恒大地产集团工程质量管理操作办法

恒大地产集团工程质量管理操作办法（精选7篇）

恒大地产集团工程质量管理操作办法篇1

第一节总则

第一条质量检查分为：日常抽检、节点检查和专项检查。

第二条

质量检查依据：现行国家及地方或行业规范标准，有效的设计资料、工程合同及相关补充协议，批准的监理规划、监理细则、施工组织设计、施工方案及各种专项方案。

第二节质量检查标准

第三条

日常抽检标准：每月要求对工程、材料、设备检查不少于2000点，按楼盘项目均衡分布。检查点数分布依据：各楼盘的点数=该盘工程项目数量占公司在建总项目数量的百分比×2000。

第四条

日常抽检必须有针对性地确定检查内容和检查重点，并按子分部工程、分项分类要求，制定检查计划。检查部位必须随机选定，并按工程进度所涉及的分项均衡分布，以使检查结果趋向正态分布，减少主观影响。

第五条节点检查是对各项目工程重要实体质量的必检内容，按各专业质量节点内容对关键工序、重要部位的质量进行重点抽查。节点检查贯穿于日常检查过程中。节点检查内容详见附件一。

第六条专项检查是对影响工程实体安全、使用功能及观感较大的重点部位进行检查以及公司指派的专项调查。第三节质量检查办法

第七条在质量检查过程中，质量监督部按照发现质量问题的严重程度，分别采取下发《恒大地产集团质量安全问题整改通知单》（附件二）、《恒大地产集团质量安全问题整改函》（附件三）、《恒大地产集团质量问题砸掉返工通知单》（附件四）等形式进行处理，对于重大质量问题、事故，必须及时形成专题报告上报集团公司领导。质量工程师在发现质量问题后，应当时下发《恒大地产集团质量安全问题整改通知单》，经现场责任工程师确认归档，并在整改期限内对整改情况进行复查；对于比较重要的质量问题在现场签发《恒大地产集团质量安全问题整改通知单》后，还需另外正式下发《恒大地产集团质量安全问题整改函》并抄送公司相关部门和抄报公司领导。

质量工程师在发现需砸掉返工的质量问题后，应现场签发《恒大地产集团质量问题砸掉返工通知单》，并由责任工程师签字确认后，对不合格项实体进行现场砸掉或返工处理，需砸掉的不合格实体,由保安负责实施，返工完成后，工程部需通知质量监督部进行复查；对于重大质量问题或质量事故，质量监督部应及时上报集团公司领导，经集团公司研究后处理。

为维护公司利益，当发现需砸掉返工的严重质量问题和可能会引发工程纠纷的质量安全问题后,质量工程师应及时进行有效取证，取证方式可采取拍照、复印相关资料、施工责任方书面确认等合法手段。质量监督部每一个月将本月发现需砸掉返工的质量问题汇总形成《月度砸掉返工情况通报》，并分发各相关部门及抄报公司领导；对于本月需砸掉返工的质量问题中比较严重的问题另外汇总，报请主管工程的公司领导批示，按公司的问责处理程序进行处理。接工程部砌体验收通知后，质量工程师对验收范围内的门窗尺寸、砌体尺寸及其相关定位尺寸进行复核，发现与设计及验收规范不符的质量问题，按需砸掉返工的质量问题处理程序进行处理。

质量监督部每半月将本期间对广州地区楼盘的工程检查情况汇总形成《工程质量简报》，并分发各相关部门及抄报公司领导。

质量监督部对外地公司的工程质量检查完毕后，必须立即形成《工程质量情况通报》，并分发各相关部门及抄报公司领导。

质量监督部每月月底完成集团公司相关质量制度考核及上报工作。

附件一

恒大地产集团质量监督部各专业节点检查内容土建专业

检查施工前施工组织设计方案、各专项施工方案是否已审批完毕并抽查过程落实执行情况。

检查监理规划、各专业监理实施细则、旁站监理方案及其落实执行情况。检查施工现场质量管理是否有健全的质量管理和保证体系、施工质量控制和质量检验制度。

检查施工放线测量成果报验和复查确认情况。

检查监理人员是否经常地、有目的对承包单位的施工过程进行巡视、检查、检测。检查内容主要包括是否按照设计文件、施工规范和批准的施工方案施工，是否使用合格的原材料构配件，已完施工部位是否存在质量缺陷。

抽查施工现场管理人员尤其是质检人员是否到岗到位，施工操作人员的技术水平操作条件是否满足工艺操作要求，特种操作人员是否持证上岗。检查检验批、分项、分部工程质量的验收确认情况。

检查工地例会纪要。工地例会应有项目经理参加，检查分析工程项目质量状况，针对存在的质量问题提出改进措施并检查成效。检查监理工作程序有否体现事前控制和主动控制的要求。

检查进场的工程原材料构配件的质量控制情况。

检查监理日记、监理周报、监理月报。

检查监理通知单。对施工过程出现的质量缺陷，专业监理工程师有否及时下达监理通知单责令承包单位整改并复查整改结果。对工程质量起重要作用的检测项目，检查相关各方是否参与进行见证检测，确保施工过程中的关键质量得到控制。

检查施工和监理资料是否齐全有效并及时整理归档。

抽查水泥搅拌桩施工中对水泥及外掺剂的质量、桩位、计量设备、机头提升速度、水泥注入量、搅拌桩的长度及标高等主要施工质量参数的检查记录。核查现场控制情况。

检查静力压桩。施工前检查进入现场的成品桩、接桩用电焊条的产品质量控制情况。检查试桩记录。检查施工过程压桩顺序、贯入情况、电焊接桩质量、桩体垂直度、电焊后的停歇时间等施工质量控制参数的检查记录。核查现场控制情况。

抽查混凝土灌注桩的施工顺序、成孔、持力层、清渣、放置钢筋笼、灌注混凝土等全过程的检查记录。核查现场控制情况。

检查桩位的偏差检查记录，抽查现场的实际情况。

检查桩基的检测方案是否经有关单位确认后执行。

检查桩体质量检验报告和单桩承载力的检验报告。

检查地基基础子分部的质量控制资料，参加阶段性中间验收。

检查基坑土方开挖的施工方法是否按批准的施工方案执行。

检查深基坑支护结构的位移监测记录。

检查基坑开挖至设计标高后的验槽（坑）记录。

检查锚杆及土钉墙支护工程施工质量收控情况。

检查土方回填施工质量的控制情况。

检查模板及其支架的承载力刚度稳定性控制情况，是否有胀模、跑模现象。检查模板及其支架拆除的顺序及安全措施有否按施工技术方案执行。检查底模及其支架拆除时的混凝土强度是否符合设计要求或规范要求，有否报监理机构审批后执行。

检查钢筋隐蔽工程验收记录及主控项目受控情况。

检查受力钢筋的保护层厚度控制情况。

检查进场的预搅拌混凝土的质量证明书及试件强度试验报告。

检查现场搅拌混凝土每工作班复称抽查结果记录。

检查后浇带混凝土浇筑有否按施工技术方案进行。

检查现浇结构的外观质量存在缺陷的情况。

检查现浇结构的轴线位置、垂直度、标高的偏差检查记录。

检查电梯井井筒长宽对定位中心线的偏差、井筒全高的垂直度偏差的检查记录。

检查地下室防水分项工程施工质量的控制情况。

参加基础、转换层、标准层、屋面层的隐蔽验收。

检查混凝土结构子分部工程的质量控制资料及分项工程施工质量验收情况。检查混凝土结构的观感质量验收情况。

检查屋面防水层施工质量控制情况。

参加混凝土结构子分部工程中间验收。

检查装饰分部工程施工的样板先行制度执行情况。

检查外墙面、内墙面、天花、地面等主要部位施工过程质量受控情况。

检查阴阳角的方正顺直及细部质量受控情况。

检查监理机构对项目验收前的准备工作情况。

参加项目竣工综合会验。设备给排水消防煤气工程

2.1 检查施工组织设计方案是否于开工前经审批确认，抽查落实执行情况。

2.2 检查项目监理机构制定的监理规划是否全面科学，专业监理实施细则是否具有针对性，抽查落实执行情况。

2.3 检查监理工程师对进入现场的设备，材料在使用前是否严格进行控制把关。

检查监理工程师对隐蔽工程制度的执行情况，抽查重要部位的隐蔽管道是否严格按设计及规范的要求进行施工。

抽查中间验收及专业验收资料，参加阶段性验收及重要部位专业验收。检查监理工程师对工序质量的控制情况，抽查已完工序的给排水消防煤气管道安装质量。

检查监理工程师对变频供水设备，通风空调等设备的安装质量是否严格控制把关。

检查监理工程师在给水管道试压，排水管道的灌水通水通球试验时是否严格执行旁站监理制度。

检查监理工程师在质量控制中对发现问题是否及时下发监理通知单并落实整改。

检查监理工程师在质量控制资料管理方面是否严格控制把关，资料是否及时整理归档。抽查设备材料使用许可证，给排水管道的试验记录等。

检查分户验收的质量控制情况，抽查已验收完的项目是否仍存在质量问题。

参加竣工验收，抽查项目竣工质量控制资料。建筑电气工程（含弱电部分）

检查基础接地的隐蔽验收受控情况。

检查地下室电气预留孔洞的隐蔽验收受控情况。（主要指地下外墙留洞）

检查干线电缆敷设完成后的绝缘电阻测试/插接母线槽安装完成后的绝缘电阻测试及交流耐压试验受控情况。

检查照明系统通电检查试验及风机/水泵/空调系统的负荷动力试验受控情况。

检查变频控制设备/干线电缆/插接母线槽/大型灯具的进场验收情况。

检查发电机的空载/负载试运行情况。检查大型灯具的静载试验受控情况及结果。

检查控制柜二次回路的绝缘电阻测试及交流耐压试验情况。

参加消防、电梯、智能工程等专业验收、电气分部工程中间验收及单位工程竣工验收，核查质量控制资料并抽检实体质量。

核查监理公司的质量保证体系管理文件完备性（主要为针对项目的管理文件如监理规划、细则、工程总结等）。

核查电气工程相关施工方案、调试方案或作业指导书的审批手续。

参加并跟踪重大技术问题及质量事故的处理。园林配套专业

检查图纸会审、设计变更记录。

检查施工前施工组织设计方案、各专项施工方案是否已审批完毕并抽查过程落实执行情况。检查技术交底纪录。

检查施工现场质量管理是否有健全的质量管理和保证体系、施工质量控制和质量检验制度。

抽查施工现场管理人员是否到岗到位，施工操作人员的技术水平操作条件是否满足工艺操作要求，项目负责人是否持证上岗。检查检验批、分项、分部工程质量的验收确认情况。

检查进场的工程原材料构配件的质量控制情况。

检查监理日记、监理周报、监理月报。

检查监理通知单。对施工过程出现的质量缺陷，专业监理工程师有否及时下达监理通知单责令承包单位整改并复查整改结果。检查分项、分部、单位工程质量验收记录。检查施工和监理资料是否齐全有效并及时整理归档。

检查土方回填施工质量的控制情况。

检查隐蔽工程验收记录及主控项目受控情况。

检查进场的预搅拌混凝土的质量证明书及试件强度试验报告。

检查防水分项工程施工质量的控制情况。

检查混凝土结构子分部工程的质量控制资料及分项工程施工质量验收情况。检查混凝土结构的观感质量验收情况。检查装饰分部工程施工的样板先行制度执行情况。检查质量事故及事故处理文件。检查新材料、新工艺施工记录。检查施工总结。检查土壤化验报告。检查肥料化验报告或合格证。检查种植材料检验报告。检查外地种植材料检疫报告。检查附属设施材料合格证或试验报告。

综合服务

参加单位工程竣工验收。

检查物业接管验收（含各类公用设施设备、环境绿化工程）情况。

检查物业公司交楼工作（交楼工作组织、现场布置、交楼程序、工程维修）。检查物业公司对公用设施设备的管理情况，抽检重要设施设备（供水、供电、电梯等）的运行状况。

检查物业公司对业主装修管理的情况,抽查装修中拆墙、凿地以及厨卫变动的受控情况。

检查物业公司对环境绿化养护管理，抽查主景点、主要公共区域的绿化、保洁情况。

检查物业公司的安全保卫、消防及车辆管理，抽查园区安全隐患的处理措施。检查物业公司的工程保修、维修管理，抽查工程保修、维修的及时性、合格率情况。

恒大地产集团工程质量管理操作办法篇2

1 对工程质量管理的重视

目前,我国经济与社会进入快速发展期,城市基础建设和人民居住条件不断加以改善,建设规模的扩大,工程质量的优劣已经得到了全社会的广泛关注,已经成为人们关注焦点。为此,严格把好工程质量关,事关国计民生大事,不仅要高度重视,而且要积极采取相应措施及对策,确保公共利益与人民群众安全。

某大型房地产企业推出了一系列提升工程质量的举措,如“工程质量评分办法”、“双月质量考核排名计划”。由于对提升质量的认识和重视程度大幅提高,并主动采取积极的措施,有利推动了公司各项目工程质量的显著提升。

2 重视工程施工前期准备工作

对于房地产企业来说,做好工程施工前期准备工作是确保工程质量的关键步骤,选好施工单位无疑是最为关键的一环,同时要在施工过程中做好合同管理、图纸审查、制度管理、考核管理等工作环节。

2.1 招标优选施工单位

工程质量的好坏,施工单位的选择是关键,首先从工程招投标的源头抓起,对于已经合作过的施工单位,集团公司已经建立了信誉档案,对于队伍管理规范、施工质量好、积极配合的施工单位,在工程招投标中优先推荐考虑;对于初次合作的施工单位,一定要做好资格预审工作,充分考察其管理水平、技术力量、履约能力、资金实力、工作业绩、售后服务情况等,对信誉差的施工单位予以淘汰。

2.2 签订施工合同,重视合同管理

要妥善签订施工合同,在施工过程中重视合同管理。施工合同中不但要有造价、工期等项目,更需要有详细的质量条款,明确保证工程质量的主要措施及施工奖罚细则等,使工程质量管理工作具备一定的法律依据。实践经验表明,提高施工合同的有效管理是工程质量管理的有效手段。

2.3 重视施工图纸的审核

房地产企业每个项目工程部在施工前,首先组织建设方内部技术人员对施工图纸进行审核。通过对施工图纸的内审,可以减少施工图纸上设计的错、碰、漏,控制施工图纸设计的质量,同时也使建筑、结构、水、电、暖、建筑智能化等设计做到配合密切、经济合理、符合规范及强制性条文、安全可靠。其次组织施工单位图纸内审,遇到问题,及时联系设计院沟通和交流予以解答。

2.4 严格质量管理制度,责任到人

制定公司质量管理制度,并严格落实到具体的责任人,是质量管理的基本经验。在工程开工前要求施工单位上报正式的质量管理制度和质量管理班子(其中必须配备质检员和分管质量的领导),并且要求责任到人。另一方面,还需要给施工单位定质量目标,要求在合同之外签订质量保证书,明确落实奖罚措施,形成一定威慑性。实践表明,施工质量奖罚分明,是确保工程质量的一项有力措施。

3 强化工程施工过程质量监督

3.1 严格检验工程材料质量

优质工程首先来源于优质材料。集团公司对部分原材料采取了建设方指定品牌,由施工方、供货方和建设方三方签订供货合同,由生产厂家直接供货。对于不属于建设方指定品牌,要求全部使用省优品牌以上的产品,应要求施工单位上报三家以上比较后选定,材料进场时要进行严格的质量检验,检查合格证的真实可靠性,按规定对材料进行见证送样复试,确保所用材料质量合格。

3.2 全面推行样板引路制度

在每个施工单位进场时,必须做一个工法样板间,其中包含了各施工工序的正确做法,即“工法样板”,后序施工一律推行“样板引路”,这种“样板施工法”已是一种成功的管理经验。但用好这一方法却不是一件容易事,推行“样板施工法”应重点把好“样板施工”技术交底关、“工法样板”制作关和后序工程施工检验关。充分利用集团公司各级的样板工程,为施工单位作指引,供施工单位参观学习,这种现场的、真实的感受是最直接、最有效的。

3.3 加大现场质量监督力度

工程施工现场质量监督是工程质量管理的重要手段,任何时候不容忽视。现场工程质量管理的好坏关键在于建设方的现场各专业的工程师。公司的这些一线员工必须具有强烈的事业心和责任感,敢于负责。此外,各项目建立自己的质量管理队伍,每月对施工单位实施质量检查,对施工单位进行多次评分、排名。采取“抓两头,带中间”的管理方法,对质量好的施工单位,进行奖励;对工程质量不达标的施工单位,让他们出具书面的质量整改措施及方案,并限期完成。

4 提升工程质量的方法

4.1 明确质量管理的目标

建设工程项目质量包括工程质量、工序质量和工作质量。工程项目建设的目标产品质量符合设计文件、国家行业或企业标准、规范等技术标准和满足用户要求程度。作为房产企业,工程质量管理的首要目标是向业主提供优良品质的房屋产品,让广大业主放心满意。需要换位思考,设想业主最想得到怎样品质的房屋产品,最关心的是什么,哪些方面是无法接受。对于一个房产企业来说,工程质量管理的明确目标就应该是从业主的思维角度出发,到达让业主满意的标准。

4.2 掌握质量管理的知识和重点

在诸多质量问题中,“防渗漏、防开裂”问题是重点;在工程验收和投诉中,“两防”问题占比也是最多的。因此只要狠抓“两防”,质量就可大幅提高。为了提高质量管理水平,集团专门制定了“工程质量评分办法”。该办法是质量管理的一项重要举措,涵盖了“结构、安全”、“两防”、“表观质量”等各方面的工程质量管控内容。只要把“评分办法”所查出的质量问题认真整改掉,就完全可以达到预期的质量管控目标。

4.3 建立和完善三级质量管理架构

工程质量管理是一个系统工程,要管好,就要集团上下一心,分工合作,建立起高效的三级(集团、区域、项目)质量管理架构。集团方面,以工程管理中心为代表,主要负责制订各方面的质量管理条例、规则,并定期对各区域、各项目进行质量巡检、评分、排队,以保证整个集团的质量水平在可控范围内。而质量管理更重要的是过程管理,这就需要由区域、项目去认真落实。

5 对施工单位的管理是关键

经验表明要管好工程质量,选择一个好的施工单位是最重要的。因此,区域、项目在选择施工单位时,必须全程参与。因为,施工单位确定后,最终是要交给区域、项目进行管理的。区域总、项目总在选择和管理施工单位时必须抓好考察施工实力、抓管理人员配备和严抓施工单位分包、转包问题三方面工作。

5.1 考察施工实力

如何选择一家好的施工队伍,必须考察施工单位的整体情况,包括以往工程的建设情况,过往业绩,技术人员配备,企业资金状态,企业诚信度,行业口碑等方面。另外,公司还需考察施工单位派驻工程项目的项目经理情况,其能力、项目管理经历和管理效果情况以及项目经理带的团队整体素质等情况,都将直接影响工程管理的效果。

5.2 考察管理人员配备

在施工单位确定时,必须明确要求施工单位配备到现场的项目管理架构符合要求,并明确规定,必须是使用考察时的项目经理及管理团队。为了避免施工单位管理人员缺失,技术管理混乱的情况,集团制定了“施工单位的技术人员配备要求”,在招投标时明确要求施工单位提交,并作为合同附件严格执行。各项目在实际管理过程中,督促施工单位各方技术管理人员的执行情况。

5.3 杜绝施工单位分包、转包问题

转包、违法分包的行为具有很大的社会危害性,经过对承包的工程压价转手,致使“层层转包、层层扒皮”的情况,导致最终用于工程的资金大大裁减,偷工减料,工程质量隐患不可避免;另一方面,经过转包、违法分包后最终落到技术和资金都贫乏包工队之手,难以保证工程施工质量;此外,转包人、分包人很少会及时将工程款支付给转承包人,致使转承包人拖欠农民工工资,导致层层拖欠的低落链式反映。集团公司一再告诫施工单位的分包、转包问题,一旦发现,严肃处理,甚至予以清退出场。

6 结语

百年大计,质量第一,工程质量是建筑企业的生命,是其长远发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天,工程建设质量越来越成为人们关注的重点和热点,如何改善建筑企业内部管理、提高工程质量意识、加强施工管理力度,提高施工质量管理水平,促进建筑行业的健康发展是每一位企业管理者必须思考的问题。

参考文献

[1]黄宇生.房屋建筑工程项目质量管理TIP模式及其应用研究[D].广西大学,2008.

[2]赵公立.工程项目施工管理方法的研究与实践[D].西安建筑科技大学,2005.

[3]郑利娜.建设工程施工阶段质量管理绩效评价体系研究[D].西安建筑科技大学,2010.

[4]徐瑞.影响建筑工程质量管理的因素[J].中华建设,2011,(6).

恒大地产集团品牌维护管理办法篇3

为适应公司新发展阶段的需要，本着对股东、股民负责的态度，以“新起点、新理念、新思维、新标准”为指导，进一步完善公司品牌维护管理机制，进一步提升公司品牌的美誉度和良好的公众形象，特制定《恒大地产集团品牌维护管理办法》。

第一章

采访管理

第一条设立集团和地区公司新闻发言人制度，职责为代表集团和地区公司对外发布公司信息、回应新闻事件、引导舆论方向。

第二条集团总部新闻发言人由集团总裁兼任，在工作繁忙或不便情况下，由集团总裁授权集团分管营销品牌中心副总裁或总裁助理兼任；各地区公司新闻发言人由各地区公司董事长或总经理兼任。

第三条集团总部新闻发言人履行职责的内容范围：集团公司发展情况、各类数据资料及涉及企业的新闻事件。

第四条地区公司新闻发言人履行职责的内容范围：地区公司所辖项目开发建设、优势及卖点等具体情况。

第五条新闻发言人以外的任何单位（人员），不得对外发布任何公司信息，不得回应新闻事件、不得擅自引导舆论方向。

第六条新闻发言人履行职责程序：

1、集团总部新闻发言人履行职责原则上必须得到董事局审核确认；涉及集团总体财务数据、经营数据、销售数据、总体开发建设计划等敏感数据及计划的有关信息的披露，必须由营销品牌中心与投资者关系部书面统一意见并获得董事局审核确认。

2、地区公司新闻发言人履行职责必须得到地区公司领导班子审核确认；凡超越发布范围，特别是涉及集团总体财务数据、经营数据、销售数据、总体开发建设计划等敏感数据及计划的有关信息的披露，需书面报告营销品牌中心，由营销品牌中心与投资者关系部书面统一意见并获得董事局审核确认。

第七条新闻发言人注意事宜：

1、预先翔实了解相关事件或新闻报道的背景、社会影响及潜在危机；

2、根据集团品牌战略方针、年度和阶段性品牌推广主题，预先策划制定统一的对外发布口径和表达方式，积极回应、有效引导；

3、任何时候，必须正面突出和维护集团品牌及集团领导人形象；

4、严格按照本办法规定的内容及程序履行职责。严禁随意对外发布数据，确保数据资料的严肃性。

第二章公告管理

第八条公司季度业绩公告、中报、年报由投资者关系部、财务中心、经营中心、营销品牌中心、管理中心等部门一同完成，经会计师审计后（季度业绩公告可不经会计师审计），上报集团董事局确认，遵照联交所规定程序及时间公开发布。

第九条已公布的季度业绩公告、中报、年报是对外发布的集团公司所有数据资料、业绩情况的唯一依据；上述公开报告以外的数据及经营计划，未经集团董事局授权并审核确认，任何人不得对外发布。

第十条涉及公司收购、合并及股份回购，以及股息分派等其它重大事项的信息，均由投资者关系部遵照联交所规定程序及时间公开发布；上述公告发布以后，所有对外信息发布均应以正式公告内容为准，未经集团董事局授权并审核确认，任何人不得对外发布正式公告内容以外的重大事项信息。

第三章

新闻管理

第十一条公司对外发布新闻，按照类型分为企业品牌类和项目营销类两种，一般采取提供新闻素材给媒体后由媒体自行采写的方式。

第十二条企业品牌类新闻素材由集团营销品牌中心负责提供，项目营销类新闻素材由各地区公司营销部门负责提供。

第十三条所有新闻素材组织前，须研究公司新闻宣传的主题和发布目标，组织后再由组织部门各级领导审核确定最终内容。

第十四条新闻素材的主题务必清晰准确，新闻性和时效性强；新闻素材必须真实有效，避免过于夸张，杜绝涉及敏感话题和企业秘 2 密以及其它不适宜对外发布的内容、统计数据等。

第十五条新闻素材组织程序:

1、各地区公司新闻素材组织程序：

地区公司营销部制定新闻素材主题策略和宣传口径→营销部组织素材→地区公司营销部负责人审核签字→地区公司董事长审核确认→营销部对外提供。

2、集团新闻素材组织程序：

集团营销品牌中心制定新闻素材主题策略和宣传口径→营销品牌中心组织素材→营销品牌中心负责人审核签字→集团分管领导审核确认→营销品牌中心对外提供。

第十六条对外发布新闻注意事宜：

1、加强对新闻素材的管理，实行层级审批制度。营销品牌中心及各地区公司必须按照相应流程提供新闻素材。未经审批，任何新闻素材不得提供。

2、涉及集团重要数据资料的所有新闻素材，均遵照第一章相关规定执行。

3、不得随意将领导讲话稿、公司发文、会议纪要及公司尚未确定的事宜和主张等写进新闻素材并提供。

4、对外所发布的新闻素材，一律以电子版本形式分类存档，并建立新闻素材台帐，由专人负责管理。

5、新闻素材提供后，负责媒体的媒体专员紧密配合，并负责跟进、落实新闻素材的媒体发布时间和版面计划。

第十七条重大事件新闻、突发新闻等，必须及时向投资者关系部通报。

第四章

信息管理

第十八条公司信息管理是指公司内部刊物、公司官方网站及对外发送的短信等各类信息的管理。

第十九条公司内部发行的刊物，如恒大报、恒大学习报等，由集团营销品牌中心统一编辑出版，各部门、各地区公司、下属公司通讯员须积极配合。

第二十条公司内部发行的刊物在内容编排上须真实反映企业发展状况，严禁随意刊登领导内部或尚未公开的讲话稿、公司核心数据资料、公司机密、公司发文、会议纪要及公司尚未确定的事宜。

第二十一条未经集团许可，任何单位或个人不得随意将公司内部发行的刊物外泄或对外递送和派发，相应的电子版也不得上网。

第二十二条集团公司官方网站是公司信息发布的重要平台，集团总部网站的管理单位及责任部门为集团营销品牌中心和集团总裁办；各地区公司网站的管理部门及责任部门为地区公司营销部。

第二十三条营销品牌中心及各地区公司营销部分别负责集团总部网站和地区公司网站的页面设计、内容更新、内容开发等业务处理；集团总裁办主要负责网站设备、网络安全等技术保障事务。

第二十四条集团营销品牌中心及各地区公司营销部须安排专人担任网站管理员，网站管理员应严格执行信息审核机制并作为网站信息发布的第一责任人对所发内容负责。

第二十五条集团营销品牌中心及各地区公司营销部均须建立严格的网站信息审核发布程序，网站内容必须按照公司行文方式报批，即拟稿→核稿→审批的流程来加强对网站内容的控制。

第二十六条网站管理员应及时更新网站内容，对动态信息要每日更新。

第二十七条集团及各地区公司对外发布短信，须建立严格的审核程序，严禁随意发布未经审核的任何数据及敏感信息。

第二十八条各地区公司对外发布项目促销类短信，原则上须按照集团营销品牌中心统一制定的模板发布，内容仅限于地区公司所辖项目开发建设、优势及卖点等具体情况。

第五章

品牌活动管理

第二十九条品牌活动的立项及执行部门一般为集团营销品牌中心和各地区公司营销部。若集团系统其它单位有涉及到企业品牌的活动实施要求，须集团董事局审批通过后，由营销品牌中心指导、监督、协助；若各地区公司其他部门有涉及到企业品牌活动实施要求，须地区公司领导班子审批通过后，由地区公司营销部指导、监督、协助。

第三十条集团系统品牌活动须经集团董事局审批后方可执行，并及时知会集团投资者关系部；各地区公司品牌活动报地区公司董事长审批执行（重大品牌活动同时须报集团审批执行）。

第三十一条涉及社会公众参与人群庞大的重大品牌活动实施前，立项部门应协调开发部门向政府相关部门进行申报，并尽量取得政府机构在交通管制、现场保卫等方面的支持。

第三十二条凡重大品牌活动，还应建立紧急预案机制（含保卫、天气变化、其它各类事故等），以便对突发事件进行及时有效处理。

第六章

突发事件应急管理

第三十三条成立集团品牌专项应急小组，人员架构为集团分管营销品牌中心的副总裁任组长，集团总裁助理兼品牌总监任副组长、营销品牌中心6名员工担任组员。

第三十四条

成立地区公司品牌专项应急小组，人员架构为地区公司董事长（未设董事长的则为总经理）任组长、地区公司主管营销工作的负责人任副组长、地区公司反应敏捷、工作干练、爱岗敬业的员工担任组员。（不少于3人）

第三十五条集团及地方品牌专项应急小组可根据重大活动、重要阶段或重大品牌应急事件的实际需要进行阶段性扩编。

第三十六条各级品牌应急小组工作原则：

1、高度敏感。对可能引发社会及媒体关注的重大事件、对媒体可能涉及公司机密或可能危害公司品牌的采访需求，保持高度警惕。

2、反应迅速。针对各类重大事件及采访需求，应及时果断快速处理，采取有力措施控制局面，防止危机失控。

3、处理积极。积极调查判断，积极提出解决方案，积极通过各种渠道将危机在最短时间内化解，防止危机扩大。

4、行动一致。保证对公众说辞的一致性，减少猜测、消除疑虑；保证处理行动的一致性，强化执行力，维系权威性。

5、着眼全局。树立大局意识，综合考虑全局影响，妥善安排事前、事中、事后等相关事宜，防止危机形成多种后果。

第三十七条严禁发生任何突发事件。集体系统各单位、地区公司各部门一旦发现任何品牌危机苗头，必须立即将相关情况（含时间、地点、规模、内容、特点、危害分析及目前处理意见等）上报各级品牌应急小组处理。

第三十八条紧急情况按其严重性和紧迫性分为三类：

1、三级：针对地区公司产品及服务引发的业主投诉或负面论坛网帖，涉及范围仅限当地区域。

2、二级：针对公司品牌所引发的部分媒体的负面报道，涉及范围为全国部分区域。

3、一级：针对公司重大突发事件或机密泄露造成的重大负面报道，涉及范围覆盖全国乃至海外。

第三十九条针对紧急情况的类别，各级品牌应急小组应按以下流程进行处理。

1、当发生三级紧急情况时，当地公司品牌应急小组须及时妥善处理，并在1小时内上报集团系统品牌应急小组备案。

2、当发生二级紧急情况时，当地公司品牌应急小组必须于半小时内上报集团系统品牌应急小组，并协助集团系统品牌应急小组处理。

3、当发生一级危机时，当地公司品牌应急小组必须立即上报集团系统品牌应急小组，集团系统品牌应急小组迅速上报董事局主席，立即进行处理。

第四十条应急处理规定：

1、严守相关重大事项的保密工作。集团系统各单位、各地区公司未经集团系统品牌应急小组允许，任何人不得就公司机密或相关事件擅自接受媒体采访或公开发表信息。

2、集团及各地区公司品牌应急小组必须加强日常监控。集团品牌应急小组必须每天安排专人24小时对全国主流媒体、境外媒体、主流网站加强监控。各地区公司品牌应急小组必须每天安排专人24小时加大对当地报纸、电视、电台、杂志等媒体的监控力度，特别是网络媒体、业主论坛、博客博文等，发现任何不良品牌舆论苗头，必须及时监控到并按流程处理完毕。

3、对媒体采访及探询保持高度警惕。员工对任何媒体的采访均必须保持高度警惕，对媒体提问不得随意做出回答。对涉及公司机密的重大问题探询，应按照媒体所属区域及类型，将媒体情况记录后，迅速上报各级品牌应急小组。

第七章

奖惩规定

第四十一条对在处理公司重大品牌危机过程中表现出色、为公司品牌维护提升做出突出贡献的单位及个人，集团公司将酌情予以奖励。

第四十二条凡因不及时报告、反应迟缓、擅自处理等，造成突发事件和危机情况处理被动，损害公司品牌形象的，根据对公司品牌造成的危害程度不同，给予相关责任人降级降薪直至开除的处分，情节严重者追究法律责任。

第四十三条未按照本办法要求擅自对外接受媒体采访，对外发布信息，泄露公司机密的，根据对公司品牌造成的危害程度不同，给予相关责任人降级降薪直至开除的处分，情节严重者追究法律责任。

第四十四条为增强地区公司品牌维护管理意识，将把各地区公司对集团正面新闻当地传播率、集团负面新闻当地控制率、当地公司正面新闻刊登率、当地公司负面新闻控制率、当地公司品牌事件瞒报谎报率五项指标纳入每月计划进行综合考核。

附则

恒大地产集团工程质量管理操作办法篇4

第一章总则

第一条根据集团“以人为本、客户至上”的服务理念，为提供更专业、高效、优质的服务，全面提高客户满意度，全面提升公司品牌美誉度，特制定本办法。

第二条售后服务工作目标为：解决客户实际问题，提高客户满意度，提升品牌美誉度。

第三条售后服务工作准则为：把客户的小事当作头等大事，对待客户投诉要友好接待、快速响应、尽快解决。

第四条实施“首问责任制”。《客户投诉督办令》指定的责任部门为第一责任部门，负责制定措施并协调、调动相关部门尽快解决问题，给予第一责任部门具有调动内部一切资源的权力，对拒不配合部门具有处分权。

第五条实施“一把手责任制”。一般投诉责任人为第一责任部门一把手；重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉，责任人为地区公司或物业公司一把手。“一把手责任制”要求一把手必须第一时间亲自安排、调配资源、尽快处理投诉。

第六条售后服务工作人人有责，各部门尤其是设计、工程、开发、营销、物业要以“提高客户满意度为导向”，不断提升产品品质、服务品质、社区管理品质，切实打造产品精品、服务精品、社区精品。

第二章投诉受理

第七条各项目自开盘至最后一期实际交楼后六个月内设立项目售后服务中心，作为集团售后服务窗口受理客户来访、来电、来函等投诉。

第八条

项目售后服务中心按以下标准进行设臵：

1、在楼盘现场设立独立办公地点，统一展示形象。

2、设立24小时录音留言专线电话并对外公示。

3、设臵视频监控拾音系统。集团售后服务中心通过该视频监控系统对项目售后服务中心客服专员的日常工作进行监督、检查。

4、每个楼盘设立客户投诉手机移动终端,建立与客户一对一的移动终端沟通平台，由集团售后服务中心进行后台管理。

第九条项目售后服务中心客服专员须统一着装、统一礼仪规范、统一工作程序，接待客户须热情、友好、专业。

第十条集团售后服务中心每天通过视频监控系统检查项目售后服务中心客服专员的服务标准及工作纪律的执行情况，如有违规行为的，给予责任人失职问责处分。

第十一条项目售后服务中心客服专员因服务态度、工作不到位导致客户投诉的，一经查实，给予责任人降一级工资以上处分。

第十二条项目售后服务中心客服专员接到客户投诉后，必须以真诚的服务、专业的知识第一时间做好客户的解释、安抚及疏导工作。如须向责任部门了解情况的，应立刻与责任部门沟通，必要时要求责任部门立即现场处理解决。

第十三条项目售后服务中心客服专员接待客户过程中，须在客户投诉处理信息系统（以下简称CCRM系统）中填写客户投诉基本信息，主要包括房号、姓名、电话、客户诉求、投诉处理要求完成时间等内容，通过电子终端由客户签字确认后上传。

第十四条客户问题未能当场解决的，须立刻签发《客户投诉督办令》。

1、CCRM系统自动生成《客户投诉督办令》，项目售后服务中心客服专员完善内容后，自动报至集团售后服务中心副总经理、总经理审批。

2、项目售后服务中心客服专员完成上述《客户投诉督办令》报批时间为客户来电结束或来访离开后30分钟内；从项目售后服务中心报批至售后服务中心总经理签发，不得超过一个小时。

第十五条客户问题当场解决的，项目售后服务中心客服专员须录入CCRM系统，并由客户签字确认后上传系统。

第十六条客户通过移动终端对客服专员的窗口接待工作进行满意度评价，评价结果由CCRM系统直接反馈至集团售后服务中心。集团售后服务中心每月对项目售后服务中心客服专员进行客户满意度调查排名，对于连续三个月排名倒数后十名的，给予责任人经济处罚、降薪直至开除的处分。

第十七条集团售后服务中心每天通过视频监控系统检查项目售后服务中心对每一单投诉的录入情况，对于瞒报、漏报的，一经查

实视情节轻重，给予责任人降三级工资以上处分；每个月累积超过两单的，予以直接开除。

第十八条项目售后服务中心客服专员或集团售后服务中心副总经理、总经理未按要求录入或签发《客户投诉督办令》的，每延迟5分钟扣罚责任人100元。

第十九条《客户投诉督办令》由CCRM系统签发后，信息系统自动短信提醒责任人；对于未完成的投诉，系统于每天9:30自动短信提醒责任人、分管领导、地区公司董事长或物业公司董事长。

第三章投诉处理

第二十条各类型投诉第一责任部门原则上按以下界定：

1、营销签约类：营销部为第一责任部门，由营销部进行回访及对接客户，财务部、资金部无条件配合。

2、销售证照、房产证类、交楼证照、延期交楼（工程进度类）：营销部为第一责任部门，由营销部牵头进行回访及对接客户，开发部、工程部无条件配合。

3、延期交楼类(工程质量类)：工程部为第一责任部门，由工程部牵头进行回访及对接客户，营销部、物业公司无条件配合。

4、规划设计类(规划变更、设计缺陷)、园区配套类(生活配套、基础设施)：营销部为第一责任部门，由营销部牵头进行回访及对接客户，总工室、工程部、开发部、物业公司无条件配合。

5、租赁管理类：商业经营管理部为第一责任部门，由商业经营管理部进行回访及对接客户，总工室、工程部、开发部、物业公司无条件配合。

6、物业服务及维保修类：物业公司为第一责任部门，由物业公司进行回访及对接客户，工程部无条件配合。

第二十一条投诉处理领导责任的界定：

1、第一责任部门一把手为投诉处理责任人，第一责任部门的分管领导对投诉处理负有领导责任。

1）地产公司属于省会城市项目的投诉，分管设计、工程、开发、营销的公司领导对投诉处理负有领导责任；属于三线城市项目的投诉，三线项目总经理对投诉处理负有领导责任。

2）物业公司分管工程、品质管理的公司领导对投诉处理负有领导责任。

2、重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉地区公司董事长、物业公司董事长负有领导责任。

3、对客户投诉处理不力的责任事件，相关领导负有领导责任，集团售后服务中心可予以严肃处分。

第二十二条责任部门在接到《客户投诉督办令》后，1小时内对客户进行上门回访，通过CCRM移动终端，核查投诉内容，与客户商谈完成时间及处理方案，由客户签字确认，并适时将回访材料、问题照片及处理方案通过CCRM移动终端上传至项目售后服务中心及集团售后服务中心。

第二十三条因客户原因导致责任部门无法上门回访，或回访过程中客户以不合理要求拒绝我司处理的，责任部门须于回访后一个小时内将回访材料录入CCRM系统，售后服务中心须在30分钟内对客户进行100%回访。

第二十四条责任部门上门回访及处理投诉时，必须按以下服务标准及工作纪律执行：

1、穿着统一工装，佩戴工牌，仪容整洁，举止大方，精神饱满；

2、使用统一服务用语，表达清晰准确，态度友好，服务周到；自带饮用水，入户需征得客户同意，并穿戴自带鞋套；

3、工程维保修问题须配备统一工具箱、成品保护物品等，拍摄维修前、中、后照片，通过CCRM移动终端适时上传；维修完成后，应做到工完场清；

4、工作人员不得在客户家中吸烟、就餐、使用洗手间等；

5、严禁以任何理由收受客户礼物和小费。第二十五条投诉处理完成时间的确定

1、《客户投诉督办令》要求完成时间比责任部门与客户商谈的完成时间短的，按照《客户投诉督办令》要求完成时间进行投诉处理完成时间节点考核。

2、《客户投诉督办令》要求完成时间比责任部门与客户商谈的完成时间长的，按照责任部门与客户商谈的完成时间进行投诉处理完成时间节点考核。

第二十六条责任部门每天18:00前将投诉处理的最新进展情况录入CCRM系统。集团售后服务中心客服人员每天跟进投诉处理情况并将处理进展缓慢的投诉进行汇总，检查投诉处理方案的合理性及人员、物资的调配情况，并报至售后服务中心副总经理，由售后服务中心副总经理向责任部门分管领导进行督促。

第二十七条责任部门投诉处理进展严重缓慢，存在客户投诉升级隐患的，集团售后服务中心总经理组织工作小组进行现场督促解决。

第二十八条投诉处理完成后，责任部门须上传客户书面签字确认的投诉完成材料在CCRM移动终端系统中申请结案，系统自动转至项目售后服务中心及集团售后服务中心。

第二十九条项目售后服务中心客服专员在收到结案申请信息后，于30分钟内对结案资料进行核查，并对客户进行100%回访及满意度调查，将回访及满意度调查结果录入CCRM系统，由集团售后服务中心副总经理审核、总经理审批予以结案。

第三十条集团售后服务中心客服人员每天对处理超期的投诉进行汇总，售后服务中心副总经理详细调查了解超期原因并对第一责任部门分管领导进行督促；严重超期的由售后服务中心总经理每天对地区公司或物业公司董事长进行督促。

第三十一条集团售后服务中心每周对上周遗留未完成投诉进行整理、分析，由售后服务中心总经理组织责任部门召开专题会议，制定整改计划。

第三十二条集团售后服务中心直管副总裁每月组织地区公司、物业公司召开专题会议，对上月历史遗留的重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉制定专项整改要求。

第三十三条重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉的处理

1、重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉，售后服务中心总经理对情况进行核查，签发《客户投诉督办令》至地区公司董事长或物业公司董事长并列入专项考核，同时每天亲自督促地区公司、物业公司董事长尽快解决。

2、重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉，地产公司负责解决的，由地区公司董事长第一时间主持召开专题会议；物业公司负责解决的，由物业公司董事长第一时间主持召开专题会议。会议须制定有效

解决方案，责任落实到人，并将会议纪要（内容包括责任人、解决方案、整改完成时间）于会议结束后24小时内报备至集团售后服务中心。

3、售后服务中心总经理立刻组织工作小组进行现场督促解决。

4、如因客户投诉问题解决缓慢导致再次投诉、投诉升级或品牌事件的，对地区公司董事长、物业公司董事长进行严肃处分。

第三十四条如客户提出索赔的，自客户提出索赔起三天内由第一责任部门一把手提交解决问题的书面报告，按照地区公司或物业公司索赔处理权限报批，重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉须报地区公司或物业公司董事长审批，并按相应批示处理，同时须24小时内报备至售后服务中心。

第四章投诉处理的监督、检查、考核、查处

第三十五条

投诉处理责任人未按要求进行回访或回访质量较差的，每次扣罚20%月度综合奖金；未按要求录入处理方案的，每次扣罚300元；未按要求更新投诉处理进展的，每次扣罚200元。

第三十六条未按时完成投诉处理的，按以下办法给予处分：

1、超期7天内的，每延期一天扣罚投诉处理责任人100元，扣罚分管领导50元；

2、超期8-15天的，每延期一天扣罚投诉处理责任人200元，扣罚分管领导100元；

3、超期15天以上的，视情节轻重，给予投诉处理责任人扣罚50%-100%月度综合奖金、降薪、降职的处分；给予分管领导扣罚20%-50%月度综合奖金、降薪的处分。

CCRM系统自动计算扣罚奖金于每月1日前自动报至人力资源中心、财务中心。

第三十七条售后服务中心重点对以下问题进行查处，并给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除的处分：

1、长期不纠正工作失误，服务态度差、水平低，导致客户投诉或投诉升级。

2、投诉处理拖沓缓慢，长期不解决问题。

3、投诉处理弄虚作假。

4、投诉处理推诿扯皮、不承担责任导致客户投诉或投诉升级。

5、项目售后服务中心对投诉处理责任人投诉处理的失职、渎职行为隐瞒、包庇的。

第三十八条集团售后服务中心每月对地区公司、物业公司各项目投诉处理按时完成率、投诉处理效率、客户满意度三项指标进行综合排名及通报。

第三十九条集团售后服务中心每月根据以下指标对项目售后服务中心的工作进行量化考评：项目售后服务中心服务标准及工作纪律执行情况、现场投诉处理完成率、项目投诉处理完成率等。

第四十条集团售后服务中心每季度对地区公司、物业公司的售后服务工作、项目售后服务中心的工作进行全面现场检查，对检查发现的问题提出整改要求，并根据检查结果进行考核，对违反制度的行为进行查处。

第五章其它规定

第四十一条地区公司及物业集团须制定售后服务实施细则。第四十二条集团售后服务中心每季度整理、分析客户投诉的系统性问题报集团相关中心、物业集团，相关部门于15天内提出优化措施，加强基础管理并将整改方案报备集团售后服务中心。

第四十三条项目售后服务中心客服专员须每半年进行项目轮换。第四十四条售后服务中心每年联合物业集团进行跨区域、跨项目的客户满意度调查，并将调查结果上报至集团董事局。

第四十五条集团售后服务中心负责每月对售后服务系统全体人员进行业务培训（包括但不限于公司制度、工作流程、服务礼仪、客服百问、相关法律法规及合同条款、投诉处理技巧、投诉典型案例等）。

第六章附则

恒大地产集团合同管理制度篇5

第一章总则

第一条为加强监督指导，规范合同及合同履约监督管理工作，结合集团的实际情况，制订《恒大地产集团合同管理制度》（以下简称《制度》）。

第二条本《制度》适用于集团总部及各地区公司、下属公司合同及合同履约监督管理工作。

第二章合同审核管理

第三条合同立项资料审核

1、审核对方提供的商务资料、法定代表人、代理人身份证明及代理权限证明的合法有效性。

2、合同对方主体经审批确定后，不得变更。不得将已审批确定的合同主体变更为其子公司或控股公司，如确因实际操作困难需与其100%全资控股子公司签订合同时，对方主体须为其子公司提供担保，并报集团董事局分管领导审批。

3、工程类合同审核时必须对定标结果及地区公司预算部或集团预决算审计部审核的价格清单进行核对，涉及施工、设计方案审批的，应核对技术标审核部门出具的方案确认书。

4、材料、设备类合同必须对定标结果及经过监察（分）室审核的价格清单进行核对。

5、营销广告类合同必须对呈批报告（排期表）及经审核通过的价格比照报告进行核对。

第四条合同条款审核

1、各地区公司原则上必须按照集团公司制定的合同范本签订合同。确因实际情况需要对范本条款作部分修改的，报相关口主管副总裁审批。施工类合同必须附集团统一印制的通用条款，通用条款不容许修改，如因实际情况需要修改，应在协议部分修改。

2、合同的重要条款必须与定标结果及招标文件一致，确因特殊原因需要变更，须在合同报审时进行特别说明。

第五条合同（包括工程委托）不得拆分。

第六条严禁各地区公司及下属公司变相以合同形式为其他单位提供挂靠。

第七条严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等非合同书形式变相修改合同内容，进行赔偿、补偿、奖励及上调价格。

第八条签订合同除盖章外，还必须由签约人签名。

各地区公司对外签订合同应由当地公司董事长或其授权的立项部门负责人签名，下属公司对外签订合同应由下属公司负责人签名。

第九条合同签字盖章前，原则上应要求对方先完成签字盖章，我方才签字盖章。

第十条地区公司合同审批有关权限：

1、工程类合同，金额1000万元以下（含1000万元）的报地区公司负责人审批；金额1000万元以上、1亿元以下（含1亿元）的报集团主管招投标的副总裁审批；1亿元以上的再报集团董事局分管领导审批。

2、合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上的再报集团董事局分管领导审批。

3、其他类合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上再报集团董事局分管领导审批。

4、工程类补充合同金额增加60万元以下(含60万元)由地区公司负责人审批；60万元以上、200万元以下（含200万元）的报集团主管招投标的副总裁审批；金额增加超过200万元的再报集团董事局分管领导审批。

其他类补充合同增加金额20万元以下(含20万元)的，报集团相关口主管副总裁审批;增加金额超过20万元的再报集团董事局主席审批。

工程类补充合同减少金额20万元以下（含20万元）的报地区公司负责人审批；金额减少超过20万元的报集团主管招投标的副总裁审批。其他类补充合同减少金额的，直接报各相关口主管副总裁审批。

第十一条集团总部和各下属公司合同审批权限按相应制度规定执行。

第十二条合同解除须首先进行立项审批，原权限内审批的合同解除立项经负责人审批后，再报合同管理中心及法律事务中心提供维权取证意见；原集团权限内审批的合同解除立项，按上述程序完成审批后，再按原合同权限报集团领导审批。解除协议按原合同审批程序报批。

第十三条地区公司负责签订的主体、园建、装修、智能化以及设计和施工捆绑类施工合同及补充协议必须在定标后45天内完成签订，其他涉及施工的合同及补充协议必须在定标后15天内完成签订。

合同签订后，施工单位无故不进场，提出修改合同或调价要求的，地区公司应根据合同约定解除合同，并按规定完善相关审批手续，地区公司不得擅自修改合同条款或调整价格。

第十四条合同按程序审批完毕后，由合同管理部负责编号、盖骑缝章（详见附件一：《恒大地产集团合同分类、编号导则（2011年修订）》）。

第十五条集团各地区公司、下属公司合同管理部应对下发合同文本复印件严格管理、控制。合同管理部应按照附件二要求建立合同相关台账，进行合同文本控制管理。

第十六条各地区公司、下属公司合同管理部每月2日前编辑《合同重要信息台账》报合同管理中心，每月5日前将上月签订的300万以上的合同及其补充协议的复印件（或扫描件）报合同管理中心备存。地区公司每月2日前将上月签订的工程类合同变更台账报合同管理中心。

第三章合同履约监督管理

第十七条如合同内容约定不明或双方理解有分歧时，合同履行主要责任部门应组织相关部门共同研讨，出具意见按权限报批后双方签字盖章确认。需要签订补充协议的，按合同审批程序报批。

第十八条合同履行主要责任部门应当收集会议纪要、往来函件、验收记录、票据等文件资料，并按相关制度要求及时整理归档。

第十九条合同履行主要责任部门必须督促对方提交项目印章、文件及材料领用有效签收人的授权委托文件，发文及领用材料必须由有效签收人在资料原件上签字，归档并建立发函台帐。

第二十条如对方存在违约行为，合同履行主要责任部门应及时收集照片、施工记录等相关证据，以书面形式明确其违约事实及责任，限期整改并跟踪落实。

第二十一条如对方拒绝签收文件，合同履行主要责任部门应及时采取特快专递或公证送达的形式送达对方，并保存邮寄回执及相关送达凭证。

第二十二条如发生重大质量事故造成损失超过20万元时，由产品质量监察中心组织相关单位、部门对事故原因及责任进行界定，并形成书面的证据。由地区公司按合同相关约定追究责任单位的违约责任。严禁地区公司项目工程部自行主持召开事故鉴定会，形成会议纪要，作出对我方不利的结论意见。

第二十三条合同未履行完毕但可先予接收或部分接收的，应详细记录与合同约定或质量标准不符的内容，双方签字确认。

第二十四条合同履行主要责任部门收到对方的业务函件后，应登记收函台账，并在合同约定的时限内予以书面回复，并报合同管理部备案；凡涉及重大质量事故、工期、造价及承包范围变更的重要函件，必须经合同管理部进行审核，并建立《重要函件审核台帐》。

第二十五条地区公司工程类合同履行中，如收到合作方经济索赔申请，索赔理由明显不成立的，应在收到书面函件7日内驳回相关申请；对方索赔申请应予以适当考虑的，合同履行主要责任部门应在初审的同时收集对方的违约证据，提出初审意见和反索赔方案报地区公司负责人，由地区公司相关部门召开专题会议讨论审核，审核金额在20万元以下（含20万元）的，由地区公司负责人审批。审核金额超过20万元的，地区公司将审核意见和反索赔方案报合同管理中心，由合同管理中心协调相关部门讨论出具审核意见报主管招标的副总裁批示，并将批示意见反馈地区公司，地区公司依据集团审核意见与合作方进行协商，协商结果参照补偿合同的审批权限提交呈批报告报批后签定补偿协议。严禁各地区公司在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔进行确认。

地区公司应严格按照合同约定对施工单位的违约行为实施索赔或反索赔。当履约过程中施工单位违反合同相关约定，工程进度、质量、安全等不能满足要求造成我方损失时，履约责任部门应立即采取措施并收集证据，在7天内向对方提出索赔意向，严格按照合同约定追究对方违约责任。地区公司合同管理部每半年填报《地区公司反索赔信息台帐》报合同管理中心备案。

第二十六条合同管理部必须设专职合同履约监督人员，对本单位所有经营类合同履行情况进行监督检查，督促指导合同履行主要责任部门进行合法有效的维权取证，并负责地区公司履约付款审核工作。

第二十七条合同管理部依照合同履约关键控制点，对每个项目的检查每周不少于1次（三线城市项目每月不少于2次），每次检查应填写合同履约检查记录表，报合同管理部负责人确认后，将存在的问题向履约责任部门反馈并跟踪落实整改情况。

第二十八条对合同履行过程存在的突出问题，合同管理部应发出提示函或建议函，督促合同履行主要责任部门落实整改。函件发出24小时后报合同管理中心备案（扫描电子版）。

第二十九条各地区公司、下属公司合同管理部应按照附件三要求建立合同履约监督相关台账，合同管理部每月2日前编辑《合同履约监督维权取证汇总表》报合同管理中心。

第四章合同管理考核

第三十条合同管理中心定期对各地区公司、下属公司合同管理工作进行检查及考核。其中对合同与招标文件、定标结果、法律法规、资格资质要求相符与否分别抽查不少于20%，对合同与审定清单、审定品牌、审定方案、范本等相符与否分别抽查不少于10%；对合同变更及补偿100%检查；合同管理中心对问题整改落实情况100%进行复查。

第三十一条地区公司合同管理部审核签订的合同重要条款与定标结果、招标文件不一致，在合同报审时未进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人500元、分管领导200元。

第三十二条地区公司合同管理部审核签订的合同出现对方主体不合格的，未能合理避开法律风险又无进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人200元。第三十三条地区公司合同管理部审核签订的合同与技术标审核方案不一致的，在合同报审时未进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人100元。

第三十四条地区公司合同管理部对于存在下列情形之一的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人500元、分管领导3000元。

1、超权限未按集团制度规定报批合同的。

2、擅自修改审批后合同条款的。

3、违反本制度第二章禁止性规定的。

第三十五条以非合同书形式（如会议纪要、往来函件等）超权限调整合同内容的，印章管理人不得给与用印，否则给与降薪、开除处分。

第三十六条地区公司未按时完成施工合同的签订，每次扣罚招投标部负责人500元，主管领导1000元；合同签订后，擅自同意修改合同条款或调整价格的，给予地区公司负责人降二级工资、分管领导降一级工资的处分。

第三十七条地区公司履约主要责任部门对合同管理中心履约检查发现的问题，应按要求在规定的时间内落实整改（特别是涉及三大主材及施工安全的问题应立即整改），履约主要责任部门未按要求落实整改的，扣罚责任部门负责人200元，扣罚分管领导300元。地区公司合同管理部未在规定的时间内督促主要责任部门整改落实并反馈整改结果的,每次扣罚合同管理部负责人100元。

第三十八条合同管理中心履约监督工作检查如发现合同对方在质量、安全、工期等方面存在明显严重违约问题，而地区公司合同管理部履约监督时未发现，扣罚合同管理部履约工程师50元/次/项；发现问题未采取措施督促履约责任部门整改的,扣罚合同管理部履约工程师50元/次/项，扣罚合同管理部负责人100元/次/项。

第三十九条地区公司合同管理部履约付款审核，出现超付或违反合同约定付款的，每次扣罚合同付款审核责任人50元，扣罚合同管理部负责人30元。

第四十条出现施工单位未提交保证金、保函，未做出及时有效的解决措施的，每发生一次扣罚合同管理部负责人100元，扣罚分管领导200元。

第四十一条重大质量事故未按制度规定进行责任界定并追究违约单位责任的，每次扣罚合同管理部负责人300元，扣罚分管领导500元。

第四十二条地区公司合同管理部未按规定建立合同管理相关台账或未按规定及时准确上报有关报表或资料的，每次扣罚合同管理部负责人100元。

第四十三条考核结果由合同管理中心于每季度最后一个月的25日前将本季度考核结果通报地区公司综合计划部，由综合计划部报地区公司负责人审批后实施。

第四十四条下属公司参照上述规定进行考核。

第五章附则

第四十五条本《制度》由集团合同管理中心制订、解释，自下发之日起执行，原下发的《恒大地产集团合同管理办法》、《恒大地产集团合同履行监督管理办法》、《恒大地产集团地区公司合同管理考核规定》、《恒大地产集团地区公司合同履行监督管理考核规定》同时废止。

附件一:恒大地产集团合同分类、编号导则（2011年修订）附件二:恒大地产集团合同台帐及文本传递控制管理规则（2011年修订）

其中含：附表1：合同重要信息摘要汇总表附表2：月报合同台帐样式附表3：工程类合同变更台账样式附表4：集团审批合同文本传递控制程序附表5：地区公司自行审批合同文本传递控制程序附表6：各地区公司(下属公司)合同分类简索代码附表7：各地区公司(下属公司)按合同审核权限分类简

索代码

附件三:恒大地产集团合同履约监督台账及指引汇总其中含：

1、会议纪要（样本）

2、工程建设合同对方违约联系函（样本）

3、合同履行提示函(样本)

4、补偿呈批报告（样本）

5、特快专递形式取证指引

6、证据保全公证指引

7、工程进度款审批流程图

8、工程建设合同履约关键控制点

9、付款审核要点

10、工程建设合同发函台帐

11、工程建设合同收函台帐

12、材料变更台帐

13、地区公司反索赔信息台帐

14、合同履约检查记录表

15、地区公司合同管理部重要函件审核台帐

16、重点合同履约监督维权取证月度汇总表

17、合同付款审核登记表

18、工程类合同付款台帐

19、履约保证金保函台帐

恒大地产智能化设计管理办法篇6

为规范智能化设计，保证集团建设项目智能化满足使用要求、系统稳定、经济合理，特制定本办法。

第一章

智能化设计管理责任部门

第一条

智能化设计管理责任部门为设计成本质量控制中心、地区公司总工室及酒店管理集团、商业经营管理中心、院线公司、物业管理中心等运营管理部门。

第二章

方案设计管理

第二条

地区物业公司根据地区公司总工室提交的详规批复后总平面规划图、当地政府部门相关规定制定住宅小区管理方案，报集团物业管理中心审核确认后，交地区公司总工室。

第三条

酒店管理集团、商业经营管理中心、院线公司、物业管理中心等公建运营部门对未制定智能化设计要求及标准的新公建，下发管理运营方案及配置需求给地区公司总工室。

第四条

地区公司总工室应组织智能化设计单位进行智能化方案设计，小区智能化方案设计初步审核通过后报设计成本质量控制中心审核设计方案；公建智能化方案设计初步审核通过后报公建运营部门审核使用功能要求，同时报设计成本质量控制中心审核设计方案。

地区公司不报审的，每项扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。

公建运营部门负责审核使用功能要求，时间为5天。时间延迟的，每个方案扣罚运营部门技术总经理50元，扣罚专业负责人100元。

设计成本质量控制中心负责审核审批设计方案，时间为7天。时间延迟的，每个方案扣罚设计成本质量控制中心总经理50元，扣罚专业负责人100元。集团管理及监察中心考核。

第三章

施工图设计管理

第五条地区公司总工室应根据智能化方案的审批意见组织智能化设计单位进行智能化施工图设计，初步审核通过报运营部门审核使用功能要求，同时报设计成本质量控制中心审核设计方案。

地区公司不报审的，每项扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。

运营部门负责审核使用功能要求，时间为5天。时间延迟的，每个方案扣罚运营部门技术总经理50元，扣罚专业负责人100元。

第六条

地区公司总工室应根据智能化施工图的审图意见、公建装修图组织智能化设计单位进行公建装修智能化深化施工图设计，初步审核通过报公建运营部门审核使用功能要求，同时报设计成本质量控制中心审核设计方案。

地区公司不报审的，每项扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。

公建运营部门负责审核使用功能要求，时间为5天。时间延迟的，每个方案扣罚运营部门技术总经理50元，扣罚专业负责人100元。

必要时，由设计成本质量控制中心组织酒店管理集团、商业经营管理中心、院线公司、物业管理中心等公建运营部门召开技术协调会。

第四章

图纸会审管理

第七条地区公司工程部应组织召开由地区公司主管领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司、公建运营部门、智能化设计单位及智能化施工单位参加的小区智能化施工图图纸会审，并下发会审记录。

地区公司工程部未组织会议或参加人员不齐、未下发会审记录及会审质量低的，扣罚工程部经理500元。工程技术部、招投标部考核。

第五章

设计变更管理

第八条设计变更管理按集团《房地产开发建设管理制度》执行。

第六章

设计单位综合考评

第九条

设计成本质量控制中心每半年组织地区公司总工室及酒店管理集团、商业经营管理中心、院线公司、物业管理中心等运营管理部门对智能化设计单位进行综合考评。

考评结果报集团分管领导、集团直管领导、招投标管理中心。

第七章

智能化设计要求及标准管理

第十条智能化设计要求及标准由设计成本质量控制中心制定。第十一条每年第一季度，由直管设计的副总裁组织设计成本质量控制中心、集团设计院、物业管理中心、酒店管理集团、商业经营管理中心、院线公司等运营部门对智能化设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。

恒大地产集团工程质量管理操作办法篇7

第一章总则

第一条

本制度适用于地产项目工程类的招标工作，其他类项目的招标可参考本制度执行。

第二条

招标权限(主要指范围种类或金额)下述范围内的工程由各地区公司自行招标：

1、设计、勘察、检测、监理、外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视、人防、防火门、基坑支护及降水等项目。

2、金额在300万元以下（含300万元）的样板房、售楼部装修工程(新项目第一次开盘及新增装修标准除外)由地区公司直接与该区域的集团战略施工单位议标；所有普通装修的学校、幼儿园及其他造价在300万元以下（含300万元）地产项目非标准化的装修工程由地区公司自行招标。

3、金额在200万元以下（含200万元）园建工程由地区公司参考集团园建标准价格自行招标。

4、须单独招标的幼儿园、综合楼、运动中心（城市盘）或临时售楼部的智能化工程，由地区公司与该区域的集团战略施工单位直接议标。

5、须单独招标的建筑面积不超过2万平方米的单栋主体工程、集团下发参考价格区间及合同文本的地基基础、保温、钢结构等项目。

6、新项目首期开盘范围内的土石方、地基及基础工程。

7、绿化工程由园林集团负责招定标，地区招投标部与其签订合同。

8、其他预算金额 300万元以下（含 300万元）的工程项目。超出以上范围的由集团各招投标中心组织招标。第三条

集团各招投标中心的工作范围

1、集团第一招投标中心负责集团权限内土建类项目的招标，具体包括主体、地基及基础、土石方、钢结构、外墙保温、市政项目等;负责审核地区报审的土建类项目的定标和补充合同核价,具体包括主体、地基及基础、土石方、钢结构、外墙保温、市政、设计、勘察、检测、监理及防火门等项目。

2、集团第二招投标中心负责集团权限内装修园建类项目的招标，1 / 17

具体包括室内外装修、园建、幕墙及铝合金门窗年度标等;负责审核地区报审的装修园建类项目的定标和补充合同核价,具体包括室内外装修、园建、幕墙及超出铝合金战略协议标准范畴的铝合金门窗等项目。

3、集团第三招投标中心负责集团权限内设备安装类项目的招标，具体包括配合（主体、市政水电气暖等管网、非标准化公建装修等项目）安装类、智能化、设备制安、空调、音响、灯光及安装设备材料类集团年度标等;负责审核地区报审的设备安装类项目的定标和补充合同核价,具体包括配合（主体、市政水电气暖等管网、非标准化公建装修等项目）安装类、智能化、设备制安、空调、音响、灯光、外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视及人防（含人防门）等项目。

4、集团招投标监察中心负责对各招投标中心已完成的定标及地区公司报集团审核的定标、补充合同核价进行抽查、监督及监察；受理招投标系统的投诉；全国暂不合作单位库的建立、管理及发布；组织各招投标中心及地区公司招投标部进行招投标信息化系统的建设和管理。

第四条议标权限

1、地区公司金额在20万元以上的工程项目原则上必须进行招标；对于有特殊原因无法进行招标需议标的项目，预算金额在 100万元以下(含100万)项目的议标由地区公司主管招投标领导审批;100万元以上属新项目首期开盘范围内土石方、地基及基础工程及已签订年度协议单位分配具体项目的议标由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；其他100万元以上工程项目经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批再报集团各相应招投标中心总经理审批后实施。严禁先实施后补办议标手续，否则给予地区公司工程部负责人降一级工资的处分，情节严重的给予降职、免职直至开除处分，由地区公司招投标部报集团招投标监察中心考核。隐瞒不报的，给予招投标部负责人降一级工资的处分，集团招投标监察中心考核。

2、集团各招投标中心议标的项目由集团各招投标中心总经理审批后执行。

3、所有议标单位必须是单位库内资格审查合格的单位，否则给予相关责任人降一级工资的处分，集团招投标监察中心考核。

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第二章直接发包

第五条普通住宅主体、批量住宅和标准化公建装修、园建及智能化工程可采用直接发包方式，由相应招投标中心负责。每季度直接发包项目总金额占该类工程发包总金额比例不得低于50%。

第六条发包单位名单的确定原则：

1、主体工程:为本地区公司连续四个季度综合评价平均分（合作未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）70分以上(本地区无70分以上单位的可按连续四个季度综合评价平均分在当地排名前30%)及集团战略合作伙伴连续四个季度综合评价平均分70分以上或在全国排名前30%的总包单位；在建楼盘后续主体工程的可同时选取本楼盘在建项目同一团队连续四个季度综合评价平均分70分以上的总包单位。

2、装修工程: 以具体发包工程项目相应的楼盘、城市、地区公司为先后顺序挑选连续四个季度综合评价平均分70分以上的施工单位（合作未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）。若施工单位具备以上条件不足3家的，则跨地区挑选70分以上的施工单位或征询季度总排名前30%的施工单位。

3、园建工程:连续四个季度综合评价平均分（合作未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）在全部园建单位前80%；同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位；新合作单位可直接增补进名单。

4、智能化工程: 为有意向在该区域合作且连续四个季度该地区综合评价平均分（合作未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）70分以上或排名前80%的单位；在该区域有合作意向且连续四个季度综合评价总平均分70分以上或新合作单位可直接增补进名单。

5、集团各招投标中心根据以上原则及施工单位合作意向拟定新项目发包单位名单，分别同时提交给地区公司主管工程副总和管理及监察中心。

6、地区公司主管工程领导组织工程部等相关部门共同出具排名意见(可根据需要增补新的合格单位并说明理由)。地区公司董事长（或主持工作一把手）可根据需要给出意见。

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7、地区公司主管工程副总和管理及监察中心于24小时内将意见反馈给集团各相应招投标中心，每延迟一天，给予相关责任人扣罚500元。集团各招投标中心考核。

8、集团各招投标中心参考地区公司和管理及监察中心的意见，确定合适的单位直接发包。

第七条若所有的单位均不接受合作条件，集团各相应招投标中心决定是否增补新的合格单位或修改合同条件后再直接发包或更改发包模式。

第三章单位征召及入库

第八条

全国施工的主体、装修、园建、智能化、铝合金和年度设备材料等单位原则上由集团负责征召，其余单位由地区公司负责征召。

第九条

投标单位的合格标准：

1、所搜集的单位原则上必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业。

2、确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。

3、按以上原则征召单位存在困难的，地区公司主管招投标领导可根据实际情况自行确定与项目匹配的投标单位资格标准及征召模式。

第十条

征召小组的组成：

1、集团常务征召小组为各招投标中心、材料公司、设计院。

2、地区公司常务征召小组为招投标部、采购部、总工室。

3、根据项目性质，可以加入相应使用部门。第十一条

确定合格单位流程:

1、征召小组采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，各招投标中心总经理(地区公司主管招投标领导)独立筛选确定入围单位并亲自或指定专人（一人）向入围单位发正式公函，初步表达建立合作关系的愿望，落实其投标意向。入围单位经落实没有投标意向的，一年内再次征召的须排除在搜集名单外。

2、集团负责征召的项目，各招投标中心总经理亲自约见或带队对入围单位进行考察，招投标监察中心须参加各招投标中心考察汇报会并在《考察单位记录表》出具审核意见，由招投标中心总经理确定最

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终合格单位。

3、地区公司负责征召的项目，金额在100万元以下（含100万）的，由招投标部负责人带队考察；100万元以上的，由主管招投标的领导带队考察。招投标部负责人带队考察合格的单位须由主管招投标的领导重新带队考察合格后方可参与100万以上项目投标。

4、地区公司征召的区域主体合作单位，地区公司董事长（或主持工作一把手）须到对方总部与对方最高负责人会面，并由主管招投标领导带队进行项目考察。

5、对于外水、外电、供暖、燃气、消防、有线电视、土石方七类工程，地区公司董事长（或主持工作一把手）、项目公司负责人或主管招投标领导必须亲自负责单位的征召工作，并与施工单位负责人直接面谈，确定投标单位。

6、征召人员搜索的单位没有一家初步入围的，每次扣罚征召人员200元；搜索资料中无相关网页来源的每次扣罚征召人员500元。确定入围单位负责人考核。

7、严禁推荐投标单位或接受单位自荐，一经发现，立即开除。第十二条单位库的建立和使用

1、集团战略合作伙伴单位库是指集团各招投标中心按征召流程建立的集团合作伙伴单位库；地区战略合作伙伴单位库是指各地区公司按征召流程建立的区域合作伙伴单位库。针对行业内单位数量较少的情况，为避免地区公司重复考察，由集团各相应招投标中心统一进行单位征召及考察后，合格的单位纳入集团战略合作伙伴单位库。地区公司可将表现良好的区域合作单位申请集团对应招投标中心对其考察合格后纳入集团合作单位库。

2、各地区公司单位库内必须包含零星工程单位，数量不少于3家，由地区公司主管招投标领导审批后入库。地区公司所有零星工程必须使用单位库内单位。

3、各地区招投标部每半年可对单位库内排名靠后的单位予以淘汰。

4、集团战略合作伙伴在原合作专业外若要增加其他专业合作的须对其增项资质组织考察。

5、已经合作但未经征召流程的单位，一律不许入库。地区公司单

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位库原则上严禁跨区使用。

6、招标部门每个项目的投标单位从单位库中选取，原则上需邀请本区域单位库中所有符合相应资质且与项目情况相匹配的单位参与投标，涉及多个省份的地区公司及地域性较强的项目（如土石方、消防等）招标，地区公司可根据实际情况邀请本区域单位库中的相应单位参与投标。特殊情况不邀请合格库内单位参与的，集团须由各招投标中心总经理、地区须由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批同意。否则，给予相关责任人扣罚500元的处分。按每季度完成招标项目数量5%的比例抽查考核，集团招投标监察中心负责对各招投标中心的考核、各招投标中心负责对地区公司的考核。

7、投标单位名单集团招标的报各相应招投标中心总经理审批、地区招标的报地区公司主管招投标领导审批；对于集团下发参考价格区间由地区招标的，须再报集团各相应招投标中心总经理审批。

8、库内单位两年内未参与任何投标或议标的须暂停其投标资格，重新约见或考察合格才能继续参与投标；三年内参与投标或议标5次以上（含5次）而从未中标的须中断其投标资格，一年后重新约见或考察合格才能继续参与投标。

9、库内单位参与串标、围标、报价明显低于成本价又没有合理解释、中标后因自身原因拒不签订合同或其他严重合同违约的须列入暂不合作单位。地区战略合作伙伴由地区公司董事长（或主持工作一把手）或集团各招投标中心总经理审批，集团战略合作伙伴由招投标直管副总裁审批，审批后1个工作日内报招投标监察中心发布。

10、集团全地产系统暂不合作单位执行期为5年,地区暂不合作单位的执行期为3年,执行期内均不得承接相应范围内地产系统的任何项目，所附名单的暂不合作单位相关团队永远不得以任何单位的名义承接集团地产系统内的任何项目。集团各招投标中心或地区公司违规使用以上不合格单位参与投标的，每次给予相关责任人降三级工资的处罚。集团招投标监察中心考核。

11、暂不合作单位执行期后的重新使用，须再报招投标直管副总裁审批后实施。

第十三条投标单位质量的考核:

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1、确定投标单位前，须将项目基本情况及工期、付款等主要招标条件向意向单位说明，确保意向单位的投标意向真实，若最终回标数量不足2家，则每次扣罚相关责任人500元。特殊情况免于考核的，需报招投标直管副总裁审批后执行。

2、中标单位签订合同后出现拒不进场、进场后又退场、施工进度严重滞后或签约后提出调增价格等情况，若是由于中标单位自身原因的，集团征召的每次扣罚招投标中心相关负责人5000元;地区征召的每次扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）或主管招投标领导或项目公司负责人（属七大类由项目公司负责人征召的）或招投标部负责人5000元。集团管理及监察中心考核。出现上述问题的，由集团管理及监察中心专项检查是否违反招投标有关制度，如违反的，给予责任人降三级工资以上处分。

第四章招标立项及策划

第十四条招标项目的立项：原则上需求部门在施工单位进场前60天负责填报《招标立项意见书》。如因立项不及时导致招标滞后，影响现场进度的，每次扣罚立项部门经办工程师及部门负责人各500元，地区公司招投标部考核。地区招投标部负责对《招标立项意见书》填报的工程概况信息进行审核。《招标立项意见书》提交给集团各相应招投标中心后发现填报的工程概况信息错漏的，每处扣罚立项部门及招投标部经办工程师各100元，立项部门及招投标部负责人各50元。

第十五条严禁立项内容与已签订合同范围重复，否则给予立项部门责任工程师及部门负责人各扣罚1000元的处分，地区公司招投标部考核；若地区公司招投标部将重复范围的立项组织实施招标，则给予立项部门责任工程师及部门负责人各降一级工资的处分，同时对招投标部等相关部门责任工程师及部门负责人各扣罚1000元的处分，检查发现部门负责考核。

第十六条主体、土石方、地基与基础、基坑支护、大批量及公建装修、园建等工程在招标立项后，由地区公司招投标部牵头组织工程部、合同管理部、总工室和工程技术部开会（各参会部门均须完成现场踏勘后），主管招投标领导主持，三线项目总和工程部负责人参加，7 / 17

落实针对上述各合同前期招标信息的反馈，形成招标策划会议纪要，并随招标立项书一起呈报集团各相应招投标中心。

第十七条对于能整体招标的，严禁分解项目分开招标；否则，给予相关部门负责人降一级工资的处分，集团管理及监察中心考核。具备招年度标的项目尽量采取年度标的形式进行招标。

第十八条基坑支护项目原则上需设计施工捆绑招标，首期开盘范围内的基坑若设计与施工分开招标有利于加快开工的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批同意后可设计施工分开招标。

第十九条每季度由地区公司采购部负责对主体工程主要材料进行市场询价并提交给预决算部，预决算部将材料信息价与市场价进行对比分析，并于每季度首月5日前将结果反馈给地区招投标部、集团第一招投标中心及招投标监察中心。未按时完成的，每次扣罚采购部、预决算部负责人500元；预决算部提交报表有错误的，每次扣罚部门负责人500元；集团招投标监察中心考核。

第五章招标文件编制及发放

第二十条招标文件的编制

1、所有招标的项目由地区公司编制招标文件，集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责审核。

2、招标文件须约定回标时间，未能在约定时间内回标的按废标处理。

3、招标文件原则上按集团的标准格式编制，并必须附合同文本，合同文本需采用集团合同管理中心下发的标准合同范本。已有标准合同范本而未采用的，每次扣罚经办工程师500元。合同管理中心或地区公司合同部负责考核。

4、招标文件中必须明确中标原则。

5、对于具备条件的项目必须编制工程量清单，并将其作为招标文件的重要组成部分。

6、设计施工捆绑招标的项目应在招标文件中明确设计条件，并由总工室制订详细的设计标准或要求。

7、招投标部须组织立项部门、合同管理部及其他相关部门对招标文件进行会审，会审由主管招投标领导或招投标部经理主持。招标文

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件须报地区主管招投标领导审批。

8、招投标部编制的招标文件具备条件而未编制清单的，每次扣罚招投标部负责人500元；招标项目工程量清单列项错漏的，或单项子目偏差大于5%，每处扣罚经办工程师50元，招投标部负责人20元；累计误差大于总价10%的，再分别扣罚经办工程师和招投标部负责人各1000元。集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责考核，地区公司组织招标的项目由定标审核部门负责考核。

第二十一条

招标文件的发放及招标答疑

1、投标单位数量达到三家以上（含三家）方可发标。招标答疑必须将各单位问题汇总以书面形式统一解答。

2、发标前须仔细核对领取招标文件人员的身份证原件、法定代表人身份证明或法人授权委托书，与合格单位审查资料不符的不许发标。

3、若邮寄或电邮招标文件，邮寄或电邮地址及收件人姓名须与资格审查资料一致并保存回执。若地址和收件人发生变化的，须由各相应招投标中心（部）的资审人员重新核实资料。

第六章开标

第二十二条

开标人员组成

1、集团组织招标的项目，开标会现场开标人员不得少于3人，其中各招投标中心不得少于2人（其中1位中层干部作为开标主持人），合同管理中心不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，监察室可参与开标过程。若需与地区公司视频联合开标的，地区公司视频现场由招投标部组织投标单位、监察分室、合同管理部及相关部门到视频现场参与开标。

2、地区公司组织招标的项目开标人员不得少于3人，其中招投标部不得少于2人（其中１位中层干部或以上领导作为开标主持人），合同管理部不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，监察分室可参与开标过程。

3、参与经济标开标人员须现场在经济标正本及开标记录表签字，合同管理中心（部）协助合同条款答辩及审查商务标。

第二十三条

开标过程的相关规定

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1、开标前应检查投标文件的密封是否完好及核实回标时间(邮寄投标文件的回标时间是否在招标文件规定的回标截止时间前)，不符合招标文件要求的投标文件作废标处理。

2、若有技术标，一般情况下应与经济标同时开标。若技术标无法当场出具评审结果的，则须在技术标出具评审结果后再开经济标；带设计方案或须产品选型的技术标，可在技术标评审合格后再投经济标。

3、回标单位少于3家的不得开标；特殊情况，集团招标的须请示各相应招投标中心总经理、地区招标的须请示地区公司主管招投标领导同意议标后方可继续开标。

4、开标人员需对投标单位投标保证金提交情况进行审查。集团战略合作伙伴的单位无须提交；已合作三个项目及以上且履约正常的地区区域合作伙伴单位，经地区主管招投标领导审批后无须提交；其他投标单位应严格按招标文件约定提交。

5、参与经济标开标的我司工作人员必须将随身携带的通信工具关闭或调为静音后统一在现场保管，现场严禁一切形式的对外通信，特殊情况须经开标主持人许可。

6、经济标开启后，所有已接触标书经济数据的人员不得离开开标现场，如确需离开的，需经开标主持人同意且有专人陪同。其他人员经请示开标主持人同意后可离开。中途离场人员均不可携带通信工具。

7、严禁任何人抄录开标过程的造价信息。

第二十四条

所有项目原则上一次开标，投标结果达不到要求的，当场进行答辩并当场组织二次报价。对未能当场进行细项子目报价的项目，二次报价可先由投标单位进行总价报价，开标会后48小时内由投标单位在总价范围内调整报价清单。对预算金额在300万元以上、子目超过30项且未能当场进行报价分析的项目，可另定时间组织答辩和组织二次开标。所有二次开标的报价须密封并同时启封。

第七章技术标评审

第二十五条

技术标评审部门

1、技术标只涉及施工组织方案的不进行评审，定标后中标单位技术标存档备查。

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2、技术标涉及施工技术工艺的，集团招标由集团管理及监察中心组织评审；地区招标由工程技术部组织评审。

3、集团负责招标的技术标涉及设计方案的，按职责范围分别由设计成本质量控制中心或设计院组织评审；其他集团招标项目及所有地区招标项目由总工室负责组织评审。

4、招投标部门可根据需要，要求其他相关单位和部门参与技术标评审。第二十六条

评审部门须当场（特殊情况下不超过48小时）将最终评审意见提交集团各相应招投标中心（部），最终评审意见须明确技术标合格或不合格。

第八章经济标评审

第二十七条

经济标评审由各相应招投标中心（部）负责。第二十八条

中标条件：原则上技术标评审合格，且最终报价最低的单位为拟中标单位（恶意低价的除外）。拟中标单位的报价仍达不到要求的，可与其进行谈判。严禁开标之后再次接受非拟中标单位的价格调整;特殊情况下，集团负责招标的项目由各相应招投标中心总经理（谈判结果须报直管副总裁阅），地区公司负责招标的项目由地区公司董事长（或主持工作一把手）亲自与非拟中标单位谈判并自行决定性价比最优单位中标。

第二十九条

评标结束后,招投标中心（部）负责撰写评标报告，评标报告须包含以下内容：

1、招标情况说明。

2、评标标准、评标方法或者评标因素说明。

3、价格异常细项子目的分析说明。

4、与当地以往同类项目价格、指标对比。

第九章定标及核价权限

第三十条集团各招投标中心负责招标项目的定标在以下范围内的由各相应招投标中心总经理审批后执行：采用直接发包的主体、装修、园建及智能化工程；采用招标的土建类5000万元以下（含5000万元）、装修类5000万元以下（含5000万元）、园建类600万元以下

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（含600万元）、设备安装类1000万元以下（含1000万元）的工程。超出上述范围再报直管副总裁审批。集团年度工程标准清单（须经招投标监察中心审核）的报审及集团年度材料设备采购的定标再报集团分管领导审批后报集团董事局主席阅。

第三十一条

地区公司负责招标项目的定标在以下情况下由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行：

1）各单项子目报价均在集团下发参考价格区间上限内的； 2）定标价根据年度协议套价的设备类、铝合金门窗等； 3）新项目首期开盘范围内土石方、地基及基础工程； 4）其他预算金额 300万元以下（含 300万元）项目。超出上述范围的定标再报集团各相应招投标中心总经理审批；2000万元以上的再报直管副总裁审批。

第三十二条

地区公司每月5日前将上月新项目首期开盘范围内土石方、地基及基础工程的定标报第一招投标中心核查。若发现地区公司在定标流程、定标质量等方面出现严重问题的，将给予各级责任领导及相关工程师问责、降薪、降职、免职直至开除处分，由第一招投标中心上报直管副总裁审批后执行。

第三十三条

废标的审批，按原定标权限报审。

第三十四条

集团年度战略合作协议的补充合同由集团各相应招投标中心负责核价报审；其他补充合同由地区招投标部负责核价报审。根据招标条件图定标的园建工程，集团招标项目的补充合同由集团第二招投标中心负责核价报审，地区公司招标项目的补充合同由地区公司招投标部负责核价报审。

第三十五条

集团总部的补充合同核价权限

集团总部报审的补充合同核价增减金额200万元以下（含200万元）且金额增减幅度不超过原合同10%的由集团各招投标中心总经理审批；集团年度材料设备采购补充合同核价及超过上述范围的再报直管副总裁审批；集团年度材料设备采购补充合同核价再报集团分管领导审批。

第三十六条

地区公司报审的补充合同核价权限

1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价，属于以下情况之一

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的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批：

1）增减金额20万元以下（含20万元)的；

2）增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原合同5%（含5%）的；

不属于上述范围的必须再报集团各相应招投标中心总经理审批；超过200万元的再报直管副总裁审批。

2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额在以下范围内的由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批：

1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增减金额小于50%（含50%）或小于20万元（含20万元）；

2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增减金额小于原合同金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；

3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增减金额小于原合同金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；

4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增减金额小于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；

5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增减金额小于原合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；

6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增减金额小于原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；

7）原合同金额1000-1500万元（含1500万元）的，增减金额小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；

8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增减金额小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；

9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增减金额小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；

10）原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额5%（含5%）或小于300万元（含300万元）；

超出上述范围的，报集团各相应招投标中心审批；增减金额超过400万元的再报直管副总裁审批。

3、同一份补充合同核价同时涉及单价变化、补充单价及工程量变

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化的，只要增加或减少金额有一种情况超出审批权限的，按超权限情况上报。

第三十七条

对因签约时图纸不完善或设计变更导致原合同单价变化、工程量增加或须补充单价的，地区公司招投标部须在合同承包范围内的全套施工图纸下发后或图纸变更后30天内完成补充合同的核价报审工作，总价包干的主体合同须在全套施工图纸下发后90天内完成包干总价补充合同的核价报审工作。每延迟一天，给予招投标部经办工程师和部门负责人各200元的处罚。核价审核部门考核。

第十章定标及核价审核

第三十八条

地区公司权限内定标及补充合同核价由地区公司预决算部负责审核；超出地区公司权限的由集团各相应招投标中心负责审核。

第三十九条

招标部门在定标报审时需提供招标或议标过程涉及到的资料（包括招标部门的工程量计算稿及价格分析表），报审资料不齐的，审核部门须在24小时内发出要求补充资料清单，招标部门须在七天内补齐。审核部门未在24小时内发出补充资料要求、招标部门七天内没有补齐资料的，每延迟一天，扣罚审核及招标部门经办工程师各50元、扣罚审核及招标部门负责人各100元。集团招投标监察中心负责考核。

第四十条

审核部门收齐报审资料后须在下列时限内出具初步审核意见书或最终审核意见：总价包干的主体工程10天；套内面积包干单价的装修工程、消防工程5天；铝合金、钢结构、市政工程（道路、涵洞、挡土墙等）、总价包干的基坑支护、永久用电4天；其他类3天。

第四十一条

初步审核意见书须列出招标部门报审价格有偏差部分。第四十二条

严禁未经分析而将审核意见直接转给投标单位；一经发现，每次扣罚报审部门相关负责人500元。定标审核部门考核。

第四十三条

一般情况下，招标部门须在接到初步审核意见后7天内将反馈意见报审核部门，审核部门在48小时内出具最终审核报告或审核意见,最终审核报告或审核意见须对招标部门定标及核价结果的合理性出具明确的意见。

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第四十四条

定标报审最终审批通过后，招标部门根据需要向中标单位发放《中标通知书》，可向落标单位发放《感谢信》。

第四十五条

地区公司定标或核价上报后因前期工作不到位要求撤销的，每次扣罚责任部门相关责任人500元。审核部门负责考核。

第十一章合同谈判与合同报审

第四十六条

定标审批通过后，集团各招投标中心负责集团年度战略合作协议及集团负责招标的主体、智能化工程的合同谈判及报审；其他合同由地区公司负责合同谈判及报审。

第四十七条

招标部门必须在定标后45天内完成主体、装修、外水、外电、燃气、供暖、以及设计和施工捆绑类施工合同及补充协议的报审，其他工程类合同及补充协议必须在定标或核价审批后30天内完成报审。

第四十八条

合同签订后7天内，招投标部组织合同管理部共同对立项部门及相关部门进行合同交底。

第四十九条

合同签订后因非施工单位原因超过半年未开工或后批次工程超过半年未开工的，如原合同价因市场变化无法继续履行的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，可解除合同或变更合同将未开工范围从原合同剥离（以单栋工程为单位，严禁分部分项工程单独剥离）。剥离出来的工程可与原施工单位优先议标，议标不成则重新发包，同等条件下原单位优先中标。

第五十条合同履约保函(保证金)的规定: 对于集团战略合作单位及地区公司主体区域合作单位，双方已合作三个项目及以上且履约正常的，则后续合同可取消履约保函（保证金）的约定，集团合作单位报直管副总裁审批，地区合作单位报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行；其他工程合作单位应在合同中约定提交合同履约保函(保证金)。

第十二章招标监察管理

第五十一条

招投标监察中心对各招投标中心当月已完成的定标工作抽查率不低于30%；对地区公司报集团审核的定标、补充合同

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核价等工作的抽查率不低于5%。

第五十二条

各招投标中心依据招投标监察中心抽查审核意见，2个工作日内反馈落实情况，一个月内对存在的管理漏洞提出管控措施报招投标监察中心备案。未按时反馈或备案的，每次扣罚相关责任人200元。

第五十三条

招投标监察中心受理招投标系统内部、各部门对各招投标中心、地区公司招投标部在工作流程、工作质量、工作进度等方面的一切投诉，并于接到投诉后2个工作日内展开调查并反馈处理进度。

第五十四条

集团招投标监察中心在监察工作中发现各招投标中心、地区公司招投标部在工作流程、工作质量、工作进度等方面出现违规、违纪的，给予各级责任领导及员工问责、降薪、降职、免职直至开除处分，由集团招投标监察中心上报领导审批。若发现有违法嫌疑的移送监察室。

第十三章招标资料归档

第五十五条

地区公司招投标部将定标台账、集团各招投标中心将集团的定标台账、审核的地区公司的定标、补充合同核价台账按集团招投标监察中心制定的表格及要求于每月5日前上报给招投标监察中心。各地区公司单位库分别上报给各相应招投标中心。凡随意更改表格格式的，每次扣罚相关负责人500元；漏报、多报、错报、台账更新不及时的每处扣罚相关负责人50元；未及时上报的，每次扣罚相关负责人1000元；瞒报或故意拖延不报的，给予相关负责人降职处分。集团招投标监察中心考核。

第五十六条

投标单位征召资料的移交：经办工程师应于完成《资格审查合格单位》审批后20个工作日内按流程与监察(分)室档案员共同完成资料移交工作。

第五十七条

报审合同资料的移交：经办工程师于合同盖章后20个工作日内按流程与监察（分）室档案员共同完成资料移交工作。

第五十八条

不随具体项目归档或多个项目共用的资料，集团领导或地区公司领导批示后每月移交一次，由招标管理员与监察（分）室档案员共同完成资料移交工作。传真件归档时提交复印件即可。

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第五十九条

集团定标，由地区公司报审合同的定标资料的移交：集团经办工程师于定标审批流程结束后的次日起2个工作日内将整套资料清点完毕，交招标管理员核实无误后，由招标管理员移交地区公司招投标部。地区公司经办工程师须于收到资料2个工作日内，清点核对完毕并于移交资料清单上签字后回传至集团招投标中心经办工程师。

第六十条

抽查资料移交：招投标监察中心在集团各招投标中心每项工作完成后24小时内确定是否抽查，抽查到的项目由经办工程师进行资料移交,招投标监察中心须在移交后24小时内归还所有资料给集团各相应招投标中心。

第六十一条