建筑施工企业深化改革

建筑施工企业深化改革（共8篇）

建筑施工企业深化改革 篇1

通过不断强化行政首长负责制、大力推进粮食购销市场化和市场主体多元化、转换企业经营管理机制、转化职工身份、积极推进资产重组和搞活经营，各地国有粮食企业改革工作全面有序推进，“老人、老粮、老账”历史包袱基本解决，绝大部分国有粮食企业实现了扭亏增盈，在粮食流通市场中充分发挥了主渠道作用。同时，众多民营粮食购销、存储、加工企业不断涌现和发展壮大，粮食市场主体趋向多元化，以市场供求为基础的粮食价格形成机制逐步建立，市场机制配臵粮食资源的基础性作用得到初步发挥，统一开放、竞争有序的粮食市场体系初具雏形。

尽管上一轮国有粮食企业改革工作取得了显著成效，但各地国有粮食企业深化改革的任务仍然十分艰巨，体制机制不畅、经营理念和管理水平严重滞后等问题导致企业无法适应当今市场经济的高速发展。主要存在以下几方面的问题：一是部分企业改革进程滞后或改制不彻底。二是企业经营管理机制没有得到根本转变。改革改制后，国有粮食企业内部经营管理机制得到一定程度的转变，但企业法人治理结构不完善、不科学，管理粗放，“企业管理人员能上能下，职工能进能出，收入能增能减”的机制没有真正形成，大多数企业本质上仍然在吃大锅饭，没有严格的考核激励机制，员工工作积极性、主动性和创造性未能得到有效发挥；三是企业经营管理人才缺乏。目前大部分国有粮食企业经营管理人员

建筑施工企业深化改革 篇2

一、工程项目管理的变革，解放和发展了建筑行业的生产力

鲁布革变革最根本的意义在于促使我国建筑行业走上市场化的发展之路，25年来我国建筑业发展迅猛，其作为国民经济支柱产业的地位和作用日愈突出，2011年全国建筑业总产值首次突破了万亿元的两位数，达到11.77万亿元，比上年增长22.6%。

鲁布革工程项目管理模式的推广应用，促进了我国建筑业管理体制、机制及模式的改革，带来了我国工程项目管理的显著变化：一方面基本建设工程实行招标投标、项目法人和工程监理，使工程建设管理走上市场化的道路。另一方面施工企业以项目为单位进行管理、实行工程管理层和劳务层的两层分离、优化配置生产要素、施工企业按专业划分为总承包企业、专业施工企业和劳务分包企业，使施工企业面向市场，在市场分工中定位，在市场竞争中发展壮大。2002年原建设部推出的特级资质的就位，是施工企业市场化改革到位的显著标志。

武汉建工集团作为原建设部推广鲁布革工程管理经验试点企业，亲身体会和充分受益于这一改革。集团的前身是成立于1952年的武汉市建工局，是一家老的国有企业，集团近30年坚持走改革创新发展之路，从最初的行政局转变为具有法人地位的企业;从“小而全”的作坊式生产向以项目管理为目标的转身;从“拖家带口”的社会化经营到资产清晰的现代企业制度的建立。

可以说武汉建工集团作为传统国企按照工程项目管理的方向改革改制，成为与国际接轨的国有施工总承包企业，其转型是比较成功的。集团全面改革改制的效果逐步显现，形成了包括体制、管理、人才、技术、资金等在内的新的整体优势和机制活力，为集团近几年的跨越发展奠定了坚实基础。

二、全面深化工程项目管理的改革，创造更有利于工程建设的市场环境

随着我国市场经济体制不断改革和完善，工程项目管理体制和方式的改革也在不断深入。当前，我国经济发展转向主要依靠内需，而内需主要是投资和消费，投资的基本建设和城镇化建设、消费的住房建设这些都给建筑行业带来发展机遇，如何加快推进建筑业由传统产业向现代产业的转型，真正转移到依靠管理创新和技术进步的良性轨道上来，是工程项目管理当前面临的重要课题。

工程项目管理25年的改革发展取得了巨大成就，工程建设的质量、速度、技术都进入世界水平。但从工程项目管理与建筑市场关系的角度看，工程项目管理的发展在某种程度上受到建筑市场的制约。

一是目前规范、统一、有序的建筑市场尚未完全形成，造成工程项目管理的先天不足，某些形式主义的东西阻碍工程项目管理向纵深发展。如项目经理招投标期间锁定，招投标时间又常拖延，同一项目不同标段投标也因锁定而不能由同一项目经理担任;招投标电子文本格式化与实际需求还有很大差距。

二是建筑市场改革明显滞后于工程项目管理改革，使得工程项目管理的成果未能落到实处。近年来，随着招投标领域和范围的不断扩大，全社会依法招标的意识显著增强，且公开、公平、公正的招投标市场秩序已基本形成，但是招投标领域依然存在许多突出问题：如市场主体行为不规范，招标人和投标人规避招标、虚假招标、围标串标，转包和违法分包，代理机构操作不规范，公共服务平台建设滞后等。特别是监督管理尚未形成合力，存在监管缺位、错位和不到位的情况。

三是工程项目管理总承包、专业承包和劳务分包三个层次的改革和监管仍有许多不到位的情况：施工总承包的权责不对应，工程项目管理要施工总承包全面负责，但因权利不对应而难以做到，同时施工总承包向工程总承包发展，则更有利于工程项目的质量、进度、成本的全面统筹管理;专业承包企业许多采取项目承包方式，弱化公司层面的管理体系，使得工程专业施工的质量水平下降，同时专业承包队伍不是由总包市场选择，总包管理专业承包显得力不从心;劳务分包则是工程项目管理改革成效最弱的层次，劳务分包层层分解，劳务队伍流动性大，技术培训得不到有效落实，人工单价与市场价格严重脱节，劳务分包队伍的素质得不到良好保证。

四是民营施工企业大多采取以项目经理为承包人的形式承接和管理工程，已不是本来意义上的工程项目管理了，虽然在工程建设上发挥了作用，但穿靴戴帽，弊大于利。

五是建筑市场出现新的情况，农民工问题有所好转，建筑材料成本、人工工资上涨和资金财务的压力继续加大，技术工人和劳务人员的紧缺日益突出，大量重大工程项目采用BT形式，而大多施工企业受制资本金等条件融资困难，使得施工企业在市场上的地位进一步弱化。

另外，工程监理未能成为真正的第三方进行工程监理，往往听命于甲方，监理费用过低，监理队伍素质不适应工程监理要求，难以真正履行监理职责。

三、适应发展方式转变新要求，深化工程项目管理的理论和实践

当前，我国经济的持续健康快速发展，同时经济增长也面临着下行的压力，建筑业的发展机遇与挑战并存。转变经济增长方式，建设资源节约型和环境友好型社会，走新型工业化、城镇化的道路，是科学发展观对工程建设、项目管理提出的新要求、新课题。

工程项目管理要适应社会经济发展的新要求，必须加快实现从单一质量工期效益型向节能环保人文型的转变。工程建设是百年大计，既要讲质量、速度和效益，又要有一定的前瞻性，坚持可持续发展。为了应对当代社会提出的资源环境可持续发展的要求，我们要从建筑经济、社会、人文、建筑功能、环保、节能等诸多因素考虑，在项目管理上实现从传统质量工期型向现代节能环保人文型的创新和跨越。

转变建筑业经济增长方式，实现项目管理的创新和跨越任重而道远。我国是一个发展中国家，经济发展正处于起飞阶段，面临诸多矛盾，在建筑领域表现非常突出：一是资源冲突。建筑物建造和使用的能源资源消耗高，利用效率低，建筑钢材、水泥等占到能源消耗的46%，建筑采暖能耗比发达国家高2至3倍，耗电量也高出30%以上。二是利益冲突。在利益驱动下，许多损害持续社会发展的污染、高耗能、不宜人居的建筑问题不断发生。三是人文冲突。从工程项目规划设计到施工使用都存在大量与人文关怀相悖的现象。这些都要求我们在项目管理中去探索改进。

转变经济增长方式，实现项目管理创新和跨越，建筑企业肩负着重大责任。企业必须讲求经济效益，但具有社会责任和人文精神的企业才能行走得更远更持久。我们建筑企业，尤其是骨干企业要增强责任感和使命感，严格执行工程建设强制性标准，积极应用建筑节能科技成果，把建筑节能、节地、节水、节材和环保的要求落到实处。要加大自主创新的力度，以大型工程项目为平台进行综合攻关，形成企业自身的企业标准，提高自主创新能力和核心竞争力。要建立以企业为主体，市场为导向，产学研相结合的技术和管理的创新体系，使企业获得持续创新的能力，奠定创新项目管理的基础。

近年来，集团在加快发展的同时着力转变发展方式，坚持围绕主业，探索集团发展的新路子，初步形成集团发展新的模式：一是围绕建筑主业大力延伸产业链，积极打造路桥、钢结构、机电安装和智能集成四大专业公司。二是在业态发展方式上调整，充分发挥现有房地产开发资源，积极谨慎推进房地产项目开发。三是在主营业务结构上调整，探索以投融资方式带动主营业务发展的路子，集团在BT项目的投资开发上迈出坚实步伐。四是在外地市场拓展上调整布局，有进有退，开拓新的地区。

转变发展方式使集团生产经营实现了新跨越：经营规模连续突破，新签合同额2010年同比增长30.43%，2011年同比增长58.9%;一大批重点工程施工规模和速度再创新纪录，70万方工程造价10亿元的襄阳万达项目仅用15个月完成，辛亥革命博物馆如期竣工，武汉二环线和三环线高架桥施工创多项第一;公司综合实力跃上新台阶，2011年营业收入同比增长37.95%，人均劳动生产率达700万元，公司多年列湖北省百强企业和武汉市百强企业。2011年一举夺得鲁班奖、国优奖、詹天佑奖、全国用户满意工程、国家市政工程金奖和中国钢结构工程金奖等六项国家级建设工程大奖，公司特级资质一次性通过审核就位。

深化企业改革　迎接入世挑战 篇3

本文关注：中兴通讯优化管理举措

2001年是挑战和机遇并存的一年，对通信行业尤其如此。的加入、以中国电信分拆为基础的电信运营商的重组、电信运营业的快速发展、中国联通CDMA网络的建设都为通信设备制造业提供了广阔的发展空间。但随着经济全球化的步伐越来越快，挑战越来越多，竞争也越发残酷，企业的新生与衰败比以往更多、更快。

在这种形势下，中兴通讯又一次经受了严峻考验，并有所突破。2001年，中兴通讯的全年销售额达到139.9亿元人民币，经营业绩稳步迈上一个新的台阶。

中兴通讯虽然取得了较好的经营业绩，但同时也清醒地认识到要保持企业持续、健康的发展，必须不断加强内部管理。技术进步和市场拓展并不能取代企业的内部管理，企业除在技术和市场展开竞争之外，还有自身管理能力的较量。

2001年，中兴通讯在强化内部管理、完善企业经营机制上采取了一系列重大举措，主要体现在3个方面：

一是提高产品质量。中兴通讯采取的措施有6σ质量管理、软件能力成熟度模型(CMM)、研发“三化”等。

二是提高公司内部的运作效率，降低管理成本。中兴通讯采取的措施有加强团队运作、实行量化管理、推行电子商务(包括ERP)等。

三是深入推行经济责任制，把稳健的财务作风做得更扎实。中兴通讯采取的措施有优化物流、降低库存、提高资金周转率等。

此外，中兴通讯还采取了一系列优化管理的辅助措施，如大规模的基层调研、管理干部读书班、价值观整合、员工及时奖励、争收减支活动等。随着这些措施的相互配合展开和跟进，中兴通讯2001年在内部管理方面取得了很大收获。

中兴通讯以项目团队为主进行运作的6σ质量管理团队成立了近80个，部分项目已取得明显的经济效益。经初步核算，仅“传输长征计划改进团队”的直接效益就达6000多万元，其它如“降低硬盘故障率团队”、“完美行动团队”和“通用机柜底座开发团队”等的直接经济效益均有近千万元，间接效益无法估量；还有部分管理团队，虽然无法准确计算直接效益，但潜在的无形效益不可低估，显示了6σ管理的巨大潜力。目前，6σ正作为中兴通讯质量管理工作的重点被大力推广。

中兴通讯建立起了关键业绩指标(KPI)体系，形成了量化管理的核心团队。目前KPI体系已经开始指导公司大的业绩考核与评价，其核心的监测指标、过程指标、结果指标都已形成，并进行了量化，使得中兴通讯在内部管理和经营运作上管理更透明、层次更清晰、目标更明确。

中兴通讯通过严把资金支出、报账审核关，制定支出申报、限时报销、首签负责等财务制度，并加大审计和处罚力度等措施严格财务管理。这些措施的实行使公司资金运作更加透明，增强了资金使用的计划性，也强化了员工的节约意识。而公司加大产品销售货款的回款力度，使收款额与定货额基本持平，更使财务状况得到根本改观。

同时，中兴通讯还加大了生产材料采购招标制度的推行力度，出台了争收减支的各项措施，以确保经营轨道正常运转和效益不断提升，进而赢得广大投资者和员工的信任。侯为贵总裁特别强调各级管理者要以身作则贯彻落实各项措施，着眼长远发展，使争收减支成为公司的长期经营策略之一。目前，争收减支意识已深入人心，关于成本控制的各项合理化建议的采纳和实施，已取得良好效益，节约了大量成本。

2001年6月，由公司领导与总部职能部门负责人组成的基层调研组分赴12省市，历时近2个月，围绕质量、经营、信息、管理流程和企业文化、员工思想动态等主题直接与各层领导、员工进行面对面交流，了解实情，解决问题。通过调研，将经营管理中容易忽视的问题甚至“瓶颈”进行汇总，并明确责任部门专人逐项落实，既解决了问题，也理顺了信息传递的通道。

中兴通讯注重提高各级管理干部素质，通过开办管理干部读书班，提高企业整体素质，最终使企业成为学习型组织，已举办的5期读书班让管理干部受益匪浅。全封闭式读书班给中兴通讯的管理干部提供了一个可以充分交流、充分讨论、充分思考以及重新调整、重新认识自己和自己所负职责的机会，提高了管理干部学习的积极性和主动性。

在价值观整合方面，中兴通讯将员工的价值观考核放在各项考核首位。在不断学习、反思和总结中，中兴通讯适时推出了员工行为准则“高压线”等行为规范，进一步明确了企业文化和价值观的要求。除外，中兴通讯还全面贯彻了干部选拔竞聘政策。这种公开、公平的用人政策，也增强了员工的责任心和成就感。

作为长期激励措施的补充，中兴通讯制定了员工及时奖励政策，使得企业内部的激励机制更加合理和完善。通过对这一政策的实行，对员工的阶段性成绩给予及时肯定，进一步激发了员工的积极性，从而促进员工朝着企业发展的目标共同努力。

建筑施工企业深化改革 篇4

作者：李琴

来源：《企业文化·中旬刊》2015年第04期

摘 要：精神文明建设是我国发展中非常重要的特征，是建设现代化的重要目标。企业在发展中，不仅仅要重视经济效益，还肩负着精神文明建设的重要责任，这些都是建设精神文明企业必备的。可以这样说，企业在注重经济效益的同时，也要注重精神文明的建设，对于企业的深化改革、快速发展和企业的安全稳定具有非常重要的意义。笔者根据自己的学习，并且根据自己的工作经验探索了企业在精神文明建设方面怎样才能取得好的成绩，分析了企业在精神文明方面要做的四个方面的工作。

关键词：企业；精神文明建设；促进；发展改革

企业在快速发展中，要不断深化改革，这不仅仅是企业发展中的经济任务，同时也肩负着精神文明建设的重要责任。企业在发展中，精神文明的建设工作非常重要，一定要根据时代的背景，深化企业改革，要使精神文明和物质文明接轨，发挥精神文明和物质文明的作用，促进企业经济快速发展。

随着社会不断变革，时代背景不断变化，近年来，企业在发展中，不仅仅注重经济效益的提高，同时也注重精神文明的建设，在企业发展中，加强员工的教育培训，加强企业的制度建设，注重精神文明的建设，取得了可喜的成绩，同时，在发展中也积累了宝贵的经验。通过企业近年来的实践，笔者认为企业做好精神文明建设，要做好以下几个方面的工作。

一、坚持正确的方向，统一多元化思想

我国在社会主义发展中，企业的精神文明建设具有特殊性，把马克思列宁主义、毛泽东思想作为企业精神文明建设的指导思想。企业的发展目标是：培养有理想、有道德、有文化和有纪律的员工，企业通过精神文明建设，提高了企业员工的思想道德和科学文化素质。企业在发展中指明：建设中国特色社会主义企业。但是，根据当前我国企业发展的实际，企业员工的素质具有很大的差异，无论在心理上，还是在思想意识上都具有多元性。企业在快速发展中，企业员工具有自己的思想，因此，企业员工的多元思想一直存在。在现实中，因为企业员工存在多元思想，我们不要因为这种思想是固定的，不会改变员工的多元思想，而放弃了对员工的思想教育，对员工进行正确观念的指导，让员工的各种思想继续发展下去。通过自己的学习，并且根据自己工作经验，我们要坚持企业精神文明建设，坚持企业精神文明的正确方向，对企业的员工进行培训教育，使得员工的多元思想统一到企业共同目标上，在培训中，要坚持以企业经济建设为核心，根据企业员工的思想实际，强化企业精神文明建设，不断改进企业的指导工作。同时，还要建设一支高效、高标准的企业领导队伍，强化党领导的监督作用，在企业中要丰富员工的文化知识，不断改进企业员工的价值观。在当前的时代背景下，企业要重视员工，龙源期刊网 http:// 加大员工的关爱力度，还要重视企业环境建设，建设美丽的企业，使得员工利益和企业利益联系在一起，为企业的快速发展贡献自己的力量，进而，使得企业经济效益得到快速增长。

二、分工合作，合理规划，切实承担责任

企业精神文明建设，是一项非常重要的工作，这项工作是系统性的，一个部门或者几个部门不能完成，需要全公司、甚至全社会的共同建设，精神文明的建设不仅仅是企业的责任，更是社会的责任。企业中的精神文明建设，不要仅靠企业的宣传部门来完成，更需要公司全体人员的密切配合。假如只靠企业的宣传部门进行宣传，就会出现精神文明建设流于形式，仅仅表现在口头上，但是在实际中没有在内容上进行建设，公司采用这种方式对精神文明进行建设，在操作上比较难，不会做到全面建设，这种建设假如做的工作不够，就会使员工产生逆反心理，对企业精神文明建设产生抵触情绪。要想使得企业的精神文明建设真正制度化、体系化，要做到以下几个方面：第一，建立健全完善的规章制度。在企业中坚持总经理领导，坚持总经理负责制度，总经理要组建一支素质过硬、专业技能过强的领导团队，并且要设置办公室，办公室的主要作用是进行大力宣传，检查精神文明建设执行情况，使得企业在精神文明建设中全面开展工作。第二，在精神文明建设中，一定要多管齐下，多个方面结合起来共同建设，这些方面包括：班子建设、思想建设和文化建设等等。在精神文明建设中，要按照企业规划进行，企业的各个职能部门要肩负起本部门的责任，把精神文明建设落实到实处。在精神文明建设过程中，要由相关的部门对工作进行考核，考核的结果影响部门的效益，进而使得精神文明建设落实到实处。第三，企业在精神文明建设中，要动员全公司的员工，让全公司的员工积极参与到精神文明建设工作中来。只有做到以上几点，才能使得精神文明建设和物质文明建设相互促进，共同发展。

三、抓住重点，全面掌握，同步发展

企业在精神文明建设中，包含很多的内容。通常情况下，思想文化方面的内容都划分在了精神文明建设中。企业精神文明建设是一项非常复杂的工作，需要全公司的大力支持，甚至需要社会的推进，只有这样才能更好地对企业精神文明进行建设。通过企业的实践，要想使两个文明同时来建设，一定要在重点的基础之上注重综合建设。这里讲的重点治理就是在企业精神文明建设中，要突出主要的矛盾，对这些矛盾进行重点对待，在建设中，要得出一定的实效。这里讲到的综合治理就是在突出重点治理下，企业的各个职能部门肩负起自己的责任，根据自己的优势地位，在重视重点的基础上，分别开展工作，使得这些工作在企业各个职能部门的配合下一同推进。企业在建设精神文明中，假如不重视重点工作，所有事情一起抓，仅仅满足一般的号召，这样的建设方式很难使得精神文明建设工作推向深入，这样的建设方式不会取得一定的实效。相反，企业在精神文明建设中，只是突出重点建设，不注重综合建设，这样的建设方式也会没有一定的活力，这样的建设就不会彻底。所以，企业在精神文明建设中，要注重重点建设，同时还要注重综合建设，使得重点建设和综合建设做到有机统一，并且要根据企业的发展实际，灵活采取各种措施，使得企业精神文明建设取得一定的实效。

四、软硬结合，调动职工积极性

龙源期刊网 http:// 企业精神文明主要在于建设。企业精神文明的建设可以分为两个方面，一个是“软件”建设，另一个是“硬件”建设。这里讲的“软件”就是思想道德方面的教育。在进行思想道德教育时，花费的人力和财力比较少。这里讲的“硬件”就是在思想教育中需要的环境，在“硬件”建设上，就要花费一定的人力和财力。当前，一些企业在精神文明建设中注重思想道德知识的教育，不注重创造良好的环境，这些企业错误地认为精神文明建设只是在口头上进行教育，不需要花费一定的人力和财力，企业的这种建设方式，使得企业在教育上没有一定的财力，在创建活动时没有合适的环境，并且在培训中，不能找到合适的教材和一些工具。企业不注重教育环境的建设，在绿化和设施建设上，考虑的更是不足，在这方面的投入更是微不足道。企业精神文明建设中出现了不协调的情况，这种不协调严重阻碍了企业精神文明建设的进程，更影响精神文明建设向更高层次的发展，同时也影响了企业员工的积极性，打消了企业员工积极参加精神文明建设的热情。企业要想做好精神文明方面的工作，就一定要协调好“软件”和“硬件”两者之间的关系，企业在精神文明建设中，不仅仅要注重“软件”建设，还要注重“硬件”建设。企业只有这样做，才能激发员工的参与热情，使企业员工的思想道德观念得到很大程度的提升，并且使员工以更加积极的态度参与企业的发展，为企业发展创造自己的价值，贡献自己的力量，最终实现培养有理想、有道德、有文化和有纪律的员工队伍。

五、科学民主决策，做到管理有序

企业精神文明建设，要做到科学决策，做到有序进行。第一，要严格落实企业职代会精神。在企业中，要做到每年召开一次职工代表大会，让企业的员工参与到公司的决策中，特别是企业行政工作报告、企业财务报告等都要提交职工代表大会讨论，在职工代表大会上，企业领导要认真听取员工的意见。在职工代表大会上，要及时提交审议团组长进行分析研究，在分析研究中做到责任明确，使得企业真正按照职工的思想去办事。第二，企业每年要召开一次企业发展情况的报告会。通过召开这样的会议，使员工了解企业发展的形势，以及企业在今后如何发展。在报告会上要让员工清楚这次会议的内容，会议的材料要及时在网站进行公布，让企业的全体员工参与到其中。第三，要定期征求员工的意见。在征求意见过程中，要以公司基层工会为单位，向公司的总工会提交意见，假如出现了重大的意见，可以及时上报领导；公司领导班子还要定期召开民主生活会，企业的领导要对照检查，检查自己不足的地方，互相提出批评意见，在会议召开之后，企业的领导要进行反思，对不足的地方要及时改正；对于基层提出的问题，企业的负责人要及时解答。

六、勇于承担责任，敢于创新

责任就是做好自己分内的工作，要做出一定的付出，在工作中要承担一定的责任，完成自己应该完成的任务；假如没有做好自己分内的工作，就要承担一定的后果。责任能够体现出一个人是不是具有良好的态度，是不是具有良好的作风。员工要在有限的权利内，行使无限的责任心，要敢于承担责任，尽自己最大的努力完成一定的工作。在工作中，还要为其他员工着想，帮助有困难的员工。作为企业的管理者，更要走访基层，听取基层的意见，不断完善自己，改变自己的思想，在企业的改革中提出自己的建议。所以说，员工在工作中要勇于承担责任，为企业的发展，做出自己的贡献。同时，员工在自己的工作中，要敢于创新，因为创新是

龙源期刊网 http:// 进步的灵魂，是发展的动力。假如一个企业注重创新，那么这个企业就会具有强大的发展动力。所以，员工不要安于现状，要勇于改革，争做开拓型、创新型员工。

在当前时代背景下，企业精神文明建设工作越来越丰富，所以，在精神文明建设中，要注重干部的整体素质，时时把握时代新的动向，针对当前精神文明建设中出现的问题，要大胆思考，分析研究新的情况，并且提出新的建议，只有做到这些，才能更好地加强企业精神文明建设，更好地推进企业改革，使得企业做大做强，为企业快速发展提供强有力的动力。

参考文献：

建筑施工企业深化改革 篇5

2008-05-27

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为了深化企业工资制度改革，加快建立与现代企业制度相适应的工资收入分配制度，建立工资分配的激励和约束机制，做好工资基础管理工作，我们在广泛征求意见的基础上，拟定了《关于深化企业工资制度改革的指导意见》，现予印发，请结合实际贯彻执行。

关于深化企业工资制度改革的指导意见

为了贯彻落实党的十五届四中、五中全会精神，建立与现代企业制度相适应的工资收入分配制度，逐步实现“市场机制决定、企业自主分配、职工民主参与、国家监控指导”目标，现就加强工资分配政策指导，深化企业工资制度改革提出以下意见。

一、深化企业工资制度改革的指导思想

在国家政策指导下，建立企业工资宏观调控体系和工资决定机制。根据经济体制改革和国有企业改革的进程，逐步实现工资宏观调控方式由总量调控向水平调控转变，从直接调控向间接指导转变。充分发挥劳动力市场对工资分配的基础性调节作用，将市场机制引入企业工资分配。深化企业内部分配制度改革，坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存和效率优先、兼顾公平的原则，允许和鼓励资本技术等生产要素参与收益分配。

二、建立和完善企业工资分配政策指导体系

根据《劳动法》和国家有关政策规定，按照建立现代企业制度的要求，从有利于强化企业激励和约束机制出发，积极建立和完善企业工资分配政策指导体系。主要内容是：建立工资指导线制度、建立工资集体协商制度、建立人工成本预测预警制度和以岗位工资为主的基本工资制度。进一步完善劳动力市场工资指导价位制度和国有企业工资收入分配监督检查制度。

按照国家对企业工资收入实行分级管理、分类指导的原则，加强对各类企业工资分配政策指导工作。实现工资收入分配宏观总量平衡和结构协调，使工资收入在经济效益提高的基础上均衡增长。省劳动保障部门负责制定全省企业工资分配宏观政策目标，研究建立企业工资分配宏观指导政策，调控省属企业的工资分配，指导各地区、部门履行分级调控的职责；做好对省属国有企业(含中央驻青企业)工资分配的指导和监督检查等工作，突出限制过高工资收入，保障最低工资收入，规范收入分配秩序。各州、地(市)劳动保障部门负责落实国家和省制定的工资分配宏观指导政策，在省劳动保障部门指导下，做好本地区的企业工资收入分配管理工作。

根据企业改革进程及参与市场竞争的程度，在各类企业相应建立不同的企业工资决定机制。

(一)国有企业(含国有控股企业)

按照建立现代企业制度的要求，对完成公司制改造、股权多元化、法人治理结构完善的企业，经同级劳动保障部门批准，可进行在“两低于”原则下自主决定工资的试点。企业根据社会平均工资水平和本企业经济效益，并参照劳动保障部门发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位、人工成本水平等因素，合理确定本企业工资水平。

实行自主确定工资水平试点的企业，初始工资水平由劳动保障部门核定。以后的工资水平，按照《工资集体协商试行办法》积极开展工资集体协商，建立符合社会主义市场经济要求的工资决定机制。

没有开展自定工资水平试点的企业，应按国家有关政策规定，继续实行工资总额与经济效益挂钩办法或工资计划(包干)管理办法。

(二)非国有企业

按照劳动和社会保障部发布的《工资集体协商试行办法》积极推行工资集体协商制度。在劳动保障部门的指导下，企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平，通过开展工资集体协商，签订工资协议合理确定。

四、深化企业内部分配制度改革，搞好企业内部分配

(一)积极建立以岗位工资为主的基本工资制度。

按照建立现代企业工资收入分配制度的要求，在劳动保障部门的指导下，企业要积极建立以岗位工资为主的基本工资制度，根据不同的岗位，推行各种形式的岗位工资制，如岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等，做到以岗定薪、岗变薪变，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平，岗位工资标准与企业效益相联系，随之上下浮动。职工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。

(二)建立董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的有效激励机制。

按照国家有关规定，在具备条件的省属国有大、中型企业(包括企业集团或资产经营公司)积极试行董事长、总经理年薪制。根据原国家劳动部《印发〈关于“九五”时期企业工资工作的主要目标和措施〉的通知》(劳部发[1997］44号)关于“经营者年薪收入包括基本收入和效益收入两部分，基本收入按本地区和本企业职工综合平均工资的一定倍数确定”和省政府[2000］17号令规定“省劳动保障部门统一负责国有企业经营者年薪收入政策的制定”等文件精神，我省经营者年薪收入的确定仍按省委、省政府办公厅《关于印发〈青海省国有企业经营者考评和奖惩办法(试行)〉及实施细则的通知》(青办发[1999］25号)文件规定执行。各州、地、市也可选择部分具备条件的企业进行试点。试点方案应报省劳动保障厅备案。

董事会和经理层其他成员的工资分配不实行年薪制，执行企业内部工资分配制度，按照其承担的岗位职责和做出的贡献确定工资收入，并实行严格的考核和管理办法。

(三)建立科技人员收入分配的激励机制。根据科技人员的工作性质和岗位特点，积极实行科技人员按岗位、按任务、按业绩确定报酬的工资收入分配制度。

五、加强基础管理工作，为搞好企业内部分配创造条件

企业要按照国家有关政策要求，加强基础管理，各类企业都要继续建立健全岗位测评、定员员额、考试考核和人工成本管理等制度，搞好工资统计、台帐、职工奖惩、经济核算等各项基础管理工作。企业实行岗位工资制，要在劳动保障部门的指导下，按有关要求，在做好岗位测评、合理划分岗位、确立工资标准的基础上进行。企业要严格执行最低工资规定和国家有关工资支付的政策规定，劳动保障部门要加大对企业尤其是非公有制企业执行最低工资制度和工资支付制度的监察力度，对恶意拖欠工资的企业，要严肃查处，帮助职工追回欠薪。企业要认真执行国家有关工资总额管理的规定和工资基金使用手册管理制度，按规定提取、发放工资；工资实行专户管理，企业只能在一个银行开设工资基金专户；对于因资金周转不畅或拖欠等原因，造成职工工资不能正常发放的企业，经劳动保障部门、人民银行审定后，可以建立工资基金预留专户。各商业银行应按国家有关工资总额使用手册管理等规定，配合劳动保障等部门，落实企业工资提取、发放管理制度。

六、加强对企业工资收入分配监督检查工作

各级劳动保障部门应会同财政、审计部门，认真落实《国有企业工资内外收入监督检查实施办法》，健全监督检查工作体系，采取自查、抽查和委托中介机构专项审计以及劳动监察等多种方式，对企业工资列支渠道、工资分配总量和水平以及工资支付行为进行定期检查，维护所有者权益和劳动者合法权益，依法处理违反国家有关工资法律法规和政策的企业。各企业必须做好自查工作，并积极配合劳动保障等部门做好重点抽查工作。

建筑施工企业深化改革 篇6

作者：中央党校第30期中青一班一支部第二课题组

2011年05月30日

来源：学习时报[2011-05-30] 浏览次数：0 文字大小：【大】 【中】 【小】写给编辑

为了深入研究国有企业工资分配制度改革现状，找出改革过程中取得的成功经验和存在的问题，探索继续深化国有企业工资分配制度改革的方法和途径，课题组对宝钢集团有限公司（以下简称宝钢）、中煤集团（以下简称中煤）等大型国企进行典型调研，并结合调研中总结的经验和发现的问题进行了思考，对新时期如何进一步深化国有企业工资分配制度改革提出了相应的建议。

宝钢、中煤工资分配制度改革经验及简要分析

近年来，宝钢、中煤按照国家相关政策法规的要求，积极探索，深入实践，努力构建适合现代企业特点的工资分配制度，在工资分配制度改革过程中积累了大量有益的经验。

建立体现员工岗位价值

及业绩水平的基本薪酬制度

经过多年的探索和实践，宝钢集团建立了“A+B+C”的基本薪酬制度模式。“A”指的是基薪，基薪的薪级根据岗位价值度评价确定，基薪的初始薪等根据岗位任职年限确定，基薪等调整根据考核累积积分确定；“B”指的是绩效薪，绩效薪与公司绩效系数、部门绩效系数、个人绩效系数挂钩，体现绩效水平和业绩贡献；“C”指的是区域薪酬，包括购买力补贴、驻外补贴、特殊补贴三种，主要对海外人员适用。

宝钢集团通过统一基薪标准，打破以往按行政级别或资历付薪的传统做法，在集团形成良性的岗位价值度导向；通过赋予所属各部门、各单位充分的二次分配权，严格按照业绩水平支付绩效薪酬并适当拉开差距，在集团形成良性的业绩贡献导向；通过建立区域薪酬单元，保证海外员工的薪酬竞争力和必要的生活水平，体现海外员工的特殊付出，充分调动海外员工积极性。

探索建立具有市场竞争力的薪酬体系

宝钢集团以岗位设置为基础，按各类人员对公司经营发展的作用、贡献不同，分层次、有侧重地确定薪酬原则，形成了“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制。即对核心层实行领先型薪酬水平，其薪酬水平要高于市场价位，以保持较强的吸引力；对骨干层实行匹配型薪酬水平，其薪酬水平不低于市场价位，以保持较强的稳定性；对普通层职工实行浮动型薪酬水平，其薪酬水平根据绩效及市场供给情况围绕市场价位上下浮动，可保持一定的流动性。

改革前的宝钢与我国传统国有企业一样，同样存在着“该高不高、该低不低”的尴尬分配局面。所谓“该高不高”是指企业关键管理、技术、操作、技能等岗位人才薪酬水平与外部市场价位相比偏低；所谓“该低不低”是指一些事务性的、服务性的、简单劳动的岗位薪酬水平与外部市场价位相比偏高。这种情况的出现一方面会造成企业关键岗位很难有效吸引、激励和留住核心人才，造成人才流失，成为其他企业尤其是外资和民营企业的培训基地；另一方面也使得企业事务性岗位人员很难合理流出，该走的人走不了，大大增加了企业的人工成本和负担。

按人员类别、行业不同

分类设计辅助薪酬制度

在“A+B+C”基本工资制度基础上，宝钢根据需要对不同类人员分别设计个性的薪酬制度，以体现差异性。其中，对核心管理人员，建立强化绩效导向的目标薪资制度；对核心技术、技能人才，建立强化人才价值认可的能级工资制度；对海外人才，建立强化海外地域因素的区域薪酬制度；对多元领域的专有人才，建立强化与市场充分对接的薪酬制度。此外，宝钢集团紧密结合所属企业所在行业的特点，分类设计薪酬制度，确定薪酬水平。

宝钢集团通过按人员分类设计薪酬体系，适当体现了各类人员的属性、工作性质及激励方向的不同，大大调动了各类人员的积极性；宝钢集团在薪酬体系上通过按行业分类设计，对内很好地平衡了各行业企业之间的关系，对外保持了各行业企业的薪酬竞争性，对促进宝钢整体发展发挥了极大的激励作用。探索实行周期工资总额管理办法中煤集团按照国资委要求，在集团整体工资总额管理办法上采用周期工资总额管理办法，集团整体工资总额决定机制体现在三个方面：一是基本机制，解决工资总额增长与效益增长的关系，可用工资额度与效益同向协调增长，并与企业KPI（如净资产收益率、销售收入增长率）挂钩联动；二是联动机制，解决工资实际增长与企业竞争力发展之间的关系，在周期可用额度范围内，比较国内外优秀同行业绩，据以安排工资总额预算投入；三是调控机制，解决企业自主决策与出资人调控意志相协调的问题，根据国资委每年公布的行业调控线，结合企业效益环比增长情况，决定职工人均工资增幅。

周期工资总额管理办法有三个好处：一是符合周期性行业特征，平抑单个效益波动带来工资水平的剧幅增减，有利于薪酬投入的稳定和平衡；二是增强工资投入的弹性，在周期可用额度范围内自主确定工资预算并可跨调剂使用，更加符合市场竞争及激励需要；三是“三条线”方案设计，既体现了薪酬投入与效益挂钩（与自身纵向定比、与同行横向对标）的业绩导向，又确保工资增长符合调控线要求。周期性工资总额管理办法的实施，激发企业市场主体的激情和极大地调动了员工工作的积极性。

加强工资分配相关方面

配套体系的优化设计

工资分配的改革是个系统工程，必须搞好配套体系的建设。为此，宝钢、中煤以国家方针政策为指导，以集团发展战略为指引，从人力资源系统优化角度出发来设计确定集团公司薪酬策略，加强配套体系建设，开展了大量优化改革工作。如集团公司组织机构优化、战略管控模式优化、人力资源素质和人力资源结构优化、强化定岗定编和职业发展通道设计、开展岗位评价和能力模型设计以及基于战略的绩效体系设计等配套体系建设。

当前国有企业工资分配改革存在的主要问题及原因分析

目前，国有企业第一轮工资分配制度改革已经基本完成。以宝钢为代表的绝大多数企业建立了完整的薪酬制度，工资分配中相对突出的矛盾和简单的问题已经初步解决，改革进入了新的阶段。可以预见，进一步深化改革面临的矛盾和问题将更加突出。调研组在对宝钢、中煤典型调研基础上，通过系统研究分析我国国有企业工资分配的文献资料，结合课题组成员对国有企业工资分配制度改革的经验和认识，认为目前我国国有企业工资分配制度改革中还存在如下几个方面亟须解决的问题。

国有企业员工整体收入水平还偏低

从国内数据看，2000年，政府、企业和居民三者收入初次分配比例为17.4%、17.9%和64.7%；到2008年，这一分配比例变为17.5%、25.3%和57.2%。9年间，居民收入比重下降7.5个百分点。从国外数据看，美国、德国等国家个人所得在国民可支配总收入中的比重多年来稳定在70%以上，法国在67%左右，与欧美等成熟市场经济国家相比，我国居民收入在国民收入中所占比例明显偏低。

这个问题的出现一方面是由于在社会主义初级阶段，国家和企业在长远发展与近期利益上更关注长远发展、在公平效率问题上更关注效率所造成的；另一方面也是由于尚未形成科学的分配观，没有充分认识员工共享发展成果对国民经济发展、企业发展的极大促进作用。

国有企业工资分配制度改革

理念不够明确

国有企业工资分配制度改革的理念牵引改革的方向和结果，有什么样的设计理念，就有什么样的改革效果。目前，国有企业大都知道企业传统的工资分配制度需要改，但是到底改什么、如何改、改到什么程度、达到什么效果等等问题一直困扰着国有企业工资分配制度改革的执行者。

这些问题的出现主要是由于很多国有企业工资分配改革者专业水平不足，对现代工资分配制度改革理念认识不足造成的，没有系统的工资分配制度改革理念，改革很难实现预期的效果。

国有企业工资分配制度

改革的系统性不足

国有企业在工资分配制度改革过程中，特别容易陷入两个误区：一个是“头痛医头脚痛医脚”，比如发现骨干技术人员流失了，就加技术津贴，发现技术工人收入低了，就加技师津贴，不停地“打补丁”，技术人员、技术工人收入达到目标了，这两类人员的薪酬水平与企业其他人员之间又形成新的不平衡，“按下葫芦浮起瓢”；二是单纯就薪酬改薪酬，没有考虑与其他相关改革工作的配套，包括发展战略、管控模式、组织机构、业务流程、定岗定编、岗位评价、职业发展、考核体系等，从而使得改革自相矛盾，无法形成合力。

国有企业工资分配制度

改革分类设计不足

有些国有企业把基本工资分配制度当做万能制度，对企业下属各单位、各类员工等等都一概采用，从而带来严重的不适应与激励不足的问题。国有大中型企业大都具有规模大、行业多的特点，比如某些制造型企业内部还有房地产、医院、学校等多个行业，单纯按制造型企业工资分配体系套用这些行业企业，明显不符合这些企业的实际情况；同样，单纯按照集团管理人员的薪酬制度模式套用在技术、操作服务、营销、金融等岗位人员上，同样会带来明显的不适应和激励不足的问题。

这个问题的出现主要是因为企业单纯追求内部公平性，而忽视不同行业之间、不同人员之间不具可比性所造成的。在一个集团内部，核心主业和关键岗位人员往往是激励对象，从而造成辅业人员和辅助岗位人员薪酬水平相对偏低的情况，但这些辅业和辅助岗位，在集团外部市场上价位很高，如果单纯追求内部公平性，必然引发矛盾。

国有企业对所属企业的 薪酬管控尚不到位

国有企业对所属企业的薪酬管控通常存在三个问题：一是管得过死，有些企业对所属单位薪酬管控事无巨细，全面限制了基层的分配自主权，基层单位连生产车间都算不上，大大影响了基层的工作积极性；二是管得过松，不少大型国有企业上级部门对本企业要求较严，而本企业对所属企业要求相对宽松，所属企业甚至可以单独进行薪酬设计和调整，从而造成混乱，最后不堪收拾；三是没有分类管理，对所属企业没有按企业性质与集团管控模式的不同分类设计薪酬管控模式，形成“一刀切”，激励效果大打折扣，该管的没管，不该管的却管了，效果非常不好。

这些问题的出现主要是由于国有企业薪酬管控模式没有跟上企业发展造成的，目前国有企业规模越来越大，行业越来越多，所属企业也越来越多，越来越复杂，仍然沿用以前的薪酬管控模式，必然会带来上述问题。

国有企业职工发展通道单一

等级观念主导分配

国内大多数国有企业职工职业生涯发展通道仍然是单一的“官本位”，即行政发展通道。员工晋升的唯一途径只能是“升官”，体现在薪酬中的就是行政级别是薪酬水平的主导因素，员工能力、职称、学历、绩效等多种因素虽然也有所体现，但因为都与级别挂钩，所以作用不大。这样的薪酬体系和发展通道存在三个问题：一是由于“官”的位置较少，在企业人力资源素质较高、数量较多的时候就会形成“千军万马走独木桥”的现象，造成人才恶性竞争，最后导致人才流失；二是由于不是所有能力强的人都适合“当官”，有些人只适合搞专业，当官只会使其失去专业发展空间，造成人力资源的巨大浪费；三是由于当官前需要经历漫长的等待时间，中间缺少过渡发展阶梯的激励，从而使得有些员工“做一天和尚撞一天钟”，中短期激励严重不足，从而也间接影响企业核心竞争力的提升。

此类情况的出现一方面是由于不少国有企业和政府部门存在千丝万缕的联系，人员交流、培训等都需要行政级别造成的；另一方面是由于企业传统的“官本位”思想还非常严重，企业不愿意放弃行政级别，不愿意开辟其他发展通道所造成的。

深化国有企业工资分配改革的基本思路和主要建议

党的十七大和2011年“两会”通过的“十二五”规划纲要，都对我国当前和未来的工资分配制度改革提出了明确要求。根据这些要求，结合宝钢等国有企业工资分配制度改革的经验和教训，调研组认为，深化国有企业工资分配制度改革需要做好如下七件事。

切实提高职工收入

合理确定人工成本水平

“十二五”规划纲要明确提出，“‘十二五’时期，我国城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入分别年均增长7%以上”。可以说，这是国家进行产业升级、结构调整确定的战略方向。政府和企业都要在上述目标牵引下，逐步在“十二五”乃至今后更长的一段时期内弥补员工收入欠账，提升职工收入水平。

一是树立企业和员工共同发展的理念，员工共享企业发展成果。企业和员工的目标不是对立的，企业发展离不开员工，员工发展离不开企业，我国企业尤其是国有企业要树立企业与员工共同发展的理念，正确处理好公平与效率的关系，着力建立健全职工工资正常增长机制。比如高管薪酬增长要与企业效益、劳动力市场价位、职工平均工资水平、当地职工平均工资、物价指数等因素挂钩；普通职工工资水平要与企业效益、劳动力市场价位、个人业绩、物价指数等因素挂钩；有条件的企业还可以探索构建市场化的工资协商增长机制。

二是政府部门要切好“蛋糕”，分好“蛋糕”。目前，我国第二产业中主力军就是国有企业，与跨国公司比较，我国的国有企业还不够大不够强，国有企业大都面临“二次创业”和“做大做强”的新任务。为此，要有效提高职工工资水平，不仅需要企业正确处理好长远发展和员工近期利益的关系，政府有关部门更要在立足于做大“蛋糕”的基础上，切好“蛋糕”、分好“蛋糕”，通过减税、减少企业上缴利润等多种方式增强企业人工成本支付能力和员工实际收入，保证在企业实现快速发展的同时，也能同时保证职工共享改革发展成果。

三是国有企业要适当提升人工成本水平，把人工成本控制在一个合适水平上。人工成本太高，企业不堪重负；人工成本太低，无法对员工形成有效激励，无法吸引和留住优秀员工。为此，企业要合理控制人工成本水平，不能太高，也不能太低，要把人事费用率控制在合理的范围之内。

积极引入现代人力资源

管理理念和分配理念

国有企业工资分配制度改革需要引入系统的现代人力资源管理理念和分配理念，改革要高起点、高标准、高要求，设计内容要全面、系统、配套，最好选择国内外行业标杆企业进行“标杆超越”，力争改革目标是建立起国际国内所在行业内最好的工资分配制度和配套制度。此外，引入先进理念，要深入结合中国国情和企业实际，只有这样，改革才能达到预期目标。

现代人力资源管理理念可以简要概括为“3P”/“1M”付薪理念。所谓“3P”/“1M”付薪理念，即为员工的岗位等级高低（Position）不同付薪酬，为员工的能力高低（Potency）不同付薪酬，为员工的业绩大小（Performance）不同付薪酬，为员工所在岗位市场价位（Market）付薪酬。具体来讲，Position是指员工所在岗位价值度越高，薪酬水平越高，通过岗位评价和划岗归级，打破国有企业内部传统的行政级别观念，引导形成以岗位价值度为核心的导向；Potency是指员工能力水平越高，薪酬水平越高，在企业内部形成促进员工加强学习与成长的机制，塑造企业核心能力，培育学习型组织；Performance是指员工业绩水平越高，薪酬水平越高，最终的分配结果还要与员工业绩挂钩，在企业内部形成良性的以绩效为导向的企业文化氛围；“1M”是指员工收入水平尚需与市场价位挂钩，保持市场竞争性。

为此，在国有企业工资分配制度改革过程中，必须配套做好四个方面的工作：一是岗位价值度评价；二是员工职业发展通道设计；三是科学的绩效考核体系设计；四是行业、地区市场薪酬水平分析。

做好工资分配制度

改革的系统性工作

国有企业工资分配改革不是简单地就分配论分配，改革是个系统工程。国有企业在工资分配制度改革前，一定要做好整体规划和设计，明确改革的思路和方向，明确改革的主要内容及基本要求；在工资分配制度改革过程中，一定要做好配套体系的建设，加强系统集成，形成合力；在工资分配制度改革结束后，还要加强培训和灌输，保证方案的有效执行和落地。一个以工资分配制度为中心的配套的、系统的人力资源系统，才能有效支撑企业人力资源目标和发展战略目标的实现。

国有企业工资分配制度改革要做到系统性、集成性，必须站得高、望得远，统筹兼顾，系统设计，防止出现“按起葫芦浮起瓢”的情况。为此，需要处理好如下四类关系：一是企业工资分配制度体系与企业发展战略、管控模式、业务流程、组织机构、部门职能、定岗定编、工作分析、岗位评价、职位体系、考核体系等的关系；二是集团公司机关工资分配制度体系与所属单位工资分配制度体系之间的关系；三是集团公司所属各单位之间工资分配制度体系的关系，包括行业之间、单位之间工资分配关系等；四是集团公司所属各单位内部工资分配制度体系的关系，包括不同类人员之间工资分配制度体系的关系等等。积极推行分类薪酬管控

分类设计薪酬体系

随着国有企业的做大做强，国有企业工资分配管理需要按照企业内部行业不同、人员类别等的不同分类确定集团公司对所属单位的薪酬管控模式和具体工资分配方案。

从薪酬管控模式上，对完全市场化的所属企业可以采用相对宽松的工资总额预算管理办法，建立其工资总额与效益挂钩的办法，放开对其工资总额管控，仅仅通过行业工资指导线进行宏观调控；对于半市场化的所属企业，可以采用工资总额预算管理办法和核批制相结合的办法，继续鼓励其拼搏市场，又要保持其服务集团；对于完全内部化的所属企业，可以采用相对严格的工资总额核批制，严格其工资总额的提取和使用。

从薪酬制度分类设计上，需要按照企业内部员工层级、类别等的不同分类设计工资分配方案。比如中层管理人员可采用年薪制、特殊人才可采用协议工资制或股权激励制、管理人员可采用岗位绩效工资制或岗位薪点工资制、技术人员可采用能力工资制、一线操作人员可采用计时计件工资制、研发人员可采用项目工资制、销售人员可采用销售提成工资制、辅助人员可采用市场价位工资制等等。

保持改革方案具有

必要的弹性和灵活性

“十二五”时期，是我国国有企业继续保持快速成长和发展的关键时期，在这种大背景下，国有企业体制机制必须不断进行优化改革才能满足企业不断发展的需要。为此，国有企业工资分配制度改革要分门别类、分类设计。有些方案需要相对固化下来，比如跨部门核心业务流程、部门核心职能及岗位核心职责等；有些方案设计则不能僵化，要具备一定的前瞻性、柔性和弹性，要建立方案自我优化、自我调整、自我完善的机制，保证改革方案能够与时俱进，跟上企业改革发展的步伐，比如部门一般性业务流程、部门一般性职能、岗位一般性职责以及某些关键岗位的编制等等，都需要保持一定的前瞻性、弹性和灵活性。

构建“多通道”发展通道

逐步消除等级观念

所谓“多通道”职业生涯发展通道实际就是贯彻“长家匠”分离的原则，在行政通道外再另设专业管理、工程技术、操作服务、市场营销等多条通道。比如，有些国有企业在专业管理系列分专业从低到高分别设置业务助理、业务主办、业务主管、高级业务主管、首席专业师等通道；同理在工程技术系列、在操作服务系列、在市场营销系列、都分别设置从低到高的发展通道。每个通道都设定相应的任职资格条件，高通道设定相应的职数，并建立各个通道晋升降级管理办法，可以实行任期制，员工的职称、技能等级、学历、工龄等仅仅作为上岗的某个条件，真正建立起职位能上能下的动态管理体系。

为了有效消除企业内部的等级观念，一是可以采用行政级别保留制，组织管理部门核定每位员工的行政级别，对内不再使用，仅在对上级单位或外部交流时使用；二是更改行政级别名称，比如局长改为总裁、副局长改为副总裁、处长改为总经理、副处长改为副总经理、科长改为经理、副科长改为副经理等等。

此外，员工职业生涯发展通道必须与薪酬兑现相衔接，确保其激励的有效性。

正确处理改革、发展、稳定三者关系

建筑施工企业深化改革 篇7

一、基本完成大型商业银行股份制改革

“十一五”期间, 在党中央、国务院的统一部署下, 国有独资商业银行股份制改革试点工作领导小组及其办公室 (人民银行) 稳步、有序地推进大型商业银行股份制改革工作。结合各家银行的实际情况, 按“一行一策”的原则制订具体实施方案。

工、中、建、交四家大型商业银行先后完成财务重组和股份制改革工作, 并在香港联交所和上海证券交易所成功上市。2008年, 通过汇金公司向农业银行注资1300亿元人民币的等值美元。2010年7月, 在境内外资本市场剧烈波动的环境中, 农业银行成功实现了A+H股的公开发行上市。至此, 大型商业银行股份制改革基本完成。

在此期间, 大型商业银行股份制改革取得了显著成效, 突出体现在:

一是大型商业银行公司治理不断完善, 内部改革进一步深化。首先, 公司治理架构不断规范, 股东大会、董事会、监事会和高级管理层之间已逐步形成各司其职、有效制衡、协调运作的架构与机制, 新的体制和机制日益发挥重要作用;其次, 内控机制和管理能力不断增强, 风险防范体系不断完善, 信息化水平不断提高, 基础管理不断加强, 风险文化逐步建立;再次, 与战略投资者的业务和技术合作计划全面落实, 战略投资者在改善股权结构与公司治理、转换经营机制、完善风险控制、开发金融产品、改善金融服务和推动企业文化建设等方面作用明显, 引“智”和引“制”效应逐步体现。

二是大型商业银行改革的社会效应和财务效益显著提升。首先, 服务国民经济、服务社会的效率和能力不断增强。大型商业银行在改革中践行科学发展观, 着力转变发展模式和增长方式, 不断改进流程和管理制度, 为经济和社会的和谐发展提供多层次、多方面的金融服务。其次, 财务状况根本好转, 呈现较强的可持续性。大型商业银行资本充足率显著提高, 资产质量和盈利能力逐年改善, 风险控制能力明显增强, 尤其在国际金融危机的冲击下, 仍保持较强的盈利水平和抗风险能力。

三是大型商业银行股份制改革以及财务实力和经营状况的根本改善, 为中国金融监管标准和准则的国际化奠定了基础。大型商业银行改革推进的外部审计和境内外上市, 大大推动了中国金融监管和会计准则国际化的进程。同时, 监管标准和准则的国际化, 也为确保中国金融业持续健康发展和金融稳定打下了坚实的基础。

二、稳步推进政策性金融机构改革

政策性金融作为商业性金融的重要和有益补充。面对新的国际国内经济环境, 我国需要采取更加有效的措施稳定外需、扩大内需, 并着力支持实体经济实施“走出去”战略, 需要政策性金融机构发挥更大的作用和功能。

党中央、国务院高度重视政策性金融机构的改革和发展。2007年全国金融工作会议明确了政策性银行分类指导、“一行一策”的改革原则, 提出首先推进开发银行改革, 进出口银行和农发行也要进行内部改革, 并要求继续发挥政策性金融围绕国家战略服务、支持经济社会发展的作用。“十一五”期间, 根据国务院的统一部署, 人民银行会同有关部门积极稳妥地推进开发银行、进出口银行、农发行和中国出口信用保险公司的改革工作。

目前, 政策性金融机构改革取得了积极进展:一是开发银行商业化转型工作稳步推进;二是进出口银行和中信保改革平稳推进;三是农发行职能调整和内部改革取得一定进展。

三、积极推动股份制商业银行改革发展

“十一五”期间, 一批股份制商业银行先后在境内A股市场和香港H股市场成功上市, 公司治理进一步完善, 市场约束进一步加强。同时, 人民银行会同有关部门重点推进光大集团和广东发展银行重组改革。2007年以来, 在人民银行等有关部门的推动和协调下, 光大集团重组改革工作围绕光大银行财务重组、光大实业公司设立和光大金融控股公司组建全面展开。2007年11月, 汇金公司向光大银行注资200亿元人民币的等值美元;2010年8月, 光大银行在上海证券交易所挂牌上市。广东发展银行的重组取得了重大进展, 资本充足水平显著提升, 资产质量明显改善。

四、有效促进农村信用社改革和发展

国家在积极推动大型商业银行股份制改革、建立现代金融企业制度的同时, 也不断推进农村金融机构尤其是农村信用社的改革与发展, 不断完善其产权制度和管理体制。“十一五”期间, 农村信用社改革试点工作取得重要进展和阶段性成果, 管理体制框架初步形成, 产权制度改革不断深化, 各项业务迅速发展, 风险状况明显改善, 经营效益持续好转, 支农主力军地位进一步增强。截至2010年9月末, 全国农村信用社的各项贷款余额为5.7万亿元, 占全国金融机构各项贷款余额的比例为12.3%。产权改革进展顺利, 法人治理结构初步建立。部分农村信用社在明晰产权关系、完善法人治理方面进行了有益探索, 取得了初步成效。

五、参与证券公司综合治理工作

“十一五”期间, 为防范和化解风险, 维护资本市场稳定, 在国务院的统一安排和部署下, 人民银行会同有关部门, 开展证券公司综合治理工作, 推进资本市场改革发展。

一是牵头证券公司重组。证券公司重组是特定市场背景下的重大政策措施。2005年, 证券公司风险全面显现, 如果按照市场化原则, 对高风险证券公司特别是一些大型证券公司实施市场退出, 在当时的市场环境下, 不利于投资者信心恢复和市场稳定。权衡利弊, 按照行政指导和市场化相结合的原则, 人民银行会同证监会、财政部等有关部门和地方政府, 以汇金公司、中国建银投资作为重组平台, 采取股东注资、提供流动性支持以及引进境外战略投资者等多种方式, 研究确定了银河证券等9家证券公司的重组方案。2006年底, 9家证券公司的重组工作基本完成, 不仅有效化解了证券公司风险, 维护了证券市场稳定, 而且通过资源整合, 明显增强了被重组证券公司的综合实力。

二是做好德隆系风险处置工作。2004年4月德隆风险爆发后, 人民银行作为德隆风险处置小组的主要成员单位, 会同有关部门提出了《关于处置德隆系风险的总体意见》, 确定由华融资产管理公司托管德隆系, 以市场化方式进行处置。作为工作层面牵头协调单位, 人民银行会同有关部门积极协调有关政策, 及时研究解决风险处置中遇到的问题, 最终实现了德隆从实业和金融机构中全面平稳退出的目标, 最大限度地减少了国家和债权人的损失。

三是积极推动证券市场基础性制度建设。汲取证券公司风险形成的经验教训, 人民银行积极推动有关部门修订和完善资本市场基础性制度。首先, 推动建立证券投资者保护制度。为改变被处置证券公司个人债权收购及客户交易结算资金缺口弥补由人民银行再贷款支付可能引发的道德风险, 人民银行会同有关部门推动建立证券投资者保护制度。其次, 推动建立证券公司客户交易结算资金第三方存管制度。以南方证券风险处置为契机, 人民银行要求利用国家公共资金和资源进行重组的证券公司必须率先实现证券客户交易结算资金的第三方存管。再次, 推动交易所国债回购制度改革, 从制度上保证了投资者资产的安全。

四是配合证监会妥善处置28家高风险证券公司。证券公司综合治理期间, 人民银行配合有关部门, 先后对南方证券等28家高风险证券公司实施了行政处置。研究制定了《个人债权及客户证券交易结算资金收购意见》、《个人债权及客户证券交易结算资金收购实施办法》、《关于个人债权收购有关问题的补充通知》等政策, 为风险处置工作提供了政策依据。

2007年8月, 证券公司综合治理工作圆满结束, 为资本市场的持续、健康、稳定发展奠定了基础。

六、积极推动保险公司改革发展

“十一五”期间, 为有效防范和化解保险业风险, 提高保险业整体实力和市场竞争力, 相关部门按照国务院统一部署, 积极推动保险公司改革发展。中国再保险集团公司 (简称中再集团) 是我国境内唯一的国有独资再保险公司。2006年底, 针对中再集团经营困难, 资本金严重不足, 不能满足保险业发展需要的状况, 人民银行会同财政部、保监会等部门按照国务院“加强领导、精心组织, 重在改革经营机制, 健全法人治理结构, 改善内部管理, 提高队伍素质, 实现可持续发展”的要求, 借鉴大型商业银行和国有保险公司股份制改革成功经验, 积极推动中国再保险 (集团) 公司 (简称“中再集团”) 股份制改革工作。2007年4月, 汇金公司向中再集团注资40亿美元。同年10月, 中国再保险 (集团) 股份有限公司挂牌成立。此外, 部分保险公司引进战略投资者、上市等工作也取得了积极进展。

建筑施工企业深化改革 篇8

关键词：企业；精神文明建设；促进；发展改革

企业在快速发展中，要不断深化改革，这不仅仅是企业发展中的经济任务，同时也肩负着精神文明建设的重要责任。企业在发展中，精神文明的建设工作非常重要，一定要根据时代的背景，深化企业改革，要使精神文明和物质文明接轨，发挥精神文明和物质文明的作用，促进企业经济快速发展。

随着社会不断变革，时代背景不断变化，近年来，企业在发展中，不仅仅注重经济效益的提高，同时也注重精神文明的建设，在企业发展中，加强员工的教育培训，加强企业的制度建设，注重精神文明的建设，取得了可喜的成绩，同时，在发展中也积累了宝贵的经验。通过企业近年来的实践，笔者认为企业做好精神文明建设，要做好以下几个方面的工作。

一、坚持正确的方向，统一多元化思想

我国在社会主义发展中，企业的精神文明建设具有特殊性，把马克思列宁主义、毛泽东思想作为企业精神文明建设的指导思想。企业的发展目标是：培养有理想、有道德、有文化和有纪律的员工，企业通过精神文明建设，提高了企业员工的思想道德和科学文化素质。企业在发展中指明：建设中国特色社会主义企业。但是，根据当前我国企业发展的实际，企业员工的素质具有很大的差异，无论在心理上，还是在思想意识上都具有多元性。企业在快速发展中，企业员工具有自己的思想，因此，企业员工的多元思想一直存在。在现实中，因为企业员工存在多元思想，我们不要因为这种思想是固定的，不会改变员工的多元思想，而放弃了对员工的思想教育，对员工进行正确观念的指导，让员工的各种思想继续发展下去。通过自己的学习，并且根据自己工作经验，我们要坚持企业精神文明建设，坚持企业精神文明的正确方向，对企业的员工进行培训教育，使得员工的多元思想统一到企业共同目标上，在培训中，要坚持以企业经济建设为核心，根据企业员工的思想实际，强化企业精神文明建设，不断改进企业的指导工作。同时，还要建设一支高效、高标准的企业领导队伍，强化党领导的监督作用，在企业中要丰富员工的文化知识，不断改进企业员工的价值观。在当前的时代背景下，企业要重视员工，加大员工的关爱力度，还要重视企业环境建设，建设美丽的企业，使得员工利益和企业利益联系在一起，为企业的快速发展贡献自己的力量，进而，使得企业经济效益得到快速增长。

二、分工合作，合理规划，切实承担责任

企业精神文明建设，是一项非常重要的工作，这项工作是系统性的，一个部门或者几个部门不能完成，需要全公司、甚至全社会的共同建设，精神文明的建设不仅仅是企业的责任，更是社会的责任。企业中的精神文明建设，不要仅靠企业的宣传部门来完成，更需要公司全体人员的密切配合。假如只靠企业的宣传部门进行宣传，就会出现精神文明建设流于形式，仅仅表现在口头上，但是在实际中没有在内容上进行建设，公司采用这种方式对精神文明进行建设，在操作上比较难，不会做到全面建设，这种建设假如做的工作不够，就会使员工产生逆反心理，对企业精神文明建设产生抵触情绪。要想使得企业的精神文明建设真正制度化、体系化，要做到以下几个方面：第一，建立健全完善的规章制度。在企业中坚持总经理领导，坚持总经理负责制度，总经理要组建一支素质过硬、专业技能过强的领导团队，并且要设置办公室，办公室的主要作用是进行大力宣传，检查精神文明建设执行情况，使得企业在精神文明建设中全面开展工作。第二，在精神文明建设中，一定要多管齐下，多个方面结合起来共同建设，这些方面包括：班子建设、思想建设和文化建设等等。在精神文明建设中，要按照企业规划进行，企业的各个职能部门要肩负起本部门的责任，把精神文明建设落实到实处。在精神文明建设过程中，要由相关的部门对工作进行考核，考核的结果影响部门的效益，进而使得精神文明建设落实到实处。第三，企业在精神文明建设中，要动员全公司的员工，让全公司的员工积极参与到精神文明建设工作中来。只有做到以上几点，才能使得精神文明建设和物质文明建设相互促进，共同发展。

三、抓住重点，全面掌握，同步发展

企业在精神文明建设中，包含很多的内容。通常情况下，思想文化方面的内容都划分在了精神文明建设中。企业精神文明建设是一项非常复杂的工作，需要全公司的大力支持，甚至需要社会的推进，只有这样才能更好地对企业精神文明进行建设。通过企业的实践，要想使两个文明同时来建设，一定要在重点的基础之上注重综合建设。这里讲的重点治理就是在企业精神文明建设中，要突出主要的矛盾，对这些矛盾进行重点对待，在建设中，要得出一定的实效。这里讲到的综合治理就是在突出重点治理下，企业的各个职能部门肩负起自己的责任，根据自己的优势地位，在重视重点的基础上，分别开展工作，使得这些工作在企业各个职能部门的配合下一同推进。企业在建设精神文明中，假如不重视重点工作，所有事情一起抓，仅仅满足一般的号召，这样的建设方式很难使得精神文明建设工作推向深入，这样的建设方式不会取得一定的实效。相反，企业在精神文明建设中，只是突出重点建设，不注重综合建设，这样的建设方式也会没有一定的活力，这样的建设就不会彻底。所以，企业在精神文明建设中，要注重重点建设，同时还要注重综合建设，使得重点建设和综合建设做到有机统一，并且要根据企业的发展实际，灵活采取各种措施，使得企业精神文明建设取得一定的实效。

四、软硬结合，调动职工积极性

企业精神文明主要在于建设。企业精神文明的建设可以分为两个方面，一个是“软件”建设，另一个是“硬件”建设。这里讲的“软件”就是思想道德方面的教育。在进行思想道德教育时，花费的人力和财力比较少。这里讲的“硬件”就是在思想教育中需要的环境，在“硬件”建设上，就要花费一定的人力和财力。当前，一些企业在精神文明建设中注重思想道德知识的教育，不注重创造良好的环境，这些企业错误地认为精神文明建设只是在口头上进行教育，不需要花费一定的人力和财力，企业的这种建设方式，使得企业在教育上没有一定的财力，在创建活动时没有合适的环境，并且在培训中，不能找到合适的教材和一些工具。企业不注重教育环境的建设，在绿化和设施建设上，考虑的更是不足，在这方面的投入更是微不足道。企业精神文明建设中出现了不协调的情况，这种不协调严重阻碍了企业精神文明建设的进程，更影响精神文明建设向更高层次的发展，同时也影响了企业员工的积极性，打消了企业员工积极参加精神文明建设的热情。企业要想做好精神文明方面的工作，就一定要协调好“软件”和“硬件”两者之间的关系，企业在精神文明建设中，不仅仅要注重“软件”建设，还要注重“硬件”建设。企业只有这样做，才能激发员工的参与热情，使企业员工的思想道德观念得到很大程度的提升，并且使员工以更加积极的态度参与企业的发展，为企业发展创造自己的价值，贡献自己的力量，最终实现培养有理想、有道德、有文化和有纪律的员工队伍。

五、科学民主决策，做到管理有序

企业精神文明建设，要做到科学决策，做到有序进行。第一，要严格落实企业职代会精神。在企业中，要做到每年召开一次职工代表大会，让企业的员工参与到公司的决策中，特别是企业行政工作报告、企业财务报告等都要提交职工代表大会讨论，在职工代表大会上，企业领导要认真听取员工的意见。在职工代表大会上，要及时提交审议团组长进行分析研究，在分析研究中做到责任明确，使得企业真正按照职工的思想去办事。第二，企业每年要召开一次企业发展情况的报告会。通过召开这样的会议，使员工了解企业发展的形势，以及企业在今后如何发展。在报告会上要让员工清楚这次会议的内容，会议的材料要及时在网站进行公布，让企业的全体员工参与到其中。第三，要定期征求员工的意见。在征求意见过程中，要以公司基层工会为单位，向公司的总工会提交意见，假如出现了重大的意见，可以及时上报领导；公司领导班子还要定期召开民主生活会，企业的领导要对照检查，检查自己不足的地方，互相提出批评意见，在会议召开之后，企业的领导要进行反思，对不足的地方要及时改正；对于基层提出的问题，企业的负责人要及时解答。

六、勇于承担责任，敢于创新

责任就是做好自己分内的工作，要做出一定的付出，在工作中要承担一定的责任，完成自己应该完成的任务；假如没有做好自己分内的工作，就要承担一定的后果。责任能够体现出一个人是不是具有良好的态度，是不是具有良好的作风。员工要在有限的权利内，行使无限的责任心，要敢于承担责任，尽自己最大的努力完成一定的工作。在工作中，还要为其他员工着想，帮助有困难的员工。作为企业的管理者，更要走访基层，听取基层的意见，不断完善自己，改变自己的思想，在企业的改革中提出自己的建议。所以说，员工在工作中要勇于承担责任，为企业的发展，做出自己的贡献。同时，员工在自己的工作中，要敢于创新，因为创新是进步的灵魂，是发展的动力。假如一个企业注重创新，那么这个企业就会具有强大的发展动力。所以，员工不要安于现状，要勇于改革，争做开拓型、创新型员工。

在当前时代背景下，企业精神文明建设工作越来越丰富，所以，在精神文明建设中，要注重干部的整体素质，时时把握时代新的动向，针对当前精神文明建设中出现的问题，要大胆思考，分析研究新的情况，并且提出新的建议，只有做到这些，才能更好地加强企业精神文明建设，更好地推进企业改革，使得企业做大做强，为企业快速发展提供强有力的动力。

参考文献：

[1]徐民府，现阶段社会主义精神文明建设管理问题研究，华中师范大学；2001年.

[2]朱宝钧，关于加强企业精神文明建设的几点粗浅认识，《江苏纺织》；1997年21期.

[3]钟贤超，两个文明建设“一手硬、一手软”探源，中共中央党校；2000年.