东方航空企业文化
刊名：东方企业文化
OrientalEnterpriseCulture
主管单位：中国纺织工业协会
主办单位：中国纺织职工思想政治工作研究会;中国纺织企业文化建设协会
周期：月刊
出版地：北京市
语种：中文;
开本：16开
国内统一刊号：CN11-5206/G0，国际标准刊号：ISSN1672-7355，邮发代号80-453。创刊年：2004中国期刊网来源刊
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nbsp;学人风采等。
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航空公司是一个企业,本质上是盈利组织。一方面,航空公司倡导的企业文化必定要符合保证利润提升、实现企业的可持续性发展的要求,否则企业自身的正常运转便难以为继。另一方面,航空公司还需承担起相应的社会责任。一个怀有强烈社会责任感的航空公司才有能力和底气来保障航行安全,才会愿意将部分盈余用于公共事业建设,也才能赢得消费者的信赖、在消费者心目中树立良好的企业形象。由此可见,航空公司亦需兼顾好社会效益。据此,本文探讨的企业文化就反映了这样一种社会效益与经济效益并重的价值观。
一、安全第一
安全是顾客的首要需求,航空公司应将其视为工作的重中之重。安全理念贯穿于航空活动的每个部分,是航空公司运营的生命线。每一次飞行的安全完成,都是航空公司无形中的财富。各大航空公司都有大力奖励恪行职守、化险为夷地保障航班飞行的事例。比如,海南航空股份有限公司的负责人在奖励机组人员后表示,他们值得这些奖励,因为他们阻止事故发生的工作成果换算成金额则是飞机本身价值和巨额赔偿。忽视航空安全问题,严重的还可能导致企业破产。例如因洛克比空难而破产的有着70年历史的泛美航空公司,因2010年伊春空难而被迫重组的河南航空公司,因飞机起飞时爆炸起火而在2012年宣布停止运营的西班牙航空公司等等。
航空安全文化要求所有员工必须对自身生产行为负责,同时也要明确安全行为和危险行为,提升安全问题意识与能力。中国南方航空公司的飞行员夫妻李颖和聂鹏用心对待飞行,在切磋中提高预判力,深刻领会“安全上无小事,小事上见安全”。他们两个人用这种“一人飞行,两人受益”的方法精心飞好每个航班。又如,2014年5月,厦门航空公司飞机维修工程部通过振动监控系统发现了发动机风扇叶片填块裂纹,这种方法被认为是国际首创。这些工作岗位上重视安全的事迹,不仅能降低事故发生率,还能成为日后宝贵的工作经验。
航空公司需要开展安全培训教育,展安全培训教育,但是现实中一些企业、个人对此不够重视。有的人把开展安全培训形式化,有的人认为安全培训费钱费时而收获甚少。这些不端正的思想反映了安全意识的薄弱和对待安全培训教育的敷衍态度,导致安全事故发生不断。
安全文化能增强职工的安全凝聚力、向心力、持久力,对职工的安全生产的行为具有导向、约束、凝聚和激励的四大功能。因此,在建设基层安全文化时,通过开展安全培训教育、举办宣讲会、举行安全知识竞赛、展开实际演练等各种各样的活动,来培养和增强员工的安全意识是非常必要的。与此同时,针对航空安全的特殊性,还要具体地从操作程序、信息传递等飞行活动的方方面面来完善相应的安全制度。将“安全第一”的价值观融入航空公司的运营理念中和每一位员工的心中,严守规章,安全操作每一步。要高度重视飞行管理系统、机务维修系统、运行控制系统、安全监察等系统建设,这样它们才能真正形成一个有效的安全机制,从而使航空公司的安全有了保证。
二、服务顾客,赢得市场
(一)服务顾客
以人为本就是把以员工为本,以客户为本,就是把员工和客户作为一切工作的出发点和落脚点。例如,中国国际航空公司倡导让旅客“放心、顺心、舒心、动心”的四心服务理念,其中作为最高追求的动心,就是用真诚服务感动旅客,以心换心,以情动人,使服务升华到更高的境界。其金凤乘务组作为国航机组的样板,引领服务发展潮流。以人为本不是一种口号,而应该实际地体现在工作中。要在公众心目中树立起企业良好形象,把尊重顾客的意识融进员工的工作态度中,用心与顾客建立长久联系,加强企业对顾客的责任意识,在服务水平、服务质量上精益求精。
(二)以顾客需求为导向
根据北京大学网络经济研究中心的研究,因为信息不对等及挑选花费的实际成本,造成68%的消费者会将选择转移到其他公司,而超过80%的公司收入来源于老客户。因此,以优质的服务和不断创新的进步留住老顾客,以良好的口碑和企业形象吸引新顾客,是航空公司成功的关键。
要以市场为向导,以满足顾客不断增长的需要为指针,不断革新企业的管理工作和服务工作。菲利普·科特勒(1999)提出了顾客让渡价值的概念,表现为顾客购买总价值和顾客购买总成本之间的差额。企业为在竞争中脱颖而出,吸引更多的消费者,则会向顾客提供更多的顾客让渡价值。一方面,航空公司可以通过改进产品和服务的质量,提高人员价值形象来提升产品的总价值。如近年来日益兴起的公务机服务。另一方面,航空公司可以降低销售成本,来降低顾客购买总成本。如使用电子登机牌服务,为购票和办理登机的顾客提供全程电子商务化、便捷可靠的服务。航空公司只有主动、准确、全面地了解顾客,甚至预先考虑顾客需求、超越顾客导向,企业才有可能在产业的未来发展中获得领先地位。
三、爱护员工,企业与员工共成长
以人为本,爱护员工,实现企业与员工共成长,才能让全体成员拧成一股绳,发挥出最大的力量。
(一)营造和谐的工作氛围
和谐的工作氛围,能让员工心情愉悦地高效工作,是顾客信任航空公司的服务能力的前提。要营造出这种理想的工作氛围,一要营造互尊互爱、坦诚包容、诚信和谐、理解合作的组织氛围,不因国籍、种族、宗教信仰、地域、性别、学历、婚姻等因素而歧视员工。二要提供健康、卫生有保障的工作环境,预防和减少职业病和其他疾病对员工的危害,全面提高员工生活水平。三要全方位、多层次地完善员工培训体系,用心把各种类型的专业培训、管理培训、技能培训和资格培训等精品化,切实提高员工业务技能和素质能力,促进员工职业生涯发展。这也被各家航空公司列入公司的章程中。例如,中国南方航空公司企业文化核心——“南航心约”文化,主要包括五个方面的内涵:对员工关心、对客户热心、对同事诚心、对公司忠心、对业务专心。“南航心约”把“对员工关心”摆在第一位,进一步明确了员工对于公司生存与发展的重要性,坚信公司成败的关键在于能否使员工发挥其巨大的力量和才能,倡导“以人为本”的新文化。
航空公司的企业文化的内涵必须包括人才意识。培养专业人才、重视人才及发挥人才的作用是企业发展的必要。因此,企业应完善人才发展通道,为人才提供各种成长的机会和发挥价值的平台,使员工在为企业创造价值的同时,成就个人事业。航空公司可以通过内部公开竞聘管理职位、联合专业高等学府举办培训班、派员到外航、联盟成员公司挂职培训等方法来加大对员工的培训力度,从而有效提高员工的综合素质和专业能力,为员工的内在价值升值。企业要通过培训教育,引导员工将个人价值观放在企业的价值观中实现,增强职工对企业文化的系统认识,加强员工对企业文化的归属感、认同感。
一个和谐友爱的工作环境,能凝聚全体员工的“精、气、神”,加强各部门之间、领导班子成员间和上下级之间团结协作。例如,飞行工作是高技术含量的工作,任何一次安全飞行,不仅需要飞行员有过硬的技术,机组人员、机务工程人员、飞机维修人员以及与地面控制人员的配合都至关重要。飞行人员与各部门间的交接,与地面控制人员的数字与口头交流,都需要做到严丝合缝,没有差错,这就需要全体工作人员以高度的责任感进行相互配合。在团结协作的氛围中,员工们用集体的力量确保安全准点,提升服务质量,为企业的共同目标而拼搏奋斗。
(二)培养员工爱岗敬业精神
爱岗敬业文化要求员工发扬主人翁精神,尽心履职,在本职岗位上提升自我,与企业共同成长。不满足已有成绩,为自己设定更高目标,争创卓越绩效。要始终保持工作的激情,以必胜的信心面对困难和挑战,不抱怨,不退缩,不推诿,敢于担责,勇于攻坚。
航空公司要根据员工工作的差异性,有针对性地引导员工积极工作。如对于高层、中层管理人员的要求和一线员工的要求则不尽相同。与此同时,还应建立健全员工激励机制、完善利润分配机制,让员工持续分享企业经营成果。
笔者认为,每位员工都有一种期待,就是希望通过自身的奋斗来实现自我价值,同时获得合理公平的回报。这种回报不仅是物质上的,还包括精神方面的。因此,航空公司需要建立一套有效的激励机制和科学的考评机制,来为员工创造公平、公正、公开的发展平台,激励员工把企业价值观付诸工作实践。企业的激励机制对业绩突出、为企业争得荣耀的员工,必须给予奖励;对违反公司章程、作出有损公司形象和利益的人和事,必须按规定处理。以奖惩分明的方式来培养员工遵章守纪和恪守职责的良好风气,鼓励员工为企业作出贡献。通过科学有效的激励机制,让普通员工向优秀员工和技术骨干看齐,让优秀员工和技术骨干向管理者的职位靠近,使每一个企业员工都有工作的目标与期望。
企业的成功离不开全体员工一点一滴的共同付出。因此,企业的成果理应与员工分享。这种回报激励模式能有效增进员工的主人翁意识,把企业的前途命运同自身紧密联系起来。例如,奥凯航空公司正在打造一个企业与客户、员工、公众和股东五者之间的“命运共同体、利益共同体和事业共同体”,以期让客户、员工、股东、公众等多方主体共同参与到企业建设中,群策群力地为企业发展出谋划策、提出建议,进而共同分享企业的经济效益和成功的喜悦。
(三)培养进取精神、创新意识
“进取”要求员工在立足本职、爱岗敬业的基础上,勤于钻研,自我超越,锐意进取,精益求精,在职业生涯中追求事业成就。“创新”是指企业与个人通过自强不息的努力,创造新局面,使企业长久保持发展的活力。鼓励创新,容忍挫折,培养创新意识,提升创新能力,建立创新机制,有助于形成良好的创新氛围和开拓蓬勃向上的局面。航空公司应当建立不断进取、勇于创新的企业文化。
创新是企业的生存之道,发展之魂。航空公司要注重创新,加大力度鼓励创新思维。例如,中国南方航空公司积极倡导绿色飞行理念,通过更新机队、减低噪音、优化航路、降低油耗、电子商务等手段来节能减排,推行环保。2010年,用新一代A320和A330客机取代旧型号的飞机(如MD82和MD90),帮助南航每年减少碳排放达310,000吨。2012年,采用二次放行技术,减少到达目的地机场剩余燃油,每年减少燃油消耗800多吨。追求创新就要求企业领导者要不断自上而下进行创新,鼓励员工创新。
四、担当社会责任
航空公司的社会责任,是指其在追求利润最大化的经营过程中,以自身利润对社会承担的责任或对社会应尽的义务。国有航空公司在承担社会责任方面更是义不容辞,应起到带头表率作用。
例如,中国国际航空公司充分发挥金凤组这个品牌的独特影响力,有意识地把一些富有社会意义的工作交给她们,创造机会向社会传播正能量。金凤组致力于公益活动,为汶川地震灾区学生进行机上零钱募捐,组织“孤儿保障大行动”的机上募捐,通过客舱这个平台,唤起人们对公益的关注。从她们的活动中折射出了中国国际航空公司努力推动社会和谐进步的理念。
又如,中国南方航空公司于2005年出资2000万元成立“十分关爱”基金会。截至2012年底,基金会捐助学校23所,3万多名家庭经济困难、品学兼优的学生受到资助,累计捐赠金额5000余万元。2009年4月,派出B777-200型飞机经过37个小时飞行将因H1N1疫情滞留墨西哥的97名同胞接回祖国。2010年,向青海玉树地震灾区和海南洪水灾区捐献1042万元人民币,并安排30班包机运送1177名官兵和128吨救援物资。2013年5月,向雅安地震灾区捐款356万元人民币。南航还积极倡导绿色飞行理念,通过更新机队、减低噪音、优化航路、降低油耗、电子商务等手段来节能减排,推行环保。
如今,有越来越多的航空公司,如中国国际航空公司、中国南方航空公司、中国东方航空公司、海南航空公司、厦门航空公司、天津航空公司等都通过发布年度社会责任报告的方式来介绍公司在社会责任领域的理念、政策,以及在经济、节能减排、公益事业、救援救灾等方面的行动与实践,彰显出航空公司在追求经济利益的同时,积极承担社会责任,维护公共利益。这些无疑能够有效促进航空公司与利益相关方和社会公众之间的了解、沟通与互动,有助于树立良好的企业形象,实现企业的可持续性发展。
五、结束语
笔者认为,能实现社会效益和经济效益统一的航空公司企业文化是以安全第一、服务顾客、爱护员工和社会责任为内涵的文化。第一,把安全当作航空公司发展的命脉,高度重视安全问题,将不安全因素通过定期培训、检查、演练、准备预案等方式尽可能地降至最低。保障安全是航空公司的第一要务,也是对顾客、员工和社会应有的责任与担当。第二,民航行业作为一种服务业,其盈利能力很大程度上取决于它的服务能力。认真对待顾客的需求,用心建立与顾客之间的联系,从而形成自身较为稳定的顾客群是尤为重要的。第三,企业文化的践行需要每一个员工的共同参与,全体员工的工作面貌能体现出企业文化的价值。所以,航空公司要想培养塑造出爱岗敬业、勤奋上进、敢于创新的员工,就要先为员工提供一个和谐温馨且充满机会的企业环境。第四,任何一个企业都应当承担相应的社会责任,这也是对社会的感恩回馈。一个有充满责任感、坦然接受社会监督的航空公司是值得顾客信任的。
总之,企业文化是企业的灵魂,大力加强航空公司企业文化建设势在必行。这不仅是为企业自身,也是为实现民航强国梦,实现中华民族伟大复兴的中国梦助力。
参考文献
[1]中华人民共和国安全生产法.2014.12.1
[2]司文.中国国际航空企业文化研究[D].2010
[3]莫国棠.中国南方航空企业发展战略研究[D].2005
健全机构，完善机制，构筑具有航空特色的文化体系
在军工文化和集团文化建设的总体框架下，2005年，昌飞公司成立了企业文化建设领导小组，董事长兼总经理王斌任组长，党委书记杜明华任常务副组长，并将14个相关单位列为成员单位，同时将办公室设在党委宣传部。公司党委、总经理都高度重视企业文化建设，党政主要领导首位推进，将企业文化建设摆在重要议事日程，融入科研生产经营的全过程，纳入对各单位领导班子，特别是党政一把手的业绩考核，建立起党政工团齐抓共管工作体系，做到与科研生产经营中心工作同部署、同检查、同考核、同总结、同表彰。
为切实加强对企业文化建设的组织和领导，昌飞公司规划和运作文化建设着重强调要把握好以下六个方面的问题：一是把构建企业与职工共同价值观作为企业文化建设基础性工程来抓；二是企业文化建设要一次规划、分步实施、逐步深入，要系统化、制度化、通俗化、细节化运作；三是注意用通俗的语言全面诠释好公司的企业文化；四是注意顶层设计，精神文化、物质文化、制度文化和行为文化协调发展，但重在精神；五是企业文化建设是一项长期任务，要动态管理，不断创新；六是企业文化是职工精神的一种体现，最终要将昌飞文化变成职工的一种信仰。
昌飞公司在特色企业文化的打造上，结合航空企业特点，做到了以人为本，精心组织；领导推动，全员参与；一次规划，分步实施；狠抓落实，稳步推进。通过开展问卷调查、理念征集、专题研讨、征文、演讲、辩论赛等活动，完成了理念体系的顶层设计，构建了以“突出一条主线、实施四项工程、打造五大特色文化”为基本内涵的昌飞企业文化建设的总体框架。“突出一条主线”，即突出以培育“忠诚、敬业、创新、发展”的企业理念为公司文化建设的主线。“实施四项工程”，即实施素质提升工程、形象塑造工程、典型示范工程、和谐共赢工程。“打造五大特色文化”，即着力打造强调过程和细节管理的质量文化、强调以人为本思想的安全文化、强调执行力建设的管理文化、强调创新创效的学习文化和强调源头治理的廉洁文化。
找准载体，深入推进，用文化力提升企业的综合竞争实力
首先从企业文化的战略化、品格化、群体化、习惯化等四个方面推进，使文化更好地融入职工的日常生产、工作、学习、生活之中。一是抓好文化的战略化，讲求经营之道，切实回答好企业想成为什么、做什么、怎么做等问题，使个人愿景与共同愿景相融合。二是抓好文化的品格化，不断将企业文化理念内化为企业的品质，内化到职工的心里，成为职工内心真正认同的强势文化。三是抓好文化的群体化，优化团队关系，形成“团队高效，竭尽全力，永远不为自己找借口”的良好风气与作风，将每一项工作做细、做实、做精。四是抓好文化的习惯化，使文化成为职工的自觉行为，并做到持之以恒，与时俱进。
其次，把加强领导班子建设作为重点，将“鹰”的勇敢气势、顽强作风及“狼”的团队意识、执着精神融入到干部职工队伍建设中去。着力强化学习意识，提升班子文化建设能力；强化创新意识，提升班子管理能力；强化机遇意识，提升班子改革能力；强化中心意识，提升班子服务能力；强化群众意识，提升班子和谐能力。切实树立了班子的良好形象，增强了决策力、领导力和执行力。
再次，以5S管理和学习改善活动为载体，将文化力转化为生产力。在5S管理中，昌飞公司把文化理念的宣贯与5S推进有机结合起来。不仅很好地解决了5S管理中的难点，如库房管理和工量具、刀具形迹管理等，杜绝了工具误拿误用和丢失现象，防止了周转件丢失和损伤，加快了周转速度，更重要的是改变了职工的价值观念和不良行为习惯，而且由过去被动去做变成了主动去做，自觉践行着“发展企业，富裕职工，回报社会”的企业核心价值观，员工素养得到了有效提升。在学习改善中，围绕“努力打造技术先进、效益优良、持续发展的一流航空企业”的目标，积极建言献策，为企业创造了可观的经济效益和社会效益。2006年给公司创造经济效益达1800余万元，其中开展合理化建议和技术改进项目4775项，开展小改小革3990项，昌飞公司的精益管理、条码管理、数字化技术在全行业中走在了前面。这是昌飞人“和谐兴航，追求卓越”精神的具体体现，为昌飞公司实现又好又快发展奠定了坚实基础。
夯实基础，加快发展，志在跻身世界先进企业之林
昌飞公司创新性地用新的思维引领企业文化的发展和进步，并在文化的推动下，使企业发生了翻天覆地的变化。公司加大管理创新和人才队伍建设力度，加快发展步伐，切实转变经济增长方式，不断推动技术进步，大力调整生产布局、优化工作流程和产品结构，大力提升直升机产业的转型升级，推动又好又快发展。2006年，公司取得了国家级企业技术中心和博士后科研工作站资格。
昌飞公司已将新的生产布局分为两个区域，一区在公司的老厂区，是行政管理、零件制造、物流和仓储、技术支持和服务中心；二区设在吕蒙地区，是直升机部装、总装、特设维修、整机喷漆、试飞、客户培训和支持中心，并对老厂区生产流程进行了优化，以求达到制造链最短、制造过程最简洁、经济性最好。同时，对直8、直11现有产品平台进行全面升级换代，大力拓展民用直升机市场。
昌飞公司对外合作步伐也明显加快，继与美国西科斯基公司开展S—92国际合作后，又相继与意大利阿古斯特公司签订了CAl09合作合同、与美国西科斯基公司签订了S300C和S300CBI合作生产协议和S—76C++转包生产合作协议，目前正与美国波音公司商谈国际合作项目，不仅提高了昌飞公司在国际航空产业链中的地位，而且拓展了公司的国际合作领域。
昌飞公司2006年首次实现了航空产品的扭亏为赢，今年的科研生产经营任务又将实现新的历史性突破。近年来，公司先后荣获全国思想政治工作优秀企业、全国先进基层党组织、中国企业管理金马奖、全国质量管理先进企业、全国厂务公开民主管理先进单位、全国和谐劳动关系优秀企业等称号。
“十一五”期间，昌飞公司将着力提高一个能力，即技术创新能力；完成两个转变，即辅业向社会化和民营化转变，主业由粗放型向集约型转变；完善三个机制，即科学用人机制、按劳分配机制、市场开发与培育机制；实现四个过渡，即团队向高效型过渡，企业向经营型过渡，生产向精益型过渡，经营向效益型过渡；夯实五个基础，即产品市场化基础，工作流程化基础，管理信息化基础，能力工业化基础，人才合理化基础。
如今，在“努力打造技术先进、效益优良、持续发展的一流航空企业”的伟大实践中，全体昌飞人正努力弘扬“和谐兴航、追求卓越”的企业精神，发扬“团队高效、竭尽全力，永远不为自己找借口”的企业作风，以“为您不断地提供优质的产品和满意的服务”为宗旨，“发展企业、富裕职工、回报社会”，为国防现代化和国民经济建设作出新的更大的贡献。
中国国际航空：
中国国际航空股份有限公司的前身是民航总局北京管理局，自1950年开始从事航空服务。证券代码：60111
1证券简称：中国国航
公司名称：中国国际航空股份有限公司
公司英文名称：Air China Limited
简称“AirChina”，国航的企业文化表达了向世界传播爱心、追求卓越服务品质的理念。
国航企业标识
企业标识
国航的企业标识由一只艺术化的凤凰和邓小平先生书写的“中国国际航空公司”以及英文“AIRCHINA”构成。凤凰是中华民族古代传说中的神鸟，也是中华民族自古以来所崇拜的吉祥鸟。据《山海经》中记述：凤凰出于东方君子国，飞跃巍峨的昆仑山，翱翔于四海之外，飞到哪里就给哪里带来吉祥和安宁。国航标志是凤凰，同时又是英文“VIP”（尊贵客人）的艺术变形，颜色为中国传统的大红，具有吉祥、圆满、祥和、幸福的寓意，寄寓着国航人服务社会的真挚情怀和对安全事业的永恒追求。国航的企业文化以服务为主线，全面阐述了国航新时期的价值观。
国航远景
“具有国际知名度的航空公司”，其内涵是实现“竞争实力世界前列、发展能力持续增强、客户体验美好独特、相关利益稳步提升”的四大战略目标；
企业精神
“爱心服务世界、创新导航未来”，企业使命
“满足顾客需求，创造共有价值”；
企业价值观
“服务至高境界、公众普遍认同”；服务理念是“放心、顺心、舒心、动心”
国航是中国唯一载国旗飞行的航空公司
海南航空： 海南航空股份有限公司简称海航，是一家总部设在海南省海口的中国第一家A股和B股同时上市的航空公司，以海口美兰国际机场为基地。海南航空是继
中国南方航空公司、中国国际航空公司及中国东方航空公司后中国第四大的航空公司。
外文名称：
公司口号：
成立时间：
总部地点：
Hainan Airlines Company Limited 以旅客为尊，以市场为中心 1993年1月 海南省海口市 海南航空凭借“内修中华传统文化精粹，外融西方先进科学技术”的中西合璧企业文化创造了一个新锐的航空公司，倡导“以客为尊”的服务理念，致力于向旅客传递“便捷、温馨、超越”、海航企业原标志以为理念创意。以“无限空间”为理念定位。标志构图中注目之倚“生生不息”之理展“无限空间”之志的立身之本。标志中以静蓝色表征沉稳与智慧，以暖黄色表征希冀与亲和。
新LOGO
幻化而成，图形底部是浪花的写意表达。企业标志的色调，选定庄严的红色和暖人的黄色。中华远祖黄帝本色，是生生不息的本源之色。企业标志图形按对称设计。此对称图形喷涂在飞机尾翼两侧上。
海南航空追求的企业管理理念，海南航空凭借“内修中华传统文化精粹，外融西方先进科学技术”的中西合璧企业文化创造了一个新锐的航空公司，倡导“以旅客为尊，以市场为中心”服务理念，改变了长期以来航空服务仅限于提供机上服务的传统观念，提出了“航空产品”的理念，率先推出了“全系列产品，个性化服务”的全新服务理念，为旅客提供全方位无缝隙的超值服务。海南航空致力于建设旅客首选航空公司。
东方航空： 中国东方航空股份有限公司是一家总部设在中国上海的国有控股航空公司，于2002年在原中国东方航空集团公司的基础上，兼并
中国西北航空公司，联合云南航空公司重组而成。是中国三大国有大型骨干航空企业（其余二者是中国国际航空股份有限公司、中国南方航空股份有限公司）之一。
【通常简称】东航【运营总部】上海
企业标识
中国东方航空股份有限公司
中国东方航空的航徽基本构图为圆形，取红蓝白三色，以寓意太阳、大海的上下半圆与燕子组合，表现东航企业形象。红色半圆，象征喷薄而出的朝阳，代表了热情、活力，且日出东方，与东方航空名称吻合；蓝色半圆，象征宽广浩瀚的大海，寓意着东航航线遍及五湖四海；轻盈灵动的银燕，象征翱翔天际的飞机，燕子也被视为东方文化的载体，体现了东方温情。
燕子尾部的线条勾勒出东航英文名字“CHINA EASTERN”的CE两字。
企业文化
东航使命：让旅客安全舒适地抵达东航目标：追求卓越 求精致强东航精神：满意服务高于一切东航核心价值观：精诚共进东航一直以“满意服务高于一切”最高奖“金鹏杯”。2000年东航运输服务系统通过了ISO9002质量保证体系的认证。中国东方航空股份有限公司自成立以来创造过全国民航服务质量评比“五连冠”纪录。获得美国优质服务协会在世界范围内颁发的“五星钻石奖”。
中国南方航空：
中国南方航空股份有限公司(SSE:600029)是一家总部设在广州的中国国有航空集团企业，旗下的主业中国南方航空公司，常被简称为南航。国际航空运输协会代码为CZ；国际民航组织代码为CSN，呼号“China Southern”。
中国南方航空的班机以天蓝色垂直尾翼镶抽象化的红色木棉花为公司标
志
西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司。美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。1简介
西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公司。
成立时间：1971年 总部：得克萨斯州达拉斯
美国西南航空班机涂装
枢纽
重点城市/第二枢纽
麦卡伦国际机场 凤凰城国际机场 芝加哥中途机场 巴尔的摩华盛顿国际机场 威廉·哈比机场 奥克兰国际机场 洛杉矶国际机场 达拉斯爱田机场 圣地亚哥国际机场 纳什维尔国际机场 飞行常客计划 会员贵宾室 联盟
机队数量 438 通航城市 61 母公司
总部 得克萨斯州达拉斯
重要人物 加里·凯利(CEO), 赫伯·凯莱赫(董事长), 劳拉·怀特(CFO)美国西南航空,NYSE：LUV, 是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以“打折航线”而闻名，从1973年开始它每年都赢利。发展历史
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。
美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。
企业文化
西南航空公司是以低成本战略赢得了在美国航空业日渐衰退的大环境下的大胜利。可以说，西南航空公司为自己锁定的战略明智地躲避了与美国各大航空公司的正面交锋，而另辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场。西南航空采用明确的市场定位，即公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。一般情况下，如果你错过了西南航空的某一趟班机，你完全可以在一个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。这样高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行与美国各大城市的上班族，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空所要追求的。同样为了节约时间，西南航空的机票不用对号入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下。
美国西南航空使用3种波音737的变型飞机执行航班，并且是第一家将500型和下一代的700型投入使用的航空公司。美国西南航空机队的平均机龄大约为9年，平均每天执行大约7个航班。有人说美国西南航空的“劣势”在于它737机队座位的扩充。“超重”旅客乘机时必须多购买一个座位，这与西南航空竞争者的做法不同。西南航空的座位并不会比美国其他737飞机的座位小。捷蓝航空、美国联合航空和其他的一些竞争者使用的是空客A320系列的飞机，这种飞机有比较宽敞的座位。不过，西南航空座位的整体舒适度取决于旅客的感觉。由于西南航空的座位倾斜度小、皮椅少，许多乘客发现它的座位比美国其他国内航空公司的座位高。
目前，美国西南航空只购买波音737-700型飞机。
美国西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。5经营策略
---------低成本战略
美国西南航空是以低成本战略赢得市场。
美国西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则。在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。美国西南航空还成功地实行了双重票价—高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求。美国西南航空的安全纪录也相当好。
-------------提高设备利用率
西南航空努力提高设备利用率，该公司每架飞机平均每天在空中飞行的时间是美国航空业中在空中时间最长的。美国西南航空主要运营二线机场，实施的是点对点航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机利用率。而且采用单一机型，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。西南航空许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时间是美国联合航空和美国航空公司飞行员工作时间的两倍。西南航空的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别。这样登机很快。既省时间，也省了飞机滞留机场的费用。下飞机等行李的时间也比其他公司短。-------降低成本
西南航空千方百计降低成本。飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。
西南航空的领导团体提出有明确的目标——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱大公司容易产生官僚主义，管理效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的企业文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。
--------品牌战略
在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一枝独秀，连续保持盈利。那么到底什么是该公司成功的秘诀？
2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，又是一个不祥之年。运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。相比之下，美西西南航空公司已连续33年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。特别在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior Spirit of Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的—— 低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此，美西南获得了2005年度美国客户服务第一名。公司不管在所服务的任何市场都想占主导地位，在市场份额上排名第一。
----------与众不同 作为一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。
通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。目前大多70%的客运销售都通过公司网站。2005年公司推出DING项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。公司所推出的Rapid Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。
对于商务客源，公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。总而言之，乘客们能够在航班起飞前的最后一分钟获得美西南的低票价！
-----------高效生产率
公司的员工一清二楚：只有通过低成本的运营方式，公司在提供低票价的同时才能赢利。尽管已有许多航空公司以相同的运营方式开展竞争，公司经过 34年的运营依然是全球低成本的领袖。2005年，和美国其它航空公司相比，公司依然拥有最低的单位成本。成功的燃油对冲项目让公司免于高燃油价格的冲击，2005 年公司相关支出减少了大约9亿美元。尽管如此，和2004年相比，公司每加仑油价成本还是上升了24%，但是单位成本只上升了2%。从中可以看出，公司的员工比以往更努力地工作，以及为未来做好了准备。
员工们心知肚明：低成本是公司成功的必然因素；生产率是保持低成本优势的关键因素。基于公司资产利用率和员工熟练的技术，公司在所有美国的航空公司中持续取得了最高的生产率。如此优势取得的其中一个原因是公司专心致志地实施低票价、点对点市场战略。该战略让员工们特别高效运作。尽管已经建立了高效的运营，公司还是进一步加强了通过提升技术水平从而提升生产率的努力。目前公司的人机比是 1：71，这可是从1972年公司成立以来最低的比例。员工队伍具有创新性，永不放弃，这就是公司年复一年保持低单位成本的原因所在！
为了效率最大化，公司实施的是点对点航线网络，全力以赴关注始发到达客源，而不是中转联程客源。公司目前大约80%的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。
飞机的过站时间通常只有25分钟，甚至更少，这相当于提高了飞机利用率。公司一直实施单一机型（燃油经济型的B737飞机），这样做的好处是简化维修、运营和训练。为了降低燃油消耗，公司737－700机队都安装了翼梢小翼。公司飞行员、签收员、地面操作人员和燃油管理人员共同努力想方设法将燃油消耗最小化。
公司拥有在二线机场运营的传统，比如在巴的摩的华盛顿机场；芝加哥的中途机场；达拉斯的Love Field机场；休斯顿的 Hobby机场等。如今公司也成功地开辟了一些主干机场运营，比如凤凰城，洛杉矶、圣路易斯，匹兹堡等。在选择机场时，公司的标准是那些管理得当、高效运作、起降费和候机楼使用费较低的机场，同时能让公司提供保持生产率和准点率的机场。
---------致胜法宝
即使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对乘客的关心照料；以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。公司的员工对任何事情充满了热情，他们真挚地关心公司的客户，所提供服务的社区以及公司，也正是这种热情让美西南成为美国最令人尊敬的品牌之一。《财富》杂志已经连续几年评选为美国最令人羡慕的公司。
公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。同时公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围——鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴，比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦和令人回想的旅行经历。员工们清楚：每一次以热情、关怀的服务态度和客户打交道的过程就是向客户展现公司可靠产品的过程。整个航空公司行业在不景气的时候，有些公司就会取消一些免费提供的小食品、饮料、枕头、以及毛毯等来削减成本。但公司不会，美西南公司效力于承诺提供舒适的旅行经历。公司继续向乘客提供免费的饮食和饮料。同时公司投资引入新飞机，目前公司机队平均机龄只有9年。
-------组织建设
美国的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作美国西南航空公司
为一个地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。美西南航在国际航空业中是一个领先的低成本航空公司，在管理上有很多值得我国各航空公司学习的理念和做法。
所谓组织文化，是指在组织中为成员所共同拥有的一系列价值观、假定、信念、行为规范的总和。对管理可以有多种不同的定义，然而各种定义方式都强调管理是一种和人的因素密切相关的过程。在实施管理的过程中，组织成员对组织目标是否接受和认同，能否投入到对组织目标的追求过程中去，以及其他一系列相关的人的因素都将直接影响到企业的管理绩效。组织中的每一个成员都是一个个体，而单个的个体的简单组合并不能带来规模效应，还需要将其有机的整合起来去共同追求组织目标。一些组织强调借助于规章制度、组织结构等设计来将人力资源进行整合，但规章制度和组织结构设计可以称之为人力资源管理中的刚性设计，是一种借助外力来寻求提高人力资源使用效率的途径。与之同样重要的是人力资源管理中的柔性设计，一种建立在自觉、自愿（而非命令链）基础上的组织成员的投入与奉献。“两条腿走路”，借助刚性的规章制度和柔性的自发投入、奉献的共同作用，才有利于充分调动人的积极性，最大程度地提高管理绩效。
美西南航在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了组织文化对成员的影响来提高其管理绩效，有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。
确立公司独特的组织文化
与刚性的规章制度相比，组织文化建设是通过推动组织内形成与组织发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范来提高组织成员的工作绩效。虽无明确的条文和奖惩制度，但在影响组织成员的工作绩效上却具有更为深远的作用。美西南航在提高员工工作绩效方面非常注重组织文化建设的作用，希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范，让员工自觉地发挥工作潜能，投入到促进公司发展的目标中去。具体地说美西南航的组织文化具有以下的几个特点.强调公司“员工第一”的价值观 在西南航的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司董事长Herb Kelleher认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。不仅是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。美西南航认为公司所拥有的最大财富就是公司的员工和他们所创造的文化，人是管理中第一位的因素。
让员工享受快乐，成为热爱和关心工作的“真正”的雇员 “在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。从这一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”（take accountability and ownership），“畅所欲言”（celebrate and let you hair down），在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。
鼓励创新 与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司（Midway Airlines，91年3月25日提出破产保护，同年11月7日清盘）撤出芝加哥后，美西南航马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天美西南航的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的动作是如此神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。而此前在公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。公司希望员工不要被一堆规则束缚，而是由他们自己做出最好的判断。此外公司追求工作、管理过程中一种非正统的境界，以及空乘人员所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓励员工主动创新的一面。
公司的合作精神 美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。在一次美西南航的文化研讨会上，美西南航的首席运营官（COO）Colleen Barrett指出，工会是企业的伙伴——大家是一家人。公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客（内部顾客包括所有的员工和关键的利益者）。在共同工作的过程中合作精神渗透到了企业的各个角落，人们积极寻求改进工作关系的方法，从而提高经营成果。大家都相信：与其彼此竞争，不如做得最好。
此外公司还提出了一系列口号，诸如“了解他人的工作”（Walk a Mile in My Shoes），鼓励员工了解其他部门、员工的工作，建立共同工作、合作的意识。共同的合作促使公司的生产率不断提高，也提高了部门间的相互协调能力。
公司独特的“斗士精神”
美西南航建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素，在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。在克服最初的困难之后，这种“斗士精神”继续发扬、发展，引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9－11等一系列危机和挑战。在危机和挑战面前公司的员工凭借 “斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是在“9－11事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。
9-11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，都大肆裁员，而美西南航则例外。“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。许多人义务加班，许多人将预扣税返还留给公司，还有人义务照管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起，面对困难。
整套机制来推行
确立理想的组织文化发展目标是组织文化建设中重要的一环，但更重要的工作还在于在组织内部推行、维持和发展理想的组织文化。员工是否接受公司期望达到的组织文化、其接受是否能够经受时间的考验、以及这种组织文化能否不断地根据实际情况而发展，这将直接决定组织文化建设的成败。在这方面，美西南航建立了一整套机制来确保推行、维持和发展公司的组织文化，具体包括以下一些措施：
第一，设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。组织文化建设不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常设委员会之一就是“文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促，有助于持续地保证公司的组织文化建设；而该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。
第二，借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。组织文化建设不同于规章制度建设。由于组织文化是成员心目中价值观、假定、信念和行为规范的总和，因此不可能由企业硬性推广给员工，只能是在有意识的引导下促使成员形成有利于达到组织目标的组织文化。飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。“不仅仅是一项工作，而是一项事业”则在提醒员工他们并不是在为了获取收入而被动地工作，而是在从事一项组织和个人发展的事业。公司在各种场合、有关杂志上所宣传的具体事例也使每一个员工更加直观地认识到企业所强调的价值观、信念和行为规范。可以看出，美西南航组织文化建设的过人之处在于公司并没有停留在确立一套理想的组织文化建设目标上，也没有简单地仅仅建立一个“文化委员会”了事，而是通过一整套有效的措施使得所倡导的组织文化深入人心，被员工所真正地接受。这种做法保证了组织文化建设对达到企业目标的促进作用，真正地实现了组织文化建设的初衷。
第三，他们经常为表彰员工举行庆典。
为了让员工真正地感受到管理层对组织文化的认真投入，公司在表彰员工的时候经常采用庆典的方式。这传递给组织成员一个明确的信息：管理层不仅仅是确立一套组织文化，更是认真地实现他们的“员工第一”等组织文化发展目标。此外经常的举行庆典则反映了公司对组织文化建设的不断推动，这进一步带动了员工对组织文化建设的认可和投入。
美西南航的组织文化建设对促进公司发展所起到的作用 任何一个组织在其发展过程中都会设定以公司使命为核心的一系列组织目标，而组织成员所拥有的价值观、假定、信念和行为规范会促进或阻碍成员和组织追求组织目标的努力。组织文化在达到组织目标的过程中所起到的作用可以从三个方面来衡量。
① 对达到组织目标的引导力大小
组织文化可以引导成员去努力达到组织目标，也可能影响成员追求与组织目标不同甚至相反的目标（如以组织发展为代价来获取个人利益）。从这个角度来看，美西南航组织文化建设的成功之处在于将个人发展与组织发展目标相统一，让员工充分地热爱自己的工作，以为美西南航工作、促进美西南航发展为荣。让员工认为公司的事业就是自己的事业，从而充分地调动了员工的工作热情。
② 组织文化是否为组织内的广大成员所普遍了解
一种组织文化对组织成员的影响首先要考虑到这种组织文化为成员的了解程度。如果组织文化建设仅仅流于形式的话，那么广大成员并未真正地了解这种 组织文化，那么就不可能借助于这种组织文化的帮助来达到组织目标。从美西南航的组织文化建设中来看，借助于员工培训、随处可见的标语、奖励员工的庆典、对具体事例的宣传，以及深入到各个节点的文化委员会，美西南航的组织文化真正全面、深入地传递给了组织的广大成员，组织成员对这种组织文化具有了直观的认识。
③ 组织成员对组织文化的接受程度
即便是组织文化将直接促使员工去追求组织目标，而且这种组织文化也为成员所普遍了解，但组织成员可能不接受这种组织文化，或是仅有部分成员接受这一组织文化，则这种组织文化也难以推动成员去达到组织目标。如果成员不接受组织文化，则不可能期望借组织文化来达到组织目标；而如果一种组织文化在组织内部仅仅是为部分人所接受，可以预料在其他成员中所存在的其他价值观、假定、信念和行为规范将与这种组织文化之间产生冲突。这种冲突将影响组织成员之间的相互合作和对组织目标的共同追求，而且冲突的严重程度也会对组织的发展带来直接的影响。从美西南航的实践来看，公司不仅是借助相关机构和各种手段来宣传公司的组织文化，还通过管理层的积极推动和示范使员工认识到公司对组织文化建设的认真和投入，了解到公司不仅仅是宣传“员工第一”等口号，在管理过程中更是在兑现着这些目标。这就促使广大员工接受这种组织文化，并且被其所凝聚起来，共同去追求组织目标。
美西南航组织文化建设对我国航空公司运营的启示
思考问题时：通常从整体的角度去把握，从事物的普遍联系当中去分析把握内在的规律性。中医是望、闻、问、切，从整体把握，阴阳是否平衡，经络是否畅通。
在思维方式上：归纳型、举一反三；思辩型、体验感悟；强调悟性、灵性、天性，更多的是靠直觉、靠洞察力、潜意识或第六感官，难以教和传；要靠悟、修、炼，所谓师傅领进门，修行靠自己。禅修等定性，从事物的性质上判断非线性的，要结合环境情形去分析判断；更擅长做非结构化的问题或很难结构化，即对于人这个时间最复杂的对象的时候，智慧跟灵光讲得较多的是潜规则，而往往是水很深，要付出高成本才能把握和了解潜规划；右脑思维较多，非结构化的、模糊的、突变的、可联系的东西。
西方文化
思考问题更多的是强调局部功能，强调从局部入手，化整为零，一项一项去解决。西医是开一连串的单子做生化指标化验，让你做CT，B超…每个局部研究得清晰，全局综合上就有点欠缺了…；
思维方式上：演绎型、逻辑型，基于数据分析思考、推理；强调知性和理性，可学可教，有模版；定量、尽量拿数据说话，指标会定量、量化；线性的，直来直去，有一才有二；擅长解决结构化问题，结构化、标准化、流程化、规范化；左脑思维多，多线性问题的思考。
回答：2008-12-05 23:49 提问者对答案的评价：
一，饮食观念不同，比如西方人侧重营养，中国人注重美味。
二，饮食方式不同，比如西方人侧重交谊，中国人注重气氛和愉悦。三，饮食习惯不同，比如西方人习惯用刀叉，中国人习惯用筷子 四，饮食环境不同，比如西方人注重精致，中国人注重排场 五，饮食口味不同，比如西方人吃甜食，中国人大多以咸为主。以上只是概略性的说明，你可以展开论述。可参照：
略谈中西方饮食文化差异
餐饮产品由于地域特征、气侯环境、风俗习惯等因素的影响，会出现在原料、口味、烹调方法、饮食习惯上的不同程度的差异。正是因为这些差异，餐饮产品具有了强烈的地域性。中西文化之间的差异造就了中西饮食文化的差异，而这种差异来自中西方不同的思维方式和处世哲学。中国人注重“天人合一”，西方人注重“以人为本”。
这里简要从下面三个方面谈谈中西方饮食文化的差异。
一、两种不同的饮食观念
对比注重“味”的中国饮食，西方是一种理性饮食观念。不论食物的色、香、味、形如何，而营养一定要得到保证，讲究一天要摄取多少热量、维生素、蛋白质等等。即便口味千篇一律，也一定要吃下去——因为有营养。这一饮食观念同西方整个哲学体系是相适应的。形而上学是西方哲学的主要特点。西方哲学所研究的对象为事物之理，事物之理常为形上学理，形上学理互相连贯，便结成形上哲学。这一哲学给西方文化带来生机，使之在自然科学上、心理学上、方法论上实现了突飞猛进的发展。但在另一些方面，这种哲学主张大大地起了阻碍作用，如饮食文化。在宴席上，可以讲究餐具，讲究用料，讲究服务，讲究菜之原料的形、色方面的搭配；但不管怎么豪华高档，从洛杉矶到纽约，牛排都只有一种味道，无艺术可言。作为菜肴，鸡就是鸡，牛排就是牛排，纵然有搭配，那也是在盘中进行的，一盘“法式羊排”，一边放土豆泥，旁倚羊排，另一边配煮青豆，加几片番茄便成。色彩上对比鲜明，但在滋味上各种原料互不相干、调和，各是各的味，简单明了。
中国人是很重视“吃”的，“民以食为天”这句谚语就说明我们把吃看得与天一样重要。由于我们这个民族几千年来都处于低下的生产力水平，人们总是吃不饱，所以才会有一种独特的把吃看得重于一切的饮食文化，我想，这大概是出于一种生存需要吧。如果一种文化把吃看成首要的事，那么就会出现两种现象：一方面会把这种吃的功能发挥到极致，不仅维持生存，也利用它维持健康，这也就是”药补不如食补”的文化基础；另一方面，对吃的过份重视，会使人推崇对美味的追求。
在中国的烹调术中，对美味追求几乎达到极致，以至中国人到海外谋生，都以开餐馆为业，成了我们在全世界安身立命的根本！遗憾的是，当我们把追求美味作为第一要求时，我们却忽略了食物最根本的营养价值，我们的很多传统食品都要经过热油炸和长时间的文火饨煮，使菜肴的营养成分受到破坏，许多营养成分都损失在加工过程中了。因而一说到营养问题，实际上就触及到了中国饮食文化的最大弱点。民间有句俗话：“民以食为天，食以味为先”。就是这种对美味的追求，倒使我们忽略了吃饭的真正意义。
中国人在品尝菜肴时，往往会说这盘菜“好吃”，那道菜“不好吃”；然而若要进一步问一下什么叫“好吃”，为什么“好吃”，“好吃”在哪里，恐怕就不容易说清楚了。这说明，中国人对饮食追求的是一种难以言传的“意境”，即使用人们通常所说的“色、香、味、形、器”来把这种“境界”具体化，恐怕仍然是很难涵盖得了的。
中国饮食之所以有其独特的魅力，关键就在于它的味。而美味的产生，在于调和，要使食物的本味，加热以后的熟味，加上配料和辅料的味以及调料的调和之味，交织融合协调在一起，使之互相补充，互助渗透，水乳交融，你中有我，我中有你。中国烹饪讲究的调和之美，是中国烹饪艺术的精要之处。菜点的形和色是外在的东西，而味却是内在的东西，重内在而不刻意修饰外表，重菜肴的味而不过分展露菜肴的形和色，这正是中国美性饮食观的最重要的表现。
在中国，饮食的美性追求显然压倒了理性，这种饮食观与中国传统的哲学思想也是吻合的。作为东方哲学代表的中国哲学，其显著特点是宏观、直观、模糊及不可捉摸。中国菜的制作方法是调和鼎鼐，最终是要调和出一种美好的滋味。这一讲究的就是分寸，就是整体的配合。它包含了中国哲学丰富的辩证法思想，一切以菜的味的美好、谐调为度，度以内的千变万化就决定了中国菜的丰富和富于变化，决定了中国菜菜系的特点乃至每位厨师的特点。
二、中西饮食对象的差异
西方人认为菜肴是充饥的，所以专吃大块肉、整块鸡等“硬菜”。而中国的菜肴是“吃味”的，所以中国烹调在用料上也显出极大的随意性：许多西方人视为弃物的东西，在中国都是极好的原料，外国厨师无法处理的东西，一到中国厨师手里，就可以化腐朽为神奇。足见中国饮食在用料方面的随意性之广博。
据西方的植物学者的调查，中国人吃的菜蔬有600多种，比西方多六倍。实际上，在中国人的菜肴里，素菜是平常食品，荤菜只有在节假日或生活水平较高时，才进入平常的饮食结构，所以自古便有“菜食”之说，菜食在平常的饮食结构中占主导地位。中国人的以植物为主菜，与佛教徒的鼓吹有着千缕万丝的联系。他们视动物为“生灵”，而植物则“无灵”，所以，主张素食主义。
西方人在介绍自己国家的饮食特点时，觉得比中国更重视营养的合理搭配，有较为发达的食品工业，如罐头、快餐等，虽口味千篇一律，但节省时间，且营养良好，故他们国家的人身体普遍比中国人健壮：高个、长腿、宽大的肩、发达的肌肉；而中国人则显得身材瘦小、肩窄腿短、色黄质弱。有人根据中西方饮食对象的明显差异这一特点，把中国人称为植物性格，西方人称为动物性格。
三、饮食方式的不同
中西方的饮食方式有很大不同，这种差异对民族性格也有影响。在中国，任何一个宴席，不管是什么目的，都只会有一种形式，就是大家团团围坐，共享一席。筵席要用圆桌，这就从形式上造成了一种团结、礼貌、共趣的气氛。美味佳肴放在一桌人的中心，它既是一桌人欣赏、品尝的对象，又是一桌人感情交流的媒介物。人们相互敬酒、相互让菜、劝菜，在美好的事物面前，体现了人们之间相互尊重、礼让的美德。虽然从卫生的角度看，这种饮食方式有明显的不足之处，但它符合我们民族“大团圆”的普遍心态，反映了中国古典哲学中“和”这个范畴对后代思想的影响，便于集体的情感交流，因而至今难以改革。
西式饮宴上，食品和酒尽管非常重要，但实际上那是作为陪衬。宴会的核心在于交谊，通过与邻座客人之间的交谈，达到交谊的目的。如果将宴会的交谊性与舞蹈相类比，那么可以说，中式宴席好比是集体舞，而西式宴会好比是男女的交谊舞。由此可见，中式宴会和西式宴会交谊的目的都很明显，只不过中式宴会更多地体现在全席的交谊，而西式宴会多体现于相邻宾客之间的交谊。与中国饮食方式的差异更为明显的是西方流行的自助餐。此法是：将所有食物一一陈列出来，大家各取所需，不必固定在位子上吃，走动自由，这种方式便于个人之间的情感交流，不必将所有的话摆在桌面上，也表现了西方人对个性、对自我的尊重。但各吃各的，互不相扰，缺少了一些中国人聊欢共乐的情调。
( 一) 功能主义理论
马林诺夫斯基是功能主义理论的先驱,他所推崇的功能主义强调个人需求,即在解释社会和文化的时候,应当联系到它们造福人类以及社会的功能,并由此认为,文化的主要任务是为个人发展服务的。
随着企业的发展,陈旧的管理模式显然已经不能满足需要,因为在资本积累达到一定程度之后,仅仅依靠金钱的诱惑难以达到主动管理的目的,而人们在有了一定的资本后也就不会再像过去那样只为挣钱而工作,换言之,人们的工作目的变得更加多元化。于是,企业管理模式也就迅速发生变革,开始注重人性化的管理,更懂得利用价值观、文化背景等精神因素来进行管理,以强大的精神内涵来吸引更多的人才为之效力。
诚如马林诺夫斯基认为的那样,文化是为了满足人类需求而存在的。反之,人在文化氛围当中得到成长,其间学习各种规范,并在它们的指导下行动。作为企业而言,企业文化在现代企业当中所担当的角色便是一种指引性质的存在,因为要满足企业中的个人心理需求而产生并延续,继而发展并完善。所以,若是企业文化能让企业成为其员工的知己,那么企业的内部凝聚力便显而易见了。
( 二) 结构—功能主义理论
拉德克利夫. 布朗是英国另一位功能主义代表。与马林诺夫斯基不同的是,他所强调的是文化要满足社会需求,并非个人需求。照此理论,企业文化在结构—功能主义理论的指导下,其产生的原因便是要满足整个企业这一组织形态的需求。
企业是一个复杂组织,其内部之间是相互关联的,并非部门与部门之间生硬的嵌套,因此企业的每一个构成元素都有其存在的合理性,企业文化作为企业的软性竞争力也包含其中。作为现代企业重要发展助推力的企业凝聚力便十分强调企业中人与人之间的关系,即现代企业强调员工是在一个有组织的团体中工作的。根据这一理论可知,企业文化是为了满足企业各部门更好的相互联系这一需求而产生发展的。
( 三) 象征人类学的相关理论
象征人类学是以美国著名人类学家格尔兹为代表的。其相关的理论认为,精神层面上的活动是一种公众活动,并且强调文化的象征性本质和表现。正如该类思想的名称一样,企业文化同样是一种象征性的表现,它代表着一个企业的精神内涵、前进方向和价值导向,所以,一个优秀的企业文化是一个企业形象的集中展示,其精神塑造能力是对企业未来发展的最大鼓舞。
既然文化是象征性的体现,那么其形成必然要有一个象征的对象。诚如著名学者李泽厚所言,文化是人们在生产和生活的劳动实践中形成的。因此,文化和劳动共生,有了劳动就有了文化。换言之,文化是劳动以及劳动者的象征符号,并且能够反作用于劳动以及劳动者本身。
二、促进我国企业文化建设的建议
( 一) 企业文化应具有独特性且坚持以人为本
如今很多企业文化存在着同质化的倾向,这严重违背了建设创新企业文化主体的初衷,同质化的企业文化无法客观充分地表达不同企业的内涵,更妄谈为企业的未来发展指明正确方向。文化是因为满足组织( 或者个人) 需求而存在,并拥有现实意义。因此,建设者应极力避免一种虚空的误区。构架企业文化理应实事求是,针对企业发展战略以及企业内人员的特质,具体问题具体分析,了解其真正的需求,并创造出相应的企业文化以迎合企业发展所必须的文化环境。换言之,建设企业文化切忌走进“为了企业文化而建设企业文化”的误区,而应清醒地认识到企业文化的最终目的是为了适应企业的未来发展,绝不可流于形式而缺少创新意识以及实践意识。
( 二) 企业文化要有相应的制度体系作为实施保障
在拥有价值体系的同时,企业文化的保障是必不可少的,否则企业文化非但不能成为企业发展的助推力,反而可能成为企业管理当中的教条主义。作为企业文化的保障系统,制度体系理应将企业文化的相关工作细化到每一个部门、每一项工作,使得企业在企业文化指导下有序运营,而且每一项工作都要量化,使之成为可考核、可评价、可监督、可维护的“四位一体”综合体系,切实保障企业文化的落实。
( 三) 企业文化的建设要充分发挥领导者的示范引领作用
中国古语有云: “其身正,不令而行; 其身不正,虽令不从”。只有在企业领导者的个人理想、信念、性格、气质乃至言谈举止在企业员工中迅速引发一种模仿效应以至于领导者能够起到率先垂范作用时,企业文化才能真正起到凝聚人心、催人奋进的作用。在企业与领导者个人双赢的局面中,企业领导者既在企业界成为了领军人物,更能在企业内部成为精神领袖,如此企业方能进入良性循环,迅速扩张,并向基业常青的目标迈进。可以说,文化是一种象征模式系统,领导者即为一个企业象征,或者说是一个企业文化内涵的集大成者。
三、新东方教育科技集团的案例分析
近年来,新东方教育科技集团的迅速发展壮大便是在建立坚实文化竞争力基础之上所取得的,可以说是中国众多企业中以企业文化为导向的成功案例。
正如文化人类学界的普遍观点,培养道德和心智等教育的重要环节是文化教养。笔者认为,新东方教育科技集团所传递的文化内涵成为企业核心竞争力( 如表1) ,加速了知识型企业的发展。
新东方教育科技集团企业文化的作用可归纳为以下三个方面:
( 一) 企业文化满足了企业“结构—功能”的需要
企业文化是企业的灵魂,使企业富有生命力。人是有思想的,思想是人的内在约束。因而对于人在企业运行过程中的规范,应有一种内在约束。企业文化作为一种意识形态,可以从精神上使认同它的人们受到规范。
诚如人类学的功能理论,企业活力最终来自于人,只有人的积极性被调动起来,企业才会充满生命力。能够使人产生共鸣的共同价值观,也就是一个企业的精神所在。在企业文化的贯穿之下,新东方教育科技集团将各系统有机结合在一起,其企业文化为了迎合企业的深入发展而不断得以传承。
( 二) 企业文化为企业个性化发展积累提供了重要资源
企业文化是企业个性化的资源,有利于区分企业之间的竞争关系。笔者认为,现在教育培训市场上主流培训学校的硬件并无太大差别,而差距就在于各个学校的制度、师资、教学方法等软件上。作为一个企业软件条件指向标的企业文化,在很大程度上使得各个学校在软实力上产生了差异。
新东方教育科技集团作为教育培训机构的领跑者,将“追求卓越,挑战极限,从绝望中寻找失望,人生终将辉煌”作为企业文化内涵,成为企业的核心竞争力。与其他培训机构不同的是,新东方教育科技集团不仅关注授课教学,更注重企业文化中的奋进精神,让学生真正领会“追求卓越”的真谛,这便是其最为独到之处,也是企业面对众多竞争对手却能够领袖群伦的深层次原因。
( 三) 企业文化为企业持续创新发展提供了指南
企业文化是企业创新的指南,可使企业不断进步。新东方教育科技集团通过现代管理手段,逐步形成了自己的规章制度以及营运模式,继而充实了价值观体系,成为独立的行为体系,不断地影响着员工的工作效率。在客户的反馈机制作用当中,行为体系得到了极大的完善和补充。
因此,企业文化能够提升企业凝聚力,指明企业发展方向。新东方教育科技集团企业文化的选择是建立在其几位企业元老的个人感悟之上的。而企业文化能够成为该企业的核心竞争力的原因在于,文化的建构过程是点和面的结合、主干与分支的协调、思想与实践的统一。其可贵的奋斗精神所催生出来的励志教育成为了整个新东方集团在教育教学方法上的一大特色,加之一大批拥有同样奋斗理念的优秀讲师和其他工作人员,共同构成了新东方教育科技集团在业界领先的优势。可以说,新东方教育科技集团的成功得益于其优秀的企业文化以及文化的受体之间的良性互动。新东方精神不只是校训,而是真正意义上帮助企业本身从优秀到卓越的核心竞争力。
四、结论
从理论意义上来说,研究企业文化有助于完善管理学体系。传统的管理学理论常把人当作“经济人”来对待,而对人的文化关照却很少涉及。而有关文化的研究多是人类学家,尤其是社会人类学( 或称文化人类学) 领域的专家进行研讨。笔者认为,人类学在文化方面的研究拥有诸多成果,不妨引入人类学的视角和方法,对企业文化这一核心竞争力进行探讨。
“东方空中文化体验之旅——陕西文化周”活动是东航“东方空中文化体验之旅”系列活动的第一站。在3月17日至23日的“陕西文化周”活动期间，东航联手陕西省旅游局、西安市旅游局，以东航200多架飞机、500余条国际国内航线、连接130余个国内外大中城市为平台，以东航全球各营业场所、各分子公司、售票大厅、自主运营的机场值机柜台，以及候机楼贵宾室，头等舱休息室等为辅助场所，以服务社会、宣传陕西、传播文化、促进发展为目的，广为宣传陕西民俗风情和旅游资源，借此提升东航的服务品牌。“陕西文化周”期间，联合推出了一系列具有浓郁陕西地方特色的主题活动：万米高空文物展、客舱响彻古韵秦腔、陕北民歌上飞机、凤翔泥塑展新艺、长安古乐迷醉外国旅客等等。同时，在活动期间，乘坐东航航班的旅客都能够欣赏到展示陕西风情的剪纸、刺绣，品尝到了陕西特色美食，还有机会参与空中抽奖活动，有幸抽得特等奖的旅客得到了“唐代鎏金铜铺首”仿制品。
此次活动的举办，首开政府携手航空公司宣传推广陕西、宣传西安旅游的先河。在短短一周内，借助东航四通八达的空中航线、营业网点、驻外机构，形成强大的宣传效应，让近百万旅客全方位感触到陕西旅游的精华，为旅客提供更丰富的文化体验，让中华文化插上了飞翔的翅膀。
为了做好宣传，陕西省旅游局、西安市外宣办、西安市旅游局印制了介绍陕西、西安人文地理及经济发展的《华夏魂之旅》、《荣耀西安》、《乐游西安》等大型精美的宣传画册、招贴画，在飞机上循环播放陕西旅游文化的专题片等，有效地宣传了陕西。
