勘察设计企业管理体系

勘察设计企业管理体系（共8篇）

勘察设计企业管理体系 篇1

摘 要：通过对多数中小型铁路勘察设计企业绩效考核管理工作的研究，分析目前铁路勘察设计企业绩效管理现状和存在问题，提出建立包括绩效设计、绩效跟踪、考核与反馈、绩效辅助、绩效改善等一系列环节的绩效管理体系。同时针对铁路勘察设计企业特点，应用平衡计分法（BSC）和关键绩效指标（KPI）基本思想和方法进一步深化绩效考核指标，加强绩效反馈、绩效跟踪等绩效管理工作，建立科学完善的绩效管理体系。

关键词：铁路勘察设计企业 绩效管理 绩效考核 考核指标 激励机制

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）05-028-02

绩效管理是企业战略的重要构成要素，是人力资源管理的核心内容，对企业提高绩效、达成战略目标、实现可持续发展具有重要作用。目前大多数铁路勘察设计企业的绩效考核体系中，只着重考核评价，而忽视绩效计划、绩效跟踪、绩效改善和绩效反馈，错误地将绩效考核等同于绩效管理。铁路勘察设计企业为人才密集型和知识密集型企业，勘察设计工作具有较强的创造性和独特性，针对此特点，在已基本完善的绩效考核制度基础上，探讨建立科学完善的绩效管理体系工作。

一、目前铁路勘察设计企业绩效管理存在的问题

1.绩效管理观念理解不到位。错误地将绩效考核等同于绩效管理，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理是以企业战略目标为依据，包括绩效设计、绩效跟踪、考核与反馈、绩效辅导、绩效改善等一系列环节。

2.绩效考核内容财务性指标权重较大。许多中小型铁路勘察设计企业在制定考核指标权重时，经营目标考核指标权重较大，而对于市场性指标、劳动生产率指标、创新性指标、成长性指标等影响企业发展后劲的内部管理指标设计不具体，没有结合企业发展特点及时更新分解指标，并且权重较低，造成设计人员能力不能快速提升，学习、创新能力较弱。个人绩效评价凸显“德能勤绩廉”的印迹，指标粗泛化，以作为评价周期，难以反映实际绩效。

3.考核结果未发挥应有作用。绩效考核结果不能做到及时反馈，考核结果与员工奖惩机制、岗位晋升、职称晋升、教育培训等结合不明显，造成绩效考核成为每年的规律性工作，无法激发员工的工作积极性。

4.考核指标未体现员工在部门工作中的作用。目前实施的绩效考核办法基本成熟，根据不同岗位职责及经济责任制对部门、员工、管理干部、技术人员等考核工作分类别、分层次逐级进行考核，但部门考核与员工考核没有相结合，未能体现个人在团队中的贡献。由于个人在团队中所起的作用较难评价，所以这种考核方式相对困难，可以考虑在个人考核中增加个人产值、有效知识贡献、合理化建议数、工作进度完成情况、工作质量、教育培训情况、技术获奖情况等，有利于提高员工的团队精神，激励员工之间团结合作。

5.未建立完善的绩效管理体系。多数中小型铁路勘察设计企业绩效管理大多以绩效考核为核心，未建立相应的绩效辅导、绩效反馈、绩效奖惩机制等，即使建立也没有很好地加强监督管理与执行，使绩效工作在企业管理中未发挥更好的作用。

二、提升铁路勘察设计企业绩效管理工作，建立科学的绩效管理体系

1.树立以企业战略目标为导向的绩效管理理念。首先，树立基于企业战略实现和战略举措的绩效管理理念，将绩效管理与企业发展战略有机结合，从企业发展战略和经营角度出发，实施绩效管理，制定考核目标。其次，绩效管理不单单是人力资源部的职责而是各级管理者的职责，企业自上而下都要加强对绩效管理知识的学习和实践。

2.建立科学的绩效管理体系，实现由单纯的绩效考核向绩效管理过度。在企业内部搭建完整的绩效管理体系，开展部门、个人、项目、管理者、技术人员等层面的考核，推行绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改进的绩效全过程管理。包括：一是规范绩效计划，目前多数铁路勘察设计企业绩效计划制定已基本趋于成熟，绩效考核根据岗位职责及经济责任制分层次自上而下层层分解，逐级考核。二是细化考核类别，比如技术人员定期聘期内考核、专业技术人才届满考核等，评价方法可以结合个人述职，采取综合评价和指标评价两个评价方法综合考评，要将各类考核相结合，将个人考核和团队考核相结合。三是完善绩效考核，结合铁路勘察设计企业特点，根据企业发展战略，按照岗位职责，针对存在的各产业间的差异、管理人员和技术人员工作特点不同等差异，随时动态调整，并进一步深化完善绩效考核指标及指标权重。四是加强考核工作监督管理，明确考核人员职责，引入外部监督来确保考核工作公平性。五是及时进行绩效反馈和绩效改进，及时反馈可以使员工持续的绩效改进，将考核结果反馈给员工个人，可以使被考核人了解自身工作的进步或不足，并提出改进建议，制定双方都能接受的绩效改进计划。强化考核结果的沟通和反馈，可以起到有效推动绩效管理对个人和组织绩效改进的作用。六是引入绩效辅导，各级管理者持续帮助员工发现工作中存在的问题，针对存在问题制定改进方案，确保员工顺利实现目标。七是加强考核结果应用，将薪酬制度、奖惩制度、岗位、职称晋升、教育培训等体系与绩效管理体系紧密结合，促进收入能升能降、岗位能上能下、员工能进能出的机制和环境的形成，使之成为科学的有激励导向的绩效管理体系。具体绩效管理体系见流程图：

3.深化基于BSC的KPI整合的绩效考核。

（1）平衡计分法（BSC法）。是从财务、客户、内部管理、学习与成长四部分将企业战略目标逐层分解。KPI是关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将BSC和KPI整合应用，可以使关键考核指标量化，进一步加强绩效考核工作。

部门考核：目前多数中小型铁路勘察设计企业部门考核都是以平衡计分法为原则，从财务、客户、内部管理、学习与成长四方面进行量化考核，但是以上考核指标确定后就一直沿用，未根据企业发展战略及经营情况及时进行动态调整，使KPI关键指标进一步深化。比如调整财务性指标方面应考虑到各设计部门所处的不同发展阶段，设置不同设计产值目标、成本控制度，同时可以增加人均产值增长率、成本费用利润率、项目盈利率等。非财务性指标应根据企业发展战略，适时调整或增减KPI关键性考核指标，比如在客户维度方面除客户满意度、投诉率外可以增加市场占有率、投标中标率等；从内部流程维度看，铁路勘察设计企业的内部业务流程主要包括创新流程与运营流程两个方面，现有评价指标已涵盖质量体系、质量控制、优秀成果、科技创新等指标。在此基础上，设定KPI指标时可以考虑经营创新（新开发的业务收入、业务流程的改进和效果等）、管理创新（信息化水平、管理制度的改进和效果等），经营管理效率指标（主要有企业创新文化、部门和团队的协作精神、项目平均周期、沟通管理、办公效率等）；从学习与成长角度看，基于铁路勘察设计企业知识密集型特点，KPI指标可以增加新获得专业执业资格的员工数，员工人均学习、培训经费的投入额，员工在岗进修、学习的比例等指标。

员工考核：目前多数中小型铁路勘察设计企业员工考核多是以“德、能、勤、绩、廉”五方面考核，指标标准比较粗泛，缺乏KPI量化指标，并且以为周期，难以反映实际绩效。员工考核指标可以根据岗位职责及工作特点进行二次分解，制定KPI量化指标。

（2）差异化设定考核指标。首先，铁路勘察设计企业内部各业务单元发展不平衡，在不同的发展时期市场占有率不同，专业不同，发展潜力有异。其次，各业务单元的发展状况和前景决定了其战略地位的不同，从而能获得的发展资源包括资金的投入、人力资源配置及项目支持都会有差异。再次，管理人员和设计人员工作性质有差异，管理人员从事经营、科技、人力资源管理等相关工作，通过行政服务满足企业发展需要，考核工作难以量化，笔者认为，一般情况下管理人员工作可分为日常工作、重要工作、应急工作三类，日常工作考核以岗位职责为标准，重要工作和应急工作考核可设定灵活的指标权重单独考核，指标权重可以以为单位动态调整。生产技术人员工作以勘察设计为主，专业技术含量高，在考核时可以考虑加入完成生产任务情况、工作量、勘察设计难度、设计创新度、与团队协作性、技术获奖、质量控制等绩效考核指标。

（3）兼顾财务性指标和非财务性指标，并分配好指标权重。非财务性指标是完成财务性指标的重要保障，也是勘察设计企业长远发展的核心目标。在关注财务性指标的同时，要重视客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务性指标的权重比例，从铁路勘察设计企业自身特点出发，根据平衡计分法思想，结合企业发展战略合理分配权重，并根据市场变化，适时调整考核目标及权重。

（4）及时进行绩效反馈和绩效改进，引入绩效辅导。考核结束后，应及时将结果反馈给被考核体，使考核客体了解自身工作的优缺点，提出改进意见，制定双方都能接受的绩效改进计划，使员工持续绩效改进，提升铁路勘察设计企业自身水平。同时引入绩效辅导，各级管理者持续帮助员工发现工作中存在的问题，针对存在问题制定改进方案，有助于提升员工工作能力，激发员工工作热情。

（5）重视绩效考核结果的应用。将考核结果和薪酬、岗位晋升、职称评定、教育培训等相关管理体系结合，充分调动员工的主观能动性，打造企业核心竞争力。

三、结语

在市场竞争激烈的环境下，针对铁路勘察设计企业自身特点，需要在自身的管理系统中加强绩效管理体系的建立和实施，并与其他管理体系相结合，才能真正发挥其作用。有效的绩效管理体系，可以增强员工的工作积极性和创造性，增强企业自身的核心竞争力，获得企业的长久发展。

参考文献：

[1] 冯杰.建筑设计企业基于创新激励的绩效管理研究.企业经营管理，2008（9）

[2] 黄瑞年.建筑设计企业绩效管理实践探索.企业技术开发，2012（5）

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[4] 朱霖.提升铁路勘察设计企业绩效管理能力的思考.管理论坛，2006（5）

勘察设计企业管理体系 篇2

品牌是名称、符号或设计及其组合, 属于一种无形资产, 目的是识别产品或劳务以区别竞争对手。企业文化是由企业价值观、理念、行为准则等组成的特有文化, 其核心是一种共有的价值观或信仰, 用以指导企业及其员工的行为。

两者的区别在于:品牌作用于企业外部, 是通过品牌要素及一系列市场活动在消费者心中塑造的一种形象认知度、感觉, 进而形成客户忠诚度;企业文化更多作用于企业内部, 对员工具有导向、凝聚和规范作用。两者的联系在于:品牌一定程度上体现了企业文化的深刻内涵, 是企业文化由内至外的一种表现;而优秀的企业文化, 将会助力品牌的建设和培育, 促进企业品牌形象的提升。

中铁二院工程集团有限责任公司 (以下简称“中铁二院”) 积极探索品牌管理与企业文化的有机结合, 以企业文化建设促进品牌管理工作, 形成由内至外统一、和谐的文化氛围和企业认同, 显著提高企业市场竞争力。

2 以企业文化打造品牌的重要意义

企业文化要素由浅至深可分为物质文化、行为 (制度) 文化和精神文化3个层面。以企业文化视角加强品牌建设, 不仅是实现品牌战略的有效途径, 也是发挥企业文化作用的重要方式。

首先, 品牌标识是企业物质文化的一部分。企业物质文化是可直观感受到的企业外在形象, 包括企业标识、员工服饰、办公环境等。品牌标识包括品牌名称以及符号、图像、图案、颜色等, 是企业物质文化的一部分。通过打造、完善视觉识别系统, 形成统一的企业标识, 并系统应用于企业全范围内, 能够强化公众对勘察设计企业的识别, 提高品牌的知名度。

其次, 品牌对外推广与传播是以企业行为 (制度) 文化为基础的。行为 (制度) 文化包括企业准则、管理体系、机构设置、行为准则、公益性活动、文化性活动等, 用以规范企业内部的组织、管理、经营活动。通过行为 (制度) 文化建设, 提高内部管理水平, 提升工作效率和产品质量, 勘察设计企业能够向业主推广与传播品牌价值, 增强业主满意度, 从而获取品牌的美誉度。

最后, 品牌蕴涵的价值、文化和个性来源于企业精神文化。企业精神文化是由一个企业所具有的独特的经营哲学、使命、精神信条等价值观构成, 是企业文化的核心内容。企业精神文化是品牌的灵魂和整体系统的原动力, 对品牌具有决定作用。不断提炼企业精神文化, 以此打造品牌核心价值, 有利于勘察设计企业获得业主的价值认同, 形成品牌忠诚度。

3 基于企业文化的品牌管理内容

在品牌管理中, 中铁二院将企业文化融入品牌战略制定、要素设计、推广与维护、延伸等各个阶段, 品牌实力得到了较好提升。

3.1 品牌战略制定

品牌战略一般包括品牌定位和品牌构架, 其中, 品牌定位是在企业市场、产品定位的基础上, 明确品牌的文化取向以及个性差异;品牌构架是根据企业发展布局、细分市场等, 在整体品牌下建立若干子品牌。

1) 品牌定位

(1) 确定企业价值, 即为客户提供的核心利益。中铁二院的企业使命是“构建和谐企业, 服务全球交通和城市化建设”。公司依托勘察设计主业, 不断打通涵盖规划、咨询、勘察设计、工程总承包、监理、职业教育培训以及产品产业化等工程建设上中下游产业链, 为客户提供全生命周期的工程服务。

(2) 找准目标客户, 即企业的主要客户群。中铁二院的企业愿景是“国内领先、国际先进、业务多元、实力雄厚的国际型工程公司”, 目标客户为国内外交通和城市化建设工程业主。经过持续发展, 已成为国内勘察设计咨询业重要的领军企业, 勘察设计收入连续8年排名第一, 海外、工程总承包业务近几年也取得了突破性的发展。

(3) 明确定位目的, 即是强化还是弱化现有品牌。“中铁二院”作为企业的核心品牌, 需要对其进行持续强化, 引入“一流、知名”等正面、积极的描述, 不断扩大企业的业界影响力。

结合以上分析, 中铁二院将品牌定位为:国内一流、国际知名的国际型工程公司。目前, 国内勘察设计企业成功转型为工程公司的为数不多。品牌定位满足了中铁二院业务发展以及定位差异化的需求。企业品牌定位过程见图1。

2) 品牌构架

近年来, 中铁二院得到了快速发展, 在巩固发展铁路、城轨、公路、市政等传统行业的同时, 积极开拓港口码头、民航机场、节能环保等新行业以及矿产资源、房地产等多元领域, 成立了系列子公司。根据企业使命, 同时为了降低品牌延伸风险, 中铁二院始终坚持以交通建设领域作为核心业务, 在拓展主业细分行业或跨区域业务时采用品牌延伸策略, 将子公司冠以“中铁二院”品牌名;在拓展与主业关联不大的多元业务时, 更多采用子品牌策略, 使用全新品牌名。企业品牌构架见图2。

3.2 品牌要素设计

品牌的构成要素设计是从战略高度确定企业品牌在推广与维护中涉及的各类要素, 以形成强大、独特的品牌联想, 扩大品牌知名度, 塑造良好的品牌形象。从外在的、可直接感知的企业物质文化, 以及蕴含品牌之中的行为 (制度) 、精神文化出发, 中铁二院确定的品牌要素如表1所示。

3.3 品牌推广与维护

中铁二院在品牌推广与维护过程中, 充分发挥各类品牌要素的作用, 通过加强对外传播、强化内部管理等, 以高质量的产品和周到的服务培养客户忠诚度, 最大限度传播企业正面形象。

1) 加强品牌传播

勘察设计行业的客户多为地方政府、大型企业等, 品牌传播的途径比较有限, 手段较为单一。中铁二院通过深入挖掘、持续培育以下文化, 实现了品牌的有效传播。

(1) 企业创新文化。作为知识密集型企业, 科学技术即为第一生产力, 它决定了企业能否很好地满足业主的核心利益。中铁二院以科技发展战略为导向, 通过完善技术创新机制, 构建多层次、职责分明的科研组织体系, 完善科技人员激励机制, 整合技术交流平台等, 营造创新文化环境。创新文化的形成提升了企业科技水平, 并最终以科技成果的生产应用、科技奖项申报、科技展览活动等方式实现品牌的推广和维护。

(2) 全员服务文化。业主对勘察设计企业的直接感知来自于企业员工, 员工即为企业品牌对外推广与维护的重要途径。中铁二院以企业文化凝聚力增强全员责任心, 引导广大员工充分认识企业品牌塑造的重要性和企业品牌内涵, 逐渐形成以真诚的客户服务为基础, 全员自觉树立和维护企业品牌的良好氛围。

(3) 公益慈善文化。在企业不断做大做强, 持续健康发展的过程中, 中铁二院始终以推动社会发展为己任, 切实履行中央国有企业的职责, 积极开展扶贫助学、抗震救灾、爱心捐助等各类社会公益、慈善活动, 通过国内各类报刊、网站等的新闻报道树立良好的企业形象。

2) 强化内部管理

建立制度文化是打造企业品牌的重要一环。中铁二院在现有管理体系基础上, 深化内部控制体系建设, 以重要业务流程和重大风险的内部控制为重点, 进一步完善职责分工、工作流程、审批权限等, 提高各项管理工作的制度化、程序化、标准化水平。促进企业逐步形成以风险为导向的制度文化, 从整体上提高管理水平和工作效率, 切实降低各类风险, 以稳定优质的产品质量、良好的企业信誉塑造“中铁二院”品牌。

3.4 品牌延伸

成功的品牌延伸可以充分利用品牌资源扩大勘察设计企业的经营范围, 快速打开新市场;失败的品牌延伸则会严重损害品牌形象, 削弱企业竞争力。为降低品牌延伸风险, 中铁二院在品牌延伸过程中强化了企业文化的作用。

1) 加强文化因素分析

不同公司的企业文化相差较大时, 整合难度及风险随之大幅上升, 反之则较易实现。如采取并购、合资等方式, 中铁二院在品牌延伸决策阶段, 注重比较分析企业文化属性, 研究品牌延伸后企业文化融合的可行性, 避免选择差异过大的公司进行品牌延伸, 显著降低整合风险。

2) 积极传导企业文化

品牌延伸不仅是简单的冠名, 而是将品牌内在的涵义、文化和个性进行延伸, 实现品牌价值的传递。中铁二院在成立、运营冠以“中铁二院”品牌名的子公司过程中, 为确保对外树立一致的品牌形象, 以合力扩大品牌影响, 积极向子公司传导企业文化, 通过在子公司广泛使用统一的企业标志, 加强企业价值观、企业精神的宣贯工作, 贯彻执行标准管理体系文件, 开展子公司员工常规培训等方式, 推动子公司尽快建立与母公司企业文化相协调的企业文化, 顺利实现品牌延伸。

4 结论

随着国内市场的不断完善, 以及中国企业越来越多地参与国际竞争, 创建强势品牌已成为发展趋势, 品牌管理已逐渐成为企业管理不可或缺的重要组成部分。与国际知名企业相比, 国内企业的品牌管理普遍存在较大的差距。我国勘察设计企业要在市场竞争中占据优势, 必须加强融入企业文化的品牌管理工作, 规范管理流程, 完善相关制度, 打造优质品牌资产, 提高市场竞争力。

参考文献

[1]王要, 武刘杰.建筑企业品牌管理组织及流程模式研究[J].土木工程学报, 2008 (5) :80—86.

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[4]陈汝彬, 沈良峰.基于知识管理的现代建筑企业文化建设[J].建筑经济, 2013 (5) :16—19.

浅析铁道勘察设计企业成本管理 篇3

【摘要】 成本是反映企业生产经营状况的主要综合性指标，只有把成本管理摆放在最突出的位置上，才能适应市场潮流，取得好的经济效益。铁道勘察设计企业要理论结合实际，在认真分析自身内部组织管理环境、业务特点和管理要求的前提下，不断探索具有本企业特色的成本管理方法并落实到企业的整个生产经营活动中，形成指导企业的全局性计划和策略，使企业在市场竞争中有成本方面的相对优势，增强竞争能力，从容应对挑战。

【关键词】 铁道；勘察设计；企业成本；管理

任何企业要持续、健康、快速地发展，都应把成本管理当作永恒的主题。近年来，随着我国勘察设计市场开放程度起来越高，强化成本管理成为勘察设计企业应对国内外激烈的市场竞争，保持快速、可持续发展，提高项目盈利能力和市场竞争力的重要手段之一。本文从中铁第四勘察设计院集团有限公司工程勘察院成本管理思想及实践出发。

一、成本管理的内涵及战略性

成本管理是现代企业制度下企业管理的一个重要方面，它是指企业管理层和管理部门对任何必要作业所采取的手段，目的是以较低的成本达到预先规定的质量和数量，通过事先的成本规划与控制，从根本上改进长期盈力能力。其实说到成本管理，我们不能不考虑为成本管理与企业战略找一个最佳的结合点，在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，形成战略成本管理。库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理战略。要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但事实上企业采用竞争战略的情况下，如果只是片面追求降低成本，往往会形成短期效应，但对企业的长期效应是不利的。在这方面我们不得不佩服日本人的前瞻性，日本企业有一个普遍的做法是为了保持较高的生产效率，提高产品技术水平，通常采取加速折旧、提前报废的方式，不断进行设备的更新改造，使自己的产品竞争力迅速提高，占领世界市场。迈克尔·波特认为企业获取竞争优势的三个基本战略是：成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。无论采取何种战略，竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值，取决于在提供同等效益的情况下采取相对低的价格。基于这一思想，战略成本管理能分析企业外部环境，明确企业自身的优势、存在的问题、面临的威胁和可能把握的机遇，达到优化企业、赢得持续成本优势、增强竞争能力的目的。

二、铁道勘察设计企业进行成本管理应遵循的原则

1.全面控制原则

（1）全员控制：树立全员成本意识，建立项目成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个员工的工作职责和范围进行明确的规定，同时赋予相应的权利并制定奖惩措施，做到责权利分明。进而充分调动全体职工关心成本、控制成本的积极性，真正树立起全员成本控制的观念。

（2）全过程控制：施工项目成本发生涉及整个项目周期。因此，项目成本形成的全过程都要有成本控制的意识。事先预测确定目标成本，事中采取技术与经济结合的有效手段控制好成本，事后做好成本核算和分析，使施工成本自始自终处于有效控制之下。

2.目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，即进行目标的设定和分解——目标责任的到位和执行——检查目标的执行结果——评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。在目标管理方面，目标设定要切实可行，越具体越好，要落实到职工个人。在目标责任方面不仅要有工作职责，还要有成本责任。在目标检查方面，应及时发现问题，采取纠正措施。只有将成本控制置于一个良性循环中，成本目标才可实现。

3.节约原则

节约人力、物力、财力，是提高经济效益的核心，也是成本管理的最主要基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前计划、过程控制、在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

4.责、权、利相结合的原则

要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在工程项目施工过程中，各个岗位都负有一定的成本控制责任，从而形成了整个项目的成本控制责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以自主决定费用开支，以行使对项目成本的实质性控制。企业领导对各部门在成本控制中的业绩也要进行定期检查和考评，做到奖罚分明。只有责、权、利相结合的成本控制，才是名符其实的项目成本控制，既能取得较好的经济效果，也能成为促进成本管理工作永续发展的源动力。

5.例外管理原则

例外管理原则是西方国家的常用原则。在项目建设过程中，会有一些不经常的“例外”事项，它有可能会影响成本目标的实现。为避免此种情况的发生，可以采用科学系统的成本预测方法加以解决，根据市场随时变化的行情进行分析研究，以免造成更大的经济损失。

三、铁道勘察设计企业进行成本管理要理论结合实际，走自己特色的道路

铁道勘察设计企业实现成功的成本管理必须同时具备两个条件：（1）是用科学的成本管理理念来指导实践工作；（2）是充分认识自身业务特点和管理要求。科学管理理论与企业实践工作的有机结合才能制定出有针对性的、适用的、可行的管理办法和制度。现以中铁第四勘察设计院集团有限公司工程勘察院的项目成本管理实践为例，谈下其在认真分析自身的内部组织管理环境、业务特点和管理要求的情况下，如何进行科学的成本管理。

1.建立责任成本中心，确定目标责任制

责任成本中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一的、对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。目标成本既是企业对项目实施成本控制和考核的尺度，又是成本中心努力要达到的成本指标要求。工勘院是以一个作业队为一个成本中心，作业队长为责任成本中心责任人，按不同的成本要素，将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，建立纵向到底、横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。

2.把预算管理与项目成本管理有机结合，实现成本管理创新

工勘院成立以勘院院长为组长的预算管理领导小组，全面负责预算管理的组织协调工作，确定预算目标，制定预算政策和程序，审定正式预算，根据实际情况调整修正预算，收集、研究、分析预算执行情况，制定预算控制措施和考评奖惩制度。由预算小组将预算目标分解到各单位，各单位根据分解目标编制预算草案，领导小组与各单位进行沟通后进行审批。预算管理的主要目的是提高项目成本管理的科学性和先进性。预算编制的关键在于一切从实际出发，做好成本的动态分析工作。编制具有可控性和激励性的成本预算，可激发全员参与成本管理的认同感。

3.制定完善的内部转移定价机制

工勘院的内部转移定价机制是基于内部协调和控制的目的，是提高成本管理的一个对策，也是优化资源配制的一种方式。工勘院的主营业务是测量和地质钻探，基本核算单元为作业队，按照勘察项目计费工作量的核算办法，推行项目单价承包和成本核算。测量计费工作量按勘测困难类别以“换算公里”计量。线路测量计费工作量按下式计算：计费工作量度=线路长度×每百公里铁路线路测量换算公里含量÷100×调整系数。勘测困难类别线路测量换算公里含量依据定额采用“内推法”计算。调整系数是对工程勘察的客观条件、作业内容、复杂程度、社会环境等差异程度进行调整的系数。调整系数为两个或以上的，项目计费调整系数=调整系数之和－调整系数个数+1。而地质勘探计费工作量分钻探地层等级按“实进米”计量。各生产单位在项目结束时，应及时统计实物工作量，并经相关专业技术负责人或总体签字确认，作为申报项目计费工作量的基本依据，生产项目管理部据实核算。测量返工、地质勘察补样（指标）的工作不予计量，未达技术要求的勘察工作不予计量。跨年度项目由生产项目管理部根据进度核定其报告期工作量。另结合财务部统计的成本信息，制定出合理的内部转移单价。

4.采用“零基预算”法编制成本预算费用

零基预算思想起源于1952年，美国人维恩·刘易斯在他的一篇文章《预算编制理论新解》中提出了一个预算编制中的新论点，并在1970年美国得克萨斯仪器公司应用成功。所谓零基预算，就是在编制预算时，一切从零开始（但不排斥有的项目借鉴以前的数据），即要重新审核每项工作计划的安排，并由此而测定所需的费用开支。根据实际情况，工勘院职能部门费用预算采用“零基预算”法，各项费用以零为起点，分析各项支出的必要性及大小进行编制。工资性支出及设备折旧等由财务部门编制预算，各部门只需根据工作计划预算办公、邮电通讯、交通差旅、修理和业务招待费用，在根本上研究、分析和判断每项预算支出是否必要及支出数额的大小。

5.项目成本控制即时化，实行网络动态管理

成本管理是项目管理的核心，其最大的困难就是如何快速有效地获取实时的成本数据，以便于成本分析比较，及时发现成本中出现的各类问题。工勘院通过网络动态管理平台，建立起一套有效的成本即时化方法和流程，实行动态成本控制，以促进管理水平的提高。首先缩短成本统计周期，获得更加细化的原始基础数据。同时把现场施工管理人员纳入成本控制主体，对工地工作量及成本实行每周一报，以便计算比较得出成本偏差，分析找出原因，制定相应措施。由于成本控制即时化的特点，对数据采集的方法和手段提出了挑战，要想快速准确地获得工地上的成本数据，并非易事。针对此情况，勘院财务部自行开发网站，通过互动的数据流，与工地负责人交换信息，沟通方式由单向沟通转变为双向交流，思维方式由线形转化为网状。这种实际形成的互动状态，意味着双重影响，互利合作，及时反应，借脑借力，实现1+1>2的协同效应。

6.企业内部形成项目成本管理体系，完善成本管理方法及考核制度，建立成本管理保障措施

项目成本管理体系是通过对成本的预测、估算、核算等来实现对成本的信息化及控制；它贯穿于工程实施的全过程，涉及到企业的各个部门；亦是一项全员共同参与、共同监督管理来完成的系统工程。工勘院成立以财务、预算部门为主，材料、质量、安全等其它职能部门配合的成本管理体系，完成以作业部门为责任主体，各职能部门参与的成本管理过程，最终形成企业内部的一个价值链，通过价值链的活动来创造效益。如果某个环节受阻或不畅都将直接影响整个价值链的正常运行，从而影响企业成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施即成本管理工作应遵循的程序和规范，至关重要。工勘院在完善固定、变动成本管理办法和内部转移定价机制的基础上，设计以下成本管理程序：（1）由生产项目部编制变动成本预算表，根据生产任务书工作量和工勘院内部计费办法预测生产经费，按预测数的80%下达项目预算数；（2）由各责任成本中心（作业队）按工地实际支出项目编制资金预算表上报工勘院预算部门，在没有外因的情况下，资金预算金额不得超过预算经费；（3）由预算领导小组审核项目资金预算，对不符合要求和实际情况的预算提出意见，对合理的预算批复执行；（4）财务部在接到预算审批书后，严格按照批准拨付生产资金；（5）在施工进程中，财务人员进行过程成本核算，与工程进度同步，通过对目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题、使项目成本处于受控状态，真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变，总会计师根据反馈的问题不断进行调整、完善，确保目标成本管理的有效推进。（6）项目完工后，由各项目的主管会计根据会计信息，编制项目预算执行情况分析表，实时反映预算执行情况，对资金预算和实际支出情况进行差异分析；（7）由绩效考核小组根据各职能部门提供的资料，对各责任中心进行绩效考核，提出改进建议。这一流程实际上也是将项目成本管理的六大基本环节（成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核）应用于实际工作中，同时可以检验工勘院内部转移定价机制的合理性、了解勘察成本的构成和生产资金的流向，实现了成本管理的前瞻性控制。通过合理的流程也对成本进行实时跟踪、监控、分析和动态管理，实现了成本管理的过程性控制。运用这一流程还为下一步项目效能监察工作提供了依据和评价标准，有利于发现管理缺陷，不断提高管理绩效。

近几年的实践证明，工勘院通过健全定额管理，预算管理，效益考核，加强了成本管理的基础，成功突破了“瓶颈”。表现为：（1）在管理上转变思想观念，不再局限于事后分析，而是开展日常分析与预测分析；不再局限于成本计划分析，而是开展成本效益分析。（2）围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理动作中所反馈的各项成本信息有效地抑制了各种不合理的支出。（3）利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动起职工的积极性、主动性、创造性，树立起成本效益的观念，形成了强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，树立企业是我家，人人都有责的大局观念，切实增强责任成本意识，实现成本控制的根本性转变。（4）加强了企业内部管理，建立有效的内部运行机制，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对成本管理方法进行了全方位的分析研究。（5）在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、控制、跟踪、分析和考核等，达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益。认识是行动的先导，有了正确的认识，才会有正确的行动，只有全面地把握成本管理理念，才会有科学的成本管理工作。在当今拉动内需，机遇和挑战并存的形势下，上下齐心协力，以市场为导向，使企业的外部环境与内部生产经营指标相结合，增强市场竞争能力，逐步提高综合实力和增效能力，跟上时代发展的步伐，实现闯大市场，最终走上质量效益型企业的发展道路。

参考文献：

[1]孙茂竹，姚岳．《成本管理学》．中国人民大学出版社

[2]陈轲．《企业战略成本管理研究》．中国财政经济出版社

[3]石新武《论现代成本管理模式》．经济科学出版社

[4]迈克尔·波特．《竞争优势》．华夏出版社

企业内部控制体系设计 篇4

1.我国企业内部会计控制的现状

1.1我国企业内部会计控制的基础薄弱

部分企业尚未建立有效的内部控制制度，或者内部会计控制制度不完善，没有形成整体系统。其原因在于企业的治理阶层还没有意识到内部会计控制的重要性，或者对内部会计控制存有误解，片面认为内部会计控制只是企业成本控制、会计资料完整性控制、资产安全性控制，致使内部会计控制制度流于形式。

1.2内部会计控制的执行与监督、检查、考核体制不健全

良好的内部会计控制不仅要求制度化，同时应配有相应的检查与考核制度。目前，有些企业内部会计控制制度的执行与检查流于形式，没有建立整套的评判考核制度，奖惩制度也没有制度化。此外，内部会计控制的监督体制也不健全，各职能部门、各个岗位之间缺乏必要的协调与监督，各行其是，导致会计信息不能得到快速传递与交流，不仅影响到工作的正常完成，同时对内部审计也极为不利。

1.3内部审计制度的建设滞后

人们普遍认为内部会计控制本身是一种事前、事中、事后的全过程控制过程，它的检查与监督主要由内部审计完成。因此，企业应当建立一个不依附于任何职能部门，独立自主的内部审计机构，独立执行其审计监督任务。目前，我国一些上市公司和企业并没有设计自身独立的内部审计机构，内审负责人通常是由企业的财务负责人兼任，这样做不仅不符合制度规定，并且造成治理层和会计人员对内部审计的毫不重视，削弱了内部审计的独立性与严厉性，影响内部会计控制的质量。

2.我国企业内部会计控制存在的问题

2.1不相容职责未分离

《会计法》中明确规定：出纳人员不得兼管稽核、会计档案、收入、费用、债权债务账目的登记工作。但有的企业以人员精简为由，让出纳人员兼管报销工作，财务专用印鉴也由出纳一人保管，严重违反了《会计法》的规定。这种做法不但容易造成工作中的差错，而且为职业犯罪提供了便利条件。

2.2物资采购管理不善

有的企业不按照生产需要安排采购，造成了物资积压浪费，加重管理成本和资金成本；有的企业材料入库、出库手续不全，材料管理部门长期不与财务部门对账。

2.3内部会计控制制度未及时更新

企业已有的内部控制制度一般都是为那些重复发生的业务类型设计的，对新增业务、不经常发生或未预料到的业务类型可能没有控制能力。现代信息技术高速发展，对企业内部会计控制提出了新的挑战。企业处在经常变化的环境之中，经营环境、业务性质的改变可能会削弱控制制度的控制力，甚至使内部控制制度失效。

2.4人员素质低

内部控制制度是由人建立的，还要由人来执行，因此，企业人员素质是决定内部会计控制制度执行效果的重要因素。

如果企业员工心理上、技能上和行为方式上未能达到内部控制的基本要求，对内部控制程序或措施误解、误判，那么，即使内部控制制度再完善，也很难充分发挥作用，因为内部控制不能防止工作人员粗心大意、精力分散、理解错误、判断失误等情况发生。

3.提高内控会计制度有效性的对策

3.1建立健全企业的管理机构，明确管理权责

建立和完善现代企业制度，实行规范的法人治理结构是我国企业改革的方向。现代企业制度中股东大会、董事会、监事会、总经理层这种规范的法人治理机构为内部控制的建立、职责分工与制约提供了基本的组织框架，但内部控制的运作还必须在这一组织框架下设立满足企业内部管理需要的职能机构，明确其管理职能和报告关

系。严格划分各职能机构的责任权限，遵循不相容职务相分离原则，对经济活动的授权、签发、核准、执行和记录每一步均由相对独立的人员或部门实施，从而保证企业各项资产的安全和完整。也从根本上杜绝高层管理人员集决策权、执行权和监督权于一身现象的发生。事实上我国一些企业负责人在资金调拨、资产处理、对外投资方面出现重大问题的重要原因之一在于重叠任职，主要体现在董事长和总经理为一人，董事会和总经理班子人员重叠任职，权力无约束，董事会缺乏独立性。因此，完善内部控制首先要在组织机构设置和人员配备方面做到董事长与总经理分设，避免人员重叠。

3.2建立合理的企业组织机构系统，进行有效的组织控制来源《环球市场信息导报》 作者：霍春玲企业应建立健全企业内部会计控制的规章制度，包括股东会、董事会、监事会、经理及其以下各基层管理和业务经管部门及人员的内控权限、职责义务范围、履行方法及其奖惩内容、办法等各项内容都应以科学合理的制度形式固定下来，尤其是各部门及经办人员的内控目标及具体内容应具体详尽、科学合理。及时准确地查错防弊，应由财会部门协助企业管理当局制定相应的授权批准程序、办理货币资金业务的不相容岗位必需分离。相关机构及人员应当相互制约、加强款项收付的稽核等相关的规章制度，各资金使用部门应严格遵守授权与批准程序及权限范围的规定，会计部门及人员应严格履行审查监督职责。同时，重塑内部审计控制程序。少企业的内审部门或只注重对会计资料的审计，或只根据纪检部门的工作安排，把精力放在案件的侦查或审计上，没能把内审的工作置于内部控制系统中，影响了内部审计对内部控制制度建设作用的发挥。

3.3提高会计人员的业务技术和职业道德水平

中小企业的薪酬体系设计 篇5

合理的薪酬体系有助于公司的人力资源体系的发展，可以大大节约公司的招聘、培训、人员流动的成本，同时极大激发员工的工作积极性。可以说薪酬制度合理与否决定了中小企业是否能够进一步发展的关键。根据笔者多年实际在中小企业的工作以及诊断帮助中小企业设计薪酬制度的经验，我认为，目前中小企业的薪酬制度可以设计的更好。

诊断目前中小企业在薪酬中的问题：

1、薪酬体系设计颁布过于随意，变动太大；

在十分“人治的企业，薪资制度往往都是老板一个人说了算。因为制度制定的不严谨，薪资制度往往朝令夕改。这个月说提成按销售额一定百分比计算，下个月说按毛利润的多少计算，还要留一部分年底发放甚至合同期满后发放等等不一而足。让员工无所适从，认为老板在变着法儿耍手段、克扣工资，对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。

2、对员工的薪酬定位没有标准，看员工的谈判能力，随意性太大；

在中小企业中，招聘工作往往由老板亲自担当，因此招聘时就能确定人员的薪酬。因为事先没有对岗位的薪资定位明确，老板心中只是心中有一个大概的“谱，造成往往同一岗位因为对面试的能力评价不同而开出不同的价码。最后导致同一岗位的人一比较，就产生问题。这就是没有标准惹的祸！

3、尤其是销售性岗位连基本的生活保证都没有，员工安全感太差；

有一些企业的销售人员流动性非常大，究其很重要的原因就是销售体系的薪资制度不合理。我接触过的一家国内著名的物流公司，基本工资只有620元（杭州的最低生活保证），夏天时什么高温费、补贴都没有！导致今年7月份招进的15个大学生不到3个月全部走光光，企业浪费了大量的培训费用，还间接导致了内部其它部门员工队伍的不稳定。其它的案例就是保险行业的业务员的薪资制度等。

4、认为薪酬就是和员工讨价还价，按斤论价，用“买菜的方法购买员工的生产力；

须知薪酬按赫兹.博格的双因素理论来讲，只是保健因素而已，因此再怎样

变化薪资的花样，员工的满意度都不可能达到很高的高度。但在一部分的中小企业中，老板用买菜的方式购买员工的生产力，在薪酬的计算方式、定额、定级方式上过于斤斤计较，采用干多少活给多少钱的思想。长此以往，导致了员工不愿付出的不良企业文化的产生。

5、奖金多少老板一个人说了算，员工到年底拿到手后才知道能拿到多少奖金。

现在很多中小企业为了减少日常在薪酬管理的工作，采用平时发固定工资，年终包“一包奖金的方法，员工之间互相不知道多少，在发展初期人数少时靠一听、二看、三感觉，老板也确实给的比较合理、标准。但当企业发展到二三百人的时候，下属经理7、8个的时候，老板对员工一年的业绩，工作表现就很难判断准确了，年底给的数额往往拍脑袋决定，满意与否只有天知道！我听过一位老板说过关于发年终奖时的心情描述：“那时侯心情很孤独，给谁多谁少，很难判断，一年下来大家都很辛苦，只好给的都差不多吧！

中小企业薪酬制度设计流程原则：

1、首先根据公司的发展状况和经营规划，定岗定编；

中小企业的薪酬制度变动不能太频繁，一般建议和经营计划的制定相结合起来，一年调整一次。公司只有制定的经营计划，根据经营计划调配人力资源，确定岗位设置，才能测算出人事支出费用，从而为薪资制度的设计提供基础参考。

2、评估公司的支付能力，才能选择合适的人才；

人才对于企业来讲，不是越高端越好。我有一个观点：职业经理怎么死的？

是被企业里面的员工的口水淹死的！在一个生产副总只拿5万一年，经理只拿3万一年的企业中，请一个年薪30万的行政副总，这较其他人如何相处？只会起到反效果！因为在这样环境的企业当中职业经理不可能一下发挥30万年薪的价值。当老板和职业经理的蜜月期一过，最后老板都会以水土不服等理由开掉职业经理。因此，评估公司的支付能力，和内部目前人员的饿薪酬匹配，是选择人才的基本认知。

3、设计公司的薪酬制度；

1）、设计原则：考虑公平原则，首先要考虑外部的公平性，也就是社会的工资水平和本行业的工资水平如何？其次要考虑内部公平性，同工是否同酬，是否体现不同责任的薪资差别等等。公平原则不是大家一样，而是要充分考虑外部因素、岗位差异、对公司的价值等因素确定每个岗位的工资水平。

2）、薪酬结构设计

薪酬结构的设计要考虑人性化和科学化原则，薪酬结构可以借鉴结构工资制的原理，企业根据自身情况灵活设计基础工资学资历工资工龄工资等，最主要的是结合企业的人力状况、价值导向，强调忠诚度就多设计工龄工资，需要引进高学历人才就多加学历工资等。企业可根据自身情况进行模拟测算。

3）、设计不同职系的职等标准

企业应根据情况设计几个员工职业上升的通道，如营销职系、管理职系、技术职系、职能职系等，让员工有不同的上升空间，而不是只往管理一条通道上来。每个职系都有高中低之分，根据实际企业的层级一般建议中小企业设计5等5级就可以满足实际的需要。然后确定每个职等职级的年薪情况，使之符合稳步上升、小步快跑的原则（岗位提升薪资有大幅提升、岗位不变能力提升薪资也有提升）

4）、薪酬等级变动（晋升）

薪资等级的设定是体现不同职位体现的价值不同，同时为不同职系的员工提供职业发展的方向，让员工看得到发展的前景。薪资等级如何变动，如何对应，应该在薪资制度中加以明确说明，一般建议每半年根据考核成绩、综合表现对员工进行升降一次，以达到奖优罚劣的作用。

4、宣贯执行，试行修改

公司的薪资制度设计好以后，非常关键的一步就是让员工理解。因此有必要

借助员工大会的模式将设计原理、方法、具体的制度作成讲稿，进行讲解，如果自身能力不够，可以借助外部力量完成（如在企业中的资深人力资源工作者）。宣贯后由各部经理分别和本部员工沟通本人的薪资等级情况，真正让员工理解为什么定那个级别，自身努力的方向等，以及听取意见，从而发挥管理者的作用。在运行三个月后可以根据收集的员工意见进行适当修改。

5、业务部门的奖金提成设计方法

中小企业最为关键的是提成奖金的设计方法，因为目前中小企业的核心能力之一就在于营销体系的灵活和战斗力。因此，通过奖金体系的设计要能达到充分激励销售人员是关键。我认为，目前的提成奖金方式采用固定比率浮动比率是一种较好的模式，当员工完成一定任务产值后享受固定的提成比率，（这个任务产值应比较好完成！）超出部分设计一个较高的提成比率，让员工努力去争取高产值。当然也可以和毛利润，甚至净利润的方式挂钩。

总结起来看，薪资制度是一种商业剩余价值在企业中再分配，科学化、人性化是制定制度的基本原则，使薪酬制度配合公司的考核体系结合形成一个绩效改善的循环是关键。薪资体系具体结构方式不在乎好坏，因为没有一种方式是完美无缺的，而在于企业经营者和管理者通过管理手段（计划、组织、领导、监督）鼓励团队一起如何将“蛋糕做大，这样才能“大河有水小河满，那么分配到每个人的剩余价值也就会越多。

生产型企业薪酬体系设计 篇6

根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：

一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等;

一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利(如养老金、医疗保险)以及服务(带薪休假等)支付的薪酬。

第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础 第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。

第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定 每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。

第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。

薪酬支付的原则，是保证薪酬支付以充分起到激励作用，必须遵循的一些基本要求。概括起来有六个方面：

一、薪酬支付及时性原则。

月薪必须每月支付一次，并且时间要相对固定。如有特殊情况，必须事先向员工解释清楚。员工的薪酬不是企业的施舍，是企业对员工的负债。

二、薪资支付的现金原则。

即支付给员工的基础工资、奖励工资、附加工资，只能采用现金的形式发放，不能选用企业股金或者企业产品的形式。

三、薪资支付的足额原则。

这就是承诺的薪资必须按时间约定，足额支付，不得有任何截流。在现实中，有些企业只按一定比例发给员薪资，剩一部分承诺在未来的某一天兑现。

四、薪资扣除的约定原则。

在企业管理中，对员工的某些行为，要进行惩戒性罚款是必不可少的，诸如旷工、迟到和缺勤要扣除一定数额的基础工资、奖励工资和附加工资。但这种扣除都必须事先有明确的约定，并让每个员工都熟知这种事先的约定，不得有任何暗箱操作，或者事后任意追加。

五、福利享有的绩效挂钩原则。

即社会保险和住房基金等福利的享有，要求必须事先在支付比例、支付方式上做出规范约定，并与绩效考核挂钩，明确绩效考核得分与员工福利保险享有数量和享有比例。

六、薪资预支的担保原则。

在一般情况下，企业都不会允许随意地预支工资，但是这又不能一刀切。每个员工面临的问题多种多样，如果对薪资预支做出过死的规定，就会让员工感到企业缺泛人情味，难以把企业作为自己的依托，进而降低对企业的归属感。

探究勘察设计企业的经营管理 篇7

(一) 创建好企业经营管理的内部环境

企业根据自己的经营目标和经营战略, 整合企业内部各种资源, 以人才和组织作保证;以先进的技术做支撑;以经营工作为策应, 创新管理流程, 形成协调统一的高效的内部管理机制。经营目标和经营战略的设定。企业要全面分析企业自身的优势和劣势, 根据市场的需要制定企业经营目标和经营战略, 并根据市场的变化进行调整。河南省交通规划勘察设计院有限责任公司由主要面向铁路的铁道勘察设计院转为面向全国的跨行业的综合性设计院, 经营目标调整为:以市场经营为“龙头”, 以先进技术为支撑, 全员、全过程、全方位参与市场竞争, 巩固和提高市场占有率。经营战略调整为“:立足铁路, 面向全国, 做强市场, 扬长补短”的十六字战略, 不断在铁路、交通、市政、建筑等领域拓展市场。

企业经营管理制度是企业面向市场而制定的基本制度, 是用来调动企业全员参与经营管理并贯穿于企业经营活动的全过程。核心是组织创新、人才、管理流程创新、先进技术、分配和激励。组织创新主要是以生产调度为中心的生产指挥系统调整为以市场为中心的经营管理系统, 设置专门机构, 负责信息收集、加工, 项目跟踪、牵头投标管理、负责合同管理、负责客户管理和跟踪服务。人才是做好市场营销的关键, 要配备高素质、懂经营的复合型人才。管理流程创新是提高企业效率的关键, 流程要有利于形成全员参与的市场竞争机制。先进技术是产品质量的保证, 是提高市场占有率的基础。合理的分配制度和激励机制可以给经营管理提供源源不断的动力。

企业必须树立全员经营理念。市场经营的好坏, 不仅需要经营人员对市场的综合、全面分析, 明确发展目标, 努力开拓经营, 更需要院内各部门、各单位及全员的密切配合。哪一方面没有做好, 没有做到位, 再好的市场也谈不上持续发展。因此, 市场经营既要做好今天的经营, 更要做好市场的长期培育, 做到有计划有目标的经营。既有经营的投入, 也有技术的投入。

经营要不断创新, 企业的生命在于它的创造力。永无止境的创新是勘察设计企业长期稳定发展的要诀。因为不断的创新才能使企业提高其应变能力, 以适应外部环境变化, 才能充分地挖掘和利用其内在潜力, 创造出一流的技术、培养出第一流的人才、设计出一流的成果。

(二) 创建好企业经营管理的外部环境

要在遵守法律法规的前提下, 充分利用社会的各种资源, 树立企业的良好形象, 提高企业市场占有率。重点处理好与政府、竞争对手、客户三方面的关系。要利用媒体宣传和客户满意来提高企业的知名度和美誉度。勘察设计企业不能仅以价格取胜, 既要追求经济效益, 更应承担社会责任。

二、加强市场研究, 创新组织和管理流程, 重点做好与客户的沟通, 开发市场, 巩固和提高市场占有率

(一) 建立以市场研究和扑捉目标项目为重点的信息管理系统

信息管理已成为企业经营管理中重要的核心内容, 市场经济中, 信息是致胜的法宝, 谁掌握了准确的信息, 谁就掌握了主动权。信息管理给经营工作提供了巨大丰富的信息资源, 节省了大量的时间, 提高了经营的工作效率。为此, 企业要组建信息管理中心, 负责信息收集、加工整理、传递等日常管理工作, 建立企业信息网络及信息数据库。对有价值的信息要做到快速传递, 并给出评估意见, 定期编写信息报告。

(二) 多渠道信息来源

要利用网络、传媒等多种手段, 做好来自政府、行业协会、研究机构、同行业企业信息收集;同时要拓宽信息渠道, 鼓励企业员工主动收集信息, 奖励为企业承揽项目做出贡献的有关人员;设置专业人员对市场做针对性的专题调研, 向专家学者咨询。

(三) 信息管理流程和制度

为了使信息能快速有效地传递和使用, 企业要制定快速高效的信息管理流程, 制定信息管理制度。要注意信息的时效性。企业经营信息属于企业商业秘密, 要做好保密工作。

(四) 快速反应的决策系统

提供决策的信息要完整, 包括:项目名称、地点、规模、投资估算、投资方、建设单位、项目进展情况、业主要求、工期、信息来源的可靠性;提出供决策的项目建议报告, 要对项目的可靠性、时效性、竞争性、成本和效益进行分析。制定决策程序, 尽可能缩短决策周期。针对项目的复杂程度不同, 制定一些简化的决策程序或授权管理。

三、项目投标和项目实施阶段是勘察设计企业经营管理工作的重要阶段

(一) 项目投标阶段的重点

按项目管理的原则组建项目团队, 配备资源。项目是为了完成某一产品或服务所做的一次性努力, 要根据项目生命周期和复杂程度来配备人员和各种资源, 其中经营人员和技术支撑是关键因素。项目团队成员既要有懂经营管理的, 也要配备懂专业技术的专业人才。团队内部要达成统一的目标和共识, 改变松散的部门之间相互配合的被动局面。投标项目组对招标文件中的各项技术、商务条款等均要认真研究, 并根据标书要求由项目总体同经营人员制订投标具体工作计划下发投标项目团队执行。

项目团队要把对业主的访问、评标人沟通、专家咨询等公关工作纳入重要工作日程。尊重业内专家, 向他们咨询和请教, 听取专家意见和建议。及时了解掌握业主对项目的要求, 对业主要求和方案的特点做充分的交流和沟通。为项目实施实提供情报和资料支持。项目团队要认真研究竞争对手, 尽可能地了解竞争对手的信息, 制定相应的竞争策略。

项目团队要制定整体竞争策划方案, 制定目标策略和推进计划。做到分工明确有的放矢。加强技术管理者的前期指导, 推出的方案要在技术上有优势、有创新、有亮点。高质量投标文件。投标文件质量代表企业形象, 要完整齐全, 认真复合, 建立招标文件责任制度。

(二) 项目实施阶段的重点

要不断地改进和提高勘察设计产品质量, 产品质量是企业赢得市场的根本所在。因此, 必须要有强有力的技术支撑。增强服务意识。确保勘察设计保量, 信守合同, 切实履行各项合同条款, 按期交付所有项目的勘察设计文件并做好售后服务, 才能真正赢得市场、赢得业主、实现预期的效益。所以, 只有技术、质量、工期、服务统一, 才能在经营中赢得主动, 赢得更多的商机和取胜的把握。因此, 在具体的经营工作中必须以技术为支持, 以经营为策应, 通过技术、经营的相互支持, 工作才能扎实有效, 经营要为勘察设计提供一个良好的外部环境, 技术要通过提高质量的勘察设计成果, 良好的售后服务为经营创造条件。

营销人员要做好与客户和专业设计人员的双向沟通。经营工作中营销人员的角色是营造氛围, 设计人员的角色是产品的制造者, 二者都是营销工作的参与者。因此, 以经营为策应, 以技术为支持, 通过技术和经营的相互支持和配合, 营造一个好的经营环境是必要的。这就要求经营人员既要做好与客户的沟通, 又要做好与设计人员的交流。

四、项目收尾阶段的营销工作

良好的售后服务可以和客户建立彼此信赖的密切关系, 是巩固客户和提高市场占有率的重要手段, 必须引起重视。项目完成时是了解客户对产品的满意程度调查的最好时机, 要及时总结和跟踪服务。重点工作有:一是客户意见征询。主要包括:质量、工期、服务及项目改进和提高意见;二是项目总结。项目完成后, 无论大小都必须做出总结评估, 提出对经营工作的改进意见, 为改革和创新经营管理工作提供依据;三是客户回访。要建立客户回访制度, 定期访问, 不要轻易地让一个客户从数据库中消失。

企业薪酬体系设计分析 篇8

1．薪酬体系设计目标。激励性薪酬体系设计的目标应为：一是吸引和保留企业核心员工；二是激励员工；三是使员工的能力不断得到开发。这意味着设计的薪酬体系，对内要公平合理，不断提升员工的人力资源能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。

对内公平合理是薪酬体系的主题，解决的是内部一致性问题，考虑的是员工的投入和产出。投入，是以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量；限酬的依据。产出，是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。就是将员工具备的工作能力和与工作相关的能力、知识与薪资挂钩，以促进、激励员工不断培育、开发自己的能力，拓展相关知识，为企业开展人才活用创造条件。对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场的薪酬水平的比较，解决的是外部公平的问题。从国际上目前的趋势看，为了使自己的薪酬具有竞争力，大公司多会把薪酬调查所得的趋势线作为制定薪酬水平的依据。使公司的薪酬水平不低于市场平均的薪酬水平。

2．激励性薪酬体系设计考虑的因素。根据对激励性薪酬体系设计目标的分析，司得出激励性薪酬体系设计要考虑的因素有：企业业绩、生活水平、市场供求关系、劳动关系。其中，前两个是决定因素，后两个是调整因素。综合考虑这些因素，可以得到确定薪酬的五大指标：工作的价值、员工的价值、人力市场的情况、生活成本、企业的支付能力。工作的价值是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。员工的价值是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识，通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。人力市场的情况是指人力市场上各种职种的薪金水平情况，就目前而言，薪金水平直接影响企业招聘计划的有效推行，市场薪金水平是通过薪酬调查确定的。生活成本是指员工维持一定生活水平所需要的生活费，目前我国许多地方政府都规定了城市居民的最低生活费，可作为企业的一个参考。企业的支付能力，一方面受到人力资本的投入产出的价值、带来的利益的影响，另一方面也决定于员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力等，这常常需要员工与公司管理层通过协商合作来解决。

3．激励性薪酬体系方案设计。以基本薪为中心的激励性薪酬体系中，除基本薪外，还包括奖金、以现金发放的补贴，以及福利、保障、股权、期权、有薪假期等，但重点在于基本薪体系的设计。

首先，要展开全面薪资调查，了解市场价位。进行调查主要了解以下几个方面：(1)同行业同职位的工资水平；(2)本地区其它企业的工资水平；(3)不同行业同职位的工资水平。企业需要多方位搜集信息，广泛调查深入研究，并对所得到的信息进行整理分析，可以得到市场上工资水平的最低值、最高值和中间值。

其次，确定基本薪体系。企业应采用职能薪体系，即以岗位为基础和员工的技能为基础并重的基本薪体系。在这个体系中，相同的投入与产出的员工，不论其年龄大小、工龄长短，其薪资值是一样的。当然，为了更好地吸引和留住员工，企业电可考虑在职能薪上以一定的增加率来设定工龄薪。这样，职能薪就可以根据人力资本的特异性的价值，如知识、技能、职位应负责任大小、职位解决问题的难易程度、工作熟练度等，来确定级别薪资形成薪资表。级别薪资确定后，就可以将公司现实的每一员工按其个人特异性套进薪资表中，决定出公司中每一员工的薪资。当然在进行薪资的测算过程中，应充分考虑公司的支付能力。

第三，确定薪酬体系。基本薪确定下来后，接下来就是以基本薪为中心的薪酬体系中其它薪酬形式的确定。薪酬形式的基本组合为：基本薪+奖金+补贴+《劳动法》规定的其它福利形式。当然，企业薪酬体系的具体选择是由企业的薪酬政策确定的，而薪酬政策又是由企业的发展战略决定的，所以不同企业人薪酬体系内容上是有差别的，是由企业的发展战略和企业定位的不同决定的。

最后，要及时调整工资水平。市场是瞬息万变的，企业工资水平电应不断调整。据调查，在调薪制度上，82％的企业每年调整一次。外资企业比国内其它同类企业在工资水平上具有竞争优势，但它们的工资制度电是在不断调整的。一些企业工资水平低，不是因为企业没钱给员工：，也不是不想给员工，而是由于人力资源部门工作人员失职，制度僵硬造成了无法给员工或无法多给员工，导致企业中层骨干的流失，影响了企业的竞争力，这必须引起企业高层的重视。薪酬制度创新：股票期权激励

作为对传统年薪制的改进，股票期权激励方案把金融市场上风险的衍生金融工具——期权与公司治理相结合，产生了委托——代理关系中人力资源管理的最新激励机制。同时，它把期望理论的努力——绩效——奖励关系中的绩效变为长期经营绩效，约束了企业经营中的短期行为。

1．股票期权的作用。股票期权(Ｓtock Ｏption)也称认股权证，实际上是一种看涨期权，是指公司给予员工(主要是高级管理人员)的一种权力，期权持有者可以凭权力在一定时期内(一般为3—10年)以一定价格(施权价)购买一定数量公司股票的权利。这只是一种权利，而非义务。即只有当行使期权时的股票价格高于施权价，有价差收入时，期权持有者才会行权，否则持有者将放弃行权，其本人并无损失。由于在有效市场中股票价格是公司长期盈利能力的反应，且是股票期权的价值所在，而股票期权至少要在一年后才能实现，所以要求经营者努力改善公司的经营管理，以保持公司股份的长期稳定增长，这样才能取得收益。正是股票期权的上述特点，才使其具有长期激励的功能，较好地解决了所有者与经营者之间的利益矛盾。

2．我国现行的几种期权模式。目前国内各公司进行股票期权激励的模式主要有以下三种。(1)流通股模式。这种模式先确定一个提取比例，从净利润中提取股票期权激励基金，然后购买由大股东转让的流通股。这种模式可以避开《公司法》的约束，一定程度上解决了股票来源的问题。(2)非流通股模式。采用这种模式，以非流通股票作为行权的股票来源，由于其价格一般在公司净资产左右，可以比较客观地反映公司的价值。但是，它不能像真正的股票期权那样对高管人员产生较强的激励作用。(3)增发新股模式。这种模式是真正意义上的股票期权模式，通常是在发行新股时向中国证监会申请将一小部分新股作为公司履行期权的股票来源。这种做法比较规范，但普通的行业获得批准比较困难，而且在股票的定价上也有一定的难度。

3 虚拟股票期权激励模式设计。首先，公司根据实际需要确定一个提取比例，从公司的税后净利润中提取虚拟股票期权奖励基金，作为以后设计虚拟股票期权的基础。提取金额府经过科学的匡算，力求公平合理。其次，确定虚拟股票期权的施权价，可以考虑在虚拟股票期权施权价与公司股票二级市场价格之间制定一个变动系数，使施权价与市价同步变动，从而使虚拟股票期权即使不能上市，一样可以接受市场投资者的价值评价。施权价的制定可以考虑公司的股票市场系数，同时应能够反映公司的长期经营业绩的发展趋势，如各项财务指标的增长情况等。第三，确定分配范围。一般虚拟期权的获得者为公司的高管人员和技术骨干，当然对公司的普通员工，如果他们对公司有突出贡献，也可以考虑给予一次性的一定数量的虚拟股票期权。第四，设定虚拟股票期权行使条件。一是期权行使的时间，即行权需要一定的等待期，一般应为3—10年，这样才能确保其长期激励作用，避免高管人员的短期行为，同时在行权时，也不允许其一次性行使全部期权，应分批行使。二是行权方式，主要有现金行权和非现金行权。现金行权就是按事前约定的行权价向公司支付现金，购买公司股票；非现金行权就是行权人在行权时将虚拟股票期权出售给公司，以获取行权价与股票市价之间的差价。第五，虚拟股票期权的出售条件。为了预防道德风险和保持公司的股权结构，公司对期权的出售应设置一些条件。如对行权业绩的恰当要求，对期权出售的对象的约定，对出售价格的约定等。