煤矿精细化工作总结

煤矿精细化工作总结

煤矿精细化工作总结 篇1

提示：本文原版含图表word版全文下载地址附后（正式会员会看到下载地址）。这里只复制粘贴部分内容或目录（下面显示的字数不代表全文字数）,有任何不清楚的烦请咨询本站客服。2012年，机运事业部以精细化管理为主线，结合我矿机电设备的特点和性能，按照机电模块的精髓，对各岗位、各工种的作业工序、工作标准和操作标准进行梳理、整合，通过对全科员工“手指口述”及岗位工作标准、安全要点等方面的检查和考核，不断加大精细化管理惯标、达标的力度，推出了“sse操作法“（即现场说教考核操作法）、“三卡闭合管理法”，构建了“人机互补、人机制约”的安全系统，提高了作业的规范性、管理的科学性。并紧紧围绕安全质量标准化建设，狠抓机电设备完好率，加大地面车间、运输机巷、变电峒室和库房的6s管理，在煤仓眼口实施准军事化管理，约束和规范员工的作业行为，为机电各项工作任务的完成提供了保障。

一、“可控闭合式标准化竞赛管理系统”在煤矿安全生产管理中的应用

作为井下原煤运输系统，是矿井实现生产连续进行的关键环节，现场管理的水平，不仅决定了设备能否正常运转，还决定了现场质量标准化能否持续提高，将事故隐患消除在萌芽状态之中。持续提高员工的基本素质，目标是员工由被动安排工作到自觉按标准、按职责范围去工作。

“可控闭合式标准化竞赛管理系统”的设计思路主要是煤矿各种管理制度与系统工程相结合的产物，利用煤矿现有各种成熟的管理标准加上不断提高的管理要求，逐步提高员工的自主管理，充分发挥集体的约束力和凝聚力，结合系统工程的理论—实践—再理论—再实践到不断提高的循环上升过程，来提高机运部保运队的整体管理水平。

“可控闭合式标准化竞赛管理系统”的主要内容包括：组织考核和竞赛内容两大内容。组织考核包括：

1、系统程序

2、系统要求：1）成立检查小组，2）每月上下旬分组对东西胶出煤系统进行不定期检查，评比打分，存在问题落实与考核兑现。3）值班人员对当班出现的违章违纪现象及机电事故要详细记录，月底纳入考核内容。

3、评比：每月做综合评比，井下2次检查分数+地面资料检查，得出系统当月可控闭合系统最后得分。

4、整改：每次检查结束后，小组成员对存在的新问题（系统没有涉及到的）进行讨论并制定下一步整改方案。

5、考核兑现：每月对得分高的出煤系统成员给予每人10分（100元左右）的嘉奖（必须出满勤，14个班以下者不加分，每少一个班扣1分）。系统负责人（当月系统得最高分）嘉奖100元，连续两个月的嘉奖200元；系统得最低分的罚100元，次月罚200元，连续三个月罚50。

后，检修人员必须在规定的时间内按质按量的完成，检修结束后从须得到当班小班司机认可签字后。

二、“双票”制运作流程

值班人员发放信息反馈卡至各小班长，上井后小班班长把岗位司机把反馈内容汇总填写到信息反馈卡并交到队值班人员处，由队值班人员收集后，下发检修工作票，工作票执行完毕后，返回值班室，进行闭合管理。

三、“双票”制使用制度

1、小班班长必须持卡进岗，进行交接班。

2、填写信息卡必须、清楚、详细。

3、及时上交信息反馈卡，不准遗漏。

4、值班人员依照反馈卡内容下发工作票。

5、工作内容完成后，必须由小班司机签字认可。

6、认真填写信息反馈卡，并及时消除事故隐患的给与奖励。

7、不认真填写信息反馈卡，不认真完成工作票的给与处罚。

三、“六条线一个面”在皮带机维护过程中的作用 在皮带机安装及日后正常维护过程中，保运队认真执行质量标准化标准，加强现场质量管理，夯实标准化基础工作。对皮带机h架、轨道、电缆、照明、风 水管路整理，先制定标准并张贴到会议室，三班贯彻学习；现场操作严把毫米关。用水平尺先调整皮带机h架，做到h架里外水平，前后成直线。在创建过程中，施工条件虽差，但标准不能降低，我们就是要高标准，严要求，严格按照质量标准化要求制定皮带机运行工作标准即：“六条线一个面”和煤矿质量标准化的标准去施工，力争打造出皖北矿区一流的质量标准化机巷。经过六个多月的努力拼搏，我们愿望实现了。如今的东、西胶皮带机巷已是旧貌换新颜：电缆悬挂一条线，风水管路一条线，照明灯具一条线，皮带运行一条线，杠杆“h”架一条线，标语悬挂一条线，整个皮带机一个面。整条机巷内设置了四个沉淀池，30多个横水沟，从而使巷道地面清洁，机电设备整齐完好，员工精神面貌良好。由于采取了严格的质量管理，杜绝了质量验收走过场、检查留死角、考核看关系的现象，全面提高了工程质量和质量标准化管理水平，为示范工程创建奠定了坚实的基础。

四、“多劳多得”在运输队生产班组中的运用

运输队是机运部唯一一个生产班组，岗位工占据我队很大一部分，并且担负着全矿地面及井下矿车、矸石、物料的运输工作。在以往在运输管理中，员工都是吃大锅饭，工作中不能激发出员工的工作积极性，致使我队员工工作都很被动，为此管理人员制定出符合运输队实际的绩效考核工分支付标准，将实际的工作量纳入员工的当班工分考核体系当中，以此来调动员工的工作积极性。

1、具体实施办法：

地面岗按1.0系数，地面带拨、南口架线司机、井口信把工、井下押车工、西一提料信把工（含绞车司机）按1.1系数，井下电车司机、副井上下口带拨、西一提料带拨、调度员按1.15系数，副班长按1.3系数，班长按1.4系数，女工按0.85系数（正副班长休班情况下顶岗者拿其相应系数）。井下开电车的从迎头拉1车矸石、叉车、平板车各1分，送一个车皮0.5分、料车1分，拉送管子、工字钢、u型棚等叉车装的每车3分，大件每车6分（10吨以上），杂物每车2分。（拉送到位否则不给分）

副井口提一车矸石1分，杂物车每车2分，管子、工字钢、u型棚、轨道每车3分，大件车每车6分（10吨以上）。地面和小架头多余1车扣0.5分，多卡1车加0.5分，以此类推。每班安排两人收产南口架线车司机和井下调度员，夜班收产早班，早班收产中班，中班收产夜班。

2、班组评分办法：

每天运输队核算员将南口架线车司机和井下调度员上交的两份验收产量单根据验收实施办法进行核算总分，并按人员分工情况按其当天所在岗位系数进行打分，分配给相应人员。

3、公示评分：

每天评分完毕后，将评分在运输队绩效考核工分栏上进行公示。自我队执行新的绩效考核工分标准以来，我队员工工作积极性有很大程度的提高，由“被动作业变主动作业”，管理上更加突出重点，使班组更加团结。

五、安全自主管理在班组中的运用

班组是由班组成员组成，而一个班组的灵魂是班组长，一个班组整体作业水平、安全作业标准化程度的好坏与班组长密不可分，运输队管理人员深知班组安全自主管理的重要性，制定合理的班组长考核办法尤其重要，由于运输工作的特殊性，运输班组长考核办法的制定有别于其他检修班组长考核，由此运输队班组长管理激励考核办法孕育而生。

为了加强运输队班组建设，发挥班组长在班组中的带头作用，把强化现场管理作为一项长期任务来抓，进一步做好运输队各项工作，特制订如下考核办法。一． 实施办法：

每班正副班组长各从当月计件工资中拿出300元激励底金作为激励资金。每月考核获得第一名的班组，正负班组长各获得600元考核基金作为奖励，第二名班组获得个人底金，第三名班组取消底金。连续三个月考核最后一名的班组给予正副班长免职处分。考核以当月矿、部、队及各类检查中出现的人员处罚为依据。月度班组考核中凡出现“三违”、工伤等行为的取消参与考核评比资格。每月每班考核总分为100分。二． 具体考核标准如下：（1）共性部分：

1、环境卫生区打扫不干净扣1分/处。

2、岗位人员操作不规范扣2分/次。

3、各岗位不规范交接班、交接班不清扣2分/次。

4、交接班时工器具不齐全，摆放不整齐扣2分/次。

5、交接班本乱涂、少页、记录不全的扣1分/次。

6、班中睡觉、脱岗的扣3分/人。

7、班中发现问题未及时汇报的扣1分/次。

8、班中安全帽、矿灯（中班、夜班）不正确佩戴的扣2分/人。

9、班长不能认真执行制度，没有完成当班工作的扣4分/次。（2）各岗位车间部分 副井上下口：

1、井口房内有闲杂人员进入的扣3分/次。

2、把钩工未执行“手指口述”操作标准的扣2分/次。

3、大底车、坏车入井的扣1分/车。

4、副井下口出车侧车皮、料没分开的扣1分/车。

5、升井杂物、设备没分开的扣2分/车。地面电机车：

1、凡超挂车、抵车的扣3分/车。

2、坏车、大底车抵入井口房的扣1分/车。

3、矸石车不及时抵到矸子山（次煤架头）的扣1分/车。

4、护栏遥控门不及时关闭的扣2分/次。

5、杂物、设备等进入矸石山轨道的扣2分/车。

6、电机车电瓶不及时更换的扣3分/次。

7、电机车过弯道、道岔时不减速慢行、鸣笛的扣1分/次。

8、矿车车销不插到位的扣3分/处。

9、机厂内杂物车不及时拉出的扣2分/车。矸子山：

1、不执行“行车不行人，行人不行车”规定的扣5分/次。

2、地道每班不用水冲刷的扣2分/次。

3、大底车、杂物不清理干净的扣0.5分/次。次煤架头：

1、绞车运行时，钩头、销子不插到位的扣5分/次。

2、钢丝绳、钩头不仔细检查的扣3分/次。

3、绞车运行时，把钩人员站位不正确的扣3分/次。

4、不执行“行车不行人，行人不行车”规定的扣5分/次。井下电机车：

1、电机车电瓶不及时更换的扣3分/次。

2、班中不正确使用对讲机的扣2分/次。

3、拉送乘人车时，人员站位不正确，不按“手指口述”操作标准执行的扣3分/次。

4、无链抵车、超挂车的扣1分/车。

5、车销不放到位的扣0.5分/车。

6、车皮、料在车场混放的扣1分/车。

7、电车上工具箱内工具不正确放置的扣3分/车。

8、超高、超长、超宽及未捆绑牢靠的车辆抵入井口的扣5分/车。西一提料斜巷：

1、不执行“行车不行人，行人不行车”规定的扣5分/次。

2、接班后不仔细检查钢丝绳、绳头是否正常的扣3分/次。

3、车销、保险绳不放到位的扣5分/车。

4、上下口料、车皮、杂物等不及时打运的扣3分/车。

5、猴车运行时，人员上下山不排队导致场面混乱的扣1分/人次。

自运输队班组长管理激励考核办法的出台，我队创建安全自主型班队效果显著，班组长主动每班坚持跑现场管理，严把各岗位安全隐患关，提升了我队整体安全自主管理。六．机运部管理干部带班标准及制度

为完善带班制度，发挥管理人员在带班过程中的作用，机运部在严格带班过程控制的同时，对带班人员提出了具体的考核指标，量化带班工作，要求带班人员严格落实“111123”带班标准，即做到班中：押一趟车、跑一个系统、交流一名员工、进行一次现场示范教学、抽查两名员工手指口述、排查三条安全隐患。切实发挥管理人员在安全生产中的作用，真正做到个人保班队、班队保部门、部门保全矿的安全目标。具体规定如下：

1、跟一趟车：对当班车辆运行和生产情况进行了解，对存在问题进行及时处理，并认真填写带班记录。

2、巡查一个系统：及时掌握系统情况，对系统内的生产进行安排协调，保证系统内部安全生产。

3、交流一名员工：带班过程中，善于发现员工的思想状况，及时和员工交流，化解员工思想问题。

4、现场示范教学：带班过程中，有针对性的对员工进行现场示范教学，教学要有人员、工种、内容，取得何种效果。

5、抽查两名员工手指口述：带班过程中，对当班人员要进行手指口述检查，考核员工对本工种的熟练程度。

煤矿精细化工作总结 篇2

新桥煤矿是永煤集团本部第4对生产矿井, 设计生产能力120万t/a, 2004年10月开工建设, 2007年12月通过国家发改委竣工投产验收。投产以来, 新桥煤矿瞄准“高起点、高标准、高质量、高效率”的现代化矿井建设目标, 以“五优”矿井创建为总抓手, 有组织、有计划地推行以市场化为核心的“三化”管理, 划小核算单位, 模拟市场运作, 强力推行准军事化管理和管理标准化工作, 各项管理在“细、严、实”上做文章, 力求通过精细化管理, 实现矿井跨越式发展。

1 煤矿精细化管理的实施

1.1 材料管理精细化

①为配合材料管理细化成立了相应的管理机构, 配备50多名专职材料管理员, 细分了材料管理职责。实现了材料从采购入库、库房管理、审批发放、材料运输、现场使用、回收、修理、复用到报废处理的闭合式管理。②凭借管理信息系统实现了材料入库的系统自动记账, 建立了供应商档案, 材料需求计划的网上申请、传输、合成、利库、审批、传递和生成采购计划, 材料领用做到网上申请、审批, 出入库 (包括二级库) 材料自动分类、统计、汇总和记账, 暂估物资自动计算暂估金额。③周转性材料由材料管理科室和使用单位分别建账管理, 详细记录了周转性材料投入时间、领用单位、使用地点、规格型号、使用状态, 回收入库及转移情况, 加快了材料周转, 提高了材料的使用率。④建立了井口物资超市, 做到职工入井时直接开票到超市领取常用小型材料, 简化该类材料的领用程序, 使材料管理更加贴近生产, 服务于生产, 减少了区队二级库存, 减少了资金占用。⑤材料考核纵向考核到使用材料的区队, 横向考核到有材料管理职能的部门, 并把材料考核结果全部落实到材料管理人员身上。通过推行材料管理精细化, 进一步规范了材料管理, 提高了使用率, 减少了材料支出。2008年1—5月, 材料成本呈逐月下降趋势, 单位材料成本由35.4元/t降至33.02元/t。

1.2 设备管理精细化

①从设备计划的编报、采购、验收、发放、移交、回收、修理和报废等方面对设备管理进行细化, 为此, 配备专职设备管理员17人, 设备管理做到包机到人, 考核到人。②把内部市场化管理信息系统应用于设备管理, 实现了设备入库自动记账, 设备领用网上申请、审批, 计算机对设备自动分单位、地点、状态进行统计汇总。③对流动设备实行租赁管理, 按天计算租赁费, 按设备配置定额对各区队设备使用情况进行考核, 租赁费超支100%、节约50%进入区队工资结算。实行设备精细化管理, 规范了设备管理流程, 提高了设备完好率和使用率。

1.3 现场管理精细化

现场管理从工程质量、设备环境、材料摆放、文明施工等方面进行细化。①根据施工工艺和操作要求, 对现有岗位操作标准进行分解细化, 并完成了所有岗位工种的操作标准、操作规范的学习培训工作, 使他们在操作过程中能够准确地按标准和规范去操作。②根据安全质量标准化管理的需要对工程质量、设备环境、材料摆放、文明施工标准进行细化, 统一标准, 分月考核。③按照分工, 生产技术科负责采掘工程质量标准化监督考核, 机电科负责机电设备质量标准化监督考核, 供应科负责材料现场使用管理监督考核, 安全科负责文明施工监督考核。④现场考核采用动态考核和静态考核相结合方式, 即专职人员日常巡查和由职能部门组织集中检查或互查相结合。现场检查结果纳入单位“以基”考核的重要内容, 参与单位月工资分配和队管理人员的抵押金考核。

1.4 管理流程精细化

按管理层次的划分, 对现有管理流程进行梳理优化, 绘制了主流程、次流程和岗位流程。主流程相对全矿而言是指一项工作需要多家单位间相互配合完成的工作链, 次流程相对于主流程而言是科室或区队为完成主流程业务各岗位之间形成的工作链, 岗位流程是岗位人员为完成次流程业务所需完成的工作程序。根据主流程、次流程和岗位流程所实现的工作目标, 编制流程各接点的工作标准和考核办法, 并把考核结果与责任单位的市场收入挂钩。根据业务流程和工作标准, 对现有制度进行充实完善, 从制度上保证各项工作目标的实现。

1.5 员工行为管理精细化

把推行准军事化管理和“手指口述”工作法作为员工行为规范, 要求员工入矿必须按煤矿要求穿工装, 必须在左胸上部佩戴胸牌, 不随地吐痰, 不乱扔杂物, 讲文明用语, 公共场所不允许抽烟, 不准高声喧哗, 在厂区内必须做到2人成排, 3人以上成行, 并按规定路线行走。职工必须排队集中升入井, 具体由班长举本区队牌子在前面领队, 跟班队长在最后排队监督, 职工入井不允许带瓶装饮料, 必须带煤矿统一配发的军用水壶, 否则, 每人次罚款100元。

2 推行精细化管理的成效

(1) 推行精细化管理, 规范了企业管理行为, 减少了工作中的推诿扯皮现象, 提高了执行力, 提升了企业基础管理水平。

(2) 推行精细化管理, 优化了操作流程, 避免了不必要的工时浪费和材料支出, 提高了劳动效率, 降低了生产成本, 提高了企业经济效益。

(3) 推行精细化管理, 规范了每位员工的操作标准和行为标准, 有效地减少了“三违”现象和安全隐患, 提高了工作质量, 保证了安全生产。

(4) 推行精细化管理, 有利于增强凝聚力和向心力, 推动企业文化建设, 提升企业的整体形象。

3 推行精细化管理应注意的问题

(1) 推行精细化管理必须体现“以人为本”。精细化管理是体现人本管理的科学管理模式, 是企业凝心聚力、提升管理者素质、谋求长远发展的新举措。通过全员自主管理, 达到用文化管理企业的目的, 从而最大限度地发挥职工能动性, 提升企业管理水平。

(2) 推行精细化管理的根本在制度。实行精细化管理是一项长期的艰苦细致的工作, 要由浅入深, 循序渐进, 不能一蹴而就。只有对基础管理进行长期的细化, 渗透到日常管理之中, 融会于生产经营之中, 才能营造出一种无形的约束力。

(3) 推行精细化管理的关键在领导。领导是企业的组织者和指挥者, 具有决策、组织、指挥等方面的职能。企业实行精细化管理需要领导者发挥组织职能, 为企业的健康运行建章立制, 确保企业能够有序地运转。

(4) 精细化管理推行速度的快慢在于员工对企业文化的认知程度, 在于员工基本素质的高低。只有员工积极认同企业文化, 才会产生推行精细化管理的巨大动力;只有高素质的员工队伍, 才能在最短时间内, 以最快的速度投入到推行精细化管理的工作当中去。

(5) 推行精细化管理的成败在考核。精细化管理所有的运作程序和流程都是由若干个具体考核目标组成。只有严格的考核, 才能保证推行精细化管理的效果理想。

参考文献

[1]田晓宇, 刘建庄, 尹华.煤矿井下采掘单位精细化管理初探[J].煤矿现代化, 2009 (2) :89.

[2]杨沛霆.精益管理与皖北煤电[J].中国煤炭工业, 2008 (7) :19-21.

[3]彭景亮, 曾义军.石壕煤矿精细化管理的实践与探索[J].中州煤炭, 2008 (6) :98-99.

煤矿材料精细化管理探索 篇3

【关键词】管理；探索；制度

一、背景

中国煤炭价格经历了十年的持续上涨之后，在2012年迅速下跌。到2012年年底，秦皇岛5500大卡市场煤平仓价630-640元/吨，比年初下降约170元。中国煤炭工业协会统计直报的90家大型煤炭企业2012年的利润同比下降22.3%，其中19家企业出现亏损，亏损面21.1%，同比上升了14.5%，行业盈利能力下降，部分企业经营困难。在这样的情况下，低价的海外煤炭大量涌入中国。2012年，中国累计进口煤炭2.9亿吨，同比增长29.8%。这让本已处境困难的煤炭企业腹背受敌。

煤矿用生产材料与一般企业所用物资相比，具有品种多，价格昂贵等显著的特点。各煤矿生产材料年费用一般均超过亿元，甚至几亿元。但目前大部分煤矿的生产材料管理还很落后，在网络信息时代的今天，是远不能满足煤矿建设与生产需要的。作为企业管理重要组成部分的生产材料管理必须迎接挑战，不断创新，优化素质，增强效能，确立适应新时代要求的新思维，以及建立在新思维基础上的新体制、新格局，以完成企业赋予生产材料管理的重要使命。

二、具体措施

（一）创新材料管理机制：推进材料的精细化管理，严控材料费用支出，降低材料成本，应采取取消区队材料员职责，创新采取材料统一管理机制。生产材料实施统一管理后，生产材料的申报、领用、考核等各环节均全面协调运作。

1.1材料申报。材料计划申报工作中，根据次月作业计划及生产具体需求，结合全矿修旧利废和库存情况，编制各单位的常用材料需求计划。大型材料和专项材料根据生产任务，结合回收复用和库存情况，编制材料需求计划，对于因作业计划并等特殊情况发生的工作量，由使用单位提出申请，单位负责人签字，矿分管领导审核，矿主管领导特批，按应急计划办理。

1.2材料领用。生产材料入库分为直接入库和间接入库。直接入库是购入材料后，直接转入矿井下材料超市。间接入库是持加盖单位公章和值班领导签字的本单位领料单到井下材料超市领用。

1.3材料考核。材料管理考核波及到全矿各单位的各个方面，使每个单位、每个区队、每位个人层层有指标，人人有责任。

1.4清仓利库，成立井下材料超市。为顺利完成矿用生产材料的领用、发放，成立井下材料超市，将常用材料中的一般材料纳入井下材料超市进行统一管理。各使用单位持经值班领导签字的领料单到井下材料超市办理材料的领用。材料超市工作人员负责材料的发放、统计、汇总工作。

（二）更新网络平台，强化网络管理

采用PMS（Precision Management System）精准管理系统。生产材料计划实行PMS精准管理系统申报、领用、结算，实现了闭环式管理。生产材料计划的申报流程为：分管业务员编制需求计划—>物供中心审批—>分管矿长审批—>职能科室汇总—>主管矿长审批—>定稿。各个流程审批情况如审批时间、审批意见等均可在审批日志进行查询。

PMS精准管理系统作为煤矿综合信息管理平台的重要组成部分，它实现了材料管理工作的数字化、信息化和网络化，简化了劳动，实现了以计算机为中心的自动化、网络化管理。使材料查询更加正确、方便、快速、可靠，为上级领导、部门的管理提供准确、实在的数据与图形，真正实现了矿井各类材料信息的数字化和网络化。

（三）注重细节管理，全方位监控

根据抓大控小，精准管理的管理理念，对全部生产材料进行梳理式排查式管理，对于金额大和数量多的使用物资进行跟踪管理，严格执行交旧领新制度，针对具体物资制定具体管理措施。

3.1建立重点物资领用台账

为了加强重点物资的管理，掌握重点物资的使用情况，确保材料物资不流失，不浪费，建立重点物资领用台账。需要登记台账的重点物资包括风缸、风泵、钻机、防爆灯、三轮车等13种物资材料。各领用单位为上述物资的管理单位，负责材料物资的日常管理工作，物资交接转用时，也需要登记台账后，方可办理交接使用。

重点物资材料损坏严重无法维修的，须使用单位提出申请，办理交旧物料登记手续，将领用时的编号注销后，方可办理领用新材料手续。

3.2规范工器具管理

为提高工器具材料的利用率，避免浪费和人为因素造成的损失，使工器具材料的使用和管理处于失控状态。2012年对工器具类材料进行了规范化管理。

工器具的规范化管理细化了材料管理范围，改变了以往工器具无台账的状态，避免了丢失浪费、管理混乱的现象，面对严峻的经济形势，真正做到了抓大控小，精准节约的目的。

三、总结体会

煤矿精细化管理制度 篇4

为进一步搞好矿内内精细化管理水平，特制定以下精细化管理制度。

一、管理坚持“以人为本”的安全管理理念，大力推进精细化管理，着力打造“本质安全型”矿井，保证矿井安全、高效运行。

二、精细管理抓设计。职能部室每搞一个巷道、硐室、工作面等设计，设计人员在设计前要认真研究、分析所设计巷道所在位置、详细地质情况、煤层及岩性情况、所在位置压力、巷道布置情况等，然后综合考虑各种因素，认真科学进行设计，并由采掘、测量、地质、技术副矿长、安全副矿长、生产副矿长等相关人员认真进行核算审核，科学、合格后方可报送其他人员进行签字等，保证设计科学、合理、经济。三、四级精细化管理。以精细管理为手段，精细安全生产各个环节的管理，健全矿、队、班组、岗位四级安全生产责任制和每个岗位工作标准，使每个生产环节都有严格的施工标准，形成“人人讲精细，事事做精细”的安全管理机制。

四、推行关键环节细化管理制度。巷道贯通，初采初放，过老空老巷等关键环节做为重点调度头面，对安全隐患排查实行三级联动、闭合管理，安全小分队班班查，业务部门天天查，矿上每周一次拉网查，整改的责任、人员、时间、地点当场落实，现场安全管理权下放，对隐患的处理、“三违”的查处，实行连带责任。

五、抓好一点一面一线精细化安全管理。采、掘、机、运通、地、测等7个专业化技术质量小组及自身职责，要严格落实工程质量责任终身追究制，实现全方位整体强化、精细管理、上下联动的安全工作格局。

六、科技精细化监测管理保安全。以KJ-101n等各项矿井安全监测系统，提高瓦斯、设备、产品等检测监控水平，实现信息自动化管理，增强矿井的防灾、抗灾能力。

七、精细化钢性制度保安全。及时建立、调整矿井年度各种安全隐患排查机制，通过现场人员、班队长、安检员、调度员、科长五级隐患信息预警，及时监控工作面情况。

八、精细化井下跟班制度。各相关管理人员严格按已排定的时间，进行下井跟订班管理，实行安全、经济、效益于一身的人员“三个一”制度、隐患处理事故分级处理、安全抵押等各类制，实行安全一票否决制。

九、培育精细化文化促安全。积极营造安全文化氛围，建立井上下“立体安全文化”辐射网络，建成安全文化长廊，女工协管组织要经常到井口，下区队、班组表演节目、发放安全倡议书，冬送温暖，夏送清凉，感化职工，感受亲情。

十、促进职工安全工作精细化管理。安全在区队，要求职工下井前，要进行安全承诺、安全宣誓、家庭联保协管，时时刻刻敲响安全思想警钟，用安全文化、安全生产及作业筑起一道道安全生产的“钢铁长城”。

十一、工程质量精细化管理。安全、采、掘、地、测、机电、运输、一通三防等专业人员要勤于深入现场，精细测量、精细检查，精细研究询问，全面整体不断推进，不断提高精细化管理水平。

十二、精细化经营管理。科内、区队要建立严格的经营管理机制，严控成本，大力开展节资降耗，积极降低矿井各项成本。

十三、精细化桌面工作。各专业主管人员在深入一线的基础上，要严肃、认真对待每一样桌面工作，广泛汲取各门知识，大力提高技术技能素质，严谨细致制定每项措施，严格认真把好每道关，确保规程、措施万无一失，确保矿井安全生产。

十四、精细化现场管理。现场跟班队干、工（班）长、安全员及各岗位工、职工要全面抓好自己职责范围内的安全及工程质量管理，做到时时、处处、事事有人管，不留死角，不留真空。

十五、精细化设备管理。每一台设备，不论大小，都要建立详细的购买、验收、发放、使用、转用、回收、检修及大修、报废等详细台帐。

十六、精细化物资供应及发放、使用。物资从计划到采购，从发放到使用，都要建立详细的记录及台帐，做到物尽其用，不浪费，不流失。

十七、精细化电缆管理。每一根电缆，从计划到采购、发放、使用、回收等过程，都要详细建立台帐，科学使用，合理调用，做到帐清物明，管理职责明确。

十八、精细化一通三防管理。粉尘、管路、通风、防灭火、气体监测、、通风设施、局部通风、密闭、仪器仪表等所有工程及工作，做到事事有人管，人人有事管，各项工作开展严、细、实，帐、物、卡清，台帐详实，管理准确到位。

十九、精细化雨季三防管理。雨季三防工作要成立专门小组，责任到人，检查、防范、措施到位，确保矿井安全生产，确保矿井有足够的抗灾能力。

二十、精细化煤场管理。从放车、开票、装煤、过磅到放行，要道道有人管，道道有人监督，做到计量准，品种明，车辆清，确保产品不流失。

二

十一、精细化消防管理。地面及井下，从场地到机房、库房、车间，从车场到工作面、巷道，每一个地方及工作点，均有责任人，帐、物全，记录细，器物完好，消防各处有保障、有措施，确保矿井每一处安全不失火。

二

十二、精细化运输管理。每一条轨道，每一条皮带，每一台刮板机、每一台给煤机等，都包机到人，维护、检修、使用、检查、台帐等，每一项、每一处都有人管，做到帐清、物明、设备好，确保运输安全、畅通、完好。

二

十三、精细化保卫管理。门、院、楼、厂、井、人、柜、车、包、证等，都要严管细监细查，确保产品、设备、器件、材料、钱、人等的安全。

二

十四、精细化财务管理。精打细算，统畴兼顾，科学合理，专款专用，确保每一笔资金都用到合理地方，将有限的资金都用到刀刃上，不浪费，确保矿井效益最大化。

二

十五、精细化人力资源管理。知人善任，用人唯贤，科学组织，合理调用，做到人力资源不浪费，做到人力资源效能最大化。

二

十六、精细化材料、顶煤回收管理。材料回收、顶煤回收，要制定专门专项管理规定，责任到单位及人，细化、量化考核，从工作面设计、生产工艺到生产、运输、加工复用等全过程，均要进行考核，做到废旧材料回收复用最大化，顶煤回收率不断提高，达到国家要求规定标准。

二

十七、精细化生产、后勤服务管理。生产、后勤服务要责任到单位及人员，考核有标准，管理经营有方法，做到职工能吃上可口饭菜，专心生产，无后顾之忧。

二

十八、精细化水、电管理。用水、用电，要责任到具体单位，做到节约不浪费用水，计量准确，工业、生活用水量确切。合理布置供电系统及合理用电时间，提高供电质量，提高功率因数，达到科学合理用电。用水、用电，要量化考核，和责任单位工资挂钩。

二

十九、精细化顶板管理。从采煤工作面到掘进工作面，从井筒到大巷、上下山、石煤门等各条巷道，都要责任到单位及到人，做到班班、时时，有人检查，有人维修、有人支护，有人采取措施治理，做到每一处工作、行走放心，无顶板事故。

三

十、精细化测量、防治水管理。测量、防治水工作从内业到外业，均要责任到人，统畴安排，综合防治管理，精细化测量。精细化计算，精细化复核，做到测量、计算、防治无差错，无漏洞，确保矿井安全、量化生产。

三

十一、精细化调度管理。从生产安排到停产检修，从采煤到掘进，从运输到销售，从一通三防到设备使用、监测监控等，各个环节，各个方面，均要统畴安排，科学调度，合理调整，做到人、财、物安全、经济效益最大化。

三

十二、精细化办公用品管理。相关管理人员要深入实际调查，准确掌握各单位办公用品消耗构成及消耗量，做到精打细算，不浪费一张纸，不浪费一滴墨。

三

煤矿企业谈推行CCP精细化管理 篇5

精细化管理是一种先进的企业管理理念，是提升企业素质的必由之路。精细化管理的内涵就是精确定位、精益求精、细化目标、细化考核，宗旨是彻底杜绝浪费，永远追求效率，核心和灵魂是持续改进，不断创新，追求永无止境。根据煤炭行业性质和矿的实际，矿精细化管理采用ccp模式：c（clarifg)分析、明

辨精细化管理概念、内涵，c(course)精细运作过程，p(performance)精细考核绩效。ccp精细化管理模式的内涵就是通过向全矿员工宣传精细化管理理念，澄清员工对精细化管理的认识；强化对精细化管理过程的运作，对任务层层分解，指标落实到人；强化考核，做到事事都能量化考核，保证各项工作的完成质量和效果。

矿不断拓宽精细化管理模式，分析企业现状，慎重决策，强势推进独具特色的ccp精细化管理模式，取得了初步成效。矿以优化业务流程为突破口，对精细化管理工作进行了一些有益的探索和尝试，矿区精细化管理氛围日益浓厚，精细化管理理念日益深入人心,为实现集团公司“再进500强，再造新皖北”的战略目标打下了坚实的基础。

一、宣传精细化管理理念，澄清员工对精细化管理的认识，让精细化管理理念进一步深入人心

矿营造实施精细化管理的浓厚氛围。精细化是一种管理方法，是一种理念，一种认真的态度，一种精益求精的文化。矿充分利用广播、电视、《卓越》、网络等宣传平台开辟精细化管理专栏，在工广、办公楼、工人村等公共场所利用宣传牌板、标语等形式，不间断地宣传精细化管理的内容，全矿各级管理人员率先垂范，学习精细化管理的基本知识，肩负起精细化管理的传播者、实践者的义务，并利用班前、班后会等各种形式反复向本单位员工灌输精细化管理的基本理念，让精细化管理理念深入到井上井下，矿内矿外，做到家喻户晓，人人皆知，让全矿员工真正理解掌握精细化管理的宗旨、内涵、核心和灵魂。同时有针对性的介绍兄弟单位如阳煤集团rmo、平煤集团opm模式在精细化管理方面的经验、案例。矿召开推进精细化管理动员大会，发布体现煤矿特点的ccp精细化管理的实施意见，通过强有力的宣传和贯输，转变全体员工、特别是管理人员的工作作风和思想作风，引导全矿员工树立“不干则已，干就干出个样子来”的工作理念，强化“认真做事、能够把事情做对；用心做事，才能把事情做好”的思想观念。

矿强化员工、管理人员学习、培训,重点学习《细节决定成败》等四本精细化管理书籍。各单位充分利用班前、班后会、周六安全学习日等时间，组织员工开展学习。矿相关部门加强监督、检查，采取问卷调查，闭卷考试等方式分别对单位的管理人员、员工进行考核，考核不合格者，补考一次，补考不及格者，由组织部负责对其进行诫免谈话。同时，矿精细化管理推介委员会组织人员深入到基层单位，采取抽查的方式，检查员工的学习效果，将考核结果纳入到党支部工作目标考核中。通过学习与考核，做到全面动员、全员参与、全力以赴，将精细化管理工作引向深入。

二、矿精推运作过程，强化对精细化管理过程的运作

矿加强组织领导，健全保障制度。精细化管理是一项事关全矿的系统工程，为扎实推进此项工程的开展，矿成立ccp精细化管理推介委员会，负责指导、推进、协调、监督精细化管理工作的开展。各单位负责人为本单位实施精细化管理的第一责任人。精细化管理推介委员会每月召开一次精细化管理推进例会，检查、总结上月实施精细化管理的进展情况，安排本月推进精细化管理的重点工作，协调和处理在推进精细化管理中所遇到的问题。

优化业务流程，科学设置组织机构，实现定编定员。业务流程是企业管理制度中的基础，是衡量一个企业管理水平的重要标志。矿优化业务流程工作经过初始调研、编制、初审，目前已进入集中审核阶段，通过优化业务流程，对全矿岗位进行一次普查，在年底之前合理划分工作职责，清晰界定工作权限，杜绝单位职能的交叉、重叠：调整组织机构，对原有的组织机构能合并的合并，能撤除的撤除，通过机构的优化，减少管理层次，提高管理效能，减少管理成本。按照精干高效的原则，调配工作人员，优化劳动组合。同时，精细化管理推介会根据不同岗位要求，组织相关单位和人员分别制定具体的工作标准和规范的操作标准，落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项工作、每个动作，建立起科学合理、切实可行的评价体系和考核机制。

实现员工作业行为标准化，造就高素质员工。创新井下干部跟班质量管理，实现“控制全过程，班班达标准”。强化井下干部跟班质量管理，构建动态达标平台，提高工程质量，打牢安全基础。提高各系统的运行质量，保证安全生产的平稳运行。调度、安监等职能部门强化考核力度。在跟班过程中跟班干部没有发现的问题，被后续的跟班人员发现，按照未履行职责进行处罚，以提高干部跟班的责任心，提高干部跟班的质量和效果。设立“最佳

跟班奖”，奖励敢于管理、善于发现问题、善于解决问题的跟班干部。

矿建立工作日改进制度，全矿队长（包含队长）以上管理人员必须填写《工作改进记录》。《工作改进记录》的填写内容主要为当天完成的任务及反思需要改进的地方，需要畅通的环节和需要理清的关系。强化对改进记录的检查，检查采取抽查和定期检查相结合的方法，层层把关，狠抓落实。单位

负责人对本单位的工作改进记录填写人员每星期至少检查一次，认真填好检查记录，并制定措施，对不按要求填写的人员给予相应的处罚。分管矿领导随时抽查分管范围内的填写人员的记录以及单位负责人的检查记录，每月不少于2次。矿领导班子成员填写的记录由矿长、党委书记按集团公司要求检查考核。矿精细化管理推介会经常性地组织抽查，对分管领导或抽查人员检查中发现不符合要求的，第一次进行批评教育，限期责成整改，拒不整改的，一律交到组织部待岗学习。

矿管理人员以身作则，勤深入井下，现场解决问题，做到“三清、三明、三到位”：“三清”即工作任务清楚，安全重点清楚，工作环境清楚；“三明”即安全责任人明确、安全防范明确、标准化要求明确；“三到位”，即跟班人负责到位，安全措施到位，规程措施贯彻到位。让职工明确岗位责任，掌握作业中安全重点和环节，倡导“每天多干一点点就是敬业，每天改进一点点就是创新”的理念，做到“今天比昨天干得好，明天比今天做得好”。以优化业务流程为突破口，科学设置组织机构，实现定编定员。

矿在全矿各岗位推行“6s”管理“6s”标准即：整理（seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、安全(safety)、修养(shitsuke)。

第三，矿精细考核绩效，强化考核，提高了执行力，做到事事都能量化考核，保证各项工作的完成质量和效果

矿强化制度建设，对《管理制度》进行精细化改造，按照“以人为本，制度至上，规范运作，精细管理”的工作思路，由矿精细化管理推介会在对矿已经形成的制度进行调研，结合精细化管理要求提出修改意见，并组织人员逐步完善制度。经过精细化改造后的制度和《岗位工作标准》、《操作标准》同步施行。各单位要认真贯彻落实树立“制度面前人人平等”的理念，严格执行“按规矩办事、按程序办事”的两个办事原则，把制度贯穿到工作的全过程。强化对制度的实施检查考核，精细化管理推介会组成制度和标准检查考核小组，制定考核细则和奖惩措施。

推行全过程监督考核，走动式管理，强调全面、分层次考核，推动什么就考核什么。根据实际情况，在系统思考、科学管理、民主诊断的基础上，执行一系列精细化管理实现的管理制度，力求体现“精”、“细”二字，做到分工明确，责任主体清楚，事事有人管，事事有人问。矿还探索和创新跟班工作制，提高和保持跟班工作质量，设立“最佳跟班奖”，以奖励那些勤于跟班、敢于管理、善于发现问题、善于解决问题的跟班管理干部。

矿在推行ccp精细化管理时要求：各级管理人员要充分发挥示范表率作用，带头转变思想观念，彻底摒弃看惯了，干惯了、习惯了的“三惯”作风，改变图省事、怕麻烦、怕变革、怕担责任的思想，养成勤思考、敢负责、亲自干的良好习惯，做到深入现场，深入实际，走动式管理，积极探索精细化管理之路。

矿要求广大员工，特别是管理人员要克服畏难情绪，下定决心，坚定信心，付诸行动，做到认真对待，坚持下去，养成习惯。积极营造“紧张有序，快乐工作，团队协作，同甘共苦”的有利于实施精细化管理的内部环境。一是强化执行力，对既定的各项工作要不折不扣地贯彻执行，做到雷厉风行，讲求速度，注重效果，力戒坐而论道，形式主义；二是加强“交流、协调、沟通”，在企业内部创造一种宽松、和谐的工作氛围；三是大力营造一种敢于暴露问题，勇于承担责任，鼓励创新，允许失败，接纳失败的良好环境；四是创新思维，为实现高效率敢于打破旧的框框。

浅谈煤矿企业精细化与信息化管理 篇6

前，“精细化管理”作为一种先进的管理方法，被人们积极地推崇和采用，许多企业都在引进和推广“精细化管理”的方法。那么，企业如何让“精细化管理”先进方法根植在企业管理的各个环节，渗透到日常管理之中?就此问题作以简要分析。

关键词：精细化；管理；信息化

1煤矿精细化管理应用及现状

以企业文化建设为例，有人认为煤矿是以粗放型的生产方式生产粗放型产品，并无管理文化，制度文化而言。然而，很多企业在文化建设中获取了巨大利益，就淮北矿区而，在企业文化建没中以岗位为起点致力于广大职工的价值观念、行为方式、职业道德以及制度规范的整合，通过企业管理文化沟通、再造及创新，为企业发展提供了核心动能和文化支撑。淮北矿业集团利用岱河朱庄杨庄等主力矿井较好的管理基础再通过企业文化打造企业精细化管理平台，克服了战线长环节多等不利因素以6s管理为切入点埘员工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程达到行为规范，员工文明素养普遍提高，使步入衰老行列的矿井仍然保持活力。

2精细化与信息化同步运行，是建立煤矿安全管理体系的基础

安全是煤炭企业永恒的主题。从安全管理糸统信息流程精细化和细节管理精细化两方面人手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，夯实安全管理基础。安全管理精细化思维是实施安全精细管理的先导。实施安全精细化管理，首先必须突破传统思维定式，转变与之联糸密切的工作作风行为习惯。从管理干部做起糸统学习安全管理精细化念，明确精细化管理在安全生产重要意义。其次通过各种宣传手段传播

精细化管理理念、环节、标准、效果以及与矿计发展安全生产之问的关糸，将其作为转变作风改变员工的心智模式，矫正不安全行为习惯的切入点和突破口，先地面，后井下，分部实施，逐层展开。

煤矿企业的精细化管理与信息技术有机融合实质上就是将业的所有生产、业务过程、管理过程计算机化和网络化，通过网络将各种信息补充加工成新的信息资源提供给各层次的人们洞悉、分析，以做出有利于生产安全要素优化组合决策使 业资源合理配臵，使企业能适应瞬息万变的市场环境，求得最大的经济效益。

3提高精细化管理水平，必须加快推进信息化建设

信息化是我们这个时代的特征之一，它改变了当今社会的方方面面，给我们的生活和工作带来了巨大的影响和变化。煤矿的精细化管理也必须与信息技术进行有饥融合，从而提升企业管理效率。首先要提高企领导和管理人员对信息化的认识，加强埘煤矿企业信息化的研究，加大信息设备硬件投入，精心开发煤矿企、通用性强与灵活性好的软件，实实做好企业信息化基础应用工作，不断提高企业信息化人员的素质。利用信息技术为精细化管理创造高教的运行平台，实现信息技术与精细化管理的有机融合。提高煤矿信息化管理水平必须结合矿井实际情况，从以下几个方面加以改进：1加强数据的自动化处理能力对职工个人信息、区队信息、班组信息、隐患级别以及管理人员行走路线等进行自动统计，提高数据统计效率。

3-2加强“隐患自动预警”功能，管理者可以监控生产的全过程，在第一时间发现薄弱环节，及时提醒和督促，杜绝隐患的发生，实现安全隐患信息的快速反馈，动态跟踪与闭合控制。

3-3加强有效提高信息的真实性工作有效克服人情因素造成的信息失真现象。

3-4突出数据共享工作，提高数据传递的效率及准确性增加了绩效考核的透明度。从推行精细化管理的过程巾看，精细化管理对信息化的融合急需提高。4通过信息化建设再造煤矿企业精细化管理流程

当今是知识经济时代，信息的有效抉取，影响企业的长足发展。在“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”新经营理念的指导下，行业信息建没高速发展。一是结合信息糸统建没进行全面和企业流程重组(BPR)。在我国，目前煤炭企业发展状况是管理落后于信息技术，因此必须利用信息技术再造管理。在BPR从思想到现实的转变中，信息糸统作为一个重要于段起到了一种催化剂的作用。BPR的实施主要是与企业资源计划ERP结合在一起。BPR侧重企业业务流程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。为了实现两者的目标，BPR和ERP应该互为条件，同时又互为补充。因此BPR的实施与ERP糸统的应用能显著地改善现代企业管理的效率，两者结合比较有效的。二是企业内部资源的整合。按照企业内部资源管理的要求，实现基础管理、研究与开发的信息、化。借助企业资源计划糸统(ERP)、计算机集成制造糸统(CMS)、计算机辅助设计(CAD)，把研发、生产、供应、营销、服务等环节连接起来，实现对人力，物力财力和技术等资源的优化。同时，要重视对企业外部资源的利用。通过加强企业问供应链管理客户资历源管理(CRM)密切企业与供应商、销售商的联糸，时刻跟踪技术客户、市场确保对市场变化的及时了解，迅速反应，真正形成竞争优势。三是企业间实现信息采集交流和共享。充分利用互联网，在煤炭行业企业之间以及上下游企业之间，开展贸易和业务协作，以信息的实时交流，实现信息共享，减少中间环节，尽量消除信息障碍。在信息化应用上，视频会议糸统，电子邮件糸统、生产调度系统已经正式投入使用。淮北

矿业集团在制造、供应、销售、办公等各环节全面实施了信息化管理获得了很大成功。四是开展电子商务。

5实施精细化与信息化管理是一项长期而艰巨的任务

5．1深化实施精细化信息化管理必须清除思想障碍。精细化与信息化管理不能与订个管理制度、岗位责任、工作标准等简单化的工作模式结合起来；与“处分罚款、淘汰”等字眼联系起来；与强制命令、无情操作、甚至蛮不讲理、随心所欲、想怎么罚就怎么罚，想罚多少就罚多少的个别行为挂起钩来。我们应该区别不同的层次、不同的群体，深入浅出的向人们灌输和传授精细化信息化管理的基本原理，使大家真正明白什么是精细化信息化管理。为什么要实施精细化信息化管理，实施精细化信息化管理对安全生产、质量标准化、经济效益、职工的切身利益会带来什么影响；带来什么好处，这些道理搞清楚了，我想大家会乐于接受并付诸实施的。

5．2深化实施精细化信息化管理必须注重责任落实。首先要让职工接受它、理解它。其次就是要让干部真正掌握精细化管理的内涵，以及精细化信息化管理在本单位的具体操作内容、操作程序和操作方法，懂得和知道该怎么管才能管理列位，按照什么标准管才能管好，并且有一套具体的责任标准和方法去衡量。第三就是要让责权利真正统一起来。

试论煤矿企业精细化管理 篇7

关键词：煤矿企业,精细化,管理

0 引言

现阶段, 我国煤矿企业改革工作不断深入, 煤矿企业如何做好自身的管理工作改革, 提高企业管理效率, 降低煤矿生产的消耗, 提高产能成为了煤矿企业管理工作的重点内容。精细化管理是现阶段管理工作发展所兴起的一个新理念, 是提高管理效率的一个重要的方向。精细化管理的概念, 是在企业生产与管理过程中, 以精打细算的理念来开展日常管理工作, 细致的对管理中的问题进行分析, 提高管理工作落实的效果。随着现代社会市场竞争不断加剧, 煤矿企业要想真正的实现长期、持续、稳定的发展, 就必须对于自身的管理工作进行细化, 通过有效的创新, 来适应时代的发展需求。

1 煤矿企业精细化管理的意义

第一, 煤矿企业精细化管理可以满足新时期市场竞争的需求。现代市场化经济形势的驱动下, 煤矿企业自身的竞争不断加剧, 只有真正的将管理工作进行细化, 才可以有效的提高对于自身成本管理工作的水平, 更好的参与到市场竞争当中。企业通过对自身管理工作的细化, 可以有效的提高利润获取能力, 并且通过完善人事管理制度, 细化执行人员管理条款, 更好的提高员工的工作效率。与此同时, 细化的管理方式, 可以更好的营造企业文化, 提高企业的整体形象, 让企业在竞争中更加凸显自身的特色。

第二, 煤矿企业精细化管理可以促使煤矿企业更好的参与到国际化市场。现阶段, 我国国内的市场与国际市场逐渐接轨, 国际化的市场发展形势, 对于煤矿企业的管理水平提出了更高的要求。如果煤矿企业不能适应国际化市场的具体需求, 不开展管理细化, 就难以保证对自身成本的控制能力, 从而在与国外企业竞争中, 难以获取优势。现阶段, 我国煤矿企业中, 小型煤矿企业自身盈利能力有限, 自身的发展面临很大的困境, 如果不能推行精细化管理, 就难以在国际市场的竞争中站稳脚跟。

第三, 煤矿企业精细化管理可以让企业更好的应对生产与管理方面的压力。近些年, 国际金融环境的发展遇到了很大的危机, 原材料价格不断的上升, 使得煤矿企业的日常成本支出不断加大。在煤矿企业的运营成本不断增加的基础上, 其生产也面临着巨大的压力。只有真正的推行煤矿企业精细化管理, 才能有效的将现阶段被动的局面进行改善。

2 煤矿企业精细化管理的关键

2.1 理论与实践的结合

在开展煤矿企业精细化管理过程中, 需要深刻的把握理论与实践的联系, 将精细化管理理论深入的应用于实践管理工作当中, 真正的发挥精细化管理工作的价值。在煤矿企业管理中, 需要结合自身的实际特点, 并且根据自身管理水平, 制定合理的精细化改革方针, 避免对其他案例的生搬硬套。企业管理者要在经营管理中, 不断的学习先进的管理理念, 并且清晰的认识到煤矿企业发展所面临的风险、优势与机会, 通过创新与完善, 构建科学的精细化管理体系。

2.2 权利与责任的对等

在企业管理中, 需要将责任与权利进行平衡, 明确管理者的自身责任, 细化日常管理工作, 并且在生产与管理中的各个环节、岗位上进行细致的管理, 有效的将管理制度进行落实。对于日常管理的各级负责人开展工作中, 要对于权责进行平衡。

2.3 制度与行为的一体

在开展精细化管理工作中, 需要建立一套行之有效的管理制度, 并且将制度进行有效的执行, 从而真正的实现管理的精细化。我国煤矿企业在管理工作中, 需要构建完善的管理体系, 并且对于现有管理工作中所存在的问题进行分析与改进。另外, 企业还要构建一套行之有效的监督管理机制, 对于日常管理工作进行监督与反馈, 促进管理工作的落实。

2.4 个人与企业相融合

煤矿企业的精细化管理工作, 要注重对于员工管理意识的培养, 将员工自身发展与企业大战略发展进行融合, 从而有效的落实精细化管理工作。对于精细化管理工作的开展目标要进行分解, 提高管理工作改革的可行性, 提高管理工作的可操作性。企业需要加强对员工的管理行为的重视, 并且通过促进员工自觉主动的参与, 提高精细化管理工作的落实效果。

3 如何开展煤矿企业精细化管理

3.1 提高精细化管理理念

要想真正有效的开展精细化管理工作, 煤矿企业的管理者就必须要时刻将精细化管理的理念进行保持, 并且有效的提高精细化管理对企业发展意义的认识。在日常管理工作中, 真正的贯彻精细化管理理念, 促进员工积极主动的参与到企业管理工作当中。精细化管理工作的一个重要特色, 就是注重落实全员的参与, 以员工为企业管理工作的主角, 以良好的主人翁意识, 来参与到企业的日常管理工作中。企业管理过程中, 管理者要对于精细化管理理念进行不断的普及与宣传, 并且通过落实相关培训工作, 提高中层以及基层管理人员的管理能力。

3.2 有效的保证管理工作的落实

精细化管理工作的落实, 是一项具体化、系统化的过程, 只有通过对于管理策略的分解, 才可以保证不同阶段的管理工作得以有效的落实。分层次的落实精细化管理目标, 是开展管理工作的有效途径。在煤矿企业的管理结构中, 主要分为领导决策层、执行层与实施层三个层面。决策层负责煤矿企业制定发展战略与规划, 执行层与实施层则对于管理制度进行执行与实施。不同管理结构所负责的管理目标有所不同, 在开展精细化管理工作中, 不同管理层需要同步的关注精细化管理任务, 并且通过对于有效的分解管理目标, 提高对于精细化管理工作的执行能力。

3.3 提高管理方法与实践的一致性

管理工作的开展中, 需要将管理方法与管理实践进行有机的结合和统一。精细化管理工作的开展, 需要将理论与实际进行良好的统效的执行策略, 并且确定有效的切入点, 真正的将精细化管理工作进行落实。现阶段, 我国煤矿企业管理工作中, 对于精细化管理工作落实的手段有很多, 例如生产安全管理精细化、机器设备管理精细化、生产成本管理精细化等。一般来说, 企业在开展精细化管理工作中, 需要通过加强培训与宣传力度、落实具体责任、建立考核制度等方式, 从而确保企业精细化管理得到执行到位。管理方法的执行, 必须要与企业的实际情况保持高度一致性, 从而企业的相关管理制度才能具备一个良好的执行环境。

4 结束语

上文对于煤矿企业精细化管理的关键因素以及相关实施策略进行了分析, 对于煤矿企业的发展有着实际的意义。精细化管理工作的实施, 可以有效的对企业资源进行整合配置, 优化企业的发展水平。不同企业自身发展状况有所不同, 实施精细化管理要结合企业的实际特点, 并且对于管理工作中的问题提出有针对性的管理改进措施, 对于具体的问题进行具体分析, 有效的构建一套行之有效的管理体系, 让煤矿企业得以在激烈的市场竞争中, 保持自身生存与发展能力。

参考文献

[1]王勇.探究精细化管理对煤炭企业核心竞争力的提升[J].科技信息, 2009 (23) .

[2]朱海峰, 王朋军.浅谈煤矿企业在开展精细化管理过程中存在的问题及解决途径[J].科技信息, 2009 (29) .

[3]赵红超, 叶修彤.浅析煤炭行业的精细化管理[J].陕西煤炭, 2009 (02) .

煤矿精细化工作总结 篇8

关键词：选煤厂 精细化 现场实践

精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本在20世纪50年代提出。“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。

1 选煤厂引进精细化管理的必要性

选煤厂是由多个执行不同任务的工艺环节和多台工艺及辅助设备所组成，是技术较复杂，劳动工序较多的复杂性生产企业，其生产目的就是把原煤加工成满足用户要求的不同产品。

济宁二号煤矿选煤厂是兖州矿区第5座大型选煤厂，设计能力400万吨，年入洗能力180万吨，改造后入洗能力达300万吨。担负着提升、毛煤运输、原煤洗选加工、产品装车外运的重任，是生产精煤和实施产品质量控制的主要单位。该选煤厂属矿井型配套选煤厂，现有职工700多人，下设原煤车间、洗煤车间、压滤车间、装车车间、机电车间、技检车间6个车间及调度室、综合办公室、经营室、技术组、安监组、器材组等6个室组。职工多、设备多、工艺相对复杂、产品质量要求严格，是该厂显著特点。因此，在该选煤厂实施精细化管理显得尤为重要。

1.1 安全的需要。选煤厂负责煤炭的处理、加工、储运等工作环节，劳动强度相当大。为了满足矿井的开采以及原煤提升需要，选煤厂大多采用三班工作制。如果管理不好，很容易造成工人劳动强度过大，疲劳过度，给煤矿的安全生产带来不利影响。

选煤厂生产战线长，设备种类繁多，环节复杂。其中，多数设备对职工的操作要求相当高，尤其是大型的分级筛、跳汰机、重介质旋流器、给煤机、破碎机、胶带输送机等。此类型设备旋转、振动部件多，必须熟悉其操作方法、步骤等注意事项。如果出现差错很容易给工人的人身安全造成威胁。同时，设备的配套供电、控制系统复杂，其中不乏高压电流。如果再采用粗放型管理方式，很容易造成事故。

选煤厂在浮选、煤泥水沉降过程中，需要添加药剂。这些药剂的用量以及添加药剂的时间，直接影响产品质量，同时，这些药剂如果处理不当，会对工人的身体健康造成危害，而且还会造成环境污染。

1.2 效益的需要。選煤厂作为一个生产企业，在保证安全前提下，首要的任务是提高企业效益。为适应国内外客户对商品煤产品结构的灵活性要求，特别是发电厂、炼钢厂等企业对煤炭的发热量、灰分、硫分的要求越来越高。要想取得好的效益，必须强化管理，严把商品质量关。

在提高产品质量的同时，我们要向节约要效益。粗放型的管理方式对材料、能源等资源浪费严重，而精细化管理方式能够最大限度的利用有限的资源。

2 精细化管理在选煤厂的应用

2.1 全面树立精细管理理念，建立精细化管理标准体系，细分管理单元，精细管理标准，量化考核标准。确立以科学发展观和管理精细化理论为指导，班组精细化管理为重点，以管理精细化竞赛为手段，巩固和发展车间整体建设成果，引入6S管理、精益生产等管理理念和方法，促进基础管理上台阶，专业管理上档次，现场管理上水平的精细化管理指导思想。明确了争取用1年左右的时间，初步形成统一、科学、系统的精细化管理模式，职工精细化意识进一步增强，工作质量进一步提高的精细化管理的总体目标。

2.2 为确保精细化管理工作取得实效，加强组织领导，确保精细化工作的顺利开展。为加强组织和协调力度，各车间成立精细化管理领导小组和工作小组。各车间根据实际情况，从自身工艺流程和作业方式出发，结合选煤厂精细化管理的要求，各项工作展现出良好的态势。

2.2.1 洗煤车间在“三零”工程建设方面，注重过程控制。在洗选加工过程中深入展开杂物清除设施的研究，根据杂物物理性质的不同，将杂物分为轻软杂质和硬杂质。轻软杂质主要是草绳子、木棒、电线等杂物；硬杂质主要是铁条、铁板等杂物。因此，将除杂系统分为软除杂和磁铁除杂。在软除杂方面，根据系统特点和现场实际空间位置，充分利用有限空间和煤炭疏松流动性要求，在跳汰机下面加设了迷宫式除杂网蓖。

对于煤炭产品中的铁器杂物，分别在皮带机头和皮带中间，改加了大功率强磁场除铁器，同时，为防止因误操作或管理监督不到位，造成除铁器不开启或虽已开启但不在最佳除铁位置、卸铁位置不当重新进入煤流而影响除铁效果，将除铁器的开启信号与皮带控制按钮相连，使除铁器的开启实现自动化。

2.2.2 对于入仓产品，装车车间则根据火车装车现场和装运配煤工艺，进行了整体系统全面的分析研究。采用在线仪表直接测量装车产品的灰、水分，通过灰分反馈控制、煤量在线监测，煤量采用变频器调节方式。增大被测煤样的比例，提高测量结果的代表性，将会使实际测量精度大大提高。

2.3 开展“4E”和“6S”活动。确定4E具体内容和工作标准，真正做到人人有标准、时时有标准、事事有标准、处处有标准。建立完善内控制度，用精细化的理念深化全面预算管理，完善材料审批、成本费用分级、归口管理精细标准，制定精细化管理考核标准。

例如，为提高高边火车的加固水平，装车车间对加固的整个过程进行分解，分解成10个小的工序。然后，根据相关部门以及自身的情况，制定出每个工序的标准，这样，每个工人都能按照标准去完成工作，使装车加固工作标准化、精细化。

建立全面精细化管理体系，以员工6S（整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全）行为规范为基础，以日事日毕、日清日高为目标，以管理人员走动式管理、4E（每个人、每件事、每一天、每一处）标准和ABCD（优秀、良好、合格、不合格）四卡考核为支撑点，实现管理流程精细化。

3 总结

精细化管理是适应激烈竞争环境的需要，也是实现可持续发展的必然选择。推进精细化理管，是选煤厂以至现代企业的重要内容。我们必须清醒地认识到，目前选煤厂管理薄弱的现象依然存在，在一定程度上影响选煤厂的发展和产品质量、效益的进一步提高。这需要我们进一步转变观念，调整思路，积极引入精细化管理的理念和做法。通过总结现有成功的管理经验，系统整合现有管理模式，集中统一到精细化管理的方向上来，以促进企业的稳定持续发展。