《华为冬天读后感》（通用11篇）
华为的冬天提出了10条警告，自身的知识面和体会的缺乏，理解的不多。
居安思危-危机感:思想意识中有危机感，才能使自身和带动周围的同事，互相提醒学习，未雨绸缪。
自身不足、提高木桶中的最短的木板—整体效率：人无完人，发现自身的缺点和不足之处，学习提高，提升自身的综合素质和能力。部门、团队有人组成，个别人的能力欠缺或部门的效率低下一样使部门或团队的能力降低。人尽其职和人尽其才，工作是有人来完成。流程和人的区别：公司制度人管人、制度管人和制度的灵活掌握。简洁高效的流程制度能提高效率，减少公司内部的费工费时。突出人的管理后会形成官僚、权力集中会形成明显的不公平，使其他人形成围绕一个中心转。这个中心不是全才的话，会使部门、团队一塌糊涂。
总结失败，看不足：这样的思维，看问题的角度能是人成长，避免夜郎自大；减少重复错误。
感触较多，头绪不能理顺。我会继续拜读该篇文章。
去年年底，一篇题为《传华为“地震”，任正非10亿送走孙亚芳》的报道，引爆了大陆财经界。报道称，任正非为了让儿子顺利接班，以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳。向来低调的任正非不得不站出来澄清：“这是一个天大的玩笑!华为不是我个人的企业，不会走家族模式。”
与外界对华为接班人的传言相比，一番关于任正非对于业务转型的感言，却显得语重心长。“我们已经走到了通信业的前沿，要决定下一步如何走，是十分艰难的问题。我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了……”这是任正非去年11月底在“华为云计算发布会”上的讲话。
实际上，從2010年初开始，任正非就已经低调地在内部发动“华为20年”经验和教训总结，他的目标直指下一个10年——未来的华为怎么走?
而更为精确的提问应该是：没有任正非的华为怎么走?
“接班人”将会是谁?
可以确定的是，华为下一个10年，“接班人”是一个绕不开的命题。
有人说，若把华为比作一条船，那么任正非就是这条船上经验老到的船长，为华为探方向、定航道。任正非之后，谁带领华为续写传奇?对现龄67岁的任正非而言，接班人问题已成为华为当下最紧迫的问题。
近期业界对华为“子承父业”传闻风波的广泛关注即是体现。虽然华为已发布严厉声明予以辟谣，但舆论对华为治理结构的关注，并未冷却“接班人”问题，因为这的确是华为需面对的“现实焦虑”。
可能连散播流言者都没有注意到，一则标题为“如果任总退休了，华为的好日子还能继续下去吗”的帖子，从去年初开始就高悬在华为内部论坛热帖头条位置，至今已经一年有余。
其中一条跟帖发布者“达文西”发出追问：“中国企业通病就是没有好的接班人，联想的柳传志、海尔的张瑞敏到现在也没有很合适的人选，希望华为不要走这条老路。”“达文西”还引用GE韦尔奇启用伊梅尔特的例子，表达了自己作为华为一名普通员工对公司接班人问题的谨慎和担忧：“当别人问及韦尔奇说他对接班人有何评价，他很简单地回了一句‘要是选错了就瞎了我的眼睛’，希望华为也能够这样。”
接班人的问题，让华为曾经坚不可破的“左非右芳”也逐渐出现裂痕。“芳”当然是孙亚芳，她毕业于成都电子科技大学。华为公司董事长和法人代表，其主管的市场和人力资源部门对华为的贡献最大。孙亚芳举止优雅，说话和风细雨，讲求平衡，善于沟通。1999年，任正非宣布孙亚芳任董事长时曾说，孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。
2010年10月27日，媒体传出消息称，任正非提出让其儿子任平做接班人，孙亚芳因不满离职，华为则赔偿孙亚芳9亿元(还有一说是14亿元)。当日下午，华为发表声明，称这些消息“纯属凭空捏造的谣言，与事实完全不符”。
孙亚芳在公司的地位仅次于任正非。公司虽然还有其他几位常务副总裁，但大家在称呼孙亚芳时都是尊称为孙总。有时在公开场合，任正非也是称她为孙总；而在一些人员任命和文件签署上，只要孙亚芳看过，基本就能通过。
共事16年，任正非与孙亚芳二人合作默契。孙亚芳担任华为董事长已长达12年之久，曾被外界视为任正非最有力的接班人。而在《福布斯》杂志2010年10月6日公布的“最有权势女性”年度榜单中，美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马荣居榜首，惟一上榜的中国女性正是孙亚芳。
当初任正非提议孙亚芳做董事长，负责外部的协调，自己做总裁，专心做内部管理。孙亚芳在华为的地位和贡献可谓巨大，但“接班门事件”却在任和孙之间竖起了一堵厚厚的墙。
而到底谁是华为未来的接班人，一直都是华为内部颇为感兴趣的话题。
“如果李一男没有与老任分道扬镳，现在会怎么样?”一位已经离职的华为人士说，李一男当时在华为绝对是一个光芒四射的人物，而且年轻，惟一缺乏的是更高层面的经验和历练。
两天时间升任华为工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上华为公司的副总裁宝座——李一男曾被认为是任正非指定继承人。但在2000年，李一男却出走华为，创建港湾网络公司。当时流行的说法有二：一是说李一男出走是为了证明自己“没有任正非的扶持也可以做好”；二是说李一男早已意识到任平将接掌华为。当年有人问李一男，“你不是老板的接班人吗?怎么会想离开华为呢?”李一男一笑：“哪里轮得到我呀。”
华为内部也在流传另一种说法，任正非正在培育家族势力，儿子当然是他最希望的接班人。
目前，任正非家族有5人在华为任职，其中任正非的弟弟负责华为公司的物业管理，妹妹在1999年之前曾任公司的财务总监，女儿孟晚舟在1995年前后就加入华为，之前任华为财务部副总裁、华为香港公司销售总监、财务总监等，近日接替华为元老之一的梁华成为CFO。其儿子任平在没有被曝光前在华为的最高职务是华为下面一个做配套的子公司老总，如今也渐渐浮出水面。他毕业于中国科技大学，先后在华为的市场部、采购部等多个部门锻炼，但缺乏研发和市场管理经验，如今在后勤部门任职……
据传从2007年开始，任正非就不断在公司高层会议上谈及提拔任平的问题，引起其他管理层成员的不满。在去年10月的一次高层例会上，任正非又表示要将任平引入管理层，再次遭到强烈反对。
对于种种传闻和猜测，任正非曾做出回应：“华为有近7万名员工……他们将集体决定公司的命运，怎么可能由一个人决定这个事怎么做呢?华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲!”他还罗列数据说，目前华为主要是由61457人组成的工会委员会说了算，他们持股98.58％，他自己只占有1.42％的股份。
但谁都知道，任正非才是这家电信巨头的实际控制者——华为没有上市，没有任何大股东和投资者可以约束他。
《华为基本法》对接班人的要求中说：我们要制度化地防止以后公司的接班人腐化、自私和得过且过，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。
产生于1996年的《华为基本法》恰好是华为从创业阶段向发展阶段过渡之时拟定的。有人说，《华为基本法》体现了不少对企业发展阶段的思考，但似乎带有比较明显的决策者个人理念的色彩，甚至有“家法”的意味。不过，在接班人方面，《华为基本法》还是能反映当初华为元老和整个管理层的意愿的。
如今，华为迎来辉煌，此法约束力是否依旧?面对领袖难寻，管理层的用人之道是否应当有所转变?对于如今处于风口浪尖的华为和任正非来说，这些都是很严峻的问题。
惟一能确定的是，华为能否继续它的
辉煌，与未来的接班人息息相关。
跻身国际主流供应商
曾有人如此描述华为：“如果你想打电话，就得用程控交换机；如果你想发短信，就得用基站和电话预付卡；如果你想上网，就得用路由器……而这一切，都离不开任正非的华为。”
总部位于深圳的华为技术有限公司，主营业务是电信设备，涵盖移动、宽带、电信增值业务和终端等领域。如今它的年销售额已达1491亿元人民币，产品远销100多个国家，为全球运营商50强中的45家提供服务，使全球1／3的人口受益。2009年，华为成为继联想集团之后，成功闯入世界500強的第二家中国大陆民营科技企业。
2010年冬，经过10年飞速发展的华为已经跻身为国际电信市场的主流供应商。
1944年，任正非出生于贵州省安顺市镇宁县一个贫困的知识分子家庭，“文革”期间在重庆邮电大学接受了高等教育。大学毕业后应征入伍，参与了多项军事通讯系统工程的技术发明。
1987年，任正非从部队转业，借了两万元钱，与5位朋友合伙成立了一家名为“华为”的公司。公司自主研发出一种交换机，卖给一家香港公司，赚得“第一桶金”。
当时，大陆电信企业为抢占市场而展开了恶性竞争，拥入中国的国际电信巨头则图谋打垮所有中小企业。任正非不动声色地进军“一片蛮荒”的农村，当众多电信企业在厮杀过程中一个个倒下时，华为却慢慢壮大起来。
国际化曾是任正非多年以来梦寐以求的目标，也成为华为保持高速增长的不二法门。他说，华为不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失。
任正非带领华为走向国际市场还带有强烈的民族情结。他表示，华为必须进行大公司战略，泱泱大国必须要有自己的通信制造产业。“我们不仅允许外国投资者进入中国，中国企业也要走向世界，肩负起民族振兴的希望。”
与国际接轨，实现全面的国际化，是当年华为二次创业的主要任务。分析人士指出，这个任务要求华为的管理体系、企业文化、组织架构、市场营销、技术研发等等全面提升，达到国际水平的过程。同时，华为的国际化是以拥有自己的核心技术为前提的，在与众多国际巨头结成广泛合作时，华为因其技术的先进性，摆脱了对国际巨头的技术依赖，在这种情况下，华为与之缔结的合作才是真正平等的、双向的，才是真正的优势互补。“企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。从这个意义上说，核心技术是华为国际化过程中最为关键的因素。”该分析人士说。
华为国际化成功的标志是在欧美发达国家立稳脚跟。2003年，任正非做出了一个改变华为命运的重大决定——进军主流市场与主流大公司正面交锋。2004年12月8日晚，美国CNN财经新闻破天荒地接连播发了几条有关中国企业的新闻：联想宣布以12.5亿美元收购IBM全球PC业务：华为将为荷兰移动通信运营商Telfort建设第三代(3G)网络，并将为美国NTCH公司承建CDMA2000移动网络。
此前，中国产品在欧美市场主要以服装、鞋帽、玩具等劳动密集型产品为主，通信信息类高科技产品一直无法进入。华为3G产品在欧美市场成功商用，对欧美通信界和财经界的震动显然非同小可。
“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。”签字仪式上，任正非喜悦之情溢于言表。
此后，华为大规模挺进西欧、北美等发达国家，实现了在国际各大主流市场的全线突破。2010年，华为销售额突破1500亿美元，国际市场继续成为其最主要的销售来源。
据说，已经67岁的任正非如今仍然奔波和忙碌于全球市场上，他的日程表上时常有一两天内往返于东西或者南北两半球的安排。或许，对这位仍显精神矍铄的老人而言，退休还不是最紧迫的问题。
企业转型最紧迫?
那么，对华为而言，什么是最紧迫的呢?
任正非最新的一次讲话，表明他已经敏感地意识到，电信行业正步入一个拐点，这个拐点就是云计算：“如同IP改变了整个通讯产业一样，云计算也将改变整个信息产业。未来信息的广阔包容，规模无比，覆盖天涯，蓬勃发展，风起云涌，烟消云散……多么变幻无穷，多么像云一样不可估量……获得信息需要技术的变革，商业模式的创新，它的特性决定了，任何人都无力独揽狂澜。”
任正非认为，华为未来10年面临的最大挑战来自于自身。“过去华为的发展模式相当封闭，即作为面对单一客户的信息设备提供商，但是未来市场瞬息万变，电信业、IT产业、互联网业难分彼此，电信设备商将如何适者生存?”
在任正非看来，一方面，运营商正在面临业务转型，从打造，“电信平台”到打造“综合信息平台”，作为设备商的华为也必须搭上这趟车；另一方面，在电信市场内成长起来的华为，其企业基因、自身资源禀赋等特性将遭遇天花板，如何从“单一制造商”，转型成为“多元制造商”?如何从“电信设备提供商”转型为“信息设备与解决方案提供商”?都是华为转型所要解决的难题。
“我们愿意积极合作，我们期待基于开放的云平台和各行各业应用服务合作伙伴携手共创未来信息产业的发展。”任正非说。
但开放竞争谈何容易?
回看华为走过的20年，可以说华为胜出的关键在于成功地扮演了一个“跟随者”到“超越者”的角色。但是，未来的华为是要扮演“领路人”的角色。
“领路是什么概念?就是‘丹柯’。丹柯是一个神话人物，他把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样，引领通信产业前进的路。”任正非说，华为未来面临最大的挑战是，“领路是一个探索的过程，在这一过程中，因为对未来不清晰、不确定，可能会付出极大的代价。”
华为公司已跻身世界500强多年，并以其电信设备和网络产品的绝对优势和市场占有率成为全球IT行业的顶尖企业，就是这样一个发展迅速的行业佼佼者，一直以来却有着强烈的危机意识，总裁任正非时时向他的管理团队敲着警钟，着实让人敬仰。读任正非的《华为的冬天》带给我们很多思考。
一、危机意识是企业生存的根本
2001年3月，当华为发展势头十分迅猛的时候，任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》的文章，它不仅是对华为的警醒，也是对整个IT行业敲响了警钟，接下来的互联网泡沫破裂，让这篇文章广为流传。也就是华为高层这种强烈的危机意识，让华为在逆境和激烈的市场竞争中，时刻保持着稳步的发展，逐步成为全球的最知名通信企业，年营业收入从2000年的220亿、利润29亿，发展到2014年的2800多亿、利润380多亿。与此同时，一大批曾经的世界知名通信企业却每况愈下，游离于倒闭的边缘，如摩托罗拉、诺基亚、阿尔卡特朗讯等。
通过华为的成功经验，更验证了人无远虑，必有近忧；生于忧患，死于安乐，危机意识是企业生存的根本。有了危机意识，企业才能不断进步和发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
山东深国贸从2002年10月成立的国贸物业济南分公司发展到今天，凝聚了许多国贸人的奉献和努力，取得了一定成绩，但是我们必 须保持清醒的头脑，我们与优秀的企业相比还有很大差距，我们必须不断提高自己，壮大自己，否则就会被淘汰、就会落伍。总结十多年的发展历程，如有些项目的丢失和公司发展道路上遇到的许多波折，都与我们缺少危机忧患意识有关。
二、企业的均衡发展至关重要
《华为的冬天》谈到：均衡发展，就是抓短的一块木板。这一点对我们很有启发，我们现在有近30个项目，有的项目做的非常好，业主满意、公司省心，还能给公司创造效益，有的项目就不尽人意，业主投诉、员工队伍混乱，如何让这些落后项目迎头赶上就是我们下一步重点关注的问题，只有各项目都提高了，才代表了公司的整体服务水平，公司才能稳固发展。
三、团队建设是企业发展的动力
读了《华为的冬天》，我感觉其中谈了很多团队建设的观点，如强调管理人员特别是高层管理人员的自我批评、自我反省；倡导和鼓励管理人员的敬业精神、奉献精神、责任感、使命感；在干部选用和部门考核上，要就事不对人，以结果为导向。
华为公司之所以能稳步快速的发展，与其强有力的管理团队密不可分，这个团队有着强烈的危机意识，能够不断自我批判、自我反省、不断进步；管理人员敬业、奉献、有责任心。同时华为内部有一套规范的考核和激励机制，实行末位淘汰制，能者上庸者下，对其发展也发挥了很大的促进作用。
山东深国贸经过十多年的发展，也建立了一支团结和谐的管理团 队，但与先进的企业相比还有很长的路要走。首先从管理层，我们要有自我批判的意识，要不断反省自身的不足，不断提高自己，要有强烈的责任心和敬业奉献精神，才能担负起企业发展的重任，带好队伍。中层管理人员也应该在各部门、各项目树立起表率，要意识到自身和项目的不足，才能比学赶帮，共同提高。
公司成立十多年，培养了一大批优秀的管理人员，很多人从基层成为优秀的项目经理，甚至走上公司管理层，应该说公司的用人和考核激励机制，总体是公平合理的，这也是公司不断发展壮大的原因之一。但是有些管理人员可能意识不到这一点，一味埋怨公司对他不公，却不能从自身去反省自己。
忧患意识
所谓“生于忧患死于安乐”，华为在快速发展一路凯歌的时候能够“居安思危”，时时鞭策自己，是难能可贵的。福兮祸之所倚祸兮福之所伏，有多少人多少企业因为目光短浅，只看重眼前的利益而遭遇滑铁卢，曾经很多响当当的品牌名字都逐渐湮没在历史的车轮里。做企业不容易，做一个伟大的企业更难，正如任正非所说“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感，而是危机感”，华为的危机感让他们时刻准备着，所以才在后来孟晚舟事件、美国制裁事件中不受影响，反而成为中国民营企业的脊梁。
我们普通人也是一样，工作和学习不松懈，有忧患意识才能时刻保持警惕，认真谨慎，学习如逆水行舟，不进则退，居安思危，才能长长久久。
创新精神
这个时代变化的太快，网络科技的发展更是一日千里。特别像华为这样的电信网络公司，必须时刻保持技术领域的领先，否则稍微打个盹就落后了。在创新中，保持清醒，不盲目，坚持小改进，大奖励，由繁化简，在管理中均衡发展，就像木桶原理，抓短板，抓薄弱环节。正是华为的这种创新思路，在面对美国的芯片制裁时能从容不迫，化解了危机。
我们日常工作中，也要坚持创新，拓展思路，发散思维，多问几个为什么，寻找更好的解决方案。
反省自己
前几年已经拜读过任正非《华为的冬天》的文章，感受颇深，这几天有重新读了一遍《华为的冬天》一文及《华为的企业战略》这本书，又有新的感悟。**公司集团的发展虽然没有华为厚实，但宝隆这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为时曾相识。所以对今天的宝隆来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。
2010年之前，要说**公司有知名度，那也主要是在鹤壁当地，在省会郑州很少人听说过这个企业，两年后的今天，**公司为许多人所认识，我们的发展速度可想而知。
《华为的冬天》告诉我，华为把问题暴露得很深，而且正在面对问题，解决问题。**公司有没有这种精神？应该说部分人是有的，但，有多深？我无法估计，可是，有一点很明显，我们在管理上需要解决的问题很多，解决不好会极大影响**公司的发展。不能说我们的问题到了非解决不可的时候，但是明天呢？万一冬天来了，我们打工的可以一走了之吗？**公司呢？难道就在这样的冬天给冻死？
一、我们为什么要学习华为？
1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手„„这些都值得我们学习。
2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。
3．华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。
二、华为成功的战略带给我们启示 关键词1：狼性文化
无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。”
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。关键词2：人才牵引
在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。关键词3：中西合璧
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为今天的强大。
关键词4：技术优势
锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。
华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基本法中明确规定：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额10%，2000年利润率和研发投入率分别为19.08%和13.6%。即使在被华为总裁称为“华为的冬天”的2001年，公司投入科研的资金也高达30.5亿元，占当年公司销售额255亿的11.7%。自2002年以来，华为技术研发投入每年都超过30亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。关键词5：企业精神领袖---任正非
一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。
华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值所在。
2005年4月10日，美国《时代周刊》杂志赋予任正非“2005年度全球最具影响力的100人”的荣誉。这一年度入选有微软董事长比尔·盖茨、苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯等全球IT名人，任正非是中国内地惟一的入选者。这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功已为世界所认可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业家的前列。
三、我们应像华为一样，时刻保持危机意识
世间万物都周而复始，周期循环，季节有春夏秋冬的周而复始，企业也有从诞生、发展、稳定到衰退的周期。一个企业如何才能保持永久不衰，这是所有的企业管理理论家和实践者都在不断寻找的秘密。只有坦白承认客观规律的存在，并认识到客观规律的不可抗拒性，不断使企业重生。张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。” 柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。” 比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月”。
在和员工交流时时，我常常讲一个观点：要对得起这份工资。所以我们有责任一起为**公司想想，多解决些问题。在市场活动中，华为市场人员的那种韧性更是深深的刺激着、感染者我们。“不到最后，誓不罢休，变不可能为可能”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神不能不让人感到一种振奋和激昂。而华为工程技术人员则可以在公司老总的振臂一挥之下，坐着马车、驴车，扛着设备，钻进深山老林、穷乡僻壤里一呆就是一两个月，“到广阔的农村市场去”，顾不上节假日的休息和与亲人的团聚。这又是何等的一种豪举，令人可歌可泣。他们付出的这一切，使公司和个人都获得了成功，也获得了同行的尊敬。这也许就是敬业精神、奉献精神、团队精神和责任心。
四、冬天即已经来临，春天也不再遥远
在《华为的冬天》一文引起了社会各界的轩然大波之后，深圳华为总裁任正非先生的一篇脍炙人口的文章《北国之春》又立刻引起了全国上下的讨论。这又是一篇充满战斗力和极具敏锐洞察力的睿文。
“华为总会有冬天，准备好棉衣比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”，“冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。”两句话便概括出了华为如何过冬，如何走出困境。
今年，国内经济下行趋势明显，波及的产业很多，作为宝隆集团的核心产业煤炭、物流也受到较大的冲击，煤炭行业出现10年来的低谷；大量工厂开工不足，加之国家对高耗能产业的调控，导致大部分电厂没有开足马力生产，煤炭价格一路下行探底；目前的经济现状对于**公司老说，这冬天会比华为的冬天还要寒冷许多，但华为那种“经九死一生才能真正成功”的气魄、勇气和坚定信念，让我们知道了如何从容面对困难。既要看到重重的困难，又要不断发现无限的商机，及早的、充分的利用我们周围的环境和有利条件，抓住发展的机遇，因势利导。以一种平和、乐观和敬业的积极心态来面对这一切，珍惜自己的工作，珍惜为他人服务的机会，不要有任何躁动、不满与怨气。“逆水行舟，不进则退”。“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己”。
也许，这个冬天并不会太冷。最后以任正非先生的一句话，与**公司的全体同仁分享和共勉。“创业难，守成难。知难不难。”
——读《华为的冬天》有感
没有哪一个夏天让我们像现在一样感到寒意阵阵，煤炭市场进入了前所未有的‚冬天‛，我们像全国所有的煤炭企业一样，进入无法预知何时探底的经济下滑中。尽管我们不想也不愿意看到这样的现实，但市场从来不以任何人的意志为转移，危机衡量和检验着企业是否具备在经济大潮中持续进取的能力和实力，危机更像一道门槛，跨过去才能穿越‚冬天‛走进春天。
冬天为什么会来到？当真的来到时，我们除了坚信企业一定能渡过难关时，却并不明白‚冬天‛来到的原由，穿越‚冬天‛的准备和措施又是哪些？还是我们真有‚兵来将挡、水来土掩‛之策？。说实话，我的意识是浅薄的。应该说，感谢《晋城煤业》在这样的大背景下刊载的《华为的冬天》这篇文章，是它点醒我，是它在呼唤：‚行动吧‛！
人和企业一样，都需要成长。在漫长的成长旅途中，冬天是无法回避的，要穿越冬天，就离不开恒久的过冬的意识和行动，就离不开斩断绊脚石的勇气和胆识，更离不开平时的未雨绸缪与持续的厉兵秣马。读了《华为的冬天》这篇文章，让我对‚短板思维、扩张性思维、否定思维、创新思维、变革思维和危机意识‛六大管理思维法有了更加清醒的认识和理解。徒然间，深感《华为的冬天》的深意与当前正在全党开展的党的群众路线教育实践活动所提出的‚照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病‛活动总要求，有着异曲同工的道理。于是，我深感无论是个人还是企业，要穿越冬天，真该洗洗脑、对对标、照照镜子、洗洗澡了。
第一，要‚常洗脑‛，在忧患意识中进取。任何事物的发展都要遵循科学的发展规律，经济形势不例外，企业发展形势也不例外。在经历了快速发 1
展的繁荣之后，必定会进入修整、衰退期。不管我们多么不愿意看到，但这正像四季，春夏秋冬是自然的交替，潮起潮落才是规律的体现。洗脑，就是要辩证地看待危机，冬天的严寒必然会导致实力不强者出局，而真正的强者会通过冬天的能量继续成长壮大。因此，不论在什么时候，都要做好过冬的准备，不止是现在，也不仅是市场形势下滑的今天。必须看到，13年前的华为正是具备了这种危机意识，才有了今天的成就，在此后10多年的发展中华为一直小心谨慎地成长，向最前沿的科学技术靠拢，向最先进的管理模式学习，上有董事长、总经理，下有普通员工，每一个人无时无刻不充盈着危机意识，无时无刻不在为寒冬的到来集聚力量。‚机会留给有准备的人‛，‚不打无准备之仗‛，在社会快速发展的今天，不进是退，慢进也是退，常常洗洗脑，就是要让忧患意识与进取意识并存，无论春夏秋冬，时时刻刻都要为未来养精蓄锐，做好准备，这样才不会导致真正的危机到来时手足无措，相反，它前瞻式的努力会让企业具备了过冬的能力和能量，也为它赢得发展的先机。
第二，要‚对对标‛，补齐短板协调发展。在企业管理中，往往会存在薄弱点，这就是决定未来的那一块短板。不管我们在其他方面有着多么先进的管理经验和卓越的成效，短板却一定是制约发展的软肋，往往会让所有的努力功亏一篑，付之东流。有些时候，我们刻意忽略短板的存在，眼中只看到欣欣向荣的其他方面，殊不知，正是给未来埋下了隐患。短板原理告诉我们，必须均衡发展，抱团取暖，不管是板块化发展战略中的任何一个，还是安全、生产、经营、管理中的任何一个方面。武华太董事长曾经多次指出，要把短板原理应用到企业管理的每一个方面，正视不足，弥补不足，这与华为的管理观念不约而同。短板决定容量，细节决定成败，我们要认真‚对对标‛，把自己的短板作为企业的短板来高度重视，把审视的目光投向工作的每一个方面和每一处细节，按照‚对标立标‛的要求，建立高标准的工作目标
和工作体系，把短板加长补齐，把优势做强做精，形成协调发展齐头并进的有机体，只有这样，才能补齐短板，才能提升整体的作战能力，才能为穿越冬天练就真功。
第三，要‚照镜子‛，自我批判正视差距。批评使人进步，骄傲使人落后，在前进的道路上，仅仅满足于对过去所取得的成绩而沾沾自喜，离失败也就不远了。华为集团在短短几年时间中成为行业龙头，但并没有躺在‚龙头大哥‛的位臵上沾沾自喜，而是自我审视、自我批判，看到了电子产品价格每年15％以上的下降幅度和盈利空间的逐年缩水，他们没有和其他企业比成绩，只和世界上最先进的行业技术比差距，这就是它的成功之道。不管我们曾经走过怎样的上升之路，取得过怎样辉煌的成绩，不管我们已经跨入世界500强……这一切已成过去。我们不能躺在对过去的回忆中沾沾自喜，也不能躺在500强的光荣榜上洋洋得意，更不能丧失了对前进目标的追求。要处处照照镜子，时时进行自我批判，寻找差距。自我批判要分层次进行，在行业领域开展，在领导干部之间开展，在职工之间开展，看我们的企业离最先进的企业差多远，看领导干部的管理离实际效果差多远，看职工自己的日常工作离岗位标准和要求差多远，使形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风等‚四风‛问题无处遁形，求真务实，真抓实干，在追赶先进中树立形象，凝聚合力。
第四，要‚洗洗澡‛，剔除腐旧锐意革新。寒冷的冬天，我们不能奢望外力，只能自救，而这需要大刀阔斧的改革。作为国有大型企业，晋煤集团经历了计划经济到市场经济的变革，尽管公司改制已达10年之久，但不可否认还带有在长期的计划经济时代所形成的诸如‚等、靠、要‛思维惯性和管理痕迹，而这些已经完全不能适应新形势、新市场、新竞争的需求，甚至成为了严重的绊脚石。华为的改革是将一切不能产生增值行为的程序、机关都
作为了精简对象，这使它丢弃了请示报告的繁文琐节和不必要的流程，使工作机构简练，工作程序简洁，工作效率提高。晋煤集团在改革发展过程中，也存在华为曾有过的诸如此类的弊端，而这与我们现在大力推进项目实施、加快发展步伐的初衷背道而驰，也是我们成本长期以来居高不下的重要原因。切实该洗洗澡、治治病了，要抓住机构瘦身、人员削减，庸者让位能者上，从而得到减人提效、分流增盈。武华太董事长在今年集团公司选煤厂改造现场会上明确指出：‚今后集团公司新投产的项目，无论整合矿、新建矿还是非煤项目，原则上不再招收新员工，通过给新、老企业进行‘三定’（定岗、定编、定员），把冗员从老企业中分流到新企业，实现减人提效。‛我想，这就是使企业获得新生轻装上阵的关键。面对困境、面对寒冬，我们要敢于向自己开刀，更要善于在逆境中变革，不仅要革除固步自封的思想，还要革除一切与企业发展相悖的陈规陋习，更要遵循市场规律，在市场竞争中建立起与之相适应，相统一的新理念体系、新工作体系、新管理体系，以崭新的面貌在市场竞争中快速成长，主动出击，搏击出一片属于自己的天地。
《华为的冬天》的内涵不仅仅只是针对华为，不仅仅只是针对IT业，而是针对所有人、所有企业。它讲述了一个“居安思危”的哲理，同时蕴涵着一个人或者一个企业要生存、要发展就需要变革、需要进步的道理。特别是恰逢金融风暴席卷之际，《华为的冬天》所蕴涵的道理让这篇文章更具有可读性，更具有批判性!
我们总是习惯在安逸中享受，总是习惯地相信日子会越来越好，总是习惯地说好不说坏!然而世间万物每一天都在更替与变换，运动才是万物不变的真理，发展与变化是必然，这在唯物辩证法中早有论证。
居安思危可长盛，我们在安逸中要时刻想到危机，也许有人会说：消极的表现!其实不然，居安思危并非消极，它恰恰是一种更深远的积极，他不是表面的乐观，不是口号里的“积极面对”，它更多地是用行动去表明积极的内涵，是更深层次的、勇于面对的、勇于挑战的积极，正如任正非先生所说：“居安思危，而不是危言耸听!”
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”任正非先生的这一席话让我想起了一句话：一个成功的人思考的往往都是失败。成功的人从来都不畏惧失败，从来不盲目地为成功欢欣，他们关注的、思考的是：如果我失败了，我该如何去解决，该如何去面对，又如何从失败中迈向成功?
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在公司组织的这次学习华为的潮流中，有幸拜读了《下一个倒下的会是华为吗》这本书，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他的“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。
通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。
华为能够在如此激烈的竞争中生存下来也是由于华为始终坚持狼性文化。华为的狼性文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑。这种文化使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。但华为的“狼文化”，并非强调残忍，而是狼的其他一些品质和秉性，比如敏锐、团结、不屈不挠的精神。华为文化要求的就是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。华为的历史就是一个不断面对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了；华为文化要求的还是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。不论遇到什么困难，始终要坚持，始终如一的完成任务，坚决不退缩。
华为公司以奋斗者为本，在企业发展的道路上，华为公司十分尊重客观，与员工求得观念统一，让员工随着企业的发展而同步富足，实现利益共享。我们作为国有企业体制管理框架下的企业，也要以奋斗者为本。一方面要通过多种手段，为员工提供良好的个人发展空间。另一方面要以点带线，以线带面，激励那些为企业发展兢兢业业、辛勤工作的员工，实现企业和员工的共同发展，实现成果共享。对于我们员工来说，要树立危机意识，加倍珍惜工作，尽最大努力完成好本职工作，不断追求进步。当然，这种危机感的树立也需要公司的推动，如推行末
由于工作一向很紧张，近期才将《华为研发》匆匆的略读了一下，总体感觉《华为研发》还算一本好书，作者文笔一般，写的很真实，第一次有人如此深刻的将华为这个图腾一样的中国企业展此刻咱们面前，但是作者完全是以一个崇拜者角度去写的，全书的气氛激昂，感觉还是没有完全客观的去剖析华为，主观色彩比较浓重。《华为研发》有意回避了很多事情，书中大多数都是用心的正面的。
《华为研发》主要对华为公司自主研发、人才方法、管理结构和竞争策略等四个方面的阐述，向咱们详细说了华为从初创、发展、壮大直到走向世界的深层次原因，并归纳华为研发的经验教训。
《华为研发》讲述了华为公司在成长过程中，艰难前行的自主研发故事，为华为一步一个脚印的成长过程做了令人信服的描绘。copyright8。请保留此来源，多谢。
1。华为的第一桶金怎样得来?
2。华为发展历程初期中的几个重要里程碑。
3。华为的几个危机时刻，以及如何转危为安?
4。如何解决自主研发的关键人才和资金问题?
5。华为在创业期与发展期，如何击败竞争对手，脱颖而出?
6。华为的技术优势是如何一步步积累下来的，其内部管理机制是什么?
7。如何构建和完善自主研发的管理体系?
8。作为一向飞速发展的企业，华为的财务与现金流是如何支撑的，发展初期，华为如何融资?
9。华为的用人方法有何特点，如何做到降低内耗，一致对外?
10。谈谈华为的企业文化与企业核心价值观，企业文化是如何沉淀，提炼而出的，对华为的发展起到多大的作用?
围绕上述十个关键点真实地再现了自华为建立以来，华为人如何破解突破并克服了众多中国企业难于逾越的产品规模化带来的人才和资金困境、研发低速度和低效率等弊病，为中国企业的自主研发积累了丰富而宝贵的实战经验。
第一次略读，笔记如下:
1。华为的价值观:不是“爱祖国”“爱人民”的崇高口号，而是“钟爱家庭，为了追求家庭幸福而发奋”这种普通人平实的追求。那里面包含了许多切实的感触，这就是经历了风雨的人的思维方式。
2。华为成功的简单逻辑:
1)在通信这个高科技行业，主要竞争对手来自欧美企业。
2)高科技行业的特点就是人力资本，知识经济。工厂和生产不是创造利润的主战场，主战场在研发、在技术、在知识，最终在人才，在研发人才，在如何组织好研发人力资本，实现增值。
3)中国工程师的价格是欧美企业的三十分之一到十分之一之间，只要咱们的方向正确，把人员管理组织好，咱们的成本就必须要大大低于欧美企业。这样，如果长远来看，其实研发中心在中国的企业就应是必胜的。其余条件中国企业和欧美企业其实都相差不多，都是要应对一样的国际市场，都是要应对一样的技术趋势和市场趋势。最最关键的是，你的研发管理和你的竞争对手一样高效吗?
3。华为不仅仅有研发、技术的创新，其恰当的商务模式也是成功的关键因素。在早期，和其客户--各省市地区的邮电系统建立合资公司。让自我的客户变成自我公司的股东，构成了很好的利益捆绑体，促进了华为销售额每年200%的爆发式成长。
4。华为是没法复制的。华为的所有这些，原动力都来自任正非的个人魅力。唯有任正非这样惜人才重人才的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样深知财聚人散财散人聚的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样有哲学家思考的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样有狼性精神的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样不断学习并带动组织学习的老板才能成就今日之华为。
5。读了《华为研发》，我有一种很强烈感受，企业要打造核心竞争力，做到基业长青，必须要争夺行业内完全的话语权，在任何环节上都不能受制于人。华为研发的过程就是一个争夺通信领域全部话语权的过程，从通信信令最最底层的协议，芯片做起，到上层的软件应用系统，什么都是你自我说了算，便可做到“倚天一出，莫与争锋”。华为的核心价值就是这些通信设备内部的规则与架构建设，数千研发工程师整体倒腾的就是如何实现这些构想，硬件，软件，系统，工程，莫不如是，华为攻克的领域从程控交换机到接入网，智能网，GSM，数据通信，3G，独步江湖的利器就是由内到外，从下而上，全程把握所有环节的全部话语权。而围绕这这个核心思想，尤为称道的是华为的人力资源体系和股权设计制度。聚才和留才，引进合作伙伴，绝非老板的小恩小惠或是嘘寒问暖所能企及，而是要实实在在的真金白银与体制上的捆绑方式，做到相濡以沫，休戚与共。让企业中每个人都有这样的切身体会，大家都在1条船上，谁都要睁大眼睛，预防铁达尼号的杯具重演。任正非的大智慧体现于此!还有就是企业做大后，一套行之有效的研发管理体系是必不可少的，华为但是花了几架波音客机的价格引入了IBM的IPD，ISC，MM，PDM等先进管理经验，让谋定而后动
，全员参与成为华为研发的习惯，让研发成为企业发展的主轴。
6。早期体系架构的三原则:
1)权力下放:谁最清楚的事情，谁就就应有较大的发言权。--这个定义准确
2)分层控制:从上至下分为规划层、管理与控制层、执行层。--相当于人的`大脑、躯干和身体
3)线条清晰:从组织结构上保证不好产生官僚主义。--原来官僚主义很多产生于不合理的组织结构。
——浅谈3S模型和领导力
认真阅读了《华为非常道》，本书结构从十章，围绕成功组织3S模型展开，核心是领导力。
归纳本书结构与核心思想，大体可归纳前3章讲述3S模型的三个维度：战略思维、优美系统和文化价值观，后面8章介绍领导力素质（影响力），最后一章强调从微观到宏观本质的一致性，提出文化拯救危机，和谐拯救危机。结合华为多年的管理经验和投资经验体会，提炼总结的成功组织3S模型。其中3S是指：成功的组织一般都有非常优秀的领导团队，同时优秀领导还能持续地影响团队建立企业基于行业本质思考的正确战略思维（strategy）、基于组织能力提升的优美系统(system)和基于共识的核心价值观(shared value)的企业文化。总结本书论题，是以华为为样本进行案例研究，但最终要回答的是如何做一个对社会负责任有领导力的企业家；如何让企业可持续发展；如何让全世界避免危机的不断发生；我们在投资选择时该选择具有什么样特征的企业和企业家，等等。任正非在吸取中国传统文化核心价值观的同时，还向跨国企业学习建立管理运营系统，以中国的道结合西方的术来打造成功可持续的组织。
阅读此书后，总结深思华为成功的根本原因——是良好的企业管理文化。管理是华为的核心竞争力。华为取得既往成功的因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。没有管理，技术与人才形不成巨大的合力，没有服务就找不到努力的方向。一个公司要长治久安，离不开长远的战略规划，但是再宏伟的计划也都需要基层员工一步步去实现，否则，计划只能是空中楼阁。要将理论与实践结合起来，在理论上“务虚”、提高理论水平，在实践中“做实”、丰富动手经验，做到既“务虚”又“做实”，就可能有大的进步了。中高层领导者要做势、基层要做实。这种“做势做实”需要我们不断地深思琢磨。知识要一点一点地积累，方法在一点一滴去实践，成绩要一点一滴去创造。
可知华为实施分级管理、区别要求的原则。对各级管理者提出不同的要求，中高层管理者既要继承上级的目标又要牵引公司与本部门均衡全面地发展，提升公司的整体竞争力；既要具体组织制定切实可行、具有挑战性的业务目标和实施措施，又要督促、监控下属完成，并参与指导重大和例外事件的处理，使部门绩效提高，使人的因素转化为巨大的物质力量。须在务虚和务实之间找到一个平衡点。中高层管理者所处的特殊地位，使其在上令下达或下情上述时起到组织、协调和推动作用，在执行目标时，他们要承上启下、左通右达、负重开拓，必然是诸多矛盾的焦点。不仅要善于组织与调动资源，还要勇于创造和利用资源，因此,必须具备很强的沟通协调能力,推动和改善与周边部门及流程的协调配合,以提高全组织的人均贡献率,并将例外工作在组织内形成制度,变成例行,提高部门整体运作效率。此外,中高层管理干部还必须具有很强的化解冲突的能力,能以公司利益和大局为
重,积极主动地协商解决问题，实现企业内部与外部环境之间的和谐。在公司整体运作中，要做到进取而不盲动,稳健而不保守，敢冒风险,又善于稳中求胜,以取得管理的最佳效果。特别强调：在公司的各项管理中,一定要实事求是,遵循自然法则办事，实现从量变到质变的发展过程。
一、华为研发持续的高投入，造就核心产品
华为养活了那么多IT人，从这点上，是由衷的敬佩。过去一旦提起华为，大家调侃是“拿女人当男人使，拿男人当畜牲使”，语气是不屑的，最近这几年再议论起华为，一样的说辞，语气却是敬佩的。
华为的理念是研发的投入是一场马拉松，不是一蹴而就的事情，而是一个长期坚持在一个点上，在一个专业里面的持续投入。华为的研发创新一方面是现实主义驱动，基于客户的需求来研究产品，另一方面是理想主义驱动，也就是推动科学技术进步的驱动，两方面共同来决定研发开发目标。据报道，华为坚持每年将销售收入的10%以上投入到研发里。在18万的华为员工里面，有45%的员工也就是将近8万人是研发队伍。华为都建立了自己在当地的研发中心，这个研发中心是利用当地的人才，利用当地的优势资源融合到华为全球的研发里面去。华为采用了技术平台化、模块化的思想，平台成熟一个推出一个。几个月就可以推出一款有竞争力的新产品，成功占领市场，这就是技术平台战术。华为研发是一种搭积木的做法，将华为内部的技术平台进行组合、改装，结合市场热点形成新的产品。华为提倡尽量减少自己的发明创造，应着眼于继承以往产品的技术成果，以及合作或购买。
华为凭借着核心产品与竞争力，取得了世界瞩目的成就，而这些成就，离不开华为庞大的研发团队与持续性的研发投入。
二、华为卓越的人力资源价值链管理，提供人才储备
作为中国企业的佼佼者，华为公司的成功基因值得中国所有企业学习，而华为的成功基因之一――人力资源管理模式，更值得所有从事人力资源行业者的借鉴。华为拥有了18万的人工数量，并且在全球范围内建立的研发基地与实验室，如何管理这18万的员工?如何将人才收益与企业发展有力结合?华为首先在行业做出了榜样。
任正非先生花了最大精力去完成了华为的任职资格体系与人才梯队建设，用最科学的方式，管好人，用好人。华为的人才管理理念：人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”;其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。
华为的人力资源部门分为多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。
除了常见的高薪酬高福利外，华为对于员工的管理不仅停留在员工能力开发，更从激才与用才方面发挥得淋漓尽致。入职华为后，除建立导师制、进行企业文化培训外，更多时间可在企业内部进行规定时间的.轮岗，不仅为员工职业发展提供更丰富的空间外，在让员工在职业路径选择上多了一份新的期待。而对于部分在职时间较长的员工，企业也不会因年龄问题而将员工推向社会，而是采用内部创业模式，允许和鼓励有志向创业的员工，申请作为华为的代理商，并可以获得华为提供的设备使用期等，让离开的员工可以与华为一起共同取得发展。所以，对于这样的企业，不仅关注到在职时的提高，更将员工的成长与发展有力结合。
任总基本上就是拿来主义，然后在其基础上创新，任正非请了数位教授做顾问，他们的办公室和自己的办公室挨着。而在这当中，任正非先生花的最多时间学习就是关于人才的管理，他认为作为组织，不仅要老板见贤，团队也要见贤，否则天天鞭子抽也没有用，如果不发动人内心的能量，谁也没办法。
