胜任力读后感(精选8篇)
《胜任才是硬道理》是一本专题的励志书,其中以胜任力作为本书的核心内容,以翔实的实际案例围绕着这个主题论述了何为胜任力,胜任力的重要性,以及如何提高、保持你的胜任力。读后感慨良多,归纳于以下三个小题目,算是这本书的读后感。
一、人无远虑必有近忧
人无远虑必有近忧语出《论语.卫灵公第十五》,《四书集注》注道:容足之外皆为无用之地,而不可废也。故虑不在千里之外,则患在几席之下矣。人生一世,所生活的环境,所立足的社会,所交际的人和事,总须经过无数变幻,这些变化往往突如其来,令一些只活在当下的人措手不及,无从应对,只好慨叹命运捉弄,而后陷于困顿,不知所以。明者远见于未萌,智者得避危于无形。只有将眼光放得更远才能照见你的前途。当我们仅仅是讨论胜任这个话题时你可以视之为一时一事,而当你考虑自身的胜任与否时怎能只看当下?天行健,君子当自强不息。面对时刻变化着的社会,人便如逆水行舟,不进则退。正如书中所举微软的例子,没有人可以因为曾经的成就而驻足不前,一时的成功只意味着你可以完成的更好,居功而傲将使你远离你的目标,乃至成为整个团队的拖累。明天的我是否依然胜任我的工作,把胜任与否的危机感时刻灌注于你的思维,于人于我于所在的整个团队都将有百益而无一害。
二、激发你的潜能
有人说过:潜能无限,只未发现。人的潜能是否真的无限不得而
知,可以知道的事实是很多人在潜能被激发的时候,才知道原来自己也可以,只是缺乏一个前进的动力,所以说如何获取前进的动力才是你激发潜能的关键。如本书中指出的胜任的危机感就是个不错的动因,但却未必能成为你的动力,只有结合以正确的行为方式才会转变为你所需的动力。同处于危机感的压力之下可以有许多方式去应对,比如寻找一个漂亮的借口推卸掉自己的责任,或者远离压力置身于事外,再比如将压力转为前行的动力。怎样才是最正确的选择自是不言而喻的,而为什么许多人喜欢选择前两者,我认为是前两者更容易达成,而前进则意味着艰辛的付出。不断的审视自身,扫描自己的缺点,每当自己前进乏力时,认真思考一下,这的确是我无法胜任的吗?还是被懈怠的行事方式所羁绊?克服你内心对于自身变革的恐惧,去除对于辛勤付出的厌倦,才能将你所面临的压力转换为动力,不找借口找方法,只有不惧于勇敢的变革和辛勤的付出,甚至于自我加压以寻求不断前进的动力,这样的人和团队才能不断进取,激发自我潜能,让个人和集体充满前进的活力,远离被社会和时代淘汰的命运。
三、为明天而积累
“胜任力是一种动态能力”“为了让自己保持胜任,必须让自己不断成长!”“成长何来?靠学习!” 文凭的取得不应该成为学习的终点,“未来,我们很难靠学历来取得终身受雇的机会,但却可以靠培养‘终身受雇的能力’而存活下来。”因此这不仅不是学习的终点,更是你进一步学习的起点。“发愤忘食,乐以忘忧,不知老之将至云尔。”面对叶公的发问,孔子这样描述自己,我们对于孔子的印象更
多的是他的广博和睿智,而孔子却自得于自己的勤奋。即便是被誉为“天不生仲尼,万古如长夜”的孔子都不能不学,何况是常人如你我?常常可以听到一些厌倦读书的言论,以工作繁忙为借口,把读书充电作为一种工作以外的负担远远地推却掉。但我们的工作真的繁重到挤不出一点点时间来读读书充充电吗?著名的马上皇帝赵匡胤因年轻时所学不足,成为皇帝后着力为自己的知识欠缺进行弥补,每天都要读二、三卷书,有人劝他说国事繁忙,不必如此辛苦。而赵匡胤却深得其乐,不以为劳,并由此留下一个开卷有益的典故。与之相似的是另外一个马上皇帝李世民,同样是年少时读书不多,唐朝立国以后清醒的意识到不能单单以武力统治一个国家,于是在繁重的军务和政务之外致力于书卷。恰恰正是这两个当年的马上皇帝开创了中国历史上两个最灿烂的文化时代。既是,我们又怎么能以烦劳为借口逃避进一步的学习呢?
现今社会发展的脚步越来越快,知识更新和淘汰的速度也在不断的加速,只有不断的学习才能使得自己不至于落于时代之后。知识是胜任力的基础,脱离开这个基础我们的胜任力无从谈起,所以今天你每一点滴的知识所得必将成为明天胜任力的积累,为明天而积累,何乐而不为呢?
关键词:保险营销人员,胜任力冰山模型,胜任力研究
1 胜任力和胜任力冰山模型
1.1 胜任力的概念
胜任力作为特定概念出现在20世纪60年代后期的美国, 当时美国在选拔外交官员的过程中遇到困惑, 他们从众多具备高学历和优秀教育背景的群体中选拔出来的外交官员, 在实际的外交工作中表现总是差强人意, 甚至有时候“非常令人失望”。针对当时的现状和困境, 美国国务院启动了优秀实践业绩人员选拔的研究项目, 其中卓有成效的是邀请到美国心理学家麦克莱兰 (Mc Clelland) 博士, 针对优秀实际工作业绩的人才进行预测和选拔方法的研究。麦克莱兰博士在此项研究项目过程中, 提出了胜任力研究的关键性理论和技术。1973年, 他在《美国心理学家》杂志上发表了题为《Testing for Competency Ratherthan Intelligence》的文章, 文章指出胜任力作为一个人的深层次特征, 能将基于某种工作的优秀人才和普通从业者加以区分, 这种能力可以是“动机、态度、知识、技能”等多方面的个体特征, 同时这些特征可以利用各种方法进行可靠的测量、计算, 其结果能够将优秀人才和普通从业者明显区分开来。
1.2 胜任力冰山模型
胜任力模型 (Competency Model) 是担任组织或企业某一任务角色所必需的能力支持要素的集中表示, 它是完成特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。对胜任力模型研究颇有建树的是美国学者莱尔·M.斯潘塞和塞尼·M.斯潘塞博士, 在1993年出版的著作《工作中的胜任力:优秀绩效的模型》中, 认为从业者在具体的工作环境下获得良好的工作表现和优秀的业绩, 个性特征是其最为重要的因素之一。莱尔·M.斯潘塞和塞尼·M.斯潘塞两人进行了长达20多年的胜任力研究, 选取200多种管理工作和300多种管理行为作为研究样本, 提出了“胜任力冰山模型” (The Iceberg Model) , 如下图所示。两人将从业者的胜任力比作冰山结构, 分为水上可见层和水下隐蔽层, 水上可见层包含了诸如学历、知识、教育经历等容易辨别的能力, 即麦克莱兰所说的“基准性胜任力” (Threshold Competencies) ;水下隐蔽层包含自我特质和自我动机等表面上不容易辨析, 需要通过特定的情景方能加以展现的个人能力素质, 即麦克莱兰所指的“鉴别性胜任力” (Differentiating Competencies) 。
2 保险营销人员胜任力分析
2.1 保险营销人员的基准性胜任力
保险营销人员的基准性胜任力, 包括从事保险营销工作所必需的理论、知识和专业技能, 这是应具备的基本胜任力, 如同冰山水面以上部分, 是显而易见的, 是比较容易通过学习和培训获得的能力, 这种基本胜任力不能区分高效者和普通者。作为保险营销人员, 担任保险营销的任务角色, 必须要精通各种保险业务, 拥有良好的知识素养和专业技能, 包括保险理论知识、保险行业政策、保险产品知识、保险业务流程、市场营销理论、市场分析能力、市场洞察力、表达能力、咨询能力、销售策略和技巧、基本保险销售技能、客户服务能力、保险销售经验等。
2.2 保险营销人员的鉴别性胜任力
保险营销人员的鉴别性胜任力, 它包括保险营销人员的社会角色、自我认知、特质、成就动机, 这部分是隐性存在, 隐藏在深处不容易被察觉, 如同冰山水下部分, 此部分才是区分高效者与普通者的关键。
(1) 社会角色。社会角色是指处于特定的社会与组织中的个人投射给其他人的形象或印象, 它包括社会角色的认知、行为、期待、评价。表现在保险营销胜任力上, 具体由人际交往能力、团队精神、公关能力、组织协调能力、沟通能力等要素组成。
(2) 自我认知。自我认知是一种比较高级的认知能力, 是主观自我对客观自我的认识和评价。对于营销人员而言, 倘若不能正确的自我认识, 对自身的估计和社会上其他人对自己客观评价距离过于悬殊, 久而久之形成的自满或自卑的心理特征, 将不利于保险营销工作的开展。保险营销人员的自我认知胜任力具体表现在适应能力、自觉能力、自省能力、自控能力等方面。
(3) 特质。每个人都有自己独特的能力模式和人格特质, 而某种个性特质与某些特定的社会职业相关联。而成功的保险营销人员身上都有一些共同的优秀特质, 这些特质决定着是否适合保险营销工作, 能否成为一名优秀的保险营销人员。具体包括自信心、恒心、耐心、乐观积极、责任心、诚实守信、工作态度、亲和力、爱心等要素。
(4) 成就动机。成就动机是指个体对自己认为重要或有价值的工作, 不仅乐意去做, 而且力求达到更高标准的内在心理过程。在众多的职业群体中, 保险销售人员是较为特殊的, 他们面对的工作极富挑战性, 面对复杂多变的工作环境和工作对象, 随时准备承受不确定的工作结果, 工作压力是非常巨大的。在这种压力之下, 如果没有强烈的成就动机, 保险营销人员容易遭遇困难就会产生懒怠甚至放弃的消极心理。
3 提升保险营销人员胜任力的策略
3.1 严把招聘任用关, 甄别鉴别性胜任力
全球著名的波士顿咨询公司公布的调研报告显示, 中国的保险行业代理人总体流失率每年高于50%, 保险营销人员的高频率流动成为一种普遍现象。各家寿险公司陷入“招聘—流失—再招聘—再流失”的恶性循环, 形成了不稳定的用人局面。如何才能走出这种恶性循环的怪圈, 处于源头的招聘和任用环节是解决模式问题的关键点。要提高效率、减少成本, 就必须遵循人—岗匹配原则, 将合适的人放到合适岗位上, 让合适的人做合适的事。决定保险营销人员是否成功的关键不在胜任力冰山模型的冰山以上部分, 而在冰山以下部分, 尤其是营销保险人员的成就动机和特质。如果这些胜任力不在招聘环节进行严格地筛选, 而把其放在后续培训和职业发展上, 那么组织不仅耗费巨大的成本, 而且收效甚微。在招聘的环节按照保险营销人员的鉴别性胜任力标准, 严格挑选适合保险营销岗位的具有保险营销人员胜任力的员工, 而这种胜任力是很难通过后续的培训进行改变的, 也是能区分优秀者和普通者的辨别性的重要胜任力。招聘环节应根据营销人员的胜任力需求, 针对应聘人员鉴别性胜任力的特征, 设计科学的结构化题库, 提出有效的鉴别性胜任力面试问题, 旨在重点考核应聘者胜任各个岗位的关键性个体特征和行为方式, 提高招聘工作的有效性。同时, 应重视对所有应聘者考核信息的综合分析和挖掘, 使得人员到达最优化配置。
3.2 加强职业生涯规划, 提升鉴别性胜任力
我国保险营销人员流失率高也是普遍的现象, 我们看到很大一部分保险营销人员满怀激情入行, 灰心丧气离去, 在流失的营销人员中不乏素质高、技能强、表现优秀的员工, 为何优秀的营销人员能够走进来却留不住。目前, 我国保险营销岗位管理上普遍呈现出大量增员、严格培训、低保障严淘汰等显著特征, 在这种营销管理模式下缺乏对保险营销人员足够的人文关怀, 没有帮助营销人员对自我进行评价和分析、对发展路线进行牵引和指导, 保险营销人员鉴别性胜任力得不到进一步发展和提升, 造成了保险营销人员职业安全缺乏、价值评估匮乏、发展前景黯淡的不稳定心理状态。因此鉴别性胜任力的提升也是稳定营销队伍, 促进营销能力的必要途径。目前一些保险公司已经认识到了这一点, 开始在员工的职业生涯规划上做出了有益的尝试。职业生涯规划是指针对个人职业选择的主观和客观因素进行分析和测定, 确定个人的奋斗目标并努力实现这一目标。员工规划适宜的职业生涯目的是为了通过规划求得职业发展, 制定出今后各个阶段的发展平台, 并且拿出攻占各个平台的计划和措施, 而自己则按自己的规划去充电, 使自己的薪水和职位得到提升。组织则通过帮助员工获得职业生涯的成功来谋求组织的持续发展。保险营销人员的职业生涯规划能够帮助员工提升胜任力, 促进营销人员自我认知, 探我所爱、寻我所需、做我所能、探我所适, 确立自身的社会角色定位, 明确营销人员的角色权利、角色义务、角色规范。
3.3 建立有效层级培训, 提升基准性胜任力
保险营销人员的基准性胜任力相对鉴别性胜任力而言, 是较为容易获得提升和发展的, 也是目前各保险公司普遍比较重视的部分, 我国各大保险公司在开发培训系统上投入大量成本, 基本建立起了各具特色的培训系统。基于胜任力冰山模型, 我们需要强调的是, 培训系统的层次性、针对性和效度。根据保险营销人员各种层级序列的胜任力, 建立不同的层级序列胜任力模型, 各个层级胜任力模型是不一样的, 所需要的知识和技能也不一样, 因此, 一方面必须以各层级营销人员的胜任力模型为基础, 开发各个层级符合提升对应胜任力的培训课程体系, 根据具体层次和发展阶段的需求, 拟定技能培训和专业培训项目, 提升课程培训的针对性和有效性。另一方面应加强培训效度的跟踪与分析, 确保培训体系对员工胜任力的提升效度和广度, 若效果不理想, 则需对培训内容进行改进, 甚至重新制定培训项目。同时, 为提高培训效度, 还可以重复招聘阶段对从职者进行胜任力再评估, 进一步挖掘从职者的优势和弱势能力, 归纳出各层级各阶段从职者的能力短板, 有针对性的加强和改进个人能力培养和职业发展规划, 提升组织培训的整体效力, 达到职员个体和组织整体的共同成长。
参考文献
[1]国际人力资源管理研究院编委会.人力资源经理胜任素质模型[M].北京:机械工业出版社, 2005.
[2]方羡辉.浅析胜任力模型在企业中的应用[J].企业家天地, 2009 (4) .
[3]崔冰子.关于胜任力的研究[J].社会心理科学, 2009 (2) .
建模顾问的选择——实战、实在
从目前主持和主导胜任力建模的咨询顾问的履历看,很多都没有在企业一线任职的经历,对企业实际运作不熟悉,大多只有一些概念或理念。虽然有咨询公司的数据库作支持,但数据库毕竟不是活生生的企业实践。这种类型的顾问所构建出来的胜任力模型在很大程度上会与企业实际相脱节。
一个实用、适用的胜任力模型,应该具备以下几个特征:
第一,应该考虑到人才对企业文化的适应性,应该充分体现企业文化对人才的要求;
第二,以战略为导向,必须反映战略发展、行业特征对人才的要求;
第三,以职位的客观要求为依据,必须从职位的实际出发,以完成职位的工作任务为标准;
第四,必须反映企业成长阶段,以适应公司发展阶段性的任务要求。
如果建模顾问没有实际的企业经营管理经验,很难既从战略、行业、企业发展阶段的高度,又从具体业务流程的实际进行全面把握。企业在选择建模顾问时,应充分考虑以下几个方面:
第一,精通胜任力模型构建的技术和方法;
第二,有丰富的企业经营管理经验,能对企业的战略态势、行业特征、发展等问题形成精准、恰到好处的判断,对企业各大业务模块有过广泛的接触,熟悉各业务模块的基本业务流程;
第三,精通企业人力资源管理各大模块的操作,最好是在企业从业期间主持或主导过胜任力模型的构建与应用工作,对胜任力模型在企业中的应用有实战经验;
第四,有职业道德,做事稳健、实在,在工作中善于沟通、协调,并乐于扶持客户方的项目组成员。
把握胜任力的关键——行为描述
胜任力有三种表现形式:知识和技能——容易判断,可培训改进,但难以预测高绩效(尤其是中高层管理人员);行为习惯——可观察,通过有效方法可评估判断、引导发展,与高绩效高度正相关;个人特质、动机、价值观——有很隐蔽的权变性,通过行为习惯反映,与高绩效有一定联系。其中,“行为习惯”最关键。
总的来说,在对胜任力进行行为描述时,应该遵循以下几条原则:
第一,不要在乎词句的优美,要用员工容易理解和记忆的语句,越朴实越好;
第二,不要含混不清,要实在、具体,提倡什么行为,杜绝什么行为,应一目了然;
第三,要紧贴企业实际,更要与业务流程相匹配。
胜任力模型的应用——各个击破,顺势铺开
胜任力模型需要一个有利的组织氛围。培育氛围最有效的方法是“定点示范”。示范部门应具备几个特征:
第一,在该部门构建和应用胜任力模型对企业当前业务发展有重大突破;
第二,得到领导者的大力支持;
第三,部门主管人员对模型构建与应用有强烈需求。
以华立集团为例,根据集团的多元化发展战略,华立控股为了在2002年前后开展新一轮的并购高潮,需要向各子公司派驻高素质的财务管理人员,建立华立集团财务管理人员的胜任力模型。当时,华立集团的高层领导对财务管理人员胜任力模型的构建和应用非常重视,财务总监也亲自要求人力资源部协助开展财务管理人员胜任力模型的构建和应用工作。在人力资源部的牵头和指导下,结合华立集团财务部的力量,华立集团构建了财务管理人员胜任力模型,收到了巨大的成效。在财务部的示范作用下,华立集团的其他各职能部门、各事业部、各下属子公司都相继开展了胜任力模型的构建和应用。胜任力模型是人力资源管理的一个有效工具,它的应用可以贯穿人力资源管理的各大模块,但其侧重点是不一样的(表1)。
判断题部分(每小题4.0分,共20.0分)
第 1 题.自我的三个层面物质自我、社会自我、精神自我。
A.正确
B.错误
标准答案: A
第 2 题.坚持不懈是卓越领导的要素之一。
A.正确
B.错误
标准答案: A
第 3 题.健康心态是影响领导胜任力的关键心理因素之一。
A.正确
B.错误
标准答案: A
第 4 题.成就动机是一种重要的社会性动机,它对个体的工作和学习都有很大的推动作用。
A.正确
B.错误
标准答案: A
第 5 题.物质需要的满足是长期的。
A.正确
B.错误
标准答案: B
单选题部分(每小题12.0分,共60.0分)
第 1 题.以下不属于目标管理需要的能力的是()。
A.全神贯注,调动一切手段达到目标的能力
B.不怕挫折,不断寻找成功方法的能力
C.了解自己的发展需要的能力
D.不怕失败,坚持下去的能
标准答案: C
第 2 题.厅局级领导干部提及频次最多的前7项不包括()。
A.务实精神
B.政治鉴别能力
C.战略思维能力
D.决策能力
标准答案: A
第 3 题.从厅局级干部选择频次分布来看,选择频次最多的7项关键品质要素中公道正派占()。
A.10.34%
B.11.61%
C.9.35%
D.8.92%
标准答案: A
第 4 题.从厅局级干部的选择频次上来看,选择频次较高的解决实际问题的能力占()。
A.10.04%
B.8.90%
C.7.32%
D.6.74%
标准答案: B
第 5 题.县处级领导干部核心能力特征提及频次排在第二位的是()。
A.合作共事能力
B.解决实际问题的能力
C.政策贯彻能力
D.协调能力
标准答案: B
多选题部分(每小题4.0分,共20.0分)
第 1 题.在中国党政干部胜任特征的研究探索的过程中,品质要素提及频次最多的前两位是()。
A.务实精神
B.责任心
C.进取心
D.公道正派
标准答案: AB
第 2 题.研究发现,领导有效性的个人因素主要有()、亲和力。
A.发展需要
B.变革创新
C.教育他人
D.组织群体
标准答案: ABCD
第 3 题.中国党政领导干部通用胜任力核心特征模型中,不属于7项关键心理品质的是()。
A.务实精神
B.进取心
C.协调能力
D.政治鉴别能力
标准答案: CD
第 4 题.目标定位()。
A.要具体而清晰
B.要有阶段性
C.要能够实现的D.要有激励
标准答案: ABCD
第 5 题.卓越领导三要素包括()。
A.大局意识
B.目标坚定
C.拥有激情
D.坚持不懈
来源于微信公众平台:联合培训交易网
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【人物介绍】陈黛(Nancy)广药沙槐学院执行院长 2005年毕业
8年的时间,让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡,她的成功秘诀耐人寻味,她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历,是真实版的杜拉拉升职记,这无疑给众多的培训管理从业者们,注入了一针强心剂。
2005年,我还只是一名普普通通的管理培训生,8年后,出任一家合资公司企业大学的执行院长,一路走来,收获颇丰,感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得,我总结得出,培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成:
1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能,是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。
2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能,具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。
3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩,还能在组织内运用同一语言,为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。
4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。
培训专员:做到位 刚毕业时,我和大多数人一样,成为企业管理培训生中的一员,在随后的四年多里,一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任,直至培训经理。
在培训专员层面,有三个关键点需要关注:职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人,还是工作若干年的专员,最应该做好的就是打基础,所谓技多不压身,多做总是有收获的。培训管理的基础性工作,特别是需求的调研、统计等专业能力,做得越多,总结越多,也就越熟练。
实际上,我们可以抓住一切可能的机会,向别人学,跟自己比,每天进步一点点。所以,我当时的目标就是:“哪怕跑麦,我也要做到最好。”
在我看来,工作有四个等级:做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次,我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是,我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问:“我这次交付的是哪一品?”要求成功,就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后,我获得了晋升,成长为一名培训主任。
培训主任:强专业
到了培训主管层面,一定要做好的是“强专业”。
当时,我的目标是一定要做到:只要公司想开中基层培训课程或会议,一定会找我进行需求的深挖和方案的设计,并交付精品。这样,在同事们脑海中,可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想,从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础,树立高品质的口碑。
在这一阶段,我们还要注意做好从基层员工到基层管理者的角色认知,从“管理自我”向“管理他人及自我”的意识转变,教练、激励、辅导他人成长进步,强调团队协作和共赢互助。唯有此,才能打造高效的团队。没有完美的个人,但我们可以打造完美的团队。
培训经理:上水平
在培训经理层面,关键词是“上水平”。
同样是培训管理体系的建立,我们所交付的是个人的设想还是整个团队的设想,能否代表并获得公司大部分同事的认同与应用呢?当自己从主管成长为经理时,关注工作比个人成功更重要,并且,一定要重视其他部门的价值和关注考虑公司的整体利益。开展工作时,一定要有成本意识,同时以结果为导向,教练、辅导和培养他人,使其进步。
在这个阶段,我经常问自己两个问题:“我在团队中的价值是什么?”“我还能为团队贡献更多吗?”我称之为“双价值法”。
人生,付出才能杰出,承担才会成长。或许是得益于自己不断追求卓越、坚持与付出,后来,世界最大的卫浴集团邀请我担任其培训部经理。期间,该公司又收购了一家台资品牌企业,我全面负责两大品牌的管理人员、经销商、分销商、店长、导购等培训体系的构建和完善,再次促进了自我成长。
培训总监:思维突破
这个阶段,促使我在思维层面有了重大突破,并养成了大局意识、长远考虑的思维习惯。也唯有此,我们所构建的培训体系和项目才能切实匹配公司战略、各业务部门的需求,才能推倒“部门墙”,促进跨部门的沟通与协作。
我意识到,要想开拓事业,还需要重视未知领域的学习,特别是了解和学习本部门专业以外的公司部门的资讯、知识等,这样,我们才能真正成为业务部门(尤其是销售部门)的“业务合作伙伴”。
在零售连锁终端销售培训方面,我还要求团队深入到销售一线,在重大项目和管理上,全面了解公司高层、销售部总监、经销商、分销商、店长的心声和真实需求。甚至,在构想“五一”“十一”两大销售关键节点的促销方案和培训体系前期,分别邀请了公司经营业绩前十名和后十位的经销商、分销商、店长,深入了解其困惑、需求,倾听和学习他们的经营管理先进经验和优秀做法。正可谓“集众人之长则长于众人,集众人之短则短于众人”。
作为培训总监,我感触最深的是,当工作量、资讯、需求瞬时倍增,工作难度、强度也增大的时候,更需要反求诸己,保持清醒、从容和乐观。于是,从那时起,我坚持每天临睡前打坐冥想,并在打坐过程中践行孔子倡导的“日三省乎己”,自问三个问题:“我今天做得最好的一点是什么?”“我今天需要改进的三点是什么?”“我今天做的一件好事是什么?”反省后,有则改之,无则加勉。
生命之所以喜悦,是因为每天都有成长。正是由于怀着一颗对生命和成长的喜乐之心,我有幸获得了职业生涯中的第三次提升,成为石油能源行业第二大巨头的合资公司培训经理。在自己设计、编制的组织与人才发展整体规划获得认可后,我又晋升为学习与发展高级经理。
学习与发展高级经理的工作哲学
由于要全面负责构建组织和人才的学习与发展体系,设计并带领团队实施公司级的项目,实现人才梯队的培养,这就要求自己能够和谐、高效地与各方人士共同工作,妥善处理与上级、下属、同级、内外部客户的关系。同时,在日常工作中,需要敏锐地意识到各部门的利益点,兼顾个人与组织的长远目标与近期目标的平衡,关注组织学习,实现企业、员工与客户的多赢。
这期间,我的工作哲学,即我的导师送给我的忠告是:
1.用价值10000元的付出和职业风范去做1000元薪水的工作,你赢了心胸和未来;
2.用上级甚至老板的角度去理解你所遭遇的不公正或不合理,你赢得了高度; 3.用上级甚至老板的岗位标准去要求自己的工作,你赢了能力和格局。
4.无论身处任何职务,都要像对待家人一样,“照顾”好你的工作。工作和公司都是有记忆的。现在我们所做的每一件事情,每一个行动都会在历史上留下记忆。所以,不要去抄捷径,而是要尽最大努力投入来促进公司的成长。
当自己每一步都全力以赴、与团队共同呈现最佳状态的时候,2012年,我出任世界最大的医药流通商与国内医药龙头企业的合资公司的企业大学执行院长一职。
企业大学执行院长:正向修炼
其实,到了这个阶段,自己还是需要继续谦逊、好学的。因为无论是担任企业大学的执行院长,还是培训经理,“读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数,阅人无数不如跟随成功人士的脚步,跟随成功人士的脚步不如名师指路”。
名师指点可能就是人生转折点。在尚未成为名师前,自己需要谨记“良言一句三冬暖,恶语一言三冬寒”。因为培训是循序渐进,耳濡目染的,培训管理者们或许很难知道自己的哪一句话、哪一个动作、哪一个眼神,影响到了哪个人,使他的人生从此转变。所以,我始终自问:“我工作只是为了赚钱吗?”“其实我在公司里赚了什么?”“我今天为公司、家人、朋友和这个世界做了什么?”
领导干部的执政能力,其实质就是领导干部在履行岗位职责当中的核心胜任能力。胜任力是一个综合能力概念,是衡量领导者领导水平、领导绩效的主要指标体系。
2006年3月至今,国家行政学院历时1年多时间,在**市开展“领导干部执政能力建设研究”,笔者承担的《**市党政领导干部执政核心胜任特征实证研究》就是其中的重要组成部分。此次调查运用关键事件法和深度访谈相结合的办法,在此基础上,设计调查问卷对**市1400名党政干部进行了问卷调查。
科级干部胜任力基本特征
在对相关研究进行资料检索与整合的基础上,通过对**市25名科级党政干部对“最满意的事情”和“最不满意的事情”的访谈,从中找到在成功完成任务、胜任本职工作的过程中体现出来的胜任特征要素共37个。其中,重要心理品质21个,核心能力要素16个。
在**市700位处(乡科)级干部重要心理品质要素调查中,选择“责任心”的有338人,占总被试人数的58%,排第一位;选择“大局意识”的有311人,占总被试人数的53%,排第二位;选择“务实精神”的有305人,占总被试人数的52%,排第三位;选择“公仆意识”的有243人,占总被试人数的42%,排第四位;选择“事业心”的有241人,占总被试人数的41%,排第五位。
可见,责任心、大局意识、务实精神、公仆意识、事业心这五项心理品质是**市科级党政干部胜任本职工作所必须具备的关键心理品质要素。
在核心能力要素调查中,选择“创新能力”的有418人,占总被试人数的72%,排第一位;选择“解决实际问题能力”的有301人,占总被试人数的52%,排第二位;选择“组织实施能力”的有245人,占总被试人数的42%,排第三位;选择“合作共事能力”的有230人,占总被试人数的39%,排第四位;选择“联系群众的能力”有223人,占总被试人数的38%,排第五位。
可见,**市处(乡科)级党政干部最需要的五项核心能力要素是创新能力、解决实际问题能力、组织实施能力、合作共事能力、联系群众的能力。与胜任本职工作相对不重要的五项核心能力要素是:时间管理、调查研究能力、心理调适能力、抓经济工作能力、学习能力。
通过对37个核心能力特征和关键心理品质特征要素的分析,可以看出**市科级党政干部胜任力由三大因子构成。因子一:情商。包括务实精神、公仆意识、诚信、廉洁、坚韧、自律、敬业乐群、协作沟通能力、联系群众能力、依法行政能力、心理调适能力、自信心、大局意识、解决实际问题能力、前瞻性共15个要素。因子二:组织办事能力。包括言语表达能力、创新能力、学习能力、组织实施能力、抓经济工作能力、时间管理、岗位适应能力、业务才干、政策贯彻能力、调查研究能力、应变能力共11个要素。因子三:领导风格。包括成就动机、独立性、灵活性、果断性、勤奋、幽默感、责任心、主动精神、进取心、宽容、事业心共11个要素。
调查还发现,不同工作年限的领导干部对于情商的评价有所差异。工作年限30年以上的领导干部对“情商”、组织办事能力的评价最低;工作年限在“21~30年”的科级干部对“情商”的评价最高;而工作年限在“11~20年”的科级干部对“组织办事能力”“领导风格”的评价最高。
另外,不同行政级别的领导干部对于情商的评价也有所差异,**市一般干部对“情商”的评价最低,县局级干部对“情商”的评价最高。不同工作性质的领导干部的评价也有所差异,其中“党务部门工作”的领导干部对于“情商” “组织办事能力”和“领导风格”的评价最高。
县局级干部胜任力基本特征
**市县局级党政领导干部核心胜任能力调查问卷,共发放调查问卷700份,回收问卷680份,其中有效问卷484份。通过分析发现,**市县局级党政领导干部重要心理品质和核心胜任特征均为12个。其中关键心理品质有事业心;责任心、务实精神、创新精神和自律。核心能力要素有创新能力、决策能力、沟通协调能力、知人善任能力和合作共事能力。
对484份有效样本统计分析以后发现,不同性别、民族、工作性质、行政级别的领导干部对于县局级干部胜任特征的评价上不存在非常显著的差异,不同年龄、工作年限、学历的领导干部干部存在着显著或是非常显著的差异。具体表现如下。
其一,**市
领导干部胜任力水平在男女性别上没有显著差异;在具体的胜任力要素上除了把握机遇能力和决策能力外,在其他各个因素没有达到显著性差异。
其二,不同年龄段的比较上,36~45岁组与55岁以上组在组织能力与领导者精神存在较显著差异,55岁以上组比36~45岁组对于组织能力评价更高,在领导者精神这个维度上,36~45岁组比55岁
以上组评价更高。
其三,不同工作年限的比较上,不同工作年限的领导者对组织能力和领导者精神的选择水平存在显著性差异。对组织能力和领导者精神认同度最高的工作年限均为11~20年工作年龄段,均与30年以上工作年限的差距达到了显著水平。
其四,不同学历的比较上,博士学历领导者较之大专学历领导者更重视学习能力、情绪智力和把握机遇能力。
其五,不同行政级别比较上,在领导能力上,县局级领导的认可度要高于乡科级领导。情绪智力上,县局级领导作为高层领导,需要更多的掌握领导艺术,对情绪智力的认可度较高。在决策能力上,县局级领导者与乡科级领导者的认可度显著,乡科级领导者对决策能力的认可度稍低。
领导干部情绪智力调查
在领导干部核心胜任力中,一个重要的方面是情绪智力能力。有关情绪智力理论认为,在社会性或非社会性领域里一个人的成功与否不完全取决于智力水平,管理职业类的成功更取决于情绪智力的高低。优化领导班子知识、能力和素质结构,形成合理的年龄梯次配备,增强领导班子的整体功能,需要准确地把握领导干部的情绪智力的发展特点。
领导干部的情绪智力要素包括:认知自我情绪能力、自我调节能力、自我激励能力、认知他人情绪能力、人际关系管理能力和承受挫折能力。情绪智力调查共发放问卷770份,收回688份,有效问卷644份。
通过统计分析发现,**市领导干部的认知自我情绪和人际关系管理水平较高,这可能与地处沿海的开放城市**的经济发展水平有关,毕竟在经济高速发展的环境下保持清醒的自我意识,处理好各种人际关系十分重要。而从这次调查来看,**市的领导干部也以此为要求和目标,完全具备这方面的能力素质。其次是承受挫折,再次是自我调节和自我激励,而认知他人情绪排在最后。
调查发现,领导干部情绪智力呈现趋势是:认知自我的能力最突出,其次是人际关系管理能力,再次是承受挫折的能力和自我调节的能力,比较薄弱的是自我激励能力和认知他人的能力。
不同性别的领导干部在情绪智力的总体水平不存在显著差异;不同年龄阶段的领导干部在情绪智力上呈现一些特点——33岁以上的老干部比其他年龄组的领导干部均展现出较好的自我激励能力和人际关系管理、把握和驾驭能力;不同工作年限的领导干部在情绪智力各维度上也不存在显著差异,但随着工作时间的增加,人际关系管理能力稳步增强;不同学历的领导干部在情绪智力上呈现一些特点,其他学历(主要为高中)的领导干部在自我调节、自我激励和认知他人方面与大专、本科学历的领导干部具有显著差别。
另外,不同行政级别的领导干部在情绪智力差异明显,具体表现在:除了自我激励因素外,一般干部在其他五个方面均与处(乡科)级和县局级干部存在明显差异;不同工作性质的领导干部在情绪智力各维度上表现基本相同,除了认知他人情绪维度上差异明显以外,其他五个方面差别不大。
胜任特征模型的应用
基于胜任特征的领导人才测评方法技术是干部选拔考核和业绩评估最实际、最有效的方法之一,探索建立不同行业、不同类别的领导干部胜任特征模型,对推进地方党委、政府部门开展领导干部业绩考核和人才选拔工作具有重要参考应用价值。评价者通过建立拟应聘岗位胜任特征模型,对应聘者价值观,以及所表现出来的能力高低、行为表现差异进行判断,并与岗位胜任力模型标准对照,预测应聘者在该应聘岗位的未来表现,作出是否录用的决策。
胜任特征的前提就是找到区分优秀人员与普通人员的业绩指标,以满意度为基本尺度而确立的业绩考核指标,是经过科学论证并且系统化的考核体系,体现了绩效考核的精髓,能真实地反映领导者的综合工作表现。让工作表现优异者及时得到奖励,以更好地运用激励手段,提高其工作积极性。对于工作绩效尚不够理想者,根据考核标准以及胜任特征模型,通过培训或其他方式帮助提高其工作绩效。在胜任特征调查分析的基础上,针对岗位要求结合现有人员的素质状况,为领导者量身定做培训计划。
1 高校教师关键胜任力涵义
1.1 胜任力
胜任力的概念最初由哈佛大学教授Mc Clelland提出, 他认为胜任力是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机[1]。Mc Clelland的理论引起西方研究者们的广泛关注, 并对此进行了系统的研究和应用。Spencer认为胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的、个人的深层次特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能, 任何可以被可靠测量或计数的、并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征[2]。现在不少学者趋向于从更广泛的角度定义胜任力, 认为胜任力包括职业、行为和战略综合3个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能;行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能;战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
随着研究的深入还出现了胜任力与胜任特征名称不同的分歧, 但Hyland认为, 这2个术语现在有合并的趋势, Boyatzis也认为这2个词从字面上区分没有多大意义。
1.2 教师胜任力
关于教师胜任力的定义, 不同的学者有不同的看法, Watts认为教师胜任力是指成功的教学实践所必须的教育教学方面的知识和技能。Carl Olson等认为是教师个体所具备的、与实施成功教学有关的一种专业知识、专业技能和专业价值观。它隶属于教师的个体特征, 是教师从事成功教学的必要条件和教师教育机构的主要培养目标。Dineke E.H提出教师胜任力是指教师的人格特征、知识和在不同教学背景下所需要的教学技巧及教学态度的综合。国内有研究者认为教师胜任力是指教师知道的 (知识) 、能做的 (技能) 、信仰的 (价值观) 具体内容, 它直接影响教师的教学成绩, 但它并不指这些因素的作用效果[3]。
1.3 高校教师胜任力
高校教师胜任力是指高校教师个体所具备的, 与实施成功教学有关的专业知识、专业技能和专业价值观。它隶属于高校教师的个体特征, 是高校教师成功教学的必要条件, 也是高校教师教育机构的主要培养目标[4]。
国内外学者均认为教师胜任力的定义应该包括与实施成功教学有关的专业知识和专业技能, 但是国外学者认为教师的人格特征能够表现胜任力, 国内学者则认为个人品德、职业道德等教师的专业价值观能够表现胜任力。
2 胜任力模型结构
2.1 胜任力特征
20世纪70年代初, 胜任力模型开始进行研究应用, 胜任力特征分析是从外显特征 (知识、技能) 到内隐特征 (动机、特质、价值观) 对人员进行全面系统地研究并综合评价的分析方法。这种方法不仅能够构建起某种岗位的胜任力特征模型, 也成为从外显到内隐特征进行人员素质、潜能评价的重要工具[5]。Mc Clelland把胜任力特征划分为知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等6个层次。以冰山的分层模拟了胜任力模型 (Competence Mode1) 的两部分:知识和技能即基准性胜任力 (Threshold Competence) 是水上冰山部分, 这是对胜任者基础素质的要求;鉴别性胜任力 (Differentiating Competenee) 包括社会角色、自我概念、特质和动机等, 被称为水下冰山部分, 这些是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。
2.2 胜任力的结构
人类胜任力的结构又可以分为四层, 第一层水平是与完成工作或职位有关的必须具备的可观察到的知识和技能;第二层水平联系到可以应用于各种情况的中间技能;第三层水平包括了价值观、标准、人和所属组织的伦理和道德, 能够辨认出胜任的人格特征;第四层水平位于人格深层结构, 包括自我意向、实际动机、热情的来源和行动的努力程度。Mc Clelland认为人格深层结构如人的努力和热情程度、动机和自我意向是区分出成功的绩效者和平平的绩效者的关键因素, 是岗位上或情景下取得成功的决定性因素[6]。
2.3 胜任力模型的构建
胜任力模型的构建一般要经历定义胜任标准、选择胜任样本、行为事件访谈、提炼胜任力、建立胜任力模型、验证胜任力模型6个基本步骤[7]。胜任力模型的构建方法主要有:BEI (行为事件访谈) 、专家小组讨论、360度评价、问卷调查、观察法、层次分析法、灰色决策模型等。目前, 行为事件访谈法是得到公认且最有效的方法, 应用得较为普遍。它是Mc Clelland结合关键事件法和主题统觉测验而提出的一种开放式的行为回顾式探查技术。它要求被访谈者回顾自己在工作中遇到的关键情境, 详尽地描述在这些情境中发生了什么, 回答设计的问题, 研究者会对被访谈者描述和回答的内容进行分析, 从而确定其表现出来的胜任力, 再通过对比担任某一职位角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任力差异, 确定该职位角色的胜任力模型。
2.4 教师胜任力模型
教师作为一个职业应该具有的胜任力被认为是把教师区别于其他职业的那些胜任特征, 这使得关于教师胜任力模型的研究显得尤为重要。国外学者Danielson等认为计划与准备、教师环境监控、教学和专业责任感是教师胜任力模型的4个维度。澳大利亚维多利亚州独立学校协会 (AISV) 的一项调查指出, 教师胜任力是一个多因素模型结构, 由15个因素组成, 即沟通能力、计划和组织、工作标准、适应性、人际关系建立、发展友谊、持续性学习、技术或专业知识、辅导、决策、以学习者为中心、质量关注、信息监控、创新、行动发起, 它们对成功的教学行为至关重要[7]。国外学者普遍认为教师胜任力模型应该包括:高学历 (广博精深的科学文化素养) 、业务全面 (既会教学, 又懂教育, 也能进行科研) 和发展能力 (在知识、能力、品德等方面全面发展) 。
国内关于教师胜任力的研究起步较晚, 主要研究成果集中在近几年。如建立了基于胜任力的管理发展模型, 验证了国外所提出的高层管理者胜任特征, 分析了综合素质各因素在测评中的权重, 探讨了管理咨询顾问胜任力的结构[8]。关于胜任力的研究和应用在企业中较多, 在教育领域, 尤其是高等教育领域较少, 主要从教师特质、素质、能力、人格和教师评价等角度对教师胜任力进行探讨, 如林崇德、申继亮研究认为教师素质构成包括职业理想、知识水平、教育观念等。
刘光洁通过研究认为教师胜任力模型包括教师素质 (工作绩效、专业水平、品德操行) 和教师状态 (工作意愿、责任感) 。王昱等以高校教师为研究对象, 通过行为事件访谈法和文献查阅法收集条目, 编制高校教师胜任力问卷, 以该问卷为基础进行研究, 得出我国高校教师胜任力模型由创新能力、获取信息的能力、人际理解力、责任心、关系建立、思维能力和成就导向等因子构成。焦伟红通过问卷调查发现, 大学生认为高职教师最应具备和最重要的6项胜任力特征是实践能力、理解和尊重学生、发展学生意识、创新能力、兴趣广泛、敏锐性。教师认为高职教师最应具备和最重要的6项胜任力特征是实践能力、发展学生意识、创新能力、敏锐性、意志力、明确的教育价值观。其中, 实践能力、创新能力、发展学生意识和敏锐性是学生和教师都认为重要的高校教师应具有的4个胜任力特征。张议元等以几所高等职业技术学院教师为研究样本, 通过岗位分析、关键事件访谈及问卷调查, 运用统计分析方法, 发现高职教师胜任力特征包括专业胜任特征 (专业知识、专业技能) 、心理胜任特征 (成就导向、主动性、适应性、合作精神) 、职业操守特征 (责任心、组织认同) 、行为胜任特征 (影响力、概念式思维、人际理解力、寻求咨询能力) 。其中专业胜任特征是高职教师胜任特征的外显内容, 体现了职位对专业有效性的要求;心理胜任特征、职业操守特征及行为胜任特征是内隐特征, 主要决定个人职业发展的潜力和职业道德和行为方式;外显特征与内隐特征之间存在相互作用、相互影响的关系[5]。
根据Mc Clelland的“冰山理论”以及国内外的研究成果不难看出, 高校教师关键胜任力不仅局限于表面的专业技能, 更应该从教师的人格、价值观等更深的层次上体现出来。有研究表明, 我国高校教师胜任力特征的结构可以用四维模型来解释, 包括情感道德特征、教学胜任力、动机与调节、管理胜任力[4]。
3 研究发展方向与策略
通过查阅文献发现, 国内高校教师胜任力方面的研究较少, 理论基础不足, 研究结论比较抽象和概念化, 可操作性差。相对而言, 实证研究已经初步开始进行, 下一步的研究方向可以在定性与定量结合的研究方法指导下, 继续选择代表性样本进行实证研究, 进而建立起适应我国高校教师胜任力的理论体系。为此, 笔者对提高高校教师胜任力提出以下建议。
1) 注重师德培养。
正确的价值观是教师提高教育效能的必要前提, 尤其是教育价值观。因为只有当教师认为教育有较大的价值, 能满足自己需求时, 才会为教育事业尽己所能, 努力进取。所以教师要有高尚的道德情操, 有责任感、事业心, 处处以身作则, 关心学生, 爱护学生, 理解学生, 诚实守信, 以严格的道德标准要求自己, 热爱教师职业, 有工作的激情和动力。
2) 提高知识素质。
高校教师在加强理论学习, 提高政治素质的同时, 要具备以多样知识为结构的人文素养和科学素质。高校教师只有具备精深的专业知识、广博的文化基础知识、必备的教育科学知识, 才能提高教学能力, 有效地指导学生的学习、实践。
3) 加强创新意识。
“创新是一个民族的灵魂, 是一个国家兴旺发达的不竭的动力。”具有较高的科技素养和创新能力, 是知识时代对人才的基本要求。人才的培养需要大量具有创新能力教师的存在, 教师的创新能力包括:独到的见解、新颖的教法、创新的思维、凸现的个性、探索的精神、民主的意识等。所以, 作为高校教师应具有不断学习, 不断追求进步和提高的主观要求和动机, 及时调整教学思路、创新教学内容、改进教学方法, 积极进行学术交流, 虚心听取学生和同事的意见和建议, 积极接受有益的新信息、新事物、新观念。
4) 提高管理能力。
良好的教师应具备应变能力, 能够调节、控制好课堂气氛, 有效地管理学生的生活和学习;有能力通过各种渠道改进学生的态度和行为, 及时发现问题、解决问题。因此教师的管理能力直接决定着教学的成败。
参考文献
[1]David C Mc Clelland.Testing for Competence Rather Than for“Intelligence”[J].American Psychologist, 1973 (1) :1-4.
[2]Spencer L M, Spencer S M.Competence at work:Models for superior performance[M].New York:John Wiley&Sons.Inc, 1993:13-14.
[3]曾晓东.对中小学教师绩效评价过程的梳理[J].教师教育研究, 2004 (1) :34-36.
[4]刘先锋.高校教师胜任力及发展策略初探[J].中国成人教育, 2008 (2) :93-94.
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[7]Heneman H G.Milanowski A Alignment of Human Resou-rce Practices and Teacher Performance Competency[G]//Report in2003Annual Meeting of the American Educational Research Association.Washington:the American Educational Research Association, 2003.
这些偏差之所以出现,是因为对胜任力模型的产生背景、基本内容和作用方式存在片面认识。从人力资源管理来看,人事经理或外部咨询师很难将胜任力模型与企业战略和文化结合考虑;而如何将胜任力模型变成可操作的技术,这又是学术界的短板。
胜任力模型与企业文化及战略
胜任力模型的问世与使用,和20世纪90年代的管理理论发展和企业外部环境的变化相关。这是一个管理理论从“丛林”到枝繁叶茂的时期,战略管理、业务流程再造、企业资源规划都在这一时段问世并直接影响了人力资源管理。
例如,战略管理理论直接催生了战略性的人力资源管理,这一时段,人力资源管理者从学术界获得了两个关于如何提升组织竞争力的信息:一是培育一种支持组织战略的“强”文化是重要的;二是在一个以知识为竞争力的核心时代里,人力资源管理方式是竞争优势的重要来源。换言之,企业文化和人力资源管理在如今充满竞争的环境里,是攸关成败的因素,两者均影响组织成员的行为。1999年,Cabrera和Bonache使用了战略文化(Strategic Culture)的概念,介绍了一种联合企业文化和战略的理论架构,使企业能够通过发展“战略的”文化来改善竞争地位。他们提出,企业可以通过两种途径来实现“战略文化”:第一,周详的人力资源计划以造就有助于实现组织战略的行为规范;第二,有效的甄选,以挑选那些具有能强化企业文化规范的价值观的求职者。
到了20世纪80年代,由于胜任力模型的产生,无论是战略、愿景,还是体现企业文化的价值观,企业能够把这些在以前属于不同层面的内容分解到各个岗位之中,并且用不同的胜任力将这些内容具象化。由此,基于企业文化和战略要求人力资源工作与之相一致,文化和战略也由此具有可操作性。另一方面,人力资源管理会支持和培育企业文化,并促进企业战略实施,人力资源管理提供人和组织之间的匹配的具体信息并形望员工的行为,进而成为文化创造和战略实施的手段。因此,胜任力模型的问世从人力资源内部拓展了“人员一岗位”匹配的深度,从外部而言,企业文化、企业战略和人力资源管理的胜任力建立起大体上的对应关系(图1)。
我们借用在讨论胜任力时常使用的冰山模型可以发现:
◆胜任力中的知识和技能是显而易见的,与企业的战略和文化诉求一致;
◆胜任力中态度、价值观和个性动机是内隐的,与企业文化中的理念层面对应,表现为可观测的外显行为;
◆企业文化的构建需要企业的员工普遍具有通用的胜任力;
◆企业战略总体上需要企业人力资源管理在战略执行和反馈方面与企业战略一致,即员工要具有差异胜任力,使企业战略得以实施,实现核心竞争力;
◆企业文化和战略对员工的胜任力有要求。文化对应通用胜任力,战略对应不同类型和不同层级员工的差异胜任力。
可见,胜任力模型的有效使用需要一定的外部条件,实施本身则需要特有的技术。在这两个方面,中国许多企业存在着不足。
企业在胜任力实践中的问题
忽略自身发展阶段对于有一定规模、业务比较成熟、经营相对稳定的企业来说,胜任力模型效果可能会更好。因为员工胜任力模型是企业文化的反映,而企业的文化、价值观需要时间的沉淀和积累。另外,实施胜任力模型需要企业廓清战略,对于那些业务还不成熟、发展不是很稳定的企业来说,即使辛辛苦苦建立了胜任力模型,随着战略的调整又要不断变化。因此,在文化和战略不清楚的情况下,企业仓促实施胜任力模型收效甚微。
简化模型的建构方法一些管理人员将胜任力模型与任职资格、员工特质等相混淆,对胜任力模型的深层理念缺乏认识。构建胜任力模型时过于草率,没有遵循严格的程序;使用胜任力模型时又有些急功近利。
例如,一些公司在胜任力模型建构之后,马上在整个企业范围内对所有管理人员实施测评,而运用时止于人员的招募环节,未能将其与整个人力资源管理过程协调起来。
一些学者也置身于企业,但在指导企业实施胜任力模型的过程中,忽略了企业的实践旨趣,尽管方法合乎规定,但问卷调查碰到的最大问题就是:每一项素质,任职者都会回答“非常重要”,运用因素分析做出来的结果并不合适,而资料研读、结构化访谈和大量的观测需要花费企业大量精力,最后不得不加以修改。咨询人员更容易从商业的角度,将胜任力当作工作分析中的一个衍生产品,一些咨询人员居然不去运用因素分析这样的定量研究方法,在很短的时间确定类型之后,参照已有胜任力的等级定义做出了员工的胜任力模型,结果难以服众。
如何解决实践中的困惑
笔者近期帮助一家大型汽车股份公司完成了通用胜任力模型和销售人员的胜任力模型的构建工作,基于本人长期服务于企业的经验和研究,我认为未来企业在建构和实施胜任力模型工作中,改进之处在于:
一开始就要明确建构胜任力模型的目的在确定通用胜任力模型时,要考虑企业文化的所有层面,然后考虑公司未来发展战略。在对所有的岗位分层分类之后,提炼不同类别岗位的胜任力。例如,在这家汽车公司中,我们考虑到销售类别人员的独特之处,首先选择销售类职位建构出一线和后台类岗位的胜任力。由于公司副总经理和人力资源部的大力支持,这项工作进行得极为顺利。
将胜任力模型纳入整个人力资源管理系统中胜任力模型构建后,不能仅仅停留在工作分析和人员甄选领域,还要和绩效管理、员工培训、职业生涯管理、人员晋升等配套。表1是我们在该公司考核员工行为和绩效时,结合胜任力模型而确定的人员开发表。这使公司原来无法量化的知识、能力和态度的考核进一步细化,并使人员开发工作与胜任力相连,取得很好的实效。
通过培训,帮助员工解决胜任力模型实施过程中可能遇到的困难胜任力模型对员工提出了新的要求,企业要帮助他们理解这一新的管理工具,因此培训工作极其重要。这一过程也是收集反馈信息的有效方式。通过跟踪反馈,及时解决出现的问题,不断对胜任力模型进行调试、修正。在我们的案例中,继销售公司推广之后,公司又选择研究院的岗位建立胜任力模型并加以推广,同时明确了国际化战略,开展企业文化的落实工作,最终使得胜任力和企业战略、企业文化连为一体。
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