言,体力就是硬件,是所拥有设备的数量和规格优势;智力就是软件,是先进且细致的管理模式;耐力是资金实力,是在维持最低消耗的状况下延续生命的能力。只有做到理性配置硬件,不断完善提高软件,对竞争残酷性做好充分的准备,才能规避风险,提高自身盈利能力,于竞争中立于不败之地。

作为专业媒体,同样需要面对和接受市场环境的挑战。在面对读者新的阅读需求和传播方式快速转变之际,《工程机械与维修》如何为读者服务,提供更好的用户体验,是我们一直在思考的问题。

2014年,《工程机械与维修》走进了它创刊以来的第20个年头。20年来,《工程机械与维修》杂志在见证和记录了中国工程机械产业发展的同时,自身也在变革中发展,以契合读者的阅读需要。2013年,《工程机械与维修》重新定位于“向产品回归”,以做一本剖析工程机械产品、服务终端用户的实用性专业杂志。基于此,2014年,《工程机械与维修》将进一步以专业、理性的角度深入关注产品、技术和用户。同时,我们也将借助全新的媒介传播渠道,实现内容多元化传播和呈现,以更好地体验方式服务读者。

双生共赢的生存之道 篇8

2012年，经过急剧扩张之后，中国的汽车市场开始趋向理性平稳，但与此同时，由于多年快速发展而被掩盖的，存在于汽车销售终端的汽车生产厂商与经销商之间的矛盾开始进一步凸显。

根据5月8日中国汽车流通协会发布的“中国汽车流通行业经销商百强排行榜”相关数据显示，2011年，百强汽车经销商企业的营业收入达到8515.27亿元，同比增长26%，国内汽车经销商的规模进一步扩大，汽车经销商的营业收入有了大幅增长。但是，中国汽车流通协会副秘书长罗磊告诉记者，国内汽车经销商在2011年的生存状况并不乐观。2012年上半年，部分经销商的盈利能力更是下滑明显，甚至有相当一部分经销商是在赔钱赚吆喝，长期处于大幅亏损的境地。而J.D.Power亚太公司最新发布的调查报告也显示，2011年处于盈利状态的中国汽车经销商的比率从2010年的81%降至63%；出现经营亏损的经销商的比率则从2010年的9%增加到20%。

与此同时，2012年上半年，汽车终端销售市场大面积出现了价格下探现象。根据国家发改委价格监测中心对全国36个大中城市的监测情况表明：5月份，全国汽车市场价格以降为主，国产汽车与进口汽车价格双双走低。其中，国产汽车价格比上月下降0.53%，创今年以来单月最大降幅，比去年同期下降1.14%；进口汽车价格环比下降0.19%，比去年同期价格下降2.37%，这其中进口轿车的价格环比与同比分别下降了1.34%和5.24%。

对于这一现象，罗磊认为，近年来，随着汽车市场日趋发展壮大，国内各大汽车生产企业纷纷大幅提升了自身的产能，但最近这一年多时间以来中国汽车市场增速放缓，大部分汽车生产企业原先制订的产销计划无法实现，部分生产企业又不愿意及时进行计划的修改和调整，这就造成了压库现象的出现。罗磊告诉记者，在2012年年初，国内汽车经销商的库存还处于在正常水平的下限，但到5月底，经销商的库存已经超过黄灯区的中线，而汽车生产企业的成品库存数量却基本与去年同期持平，仍为正常水平的下限，由此可见汽车生产企业在总体上没有约束自我，而是在增加经销商的压力。在这种情况下，为了不使资金链断裂，经销商就只能增加贷款，使得经营成本剧增。此外，为完成汽车生产企业每月的提车计划，在不能继续增加贷款的情况下，经销商只能选择抛售。“在中国汽车工业的发展史上，我们曾有过多次这样的教训，压库存这种做法对于汽车生产企业仅有一时的好处，但最后均是自损严重，希望不要再出现重蹈覆辙的现象。汽车生产企业应高度自律，才能使汽车行业整体的经营管理水平再上一个新台阶。”

罗磊还表示，计划经济体制下形成的“重生产、轻流通”的观念仍然存在于行业发展之中，其主要表现就是汽车生产商与经销商之间的地位失衡的问题。但从理论上讲，汽车生产企业与经销商应该是手足关系或唇齿关系。汽车生产企业所生产的产品，需要通过经销商实现最终的销售。经销商是联系生产企业与消费者的桥梁，是将汽车生产企业的产品与服务，以及理念向消费者传递的使者。如果生产企业总是压榨经销商，那么经销商就不可能认真地贯彻生产企业的策略，这样，最终受到影响的还是汽车生产企业自身。因此，善待经销商就是善待消费者，就是善待生产企业自己，那种靠盘剥经销商而获得赢利的生产企业，得到的只能是短期利益，终究不会长久。