中国农业银行组织结构

中国农业银行组织结构（推荐7篇）

中国农业银行组织结构 篇1

1.公司业务部

1.1公司业务一部

主要负责全行公司类大客户的市场营销、客户服务和管理以及营销指导工作，目标客户群主要包括国务院国资委管理的企业、在各地有重大影响的大型、特大型企业、世界500强在华企业等。

1.2公司业务二部

承担目标客户公司金融业务发展规划、营销制度、产品研发、计划管理、队伍建设等系统管理职能，负责组织、推动公司金融业务市场营销策划、业务产品创新、客户关系维护、新户拓展及贷后管理等工作。

2.机构业务部

要负责全行机构类客户的市场营销、管理与指导工作，目标客户包括各类金融机构、政府机构、军队系统、中介机构以及其他非法人性质的机构。

3.结算与现金管理部

主要负责全行公司类无贷客户的营销、管理与指导，负责结算业务、贵金属业务管理。

4.个人金融业务部

负责全行个人金融业务的统一营销管理，包括本外币储蓄业务、个人中间代理业务、个人理财业务、消费信贷业务的客户需求挖掘、市场调研规划、客户关系管理、客户服务以及市场推广。5.金融市场部

负责根据全行资产负债管理目标、政策和综合经营计划，综合运用资金、债券、利率、汇率等市场工具，在国内外金融市场上进行本外币资金的投、融资运作与交易管理。

6.资产管理部

1人民币资金系统管理；2汇率风险管理；3利率风险计量监测与定价计量模型研发4资本数据分析与系统管理

7.国际业务部

负责全行国际结算、国际贸易融资、国际融资转贷款及出口买方信贷业务的产品研发、推广、创新与电子化建设，境外机构的发展规划与综合管理，外资代理行的网络建设与关系管理以及全行外事活动管理。

8.电子银行部

负责全行网上银行、电话银行、手机银行等电子银行业务的发展规划、产品开发、管理协调、宣传营销和电子银行中心的业务运作与客户服务。

9.投资银行部

负责全行投资银行业务的规划协调和经营管理，承办或牵头承办投资银行业务，策划和实施我行股份制改造与资本运作方案。

10.资产托管部

主管全行资产托管业务，包括证券投资基金托管、委托类资产托管和QFII资产托管。负责制定我行资产托管业务的规章制度和办法，进行资产托管业务品种的开发研究和资产托管业务市场开拓，安全保管受托资产，负责基金托管工作的内部稽核和风险控制。

11.养老金业务部

1企业年金等养老金业务管理；2投资管理； 12.牡丹卡中心

13.私人银行部

14.票据营业部

15.贵金属业务部

风险管理部门

1.风险管理部

负责构建全面风险管理体系，汇总、分析和报告全行风险管理情况；负责开发推广全行各类客户信用评级、授信、债项评价办法并开发维护相关管理系统；负责特殊资产政策制定、监测分析、清收处置；承担风险管理委员会秘书处职能。

2.信贷管理部

主要承担全行信用风险管理、信贷监督检查和行业区域分析职能。制定各项信贷政策，制订对公、个人客户信贷政策和业务流程，组织信贷产品研发；对全行对公、个人信贷工作全流程进行风险监测检查，对分支机构进行预警整改和业务准入与退出管理，承担贷款分析与分类认定审核工作。3.小企业金融部

4.信用审批部

负责客户信贷审查审批管理；制定并组织实施具体审查审批的业务管理办法与操作规程；组织分行实施信贷审查审批工作；在授权范围内开展总行直接营销客户和其他应由总行负责的信用审查审批工作。

5.授信业务部

主要负责客户的信用评级、授信、项目和押品价值评估业务管理，制定并组织实施相关业务的管理办法与操作规程，在授权范围内开展客户的信用评级、授信方案和单笔债项的审查审批，并组织分行实施客户信用评级、授信、项目评估和押品价值评估工作。

6.内控合规部

负责全行内控合规管理工作。牵头组织推动内部控制体系建设，开展内部控制评价，持续改进内控管理；负责操作风险的识别、计量、分析与报告等相关工作；负责合规管理，审核各项经营活动是否遵循有关法律、法规；组织开展对业务经营管理活动的常规审计。

7.资产负债管理部

负责对全行资产、负债、资本的总量和结构进行计划、控制与调节，以实现全行发展战略和经营目标；负责管理全行的市场风险，全行本、外币流动性管理，全行证券业务与票据融资业务管理以及资金业务的授权。

8.法律事务部

主管全行的法律事务工作，处理经济诉讼（仲裁）案件和内部经济纠纷等法律事务。综合管理部门

1.办公室

组织总行办公，负责综合协调、公文处理、督办查办、保密档案、分行行长会议和其他重要文件的起草、宣传联络、来信来访以及总行本部行政、财务管理。

2.财务会计部

主要负责制订全行财务与会计基本政策，综合经营计划、财务计划和中间业务计划，编制财务报告，负责全行财务管理和境内外分行经营绩效考评工作。

3.管理信息部

负责全行经营管理信息收集、加工、处理和发布。制定和完善全行信息披露和报告制度，负责全行性数据信息的披露和统一管理；负责全行性信息处理平台和数据仓库的规划、建设、推广和应用；负责对国际金融组织、国际评级机构、国际权威财经媒体的市场营销、关系维护和评级评优及排名工作。

4.战略管理与投资者关系部

1财务分析；2社会责任报告编制；3投资监测；4项目评估；5业务综合；6战略合作

5.产品创新管理部

1产品规划；2研究与管理；3产品开发、维护、需求

6.教育部

1企业文化建设推进；2宣传思想工作；3学习支持；4远程培训；

7.人力资源部

负责全行人力资源发展规划和机构管理，制定人事组织管理规划及规章制度，负责干部任免、考核、调配、领导班子建设、工资福利、保险统筹、人员总量控制、机构发展规划、技术职称评定以及党的组织建设、党员管理和发展规划。

8.集团派驻子公司董监事办公室

负责员工培训、智力引进、院校管理、党员教育、精神文明建设、思想政治工作等。

支持与保障部门

1.信息科技部

负责全行电子化建设的组织和管理，制定全行信息科技发展规划和制度办法，组织全行科技项目管理、信息工程建设和安全运行，包括计算机系统和网络建设、应用产品设计开发、计算机设备配置和技术培训等工作。

2.运行管理部

主要负责制订并组织实施具体业务核算及操作规程，负责全行业务运行管理体系建设和清算、参数管理等各类业务处理工作，监督和管理全行各类业务处理中心。

3.监察室

负责案件检查和审理、受理信访举报和党员员工的申诉控告、开展执法监察、进行纪检监察宣传教育，协助党委加强党风廉政建设和组织协调反腐败工作；监督、促进党和国家的路线、方针、政策、法律、法规和金融法规的贯彻执行。

4.城市金融研究所

开展经济、金融理论研究，编辑发行《中国城市金融》和《城市金融论坛》，承担城市金融学会日常工作。

5.保卫部

主要负责依法管理全行枪支弹药、金库、运钞车、电视监控、防弹玻璃等各类安全防范设施，指导全行金库守卫及押运工作，推动全行守押体制改革，对全行诈骗、盗窃、抢劫及涉枪案件进行督办处理，为全行业务发展提供安全保障。

6.离退休人员管理部

服务岗

7.工会工作委员会

负责引导组织员工岗位建功立业，组织开展“创争”活动、劳动竞赛与技术比赛以及员工业余教育，协调劳动关系，促进全行劳动关系和谐稳定，指导各级女职工委员会开展工作，负责全行优质文明服务与服务管理工作。

8.软件开发中心

9.数据中心北京

10.数据中心上海

11.电子银行中心

12.国际结算单证中心

13.长春金融研修学院

14.杭州金融研修学院

董事会

1.董事会办公室

主要负责组织股东大会、董事会及各专门委员会会议；负责投资者关系管理工作及相关股权事务；保持与境内外监管机构、证券交易所、投资者、中介机构、新闻媒体的交流与沟通，协调和组织信息披露与关联交易管理事宜。

监视会

1.监事会办公室

负责监事会会议和监事会专门委员会会议的筹备、文件准备及会议记录等，具体实施和开展监督工作。其他

1.企业年金中心

负责研究制定全行企业年金业务发展战略和目标，制定相关业务管理办法，组织和指导全行开展企业年金业务；负责企业年金受托管理、账户管理业务等新产品开发以及企业年金业务对外合作与交流。

2.营业部

负责总行本外币业务的直接经营，主要包括全国性集团公司、大型优秀上市公司、世界500强等优秀跨国公司在华投资企业、垄断性和成长性重点行业重点企业的业务经营以及大额低风险贷款。

3.内部审计局

负责监督、检查与评价全行各项经营活动，监督和评价全行内部控制系统的健全性、合理性和有效性，对全行重大决策事项和管理体制改革进行战略审计，开展全行重要岗位的履职和离任审计、违法违规事件稽查及重大财务异常情况专项审计等以及协调外部审计工作。

4.业务营运中心

中国农业银行组织结构 篇2

一、事业部:定义、分类与实践

事业部制又称为M型结构 (Multidivisional structure) , 是指按照产品市场或地区、用户等设立的部门。每个事业部都有自己较完整的职能机构。在一定的授权下, 事业部享有一定的投资权限, 是具有较大的经营自主权的利润中心。一般来说, 如果一个企业主要的二级单位采用事业部进行管理, 那么这个企业的组织结构就可以称为事业部制。事业部制的优点在于集中决策、分散经营。一方面, 公司总部掌握重大的决策权, 包括“用人权”和“财权”。另一方面, 各事业部从事具体的生产经营, 实现专业化的日常运作。

对于多元化的企业而言, 事业部结构具有特别的好处。Chandler (1962) 认为, 事业部制结构是大企业多元化战略下衍生出来的组织结构形式。事业部制将高管人员从日常经营中解放出来, 从而可以进行专门的、长期的战略性活动。Williamson (1985) 指出事业部结构将经营权和管理权分离, 有利于交易成本最小化, 促进效率和提升利润。此外, 多元化企业可以形成一个内部资本市场, 有利于资源配置效率。

根据组织构造事业部的基础不同, 可以分为地区事业部、产品事业部、客户事业部等。根据内部控制的方式不同, 可以分为合作型事业部和竞争型事业部。合作型事业部是指企业内部采用集权的控制方式, 战略与经营决策没有完全分离, 总部承担部分职能任务;竞争型事业部是指企业内部采用分权的控制方式, 总部只承担战略指挥的任务, 其他所有职能由事业部承担 (Hill, 1985;Probst&Raisch, 2005) 。合作与竞争的事业部主要取决于总部与分部的权力划分。

对于大企业而言, 事业部制是现代企业组织机制的合理性的体现 (Whittington&Meyer, 2000) 。事业部制组织结构在现代企业中的应用十分广泛。Fligstein (1990) 的研究发现, 在美国最大的企业中, 1979年有86%的企业采用了事业部结构。我国学者对大公司的抽样研究也发现, 采用事业部结构的大企业越来越多, 从1997年的1.9%增加到2005年的26.43% (宋旭琴和蓝海林, 2008) 。

作为中国乃至于世界级的大企业, 中国的商业银行也在事业部建设上进行许多研究, 却在实际推进中遇到了许多困难。

二、中国商业银行与事业部建设现状

在商业银行的事业部改革上, 我国进行了许多积极有益的研究。用“商业银行”和“事业部”作为关键词, 在中国知网上进行文献搜索, 共有273篇文献, 2004年之前约25篇, 2005年至今发表了248篇。2005年前后正是四大国有商业银行向股份制上市公司转变的时间。可见, 随着国有商业银行转变为上市公司, 带来了银行业的整体变革, 商业银行从职能结构转变为事业部结构的呼声愈加迫切。其中, 各大商业银行都对事业部制进行了大量研究, 工商银行、建设银行、民生银行和招商银行是研究的主要力量, 共发表39篇文章, 约占文献总数的15%。

尽管各大商业银行都在积极进行事业部制的研究与建设, 但似乎收效并不明显。迄今为止, 仅有民生银行部分的采取了事业部结构, 且主要集中在公司金融下面, 包括四个行业事业部和三个金融事业部 (林治洪, 2008) , 其他的公司业务则仍归于职能结构下的公司银行部。比起民生银行的事业部结构, 其他商业银行的事业部建设更显不足。例如, 工商银行最近两年才将6个职能结构的二级部门转变为利润中心, 招商银行拥有2家分行级专营机构信用卡中心和小企业信贷中心等等。但这些“中心”并非完全意义上的事业部, 其研发、经营、核算的独立性仍待建设。

除此之外, 一些银行设立的事业部甚至可能回转为职能部门, 最明显的例子就是民生银行的私人银行事业部和工商银行的牡丹卡中心。民生银行2008年成立私人银行部, 以事业部形式发展。2009年, 私人银行业务发展窘迫, 民生银行不得不将事业部下属的业务及人事落到分行, 私人银行部不再进行实体的收支核算, 而成为总行的一个职能部门 (史进峰, 2011) 。类似的, 工商银行牡丹卡中心也放弃了事业部结构。2002年工行成立牡丹卡中心, 设立事业部, 内部实行独立核算、垂直管理和专业化经营。2006年左右牡丹卡中心被重新纳入职能结构, 成为产品及营销部门之一。

其他的银行也不同程度的遇到了事业部推进困难的问题, 如中国银行与苏格兰皇家银行合作建立的私人银行由事业部转为零售银行下的二级部门, 建设银行的信用卡中心多年仍未独立1等等。这些例子似乎都表明, 中国的商业银行在事业部建设上步履缓慢、举步维艰。

三、事业部组织结构适宜中国的商业银行

随着中国金融市场的逐渐放开和不断发展, 市场竞争日益激烈, 中国各大商业银行也不断进行着多元化扩张, 经营的业务和地域范围越来越广。在这样的情况下, 事业部制是适合商业银行的。

第一, 从组织规模的角度来看, 中国商业银行的规模日益扩张, 组织结构改革迫在眉睫。工、农、中、建四大国有商业银行2009年-2010年资产规模的平均增速为13.7%, 平均资产规模超过11万亿人民币。招商银行和民生银行2009年-2011年资产规模的平均增速为20.6%, 平均资产规模超过2万亿人民币。在2012年财富500强企业中, 工、农、中、建和招商银行均榜上有名2。从员工数量来看, 2009年-2011年, 四大国有商业银行平均员工数为35.9万, 招商和民生银行平均员工数为3.8万。假设平均1人管理8人, 那么按照职能结构设定, 国有商业银行需要6-7层, 股份制商业银行则需要至少5层。经典的管理跨度理论认为, 管理跨度太窄则可能导致多层级、高成本、信息流失等, 显然不适合瞬息万变的市场竞争;而管理跨度太宽则可能导致低效率、管理混乱甚至失控。因此, 大规模企业要求更加有效的分权, 而不单单依赖管理跨度和管理层级的增减。同时, 企业必须提高专业化和正规化程度。显然, 事业部组织结构对于规模日趋庞大的中国商业银行而言更加适合。

第二, 从经营战略来看, 多元化经营已经成为各大商业银行明确的战略目标, 多元化战略需要相适应的组织结构。

近年来, 各大银行纷纷用“多元化”或“综合化”描述业务/产品多元化战略, 用“国际化”描述地区多元化战略。从年报来看, 各商业银行2009年-2011年频繁出现“多元化”“综合化”和“国际化”的字眼 (图1) 。最积极进行多元化的工商银行3年年报提及“综合化”和“国际化”次数多达103次, 即使上市最晚的农业银行也提到了15次。可见多元化战略已经成为各大商业银行确立的发展和竞争战略。事业部制被认为是伴随多元化战略产生并推广的, 应当是最适合多元化的结构形式。因此, 事业部正适合中国的商业银行。

第三, 从技术来看, 国有商业银行已经具备了相当的技术创新能力, 而技术与组织结构直接相关。越是非常规的技术越要求组织结构的分权和灵活性 (Perrow, 1984) 。近年来, 商业银行在各项技术创新上都有了很大的发展。例如, 各大商业银行正在大力建设IT支持系统、内部共享平台, 如工商银行的MOVA系统, 中国银行的“两地三中心”基础设施平台, 招商银行的CMMI和ITIL系统等。商业银行的技术创新要求有效分权的事业部组织结构, 同时也为建设事业部结构提供了有力支持。

资料来源:各大商业银行年报2009-2011

第四, 从市场的开放性而言, 随着中国金融的对外放开, 金融市场日益国际化, 中国的商业银行面临的经营环境也更加开放。举例而言, 外资银行在我国的机构迅速增长:1993年之前共有76家外资银行设立在华机构, 资产总额为89亿元, 到了2009年低, 共有266家外资银行机构, 资产规模达到1.35万亿 (王晟, 2010) 。短短十几年, 机构数量翻了3番, 资产规模增长150倍。开放的市场带来更大的不确定性和更加激烈的竞争, 这要求企业在经营上有效分权、灵活应变, 在战略上更具专业与长远的眼光。因此, 事业部制更适合商业银行。

综上, 从中国商业银行的规模、战略、技术和市场环境来看, 事业部制都是适合中国商业银行的。然而, 为什么商业银行在进行事业部制的改革上举步维艰呢?下面本文对推进困难的原因进行分析。

四、中国商业银行难以推进事业部制的原因

为什么事业部制适合商业银行, 却推行起来如此困难呢?有三方面的原因。

第一, 中国商业银行规模庞大, 但多元化不足、专业性很强, 因此高度依赖集权的职能结构, 对分权的要求相对较低, 推进事业部制尚需时日。

虽然从多元化的定义和各大商业银行的战略和业务种类来看, 各大商业银行已经进入了多元化的时代, 但从业务收入占比来看, 中国的商业银行远没有实现多元化。表1是2011年工、农、中、建、交以及招商和民生银行的各种收入及其与营业收入的比值。从表1可见, 各大商业银行利息净收入的占比相当高, 是营业收入的70%-80%, 平均高达78%。其他的综合化业务收入占比较小, 平均占比不到19%。海外业务收入的占比相当小, 除民生银行未报告海外数据、中国银行占到营业收入的18.2%以外, 包括中国银行的平均占比不到5%, 除中国银行以外平均则低至1.7%。

实际上, 按照业务收入比重法 (Rumelt, 1970) , 单个业务收入占总收入比重超过70%的企业被认为是专业化企业。因此, 从收入比重来看, 中国的商业银行仍是专业化银行, 远远没有实现业务和地区多元化, 规模的成长单一依靠国内的存贷款业务。单一业务的经营自然而然鼓励专业化、集权化的职能制结构, 因而推广事业部制困难很大。

第二, 从中国商业银行的多元业务而言, 不同的业务特点不同, 甚至带有相当的“中国特色”, 不能简单的根据西方的业务经验和经营办法进行管理。此外, 多元业务与传统业务之间界限不清, 也是导致难以建立事业部的原因。

许多多元业务在中国独具特色。以私人银行为例, 陈晓 (2012) 的研究认为, 由于国内私人银行客户大多是近二三十年才致富的创业者, 他们对于财富的诉求依然是“财富增长”, 因而私人银行往往被定位于个人银行的升级版, 以期获得更低的手续费率、更好地服务和更高的投资回报率。同时, 中国的私人银行客户对“富贵”的渴望十分强烈, 他们希望在各方面得到一般人得不到的便利和尊贵的服务 (曹彤和张秋林, 2011) 。显然, 中国客户的这些需求与西方私人银行提供的“资产传承”、“综合财务管理”等业务大相径庭, 反而导致了私人银行业务与个人银行业务之间差异不大, 目标客户高度重合 (史进峰, 2011) 。再加上我国的私人银行业务尚处于起步阶段, 缺乏产品开发和经营的经验。在吸引客户、开发产品以及培养人力资源上, 私人银行高度依赖个人银行。因此, 将私人银行作为独立出来、建设事业部结构的尝试以失败居多, 而将私人银行作为个人银行下的二级职能部门则比较成功 (陈晓, 2012) 。

此外, 多元业务与传统业务之间界限不清, 特别是在客户资源有相当重合的情况下 (例如, 私人银行与个人银行部门, 银行卡与个人银行部门, 投资银行与公司银行部门等) , 进行分权、建设事业部结构实在困难。这也是各大商业银行眼下正急于解决的问题。

第三, 国内对具体的事业部的分类和认识尚有不足, 在选择恰当的事业部类型上仍处于尝试阶段, 因此, 出现事业部转回职能制并不为过。

事业部的一个重要特点是清晰的定义了总部与事业部之间的关系。例如, 在合作型的事业部下, 总部承担部分职能任务;在竞争型事业部结构下, 总部只承担战略指挥的任务。换言之, 不同类型的事业部结构的集权和分权程度不同。为了实现最有效的协同和集团利益最大化, 选择匹配的事业部结构类型非常重要 (Teece, 1980) 。而哪一种类型的事业部更适合, 则取决于业务之间的相关性。业务相关性越高, 越要求总部集权, 以确保事业部之间顺畅协作, 因而更适合采用合作型事业部。反之, 业务相关性越低, 则要求总部更多的分权, 以保证各事业部的独立经营, 因此竞争型事业部结构更合适。我国的商业银行在进行多元业务组织结构建设时, 并没有仔细考量业务之间的相关性, 在定义总部与事业部之间的关系上相当模糊, 进而给事业部推进带来了很大的不确定性。

总结而言, 事业部结构适合中国的商业银行, 特别是规模较大的商业银行。然而, (1) 商业银行高度依赖国内传统存贷业务; (2) 多元业务自身的特点以及业务条线划分存在的问题; (3) 对具体类型的事业部的匹配性上分析不足, 这些问题都造成了事业部结构推进困难。为了应对这些问题, 助力商业银行事业部改革提出一些建议。

五、推进商业银行事业部改革的建议

推进事业部组织结构是中国的商业银行深化改革、增强竞争力和扩张发展的必然选择。尽管面临的困难重重, 但仍是不能逆转的趋势。哪一家商业银行率先成功转变为事业部管理, 哪一家银行就会率先享受事业部带来的优势, 更可能成为市场的领先者。为了有效推进事业部改革, 本文提出三点建议。

第一, 针对商业银行高度依赖国内传统业务的问题, 建议商业银行按照客户而非业务来划分事业部。

从业务上来看, 商业银行高度依赖存贷款业务, 基本上是“业务专业化”的公司。然而, 如果从银行客户的角度来看, 各商业银行已经实现“客户多元化”, 包括个人客户、公司客户。其中个人客户又可分为普通客户和高端客户, 公司客户包括企业客户和机构客户等。实际上, 花旗集团的事业部即是按照客户来划分的, 其最主要的子公司花旗公司将客户分为个人客户和机构客户, 形成全球消费金融和机构客户集团两个事业部。而我国事业部比较成功的民生银行, 其主要的事业部也是在公司客户下, 按照行业划分不同客户。因此, 按照客户来划分事业部结构应当是可取之道。这一方面可以整合客户资源, 实现业务协同, 另一方面也更加符合各大银行“以客户为中心”的经营理念。

第二, 针对多元业务特点不清、各线条划分模糊的问题, 建议商业银行尽快梳理业务线条, 理清各业务当前的特点和预期的发展, 同时理清业务之间的相关关系。

理清各业务当前的特点, 要求分析业务所面对的、特定的细分客户群, 同时, 需要梳理业务流程, 完善业务中后台管理, 使单个业务条线清晰, 业务节点上权责明确, 单线条上利益分配合理。特别是对细分客户的需要进行深入的市场调研和分析, 以准确了解业务当前的特点和未来发展趋势。

理清业务之间的相关关系主要侧重于了解业务之间的相似性和差异性。特别需要理清是客户、流程和利益上的相似性和差异性, 这对于清晰定义业务线条、合理利润分成十分重要。

第三, 针对事业部的匹配性研究不足的问题, 建议各商业银行进一步理清总部与事业部的分权和集权的关系, 区分各自的职能, 选择适当的事业部类型。

事业部成功的关键并不单单在于事业部本身的建立和发展, 更为重要的是总部和高层的建设。不论是按照合作型还是竞争型事业部建设, 清晰的定义总部的职责与权限都是重中之重。因此, 在改革职能结构、建设事业部结构的同时, 改革和建设总部与高层组织也必须同步进行。

以上的建议主要针对现有问题提出的, 旨在助力商业银行建设基本的事业部管理框架。进一步的事业部框架的固化、优化, 则需要不断的调整和长期的制度建设。

参考文献

[1]罗宾斯.管理学 (第四版) [M].中国人民大学出版社, 2001.

[2]史进峰.抛弃事业部:民生私人银行三年计划揭秘[N].21世纪经济报道, 2011, 9, 23.

[3]宋旭琴和蓝海林.我国多元化企业组织结构与绩效的关系研究[M].经济科学出版社, 2008.

中国农业银行组织结构 篇3

一、扁平化组织结构：理论分析

企业组织结构扁平化，是指打破公司垂直化的组织管理结构，减少管理层次，增加管理幅度，使组织直接面对客户并向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平化运作显现的是横向轨迹，其架构的设计是在以迅速满足客户需求的前提下，为实现企业整体运营快速的目的而把着眼点放在工作组合的完整性及相互沟通上。它以团队作为企业的基本单元，下放权力和责任，最大限度削减层次，减少浪费。中层管理职务由团队成员担任，各团队负责每项任务中不同环节的工作，依靠成员间的合作与创造去处理、解决问题。

扁平化组织结构理论源于信息经济学和代理成本理论。信息经济学认为所有的市场都存在信息不对称和信息不完全现象，要获得完整市场信息，各个市场主体必须支付一定的信息成本。在信息获取手段不是十分畅通的条件下，取得外部市场的生产和交易信息所要花费的成本十分高昂，要了解本企业内部的情况也非常困难。为了提高企业运行效率，建立“金字塔式”层级管理组织机构是有效率的。

现代组织理论认为，信息技术对组织变革的影响更多地体现在信息成本上，分散化组织形式的分配效率高于等级组织的原因在于改变了信息交流渠道。信息技术对组织变革的影响可以归结为两个方面：一方面，信息技术使信息在市场中的分布更加对称，由此降低了信息成本，使具有较少等级的企业组织更具有竞争力；另一方面，由于信息搜寻成本的降低，促进了分散化组织的发展，这种组织的分配效率高于等级组织。分散化组织的分配效率高于等级组织的根本原因在于分散化组织可以将有限的、固定的信息交流渠道替换成众多的、弹性的信息交流渠道。这些交流渠道可以分为纵向交流渠道和横向交流渠道。交流渠道的扩大促进了信息的传播，使组织内部信息流动时发生损耗和扭曲的概率降低，提高信息的传输速度，而且也使组织内部信息分布更加均衡，降低了信息成本。信息成本的下降必将引发企业组织结构的变革。计算机通讯技术的发展，使信息成本降低。在这种情况下，企业就有了通过变革组织结构，降低信息成本的内在要求，扁平化组织管理结构应运而生。

二、西方商业银行组织架构主流模式：借鉴与启示

(一)国外成功的商业银行的组织架构模式

1、美国花旗银行

美国花旗银行采取矩阵式组织结构，其构成如下：总裁直接向董事会负责，总裁之下是执行副总裁及决策支持系统，包括：审查部、市场部、营销部、计划部、人才资源开发部、风险管理部等。总裁和执行副总裁下设区域高级副总裁，分别负责某一区域分支机构的业务营销与管理。区域副总裁之下按照产品线设若干部门。银行董事由社会知名人士和各个产业的专家组成，无任何股东进入董事会。管理层建立管理信息系统和全行业评价与考核系统，实行目标管理。在业务组织结构方面，主要包括三个板块内容，一是全球散户业务板块，二是全球资产管理业务板块，三是公司业务板块。

2、英国标准渣打银行

英国标准渣打银行是一个典型的矩阵型结构。总行设在伦敦，业务部门划分为对公业务、零售业务和资金业务三大块，三大业务都设在管理总部。其中，资金业务总部设在伦敦，零售业务总部设在香港，对公业务设在新加坡。从管理体系上看，总行主要通过三大业务总部对分行实行分权型管理，分行基本上实行独立核算，但在业务发展上接受三大业务总部指导。也就是说，全行三大业务的开展，既受辖区内行长的领导，同时还接受本专业上级职能部门的领导，以分行为主。专业线的管理主要通过财务计划和考核展开，是直线式管理，即最高一级管理部门可以管到最基层的专业销售小组。在财务报表的编制上也是这样，既有分行的损益表，也有三大专业的汇总损益表。

3、德国商业银行

德国商业银行的组织结构是由总行、大区分行和支行组成的三级管理体系，是一个矩阵型扁平化的组织管理结构，即业务的开展既有纵向的专业线管理，也有横向的分行长的管理。其主要业务部门划分为零售业务、公司业务和投资银行三大领域，总行设有三大业务的营运管理部门，这些部门既有经营职能，还负责对分行相应业务的归口管理。从管理体系上看，总行集权程度较高，各项管理以总行为主，对各分行三大业务实行垂直管理，分行实质上是总行各项业务的营销部门，各分行长只负责分管业务的开展，并直接对总行归口部门负责，分行行长主要负责协调工作。

4、法国兴业银行

法国兴业银行在组织管理结构上由总裁直接对执行总裁、企业客户部、宣传高级执行副总裁、董事长顾问、融资与发展高级执行副总裁实行直接领导。然后通过执行总裁对零售银行总裁、人力与服务总裁、国际与融资总裁等发挥领导作用。从整个组织结构的构建上，属于典型的扁平化组织管理结构。

（二）几点启示

1扁平化组织结构的实行，有助于银行运行效率的提高。四家银行都采用了扁平化矩阵型管理结构，实现了集权与分权的有效结合。这种组织结构的实行，发挥了分支机构的经营主动性和积极性，减少信息传送过程中的节点损失，提高银行运行效率。

2管理层次“扁平化”，提高了决策和监管效率。四家银行都实行总行为统一法人的组织方式，从而确保资源在总行的统一协调下的优化配置，有利于整体效益最大化目标的实现。四家银行基本上都采取总行直接管理经营性机构的管理体系，分行既是经营中心，行使授权范围内基本的经营管理权，分行以下机构则不具有管理职能，只是面向市场的营销小组和利润中心。因此，其机构体系是一个一级管理、多级经营的扁平式体系，有利于总行的监管，也有利于分行经营效率的提高。

3注重采用先进的管理手段，充分重视和发挥计算机手段在管理中的积极作用。通过实时报表系统，实现对分支机构的有效监控。各家银行都购买了ERP软件（企业资源管理计划），这些软件特别侧重于客户关系管理和财务报表的分析统计。其中，通过报表管理系统每个月都能自动向总行传送各级机构的财务报表，总行则通过分析财务资料，同时与过去资料进行比较，以便客观合理地评价分支机构的经营业绩。通过自动化的财务管理分析系统，总行实现了对所有分支机构经营和财务情况的实时监控，并为业绩评价提供了资料基础。

三、扁平化组织结构：我国商业银行组织结构的现实选择

面对信息技术和经济发展的新形式，实行扁平化组织结构改革，对于正在寻找改革思路的国有商业银行来说，具有非常重要的现实意义。通过扁平化组织管理结构的改革，不但可以直接减少我国国有商业银行的运行成本，同时，直接面向客户的营销和管理模式，使每一个运行“单元”的经营活动更具有灵活性和主动性，将会极大地提高商业银行经营效率，提高我国国有商业银行整体竞争力。

商业银行实行扁平化组织结构在中国农业银行和中国建设银行的个别分行已经有所尝试。1997年底，中国建设银行厦门市分行在建设银行系统内第一个进行了组织结构改革，组织结构由“市分行——支行——网点”的金字塔型的三级管理向市分行直管网点的二级扁平型组织结构转变，使厦门建行的经营更贴近市场、贴近客户。2000年1月，中国建设银行深圳市分行围绕以市场、客户为中心，以更贴近客户、市场为主线，推行扁平化管理，大面积进行组织结构再造，使深圳建行变成了一个“大支行”。我国的农业银行系统也有这方面的运作，并且都取得了一定的市场运作效果。2002年底中国建设银行下发了旨在减少管理层次，拓宽管理幅度，促进合理配置资源，提高管理效率，精简管理人员，压缩管理成本，提高市场反映能力和风险监控水平的扁平化管理改革指导意见。

商业银行组织结构图 篇4

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银行结构存款套利 篇5

银行们出半年报，看似风马牛不相及的贸易商林总却在其中找到了一条“掘金密道”。林总自称利用银行缺存款，拿着1000万本金在两家银行间周转，半个月无风险套利了逾13万元。最后林总本金和收益全部到手，而某家银行却因林总的周转，在账面上多出了整整5000万存款。

报表季里，和林总一样忙得不可开交的，还有分管着某银行分行信贷管理业务的赵某。为了能够压低账面上的不良率、控制报表里头的房地产类、平台类贷款不超过总行要求的“限额”，他必须找资产管理公司或同业来代持，让资产暂时“消失”，待6月30日一过，再通过某种回购设计把这些资产背回来。

让报表数据平滑，让不良贷款“可控”，银行业报里的小动作微调年年有，这似乎也算是行业里公开的秘密。

明明只有1000万的林总是怎么“贡献”出5000万存款的？赵某又是如何让一批贷款从报表里匿迹的？《第一财经日报》为你揭秘银行半年报背后的那些“猫腻”。

银行主动营销的“套利”

林总的故事还得从他收到的一条手机短信开始。

“尊敬的客户，我行目前保本保收益的结构性存款收益率4.6%，现阶段市场贴现利率维持在年化4.1%左右，收益空间能保证在50BP左右。我行可将结构性存款质押开立银票供您贴现，银票面额可以是结构性存款金额加上到期收益。”林总把手机推到记者面前，发件人是他有多年业务关系的一家股份制银行(下称“A银行”)支行长。

彼时正是6月中旬。一方面，对银行而言，“6·30”月末大考近在眼前。本报记者曾在采访中听闻，自从有了存款偏离度指标，原本基层银行的年末、季末拉存款冲时点的冲动虽然得到遏制，但个别仍缺存款的银行，也会把冲时点行为提早和拉长，不再是等到月末最后几天开始行动，也正是因此，自6月中旬开始，A银行的存款和市场“贴现”利率之间，就产生了倒挂。另一方面，对林总而言，6月股市大跌让他有另觅稳赚不赔生财之道的冲动，用他的话说，那条短信算是“撞在了枪口上”。

林总很快从股市撤出了1000万现金，去A银行找了那名支行长。这单业务的具体做法是，林总在这家支行存下1000万半年期的结构性存款，年化收益4.6%。为了让林总能够套出资金，A银行再给林总开具半年期银行承兑汇票(下称“银票”)。

在这里，林总和银行都几乎没有风险。林总在A银行的结构性存款一般都能做到保本保收益；而A银行虽然开出了银票，算是给了林总授信，但林总有相当金额的结构性存款作为全额质押。这单银票，没有风险敞口。

最值得推敲的一点是，A银行的主动营销在林总看来“很到位”：开出的银票面额不是1000万而是1023万，亦即把半年期结构性存款的到期收益一起提前开出——“贴心”到不让客户垫付贴现成本。

有了A银行的1023万银票，林总很容易在市面上找到可以提供银票贴现的机构或个人，彼时的贴现价格大致在年化4.1%。也就是说，林总的银票一个转身就可以全额再变成现金，贴现成本约20.5万(半年期)。这样一来一去，算大账，林总净赚2.5万。

故事到此并没有结束。贴完银票的林总可不愿这条掘金密道是一锤子买卖。他拿着贴现到手的1000万又回到了A银行，重复上述业务。就这样，在6月末的两个星期，林总(用他自己和他实际控制的关联企业名义)循环操作了5次，最后一次A银行给出的结构性存款收益率升到了4.8%。林总一共套得无风险收益逾13万。

账面上奇妙的5000万

林总的5趟套利，每次都在A银行存下1000万。这切换到A银行的视角，账面上存款就多出了整整5000万。据记者后续采访所知，林总不是唯一一个接受此营销的客户，这家支行也不是这类业务的原创者，这是该股份制银行上海分行内部通知的营销计划。

颇有意思的是，在得知林总的故事后，记者在一次金融圈的饭局上遇到了A银行一名分行业务人士。记者忍不住问及此项营销，该人士不仅表示知情，还称他们“也是从同业那里学来的”，且一旦有结构性存款和市场贴现利率倒挂出现，都可以开始营销。而在同一饭桌上，另一小银行分管信贷业务的人士听得津津有味。他称此业务思路很有参考价值，“我们行也可以推广推广”。

细究这一业务，值得追问的，不只是A银行账面上那奇妙的5000万，还有林总5次开具银票背后所需提供的“贸易背景”显然也是虚假的。而根据现行《票据法》规定，票据的签发、取得和转让，应当具有真实的交易关系和债权债务关系。

央行[微博]数据显示，上半年我国人民币(6.3955, 0.0000, 0.00%)存款增加11.09万亿元，同比少增3756亿元；6月末人民币存款余额131.83万亿元，同比增长10.7%。

续贷“利息本金化”

报表季里，和林总一样忙得不可开交的，还有分管着某银行分行信贷管理业务的赵某。拜访一些能帮忙“藏贷款”的“合作机构”，为一些已经还款无力的贷款企业续贷并将“利息本金化”，用足逾期90天让一些实际已该划入不良的贷款仍在“关注类”里头，是赵某每个年末、半年末的常规动作。

赵某管这项工作叫“平滑术”。“不良率上升是一个趋势，但我们要‘控制’它慢慢上升。”他说。

而事实上，不少银行在分、支行层面所面临的情况是，上级行往往明里暗里都给出了不良率“红线”指标。所谓“红线”，即一旦不良率跳涨超过指标，主管行长就可能遭遇“就地免职”或“专职清收”。

“时间换空间”是信贷管理人士都明白的一条不良率控制思路。这几天记者在坏账快速抬头的珠三角采访，对某大行广东省分行风控条线人士的一个比方印象深刻。他说，管坏账犹如管一个ICU病房，心里很清楚很多病人只要氧气管一拔肯定会死，氧气管就好比是续贷，给多少重危病人接氧气管能直接决定当期暴露多少不良，大家都在面临一个平衡问题。

赵某的想法与之类似。他的一种做法是给还本付息均无力的贷款客户以续贷“利息本金化”的解决方案，即续贷出原贷款额度的110%，其中多放的10%贷款，是让对方足以支付未来一年的利息，保下这笔贷款在未来一年都不会跌入不良。

赵某的另一种做法是在五级分类里寻找空间。由于贷款逾期90天才会被硬性规定计入不良贷款，因此“用足这90天，只要能放‘关注类’就放‘关注类’”，是赵某的应对之策。

赵某说，当贷款客户欠息即将满三个月时，会要求支行长负责盯客户“无论如何先还上一个月的欠息”，即促使逾期期限从即将满90天缩短到60天，而贷款的本金偿还则可通过借新还旧予以拖延，以此保住这笔贷款不至迁徙入“后三类”。

也是出于这一逻辑，业内观点往往认为看银行半年报表时，关注“逾期”指标比“不良”指标更具说服力，逾期减值比也更能反映银行的资产风险情况。

银监会近日发布数据显示，截至半年末，商业银行正常贷款余额71.7万亿元，其中正常类贷款余额69.1万亿元，关注类贷款余额2.65万亿元。商业银行半年末不良贷款余额1.09万亿元，较一季度末增加1094亿元；不良率1.50%，较一季度末上升0.11个百分点。

会隐身的不良贷款

上述这些做法，是让贷款不进入不良。而对于已经在“后三类”的贷款，赵某表示他仍有办法让这些贷款“出表”。

“我们就找过资产管理公司或是一些指定的关联公司，暂时接盘我们的不良资产。等报表做好我们再把这些资产‘收’回来。”

赵某介绍的做法是，银行会先给代持方授信，再由代持方用这些资金受让银行打了包的一批不良资产，这其中会有某些类似于回购条款设计，受让方相当于一个不承担风险的通道，实际拿着银行准备的钱买走了银行要出表的资产，一段时间以后银行再收回资产、代持方收回资金并还上银行授信。而这一来一去两次兑价中会有一定差额，相当于代持方获得1%~2%的通道费用。

赵某补充，这种“出表”的办法在报表季不仅可以用来“藏不良”，还可以用来“控限额”，比如一些房地产类贷款、平台类贷款或银票占授信比例超过了一定上限，都可以找“合作机构”代持，有时候“合作机构”包括银行同业。

不过，出于银行出账往往比较麻烦，赵某说，实际操作中还可以找一个贷款企业居间。比如，银行会让某需要大额贷款的企业(大多为房地产企业)提前使用授信额度，再由企业把这笔资金转给上述代持方，代持结束后，资产回到银行手中，资金则回到居间企业手中。

中国大学组织结构同质化探析 篇6

关键词：中国大学,组织结构,同质化

20世纪90年代以来,国家以“211工程”和“985工程”建设为依托,开启了建设高水平大学的步伐,使大学整体办学水平和综合竞争力有了长足发展。但是,在发展过程中,也存在着令人忧虑的“同质化”竞争现象。“同质化”使有些大学放弃多年形成的优势,盲目贪新求全,致使各高校之间存在非正常竞争,导致了大量资源的浪费。移植、模仿性的建设使得高校发展在低水平上徘徊,严重影响了高等教育的生态平衡。大学发展进程中的“同质化”问题已经成为制约我国高等教育健康快速发展的瓶颈,甚至影响了我国打造国际一流的高水平大学的进程。大学“同质化”有多方面表现,笔者专就当前我国公立大学发展进程中组织结构同质化问题进行阐释。

一、大学内部组织结构同质化的概念及内涵

组织结构是指组织成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。内部组织结构,指独立机构的内部组织,又称内设机构。内部机构一般不能单独用本机构的名义对外行使职权,而是通过所从属的独立机构的名义行使所赋予的职权。在我国高等教育系统的院校机构中,其内部机构的设置一般分有若干层次。有学者认为,依据分工的分析视角,大学组织内部可以分为学院机构、科研机构和管理机构[1]。概括来说,大学组织内部结构可以分为学术结构和管理结构,学术结构主要包括学院机构、科研机构等,管理结构主要指大学内部的各级具有行政管理职能的机构。笔者的研究对象主要是大学组织内部的“中层机构”,包括校内二级学术机构和管理机构。

所谓“同质化”,即指某个领域或某个方面中,不同个体具有相同的内容、相同的形式以及相似的结构、相同的对象,不易分辨和区别,独立个体之间的区别和特点逐渐淡化乃至消失[2]。大学同质化的表象体现在相互模仿、千校一面。过度同质化则会导致组织之间的资源浪费进而形成不良竞争,使得某一个行业或领域脱离健康发展轨道。同质化竞争是指同一行业中不同品牌的产品在效用、外观甚至推广手段上相互模仿,以致逐渐趋同的现象,最终导致各种产品的竞争力减弱。大学组织结构的同质化是指不同大学在建设和发展过程中,在内部组织结构方面相互模仿、趋于同一的现象。

二、大学内部组织结构的同质化现象表征

笔者曾运用实证研究方法对高水平大学同质化程度进行过测量,结果表明,大学内部组织机构设置雷同是形成大学同质化的主要指标。

1. 大学内部组织结构的外部同质化。

大学内部组织结构的外部同质化,主要是指大学组织与外部行政组织甚至企业组织等其他社会组织结构的雷同。长期施行计划体制的制度惯性,使得目前我国整个政治社会结构高度同一。这种社会组织结构的特点决定了国内的任何组织结构都与政府组织结构相似,大学组织也是如此。如将我国公立大学的内部组织结构与政府的组织结构比较,其“同构性”特征比较明显:大学内部组织表现出了本应是政府组织特有的“行政”属性和执行职能。如果将大学组织与企业或者其他社会组织比较,也会发现类似特征。这从各大学的学术组织和行政管理组织结构安排情况可窥一斑。在大学内部学术组织设置上,许多行业部委属院校的学院设置与部委业务领域紧密对应。如财经类大学的财政学院、税务学院设置,就与原主管部委的业务密切相关。如果相关行业管理部门有新的业务领域拓展,也很快会在相关大学内部发现同类学术研究机构设立。大学行政管理机构的设置“同一化”表现尤为明显,如政府有发展规划、人力资源、财政、科技、公安、监察、审计、外事等部门,大学也相应设置发展规划处、人事处、财务处、科技处、保卫(公安)处、监察审计室、外事处等对口机构,负责与上级主管部门业务一一对应。作为“基层单位”,党委系统和群众团体的组织部、宣传部、统战部、纪委、老干部处、团委、工会等机构在大学内部组织构成中也一应俱全[3]。笔者曾对大学内部的行政组织设置进行过考察,结果发现几乎大同小异,“见一所大学的机构则知全国大学的组织设置,连机构名称甚至都高度统一”[2]。

目前,我国高等教育管理模式依然是上级教育行政部门权力高度集中的行政运行模式。上级政府或部门受传统理念的影响仍然对大学内部的机构设置进行控制。虽然有关法律规定不必对口设置机构,但是在实际中机构对口设置依然存在。上级主管部门有的机构,大学内部组织机构一定要设。这是我国目前大学机构设置的常见现象。以教育部与其直属大学的机构设置为例,教育部内部与大学有管理关系的机构往往有一一对应关系。教育部设有办公厅,各直属大学有学校办公室;教育部设政策法规司和发展规划司,直属大学分别设有政策研究室或发展规划处;教育部设有财务司,大学内部对应财务处;教育部设人事司,大学内设人事处;教育部设国际合作与交流司,大学设国际合作处;教育部设学生司,大学则设学生处;教育部设社会科学司和科学技术司,大学设科研处或科技处,等等。不仅部属大学如此,各地方政府教育主管部门与地方高校在机构设置上也是一一对应。

2. 大学内部组织结构的内部同质化。

大学内部组织结构的内部同质化主要是指不同大学之间,在内部组织结构组成上相互模仿甚至高度一致。大学作为社会组织形式的一种,其内部组织大致可以划分为学术组织和行政组织两种类型。这两种组织不能简单照搬,应该依据每所大学的基本定位、承担职能和发展目标进行个性化的设置。但我国大学内部组织机构同质化现象表现非常突出。

在大学内部学术组织方面,不同层次、类型、规模、地域的大学之间,二级学院的设置从名称、制度直至行动都表现出高度趋同的特质。大学与大学之间,同一大学内部不同学科、专业之间,从制度到行为也呈现出高度相似性。如果考察某一特定时间段,甚至会发现我国大学的内部组织设置行动高度一致:多所大学同步设置某个学院或者研究院所,学校间在对一些旧有学术机构进行更名时也存在着非常大的默契,给人不约而同的感觉。某一重点大学如果新设了一个学科或者专业,就立即会有其他多所高校一哄而上。在行政架构方面,几乎全国大学的内部组织设置完全一致,连机构名称都高度统一,见一所大学的机构则知全部大学的组织设置。从总体上来说,我国公立大学在学校党政管理机构和教辅部门的设置上可以说是大同小异,尤其是占我国绝大多数的地方大学,不论规模大小、效益如何,在管理机构设置上皆毫不吝啬、一应俱全,这与美国各大学内部组织结构设置迥然不同。在美国,即使同一类大学的组织机构,也是各有特点。即便在同一所大学中,基层组织类型也丰富多彩。笔者曾对美国弗吉尼亚州两所著名公立大学——弗吉尼亚大学和威廉玛丽大学的内部组织结构做过考查。这两所公立大学在全美大学综合排名中均位于前30名左右,在美国公立大学综合排名中皆居于前6位,而且都属于综合类大学,两所大学的在校生规模近年分别保持在21000余人和8000人左右,但是两者的内部组织结构设置却表现出了个性化和多样化的特征。从其官方公布的组织结构来看,弗吉尼亚大学董事会下设的组织机构多达150多个,而威廉玛丽大学董事会下设的二级机构不到60个。而在我国大学内部,即使学校规模存在差异,内部组织结构数量差别也不会很大。

三、大学内部组织结构同质化的原因分析

1. 我国大学的创生环境使然。

我国大学组织最初是以移植模仿为主。北京大学在蔡元培的倡导下,借鉴德国的办学理念;复旦大学最初是模仿美国大学组织的模式;解放后,所有大学又以前苏联大学组织模式为蓝本;改革开放以来的大学组织又主要以欧美发达国家大学组织模式为主。

在模仿和借鉴过程中,我国大学组织始终是一种政府主导下的组织设计模式,其显著特征表现在外部使命居于主导地位。特别是建国后,中央人民政府着手开展了一系列的大学改造运动,通过对旧大学组织的全面改造甚至彻底的组织重建措施,将新中国的所有大学整合纳入到一个统一的管理体制之中,于是大学系统成为政府行政系统的一个组成构件,在高度集中统一的管理体制下,其他组织也是如此。因此,与整个社会组织大系统相对应的,大学这一子群体在内部组织设置、人事管理上也与政治组织、行政组织、经济组织以及其他社会组织高度相似,使整个社会大系统中的所有组织具有了“同质化”组织结构。

2. 大学所处生存环境使然。

大学组织所处的环境由许多不同的要素构成,这些要素包括政治、经济、法律和社会的各个层面,他们对组织及其运作产生了不同层次的强度和影响。环境确保了大学组织目标的合法性,为大学组织提供各种资源,吸纳和利用大学的人才培养和科研成果,为大学提供服务,同样也影响着大学内部组织结构以及限制大学组织的行为。在一个国家或者地区范围内,为了治理需要,有时政府或者立法部门会刻意或者习惯性地为内部所有组织设计和规划一个发展的规范性路径,身处其中的任何组织要想得到更好的生存和发展,就必须遵循这一规范[4]。因此,包括大学在内的任何组织为了自身的生存发展和稳定目标,就要慢慢形成并保持一种与环境相互依赖的状态,并逐渐调整适应好这一状态。在以宪法作为基本框架的法律体系中,大学组织和其他所有组织一样也被纳入其中,于是大学组织结构设置上的趋同也有了其合法依据。因此,当决定大学组织生存或者引导其发展前景的强势外部环境力量对大学的一切事务发生作用时,大学组织不用自身思考,只需要完全不打折扣地执行和落实主管部门的意见和精神即可,大学内部组织机构的设置甚至包括内部所做出的任何决策都会高度一致,即“相同的思维决定相同的行动”[5]。

大学组织为了生存发展,必然会千方百计获得制度环境的认同,而为了适应制度环境,为自身生存创造更有利的条件和更大的发展空间。基于这一逻辑,每一所大学都会迎合外部制度环境,采取组织成本和风险最小的选择,反映在内部组织结构上面,那就是采用制度安排好的、相似的组织结构和行动。我国大学组织处在同样的大环境之下,其组织高度同构和行动高度一致的特点便不难理解。因为任何大学“如果不扎根于制度环境,甚至自行游离于制度环境之外,得不到合法性机制的承认,就会受到环境的冲击,增加组织的动荡,以至影响大学的生存和发展”[5]。

3. 模仿性趋同力量使然。

有学者以国内594所本科院校为样本,综合运用制度理论和资源依附理论分析框架,对当前高等教育领域存在的组织趋同现象进行研究,考察大学的依赖程度与专业分化、大学经受不确定水平与专业分化的关系[6]。从变量关系检验过程看,可以发现一个领域内部资源的集中化会通过将组织置于资源供应者的相同压力下而直接导致同质化,而且不确定性和目标性互动增加了它的影响。研究认为,当前国内为数众多的院校在经受着向上层发展的压力。层级较低的学院和处于中间层次的大学出于获得“合法性”的需要而努力模仿高声望大学,因而在组织结构和行为上与重点研究型大学越来越相似。马丁·特罗认为,组织倾向于模仿那些在其所处领域中看上去更为成功或更具合法性的类似组织。突出表现为“高等院校的相互竞争,以及地位较低的院校对地位较高的院校的模仿,整个高等教育系统的差别又趋于缩小,向着名牌大学的特点和风格发展。高等院校的竞争促使第二流和第三流院校、新院校和新的高等教育部门逐渐向尖子院校的学术形式和风格、课程和办学标准方向发展,这种现象随处可见”[7]。在美国,由于各类大学都有自己的发展轨道,往往一些著名的私立大学和公立“旗舰型”大学成为其他高校学习模仿的对象;而在我国,由于公立大学一枝独秀,特别是那些获得国家政策倾斜的国家重点大学,其一举一动都会成为其他一般高校模仿的对象,成为模仿性趋同的主要引导力量。特别是被国家作为“世界高水平大学”或者“世界一流大学”进行建设的“985工程”、“211工程”大学。由于其在政策、资金方面获得的巨大支持力度,以及长期以来对优质生源形成的持续吸引力,加上深入人心的社会影响力和美誉度,使得那些为了生存发展到处寻找资源的低层级公立大学和民办高校将其作为发展的标杆倾力模仿,试图以此为捷径获得社会认可和更多的资源配给。因此,这类学校在全方位借鉴重点大学的办学理念、制度和行动的同时,在内部组织规划设置上同样加以模仿。

4. 大学组织设置的路径依赖性使然。

大学内部组织机构的设置具有路径依赖性,大学内部的组织机构应该是自然形成的,然而,我国大学组织内部及科研机构却以预设为主。如,就大学里的学院设置而言,有的是以系升格而来,而不是从学科分化与综合的需要考虑;有的是以外部市场需要而设立,对学校是否有学科发展能力考虑得少,主要遵从外部需要的逻辑。所以,在大学组织内部经常能看到一些学院的名称在不断变化,并且在某一阶段许多大学组织结构变化行动会呈现出高度一致性。

总之,我国现行院校内部组织结构并不是自然生成的,是外部强制赋予的产物,是新中国成立后其特殊的历史背景和政治环境造成的,存在着对国家政治体制和行政体制的严重依赖性乃至依附性。我国政治结构是典型的中央集权类型,这种中央集权的政治结构,“对于教育制度的控制,必然存在着全面集中与刻板划一的基本特征”[8]。此外,根据组织依附理论,组织对资源的需求使之对资源供给单位产生强烈依赖性。由于政府是我国公立大学的主要投资来源,大学对政府的依赖程度非常高,在这种情况下,为获取尽可能多的资源支持,大学对于政府方方面面更为敏感,组织结构的形式与变化也就随着资源提供者的变化而变化,并且在大学之间形成一致性。

5. 大学自主权缺失使然。

大学自主权的长期缺失以及学校由此形成的惯性依赖是导致大学内部组织结构同质化加剧的诱因。受我国传统的高等教育管理体制影响,大学缺乏必要的自主权。政府教育行政管理部门对大学的管理像对待基层政府机关一样,使大学在机构设置上往往是身不由己。设置内部机构时多从行政上考虑,而不是从学校的需求来考虑;只能为主管部门马首是瞻,很难做到根据本校实际去设置。在这样的情形下,政府主管部门统一设计出大学组织目标,大学反而对于自己应有的使命认识不清,无法根据组织目标有效设置内部组织机构,于是大学组织内部就出现了“生拉硬拽”出来的机构。大学现在内部机构出现的问题,不仅仅是大学自身的问题,主要还是上级主管部门过于集权,大学不但要受教育部管,地方党政和其他部委也要管。我国的大学管理由于长期受计划经济模式和科层制管理的影响,大学成了政府的附属物,学校管理模式机关化,陷入了管理科层化的误区,组织构成呈一元化的趋势,这是大学内部组织结构同质化的根源所在。

四、科学规划内部组织结构实现中国大学非同质化发展

衡量大学内部组织结构的合理性,主要看它是否适应大学办学目标的需要,是否符合大学个性化的组织特色,是否与自身所处的内、外部环境形成动态平衡,从而最大限度地发挥组织潜能,充分调动组织成员的积极性、主动性和创造性,保证大学组织的高效运转和组织目标的顺利实现。

1. 依据大学办学目标,做好内部组织结构设计。

组织结构设计是为了有效地实现组织目标而形成的工作分工和协作关系的安排过程[9]。大学设置内部组织结构的根本目的是为实现其办学目标,这是一条最基本的组织结构设置原则。大学办学目标同内部组织结构是目的与手段的关系,衡量大学内部组织结构是否科学合理,要以是否有利于实现大学办学发展目标作为最终的标准。大学内部组织结构的设置与设计必须以此作为出发点和归宿。大学与其他组织的根本区别就在于其组织目标的不同,因此大学在其内部组织结构设置与设计上,应避免与政府或企业等组织内部机构雷同。因此无论是大学内部的学术机构还是行政管理机构,都应该根据自身办学和发展目标,体现出大学这一特殊社会组织的内部管理的特殊性。

组织设计要避免雷同和模仿,首先要对大学组织目标有清晰的认知。然后,按照组织设置原则,对组织的构成要素进行合理的排列组合,使之形成有序、清晰的关系,并能够保持一定的灵活性和适应性。大学内部组织机构设计的基本思路是依据“目标-手段分析”方法论,形成内部组织结构设置的思路。具体到某一大学的组织设置,即先根据大学的历史传统、组织现状与未来发展战略确立大学的办学目标,而后将大学目标具体分解为行动策略,再根据不同行动策略进行职能划分,最后设置专门的组织机构从不同方面承担上述职能,从而实现大学的发展目标。发达国家的大学内部组织设计跟政府、企业组织设计一样,在内部组织结构设计或调整时,一般有专业的咨询机构和人员参与,通过对实现组织目标的职能进行分解,设置相应的内部组织机构,因而成功率相对较高。

2. 针对大学组织特色,实现内部组织的个性化设置。

大学与其他社会组织的内部组织结构有区别,大学之间的内部组织机构设置也不能千篇一律。就是同一所大学,在不同的历史时期和发展阶段,也应该有不同的组织架构模式和特色。众所周知,由于产生历史以及所处环境、发展路径、组织目标的差异,每所大学都显现出不同于其他学校的鲜明组织特色。从大学的学术水平来看,在一些学术气氛浓厚,教授权力相对较大的部委属研究型大学,其内部组织设置上可能其学术委员会、教授委员会等机构无论在数量上还是层级上都具有优势,学术机构在整个内部组织结构设置上也会比较突出;而在一些学术研究水平较低,行政力量较强的地方性院校,特别是一些承担定向培训任务的高校,为维持学校的运转和发展,行政职能机构无论在数量上还是整个比例上都需要强化。从学科特色来看,综合性大学和专门性学院,无论是内部学术机构还是行政管理机构,都要根据自己的学科专业特色进行设计和设置。总之,每所大学在进行组织设置和机构改革时,应根据自身成熟的领导和管理模式、组织文化特点与氛围、组织规模、学科专业特色、所处外部环境、组织成员的素质和组织的战略规划等要素,设计出最适合自己的、高效的内部组织结构。

3. 适应大学内外部环境变化,调整内部组织结构形式。

任何组织都存在于一定的环境之中,组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响,大学也不例外。因此大学内部组织结构的设计或调整都要充分考虑内外部环境,适应于内外部环境,谋求内外部资源的最优化配置。大学为了实现自己的发展目标,需要进行发展战略谋划,大学内部组织架构的设置就是为了承接学校的发展战略,从而保证战略规划的实施和实现。当然,大学在不同阶段会有不同的战略侧重,与之相适应,随着大学发展环境和自身条件的改变,战略重点和规划也会更新,大学内部组织结构也要随之调整。国外许多著名大学已经着手改革传统大学的组织模式,采取矩阵式的组织架构,不同部门之间,不同学科、专业之间,建立了相对灵活的联系渠道,按照学校或学科新的发展需要,成立项目组织;如果项目完成或者没有发展前景,则项目部门随之解散,这种新型的内部组织设置与调整模式值得我们研究借鉴。

此外,要实现大学内部组织结构的非同质化,关键还要理顺政府与大学的关系,实现大学内部组织自我优化。在传统计划经济体制下,政府直接面对大学,对大学的很多功能和事务大包大揽,大学的自制能力和自调节能力得不到锻炼,严重抑制了大学的自我发展包括组织设置。因此,政府要还权于大学,强化学校自我管理能力,实现大学事业大学办,大学事业大学管,真正建立以自由平等为核心、以契约关系为特征的现代大学制度。唯如此,大学才能自主地思考自身组织结构的设置与调整的科学依据,主动谋求内部组织机构的合理配置,从而提高组织的效能。

参考文献

[1]胡仁东.大学组织内部结构设置研究[D].上海:华东师范大学,2007:8.

[2]袁东,李爱民.高校自主权缺失与同质化发展关联性分析[J].湖南师范大学学报:教育科学,2011(05).

[3]李爱民.大学教育职员制度改革研究[M].北京:经济管理出版社,2008.

[4]张昕,李泉.行政组织学[M].北京:中国人民大学出版社,2011:63.

[5]汤晓蒙,高等教育趋同现象探析:新制度学派理论的视角[J].教育发展研究,2009(03).

[6]王占军.高等院校组织趋同行为的实证研究[J].中国人民大学教育学刊,2011(01).

[7][美]伯顿.克拉克.高等教育新论——多学科的研究[M].王承绪,等,译.杭州:浙江教育出版社,2001:145.

[8][美]理查德.斯科特.组织理论:理性、自然和开放系统[M].北京:华夏出版社,1998:109.

中国农业银行组织结构 篇7

关键词：中国共产党；意识形态；公民社会；合法性

经济的快速发展导致了社会的快速转型，对社会治理的难度也越来越大，这对拥有八千多万党员，引领中国特色社会主义伟大事业的中国共产党而言是一个巨大的挑战，世情、国情、党情的变化对中国共产党的领导能力提出了更高的要求。因此，如何实现党组织的成功转型，优化党组织的运行效率，更好地发挥党组织对中国特色社会主义伟大事业的领导核心作用成为了我们急需探讨的问题。那么，中国共产党在转型的过程中会遇到哪些挑战，又该如何破解呢？

首先，意识形态领域斗争的淡化对党的理论体系建设提出了质疑。政党的思想属性是一个政党区别于其他政党和其他社会组织的根本标志，也是党员所信奉的基本价值体系和法理基础。思想意识是凝聚政党的重要源泉，也是政党成员的个人理想与奋斗目标的集合体。政党的思想理论被传播的过程，也就是政党对社会其他成员产生思想影响，对他人进行支配和控制，追求自身社会认同度与合法性的过程。“一个政党的意识形态能够在多大程度上被多少社会公众和本党成员所接受，就意味着该党在政治体系和社会成员中的认同度有多高，这也决定了该党能否顺利执政或者长期执政”[1]。长久以来，中国共产党一直非常重视思想意识领域，建立了拥有完整体系的思想理论的生产机构——党校，和党的思想理论的传播机构——宣传部，从而使党员在提高自身理论自信的同时，提高了社会对党的认同度，更进一步铸牢了党的执政基础。

但是，随着全球化的不断深化，政党间思想意识的差异性不断缩小，趋同性日趋明显，政党成员对本党的忠诚度呈降低的趋势，社会对政党的认同度也在降低，政党的功能受到了质疑，政党对社会所发挥的效力也在不断减弱。在这样一种背景下以崇高的理想和信念所铸就的理论型政党中国共产党必须不断根据变化着的世情、国情、党情，适时地丰富自己的理论体系，进一步提高马克思主义基本理论与中国实际的融合度，丰富马克思主义意识形态的深刻内涵，使党的理论始终紧追世界的发展潮流、紧跟国情的前进步伐、紧绕党的目标和宗旨。

其次，随着经济的发展和社会制度的不断健全，人们的公民意识不断增强，民间公共组织也不断增多，非政府组织发挥效力的领域也不断扩大，在一定程度上压缩了政党的权力触角范围，这也就意味着政党“引导新团体参与政治的作用将大大减小，他们处理经济中产生的问题的能力大大降低”2。非政府性的社会公共组织是通过社会公共权力来表达公民的意愿和发挥其对社会的微观治理作用的，社会公共组织与追求社会整体利益最大化的政党不同的是，社会公共权力代表不同的利益集合体，呈现出明显的利益碎片化。政党追求社会整体利益最大化的过程实质上就是与不同的社会利益集合体进行博弈的过程，通过政党权力与社会权力的良性互动，理顺了不同利益集合体间的利益冲突，实现社会利益配置的最优化。

中国共产党是一个具有强大包容性的政党，中国共产党丝毫不排斥社会公共组织的存在和其作用的发挥，中国共产党始终视社会公共组织为中国共产党的有力帮手，在党的领导下充分发挥城乡基层自治组织、人民团体、社会团体、行业组织、中介组织等的积极作用，与中国共产党对社会的治理力量形成强大的管理合力。

再次，党的制度建设的缺失，弱化了党执政的合法性和权威性。作为革命党的中国共产党，其合法性来自于革命运动，中国革命的需要是中国共产党获取执政地位的前提。中国共产党执政合法性的来源是无可置疑的，尽管与西方政党的选举合法性来源不同，但中国共产党通过自己的努力获取了高度的社会认同，高度的社会认同是对中国共产党执政基础的最好注解，正如李普斯特所说：“合法性是指政治系统使人们产生和坚持现存政治制度是社会的最适宜制度之信仰的能力”3。当中国共产党从革命党转型为引领中国特色社会主义伟大事业的建设党的时候，中国共产党获取其政治合法性和权威性的关键则在于其科学、合理的制度规范建设。马克思·韦伯认为，政治权威是建立在相信统治者的章程所规定的制度和指令权利的合法性基础之上的。中国共产党尽管有严密的组织制度体系，来规范着其成员及其所掌握的社会组织，但是在制度的执行阶段却大打折扣，这严重弱化了党的权威及其执政的合法性。因此，对中国共产党而言完善党的制度建设，切实规范党员干部的行为，加强对制度执行的追踪和反馈，强化执纪问责，通过强化制度规范维护和巩固党的权威和合法性。

总之，新的世情、国情、党情的变化对中国共产党的组织制度建设提供了更高的要求，是挑战也是机遇，中国共产党通过对挑战的应对、困境的解围可以更好地提高其执政的合法性和权威性。

参考文献：