干部激励办法（推荐8篇）
为进一步加强**机关自身建设，完善考核激励机制，通过客观评价各科室全年工作，加强对干部管理、使用等奖惩挂钩，充分调动广大干部的积极性和创造性，结合我局工作实际，提出本机关考核奖励工作办法。
一、指导思想
深入贯彻落实十八大会议精神，以科学发展观为指导，紧紧围绕**区“十二五”规划的工作要求以及我局各项工作目标，坚持突出重点、整体推进的考核指导方针，以建立健全激励竞争机制为导向，以量化的指标考核体系为载体，以增强干部队伍的综合素质为目标，完善激励机制，综合运用考核结果，激励团队积极向上，依法有效履行**监督职责，推动**事业健康科学发展。
二、基本原则
（一）坚持简便有效的原则。激励机制以考核工作为基础。考核的指标体系要科学合理，考核的程序要简便有效。
（二）坚持公开透明的原则。考核工作内容、要求、程序及结果要公开透明、规范有序。
（三）坚持权责利统一的原则。要贯彻权力与所承担责任相对应的精神，通过考核与奖励，督促干部更好地依法行政、—1— 依法履职。
（四）坚持激励导向的原则。考核结果与物质奖励、精神奖励相挂钩，更加注重激励先进、鞭策后进的促进作用，增强考核的激励导向性。
三、考核激励对象 全局各科室及每位**干部。
四、组织领导
局成立**工作综合考核领导小组，下设工作小组。领导小组主要成员：
局班子成员 工作小组主要成员：
组 长：
成 员：
工作小组主要职责：
（1）组织和实施全局**考核工作；（2）审定考核有关事项，拟定考核结果；
（3）向局考核领导小组提出考核及奖励的意见建议等。
五、考核奖惩措施
（一）奖励措施
凡是获得上级部门、各相关条线考核奖励的，获得优秀公务员、授行政奖励、评为文明科室以及项目评定优秀项目的，都给予一定奖励。
—2—
1、职务晋升挂钩。将行政职务的晋升与考核结果相结合。
2、优先给予进修、培训等学习机会。
3、优先安排外出学习考察、疗休养。被评到市级先进个人，获得市**局优秀**项目三等奖以上、国家**部表彰项目以上的主审，安排一次外出学习考察或疗休养。
4、安排疗休养。经公务员考核为称职的，给予三年轮一次疗休养。评为基本称职的，顺延一年。评为不称职的，顺延二年。
5、局优秀公务员、行政奖励人员，按照区人力资源保障局的规定给予奖励。局表扬人员，按照优秀公务员奖励标准的50%给予奖励。局文明科室，根据表扬人员奖励标准，按照科室人员给予一次性奖励。
6、**项目被评为市**局优秀**项目三等奖以上、**部表彰项目以上的，局以1：1比例给予奖励。表彰单位未给予奖励的，经局考核领导小组商定后给予一定奖励。
7、本局机关**项目质量考核中前20%且分数达85分（含85分）以上的确定为良好项目，给予一定奖励。
8、对主审竞聘项目考核，进入前70%范围的，前30%确定为良好项目，后40%确定为合格项目，分别给予一定奖励。
9、条线工作被市**机关、区政府或相关部门评为先进的，参加各类条线评比、竞赛活动获得名次、奖励的，如没有物质奖励的，局给予一定奖励。
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10、**信息被**部、市**局、区委区政府录用的或综合类专报、综合类报告获得区领导批示的，参照信息考核办法给予一定奖励。
以上考核激励措施执行，由相关科室分别报考核工作小组审核，经局领导小组商定后兑现。
（二）惩处事项
1、严重违反**纪律或其他公务员应遵守的廉政规定，由纪检组核实后，扣回相关月份的工作补贴，并按照廉政纪律规定、公务员条例等给予处理。
2、按照项目计划安排，无故未完成项目，或按照项目目标，未能按照要求实现的，依据**项目质量责任追究办法作出处理。
3、**项目在行政诉讼或本级政府裁决中败诉的，成立项目质量评审委员会，对项目进行审理，确属工作失职或失误的，按照**项目质量责任追究办法、公务员条例作出处理。
4、工作人员出现重大差错，经局考核小组进一步核实的，依照公务员条例或其他相关规定，追究责任并作出处理。
六、工作要求
1、统一思想，高度重视。完善考核激励办法对于进一步调动**干部积极性和主观能动性，努力增强工作责任感、使命感，推进**事业科学发展具有十分重要的意义，全体**干部要统一思想，正确认识，认真对待全局考核管理工作。
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2、明确责任，群策群力。各科室及全体**干部要充分认识到考评体系的建立是一个系统工程，需要在明确自己职责基础上，群策群力，提出有针对性的建议和意见，共同推动考核体系的建立健全。
3、突出重点，有所侧重。工作小组要根据工作重点和要求，完善考核细则，明确重点，有所侧重，旨在解决阶段工作中的重点问题，解决工作开展中遇到的普遍问题和突出问题，更加有效地推动**工作的全面开展。
七、本考核激励办法自2015年1月1日起施行。
关键词：政工干部,激励,机制
伴随着市场经济的不断深入和国内外市场崭新的局面,企业内部的思想政治工作更加需要发挥政工干部的积极作用。而只有提升政工干部的能力素养,挖掘其工作热情,并辅以有效的激励机制等因素才能推动思想政治工作。良好的激励机制对于我国政工干部队伍建设起着不可小觑的作用,可以更有效提升政工干部的素质,从而发挥思想政治工作的优势,影响党务工作、干部队伍管理和思想政治工作的成效。如何适应时代新的要求,发挥好激励机制的重要作用,从而建设好一支信念坚定、务实高效、团结创新的政工干部队伍,是当前思想政治工作领域里的重要课题。
当前,我国政工干部激励机制还有待提升,主要体现在“四少四难”上:一是经济利益上体现少,激发政工干部积极性相对难。企业工资制度存在向业务等相关部门的倾斜,进一步拉大了不同职务级别干部的工资差距,政工干部存在薪水报酬相对低、福利待遇相对少、奖励分配相对弱的客观现实,从而直接影响政工干部的积极性。二是政治价值上进升少,调动政工干部积极性相对难。政工干部工作很难形成突出的客观价值成效,无形中让政工干部的政治前景变得脆弱而难于体现,更不同程度地导致政工干部工作激情和进取心下降,难以调动工作积极性。三是工作氛围上热情少,发挥政工干部积极性相对难。思想政治工作往往比较具体、烦琐,常需靠经验办事,更需领导、同事的支持和配合。而政工干部往往容易遇到任务重、压力大时却得不到关注、鼓励、关心,使不少政工干部感到灰心,难以发挥工作积极性。四是体制创新上保护少,维系政工干部积极性相对难。在政工干部队伍管理中,监督激励考核机制没有真正建立健全并落到实处,考核力度总体偏小,存在重使用轻监督的现象,使得工作的干部没有得到好处,不干事的干部没得到惩罚,影响政工干部整体功能的发挥。
一、加大素质培训,健全能力素养激励机制
政工干部良好的能力素养是企业思想政治工作的坚实基础和有力保障。而当前竞争日益激烈,政工干部工作面临诸多挑战,所以加大岗位培训力度,充实本领,提升自身素质,从管理型人才向综合型人才转变已成为必然。一是强化培训构建。企业要根据政工干部工作实际需要及其个体特征,针对层次不同、能力不同、岗位不同的现实,采取有针对性、可操作性的培训方案,既要实现个体素养的提升,也要打造政工团队,推进学习型团队建设,既要加强政工干部理论素养、政策法规理论知识类提升,也要重视业务知识、语言沟通和岗位技能的素质能力类培训。二是拓宽培训平台。要根据企业实际,采取个人提升和学习型团队构建等多种综合形式,充分挖掘和整合已有资源;通过聘请专家学者、企业高管等人才,把培训请进来,并实现常态化、制度化;通过选派政工干部外出调研、学习深造等形式,让培训走出去,最终构建文化基地、联合办学、委托培养、综合培训等培训机制,从而打造并实现培训战略。三是探索培训模式。政工人才的培训要坚持注重理论素养与能力素质的有机结合,思想政治工作是单位工作的有机组成部分,要鼓励政工干部学习、调研本单位其他部门情况,实现政工干部岗位技能强、综合素质硬,既要挖掘政工干部的纵向能力,也要强化其横向联系。选派优秀政工干部到发达地区、党政机关和大型企业挂职锻炼,让政工干部经风雨、见世面,在学习中掌握知识,在锻炼中提升本领,在实践中积累经验。
二、强化综合考评,完善目标考核激励机制
一是考评指标的科学设置。思想政治工作是协调人的工作,不同于企业的其他部门,工作烦琐而收益不明显,因而考评指标要综合考虑本单位实际情况,赋予考核评价指标不同的层次结构和内容侧重,使得评价指标从单纯物质效益转向综合评估的合理考量。二是考评办法的极力完善。要把以人为本理念贯穿于政工干部考评的始终,考评办法既要务实,也要有可操作性;要根据政工干部的层次、类型、对象实际,选择相适宜的考评方式,既要坚持考评的严格制度性,也要有合理的人性化;要充分挖掘职工民意,尊重职工群众的知情权、参与权、选择权和监督权,实现政工干部考评由单一化向多元化转变,形成对考评对象全方位、多层面的立体透视,不断提高考评的科学化水平。三是考评结果的综合运用。政工干部的合理考评,是干部成长的前提和基础,因此,要建立健全政工干部评价结果交流成长使用机制,切实把考评结果作为使用、调整、任命和交流干部的重要依据。对考评突出的干部,要给予优先提拔重用;对考评中较差的干部,要依据实情给予相应组织处理,切实发挥好干部考核评价与监督的作用。
三、推进优奖劣罚,规范利益驱动激励机制
一是优化薪酬设计。思想政治工作繁而杂,与企业其他部门相比,政工干部存在工资福利差和缺少相应的奖励机制,政工干部工作多、压力大,而工资待遇却相比少的问题。因而,要建立健全政工干部工资与经济发展、物价水平同步增长的调整机制,优化其工资待遇设计,稳步提高其工资待遇水平。二是强化岗位补贴。政工干部工资待遇相对单一,缺少营销等部门的绩效考核和利益支撑,所以很难调动其工作的积极性与创造性。因而,要结合单位实际情况,探索建立政工干部岗位补贴机制,对长期从事政工工作、成绩比较突出的政工干部,给予适当补助津贴,鼓励政工干部认真履职、奉公守法、务实求新。三是实行绩效管理。政工干部的水平、层次、工作强度存在着差异,因而要积极完善工作绩效管理制度建设,推进工资待遇的绩效化、合理化,使每个政工干部都存在责任感、危机感,提升其自我工作的认可度,做到多劳多得、人尽其才、人得其益,从而最大限度地调整好政工干部的内在心态,激发其内在动力,发挥其积极性和创造性。
四、实行竞争选拔,强化政治价值激励机制
一是打造政工干部成长氛围。干部成长需要良好的氛围和坚实的平台。要综合运用多种监管渠道强化对政工干部的监督管理,加大对不称职、不胜任现职工作干部的调整力度,形成能者上、平者让、庸者下的用人氛围。二是健全政工干部晋升机制。干部的成长需要有的良好的传统、氛围、制度和切实可行的机制,政工干部的成长培养要做到常态化、制度化、规范化。要加大政工干部的梯队建设和培养选拔力度,及时让那些文化层次高、责任心强、经验丰富的优秀政工干部得以提拔,形成良好的用人导向和轮换机制,既要挖掘每个人的潜力,也要人尽其才、才得其位。三是加大政工干部交流力度。要进一步健全干部交流的长效机制,拓宽交流渠道,扩大交流范围,采取下派任职、上派挂职、平级交流等方式,形成干部的互动交流、轮岗交流的良性循环,从而激发政工干部队伍活力,使其迸发精神动力,创造最佳效益。
五、推进情感关爱,注重内心沟通激励机制
关键词：个性化激励；高校管理；需求
中图分类号：G640 文献标志码：A 文章编号：1000-8772(2012)02-0149-02
一、高校学生干部激励中存在的误区
高校学生干部作为一个整体，主管老师对其实施激励时往往陷入一些误区，致使学生干部激励不能有效发挥作用。
(一)同样的激励适用于任何人
许多高校在实施激励措施时没有对干部的需求进行认真分析，而是“一刀切”地对所有的人实施同样的激励方式，结果适得其反。在具体激励方案实施中这种激励没有起到良好的效果，一些学生干部感到自己没有得到应该得到的东西，会对自己所从属的组织系统产生疏远感，有的直接退出该系统。从一般意义上来讲，凡是能够促进人们工作或有利于调动人们工作积极性的因素都可以看做是激励因素，人的激励因素不同，对同样的激励所产生的感受度也不同。
(二)激励等同于奖励
许多高校在实施干部激励时仅有奖励，没有应有的惩罚等负激励。从激励理论来分析，正负两个激励同时起作用，不能偏废任何一个，仅有的正激励可能导致干部工作积极性下降等不利影响，也不利于学生干部考核和培训等内容。也有一些高校制定了约束和惩罚措施，但在具体实施时往往流于形式，由于种种原因，没有坚决地执行，从而难以达到预期的激励效果。
(三)激励制度不明、评价标准不详
一些高校的激励制度和标准不透明，在具体激励时也没有对外适度公开，一些学生干部对此反映茫然。有劳动或付出，却得不到尊重，使他们不能依据绩效标准和激励制度来改进技能、改进工作，不利于学校工作的顺利开展。
二、基于需求和效用理论对个性化激励的分析
从上面的误区可以看到，学生干部个体工作目的不会是完全相同的，因而很难形成共同的意愿组合；组织目标形成的前提条件在于个体需要分别得到了满足；激励手段形成在于对个体需要的把握，增强了激励的针对性。因此，在高校学生干部管理中，需要进行基于个体需要和效用的个性化激励，以促使组织目标的实现。个性化激励是以满足不同个体需要为前提条件的、最大程度地实现组织目标的、个体意愿的集合。
(一)马斯洛需求五层次论
马斯洛在其1954年出版的《激励与个性》中提出了需求层次理论。该理论认为首先人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还未得到什么，已经满足的需要不能起到激励作用。其次人的需要有层次之分，从低到高分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。只有低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才出现并起到激励作用。
由于每个学生干部家庭背景、智力、经济条件、个人偏好等自身条件不同，所处的需要层次不同，这种需求符合马斯洛层次理论，从低到高逐一得到满足。对同一个人来说，由于时间、位置变化，需要也随之发生变化。依据马斯洛理论，已经得到的事物不能起到激励的作用，因此激励应根据个体未得到什么(即需求)来分析，每个人需求不同，激励方式便不会完全相同，这便要求实施个性化激励。
(二)效用理论
效用是满足人的欲望的能力，效用和需求相关，效用高，说明主体对此种事物需求大；反之则需求小。高校学生干部作为“理性人”群体，效用理论同样适用。学生干部从多种激励方式中选择自己的效用组合，根据自己成本付出总额去实现效用最大化。
学生干部激励方式总的来说分为两大类，即物质激励和精神激励，两种激励方式的效用组合分设为U1和U2，其表现形式物质激励(如奖金)，精神激励(如荣誉称号)分设为X1和X2。学生干部想得到以上两种效用要付出一定的代价，假设获取单位物质激励和单位精神激励成本价格分别为P1和P2，学生干部总是寻求效用最大化，于是形成了效用最大且值相等点构成的无差异曲线，其上两种激励组合不同。学生干部付出总额决定单个学生干部所得到的两种激励数量，即每个学生干部的预算线。当无差异曲线和预算线相切时，效用达到了最大化，也是理想状态。
在学生干部付出和所获激励不受主管老师干扰、信息对称前提下，学生干部付出所得到的效用大。这种付出主要指时间、金钱，但由于每个学生干部个人偏好、智力状况不同，总付出不同，形成的预算线不同，从而总的效用水平不同，搭配也不同。
以上分析仅限于激励中两大类而言，对于激励中每个小项而言也适用此理论。以奖金和口头表扬两种形式为例，个体干部根据自身需求偏好而愿意付出的成本不同，两种激励对个体干部效用总额和搭配便不尽相同，各自在切点处实现效用最大化。
三、个性化激励方案的设计及实施
个性化激励方案不仅能够尽可能地反映不同学生干部的贡献，能够体现利益分配的公平性，而且能够减小高校学生干部试图通过“租”的形式增大自身效用的可能性。在高校学生干部激励中应采用个性化激励，以下是其具体方案设计。
(一)评价个体的不同需要
这是个性化激励的前提。在承认个体差异的基础上，努力去找出差异，即发现个体的不同需要。在此过程中可以采取问卷调查法、访谈法、观察法等了解学生干部真正的需要，最大化地确定各类学生干部中每一个个体的需要。
(二)以个体不同需要评价结果为基础，对学生干部进行激励类型划分
在评价需要的过程中，由于一些学生干部有相同的家庭背景和个人偏好等，其需要会大致相同，这与个性化激励不相矛盾，反而正是个性化激励的体现和要求。对于某种学生干部来说，该种激励成效明显，而对另一种干部而言可能另一种激励能达到良好效果。以经济条件好的干部和经济条件差的干部为例，对前者而言，其生活比较宽裕，物质激励效用不大，而口头表扬、荣誉称号、个人在大学期间价值观实现则效果明显；后者经济生活水平较低，对奖金、物质资助需求更大。当然，这仅从经济条件好坏这一客观条件来分析，需求还和特定人的偏好等因素相关，这要求在评价需要时，尽力做到翔实、准确。另外，从性格差异上也可把学生干部分为若干类型。以性格外向和内向为例，性格外向者倾向于张扬个性，通过组织活动来实现工作价值观的追求；内向者可能更关注实务工作的有效运行。这种划分和上一种一样也不是绝对的，对个体需求应综合把握。在划分不同类型的基础上，对每个学生干部而言，其均属于不同的类型组合，分析每个类型中的主要激励方式，再考虑干部倾向各种类型的权重便可综合把握学生干部的需求。
(三)确保激励方式多样化并切实可行
在制定激励方式时应进行纵向和横向的比较，吸收本校历史上使用过和一些外校的有效激励方式；从国际水平出发，应借鉴国外的有效激励方式。另外，主管老师应立足于自身的激励体系，创新出适合自己的激励。多样化的激励方式应保证从实际出发，做到在本校切实可行。激励方式丰富时，学生干部从自身需求出发才更可能找到适合自己的最大需要，个性化激励更容易得到贯彻实施。
(四)尊重特殊学生干部的需要
对工作满意波动较大的学生干部而言，对其实施有效激励是个性化激励的体现。在实施过程中，以访谈法为主，通过和其沟通交流把握其真实需要，并对这种需要进行激励。比如，对一些担任某个职务但很少做工作或者工作绩效差的学生干部，可以根据其实际状况，实施有效的精神激励，给予其充分的社会尊重，以促使其转化为积极的、高绩效的学生干部。
本办法适用于公司员工激励的需求调查、策划、政策制定、实施、评价、反馈等过程的控制。职责
3.1 人力资源部负责组织调查员工个人需求，设计公司激励体系，制定、修改激励政策；
3.2 人力资源部负责组织激励管理的宣传和培训；
3.3 各级主管及管理人员严格执行公司的激励政策，并及时将激励方面的信息反馈给人力资源部；
3.4 总经理负责为员工激励的实施配置相应的资源；工作程序
4.2 激励机制建立策划
4.2.1 激励方法和措施。公司采取的激励方法和措施主要有以下几种：
a)目标激励：通过推行目标管理责任制，将目标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的压力，努力完成任务；
b)领导行为示范：通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
c)参与激励：建立员工参与管理，提出合理化建议的制度和员工持股制度，提高员工主人翁参与意识；
d)荣誉激励：对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报道、家访慰问、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等；
e)物资激励：增加员工工资、生活福利、保险、发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级；
f)考评激励：实施绩效考核制度，奖优罚劣；
g)竞争激励：提倡公司内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰 h)尊重激励：尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果；
i)关怀激励：对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物；
j)信息激励：交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、员工接待日制度。
4.2.2 激励原则和策略，在实施激励时应注意以下原则和策略：
a)激励要因人而异。不同员工的需求不同，相同的激励政策起到的激励也会不尽相同； b)奖罚分明和适度。物资奖励和精神奖励相结合，奖励与惩罚结合，奖励和惩罚不适度都影响到激励的效果，同时增加激励成本。
c)公平性。公平性是员工激励管理中一个很重要的原则，机会均等，并努力创造公平竞争环境；
d)激励要有足够的力度。对突出贡献者予以重奖，对造成巨大损失的予以重罚； e)构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配差距。使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
4.2.3 人力资源部根据激励政策和机构统计及员工个人需求的调查情况，核算实施激励需要配置的资源和激励成本，人力资源经理每年初编制员工激励资源配置表，报总经理批准。
4.2.4 公司制定并实施目标管理和考核办法，设立工作目标任务，并进行考核，依据考核结果进行奖惩。
4.2.5 公司制定并实施绩效考核管理制度，对工作绩效进行考核，依据考核结果进行奖惩。
4.3 激励政策和激励制度方案的建立
4.3.1 人力资源部对公司可以满足的员工需求进行认真研究，找出满足的途径，并将这些途径流程化（可操作化），同时计算出公司为此付出的成本。根据成本的高低不同，将各类需求进行等级划分，成本越高的需求，等级越高。对公司贡献越大，公司能满足的需求就越大。
4.3.2 人力资源部根据公司员工需求的类型和等级，制定公司的激励政策；短期激励与长期激励相结合，按绩效和贡献获取不同等级的激励分配，严格执行各类激励制度方案。
4.3.3 人力资源部依据激励政策设计并制定激励制度方案，激励制度方案的设计主要包括三个方面的内容：
a)奖励制度的设计。奖励制度设计的内容包括晋资、奖金和福利待遇。公司制定并实施工作奖惩管理办法，对奖惩的标准和实施办法进行规定。
b)职位系列的设计。为了避免晋升途径的单一化，晋升采用行政管理职位系列和专业技术职位系列。详见公司职位等级划分表。
c)员工培训开发方案的设计。培训主要从三方面进行，即知识技能类、基本素质类和能力类。公司制定并实施培训管理程序及相应的各类培训方案计划；
4.3.4 人力资源部组织相关人员对激励政策和激励制度方案进行讨论，评审和修改。激励制度方案经总经理审批后发布实施。
4.4 员工激励的实施和监控
4.4.1 各部门依据公司制定的激励政策，在工作或项目进行中或结束后对员工进行不同等级的激励行为。
4.4.2 人力资源部对员工激励的实施过程、结果进行检查、监督，对激励效果进行验证。收集各类激励反馈的信息，对激励政策的充分性、适宜性、实施的有效性进行评价。每年末对员工激励情况进行总结，编制员工激励情况总结报告。
4.4.3 发现激励实施过程中存在的问题和偏差，采取相应的改进措施，按人力资源改进管理程序实施改进。
第1章物质激励
一、要赢得人才，就要提供更有吸引力的薪酬
如果一个价值一百的员工，我们给他八十，他就会回报给我们五十，而且想跳槽；如果一个价值一百的员工，我们给他一百二，他就会回报我们二百。
壳牌
二、项目失败的时候更要奖励表现出色的员工
1、在公司项目失败的时候奖励表现出色的员工。DOW公司；通用电气；
2、着重强调努力的过程，而不是最终的结果。容许失败。
“如果你犯了一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评甚至被解雇。”松下幸之助。
三、员工无不渴望更高的收入
金钱并不能购买勇敢，但金钱却能更好地激励人们向上的心。
四、设立优秀团队奖，提高团队精神
集体激励机制：利润分成和收益分享。
五、用心研究，建立有效而完善的奖金制度
1.建立起员工的努力程度与奖金的正相关关系； 2.要制订明了且易于计算的奖金计划；
3.创造良好的奖励气氛。“先进光荣，落后可耻”的气氛； 4.设立有效的标准；
5.奖金本身必须受到员工的重视，调查员工的需求，有针对性地实行奖励； 6.言而有信，及时予以奖励；
7.在实践中不断完善奖励制度。世间没有不变的事物。
六、鼓励多劳多得，拉开员工的收入差距
员工不只看待绝对报酬，他们也注重相对的报酬，要避免“大锅饭”。史蒂格“公平不是搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的是一支坏的员工队伍。” 什么时候以什么方式奖励什么人，要考虑一下四方面：一企业的规模及效益，奖励政策要有可延续性；二奖励面可能涉及的最大范围，平衡；三员工对现有工资得满意度，奖金？加薪？四奖金总额或加薪幅度在员工心目中的比重。
七、重赏出类拔萃的优秀人才
重赏带给员工的激励远远大于加薪和福利的刺激。
三一重工企业宗旨“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”
八、论功行赏——奖金要发得“耐人寻味”
日本麦当劳汉堡的“太太奖金“
九、构建合理薪酬结构，赢得最佳激励效果
假如一个企业中员工的工作热情不高，员工比较懒散，如要加大激励力度，则可以采用高弹性的薪酬模式，即加大浮动工资、奖金的构成比例，这样就有助于取得最佳的激励效果。
爱默生“做好一件事所得到的最大奖励，就是曾经做过这件事。” 保健性因素：工资、固定津贴、社会强制性福利项目、公司内部统一的福利项目等；激励性因素：奖金、物质奖励、股份、培训等
十、巧设福利，促成“人心齐”的经营局面
西门子公司。领导与员工谈心，目的在于加强思想沟通，改善工作，但是这里的改善工作，却不是让员工改善工作，而是让上级改变一些不让员工欢喜的工作方式和方法。
第2章目标激励
一、有了共同目标，员工就能步调一致。
目标使员工和管理者的注意力都能集中到相关的重要因素上；难度大的目标能增强一个人的一致，而持之以恒则是“长时间工作所需要的努力”；目标能调节一个人的真正工作强度。
二、目标落实到个人，明确的责任更利于激励
公司目标-部门目标-岗位目标-个人目标
将公司目标内化为员工目标？一是在制定公司目标的过程中充分总结员工的个人目标，尽可能地让员工参与公司目标的制订；二是在公司目标确定之后，经常对员工进行宣讲，让员工认可，同时将公司目标层层分解到每一个员工，让员工了解完成这项目标给公司和个人带来的好处。
三、定目标时把握“稍努力可实现”原则
四、确立企业合理目标，让员工充满希望。
五、制订目标要结合实际，做到具体而清晰。
目标的分层可以分为自上而下法和自下而上法两种；
六、制定能够体现员工意愿的企业共同目标；
企业共同目标体现员工意愿绝不是说共同目标就是员工的个人意愿的单纯相加。如何由个人意愿上升为共同目标？首先，要想建立共同目标，做的第一件事情就是放弃由管理决策层来宣布这一共同目标；其次，企业共同目标的建立，也需要一种宗教般的信仰，只有这样才可以产生强大的动力（敖包相会）；
七、注重目标可操作性，规划出实施步骤
第3章期望激励
一、用期望激发员工的内心热情
人们总是会期许一份别人的期望，这样我们就会更加有动力，而这种期望如果来自高层，员工就会精神倍加，努力非常，所以毫不犹豫地肯定员工，并给对方一些期望是很有效果的，员工会对自己有一份期待，进而自己督促自己向上，企业的业绩自然也就会逐渐上升。（你是最棒的，你行，一定行！）
二、成就感让员工实现自我期望激励
如何培养员工 去追求、拥有成就感，并去不断激励自己？
一是为员工搭建施展才能的舞台；二是为优秀的创业者保驾护航；三是员工成长从职业生涯规划做起（“放水养鱼”）。
三、和每位员工签订“期望协议”（MTW公司）
期望协议是一个双向的，随着员工的职业发展不断改进的文案，大约每六个月就要对它进行一次回顾，并进行修改。人们有清晰的使命感，“公司知道你想去的地方，你也知道公司发展的方向。
四、运用期望激励，不可忽视员工满意度。
世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，如果你想让员工更加拼命的工作，你就要做到让员工满意。根据对影响员工满意度要素的分析，在此提出如下一些提高员工工作满意度及激励的方法：一富有挑战性的工作；二与业绩挂钩并随市场进行薪酬调整；三沟通；四灵活性和信任感；五职业发展机会；六团队氛围；七可信赖的领导；八灵活的福利计划；
第4章信任激励
一、信任员工是很好的“非金钱激励“
只有信任才是人们相互沟通的真正桥梁，只有尊重才是人们交流的最后底线。充分尊重员工并给予适时的赞扬，能使员工更有归属感，更加富有责任心的工作。每个人都渴望得到别人的尊重和认可，这是因为每个人都有他们自己做人的尊严，一旦他觉得你践踏了他的尊严，他就会用同样的方式回敬你，或者大闹一通离开，或者有意无意地带着情绪工作。如果员工持续受到尊重，持续得到认可，员工们就会愿意和领导成为朋友，成为互相促进的工作伙伴，会对领导产生一种“士为知己者死“的忠诚与追随。
二、事事都过问，其实没必要
公司的许多事情应该让你的下属去做决定。要不断地向上级请示才能作出决定的下属肯定不是好的下属。你的下属往往比你更了解实际情况，所以在很多情况下比你更有权作出决定。即使偶然作出不正确的决定，那也没有关系。接下来，该员工会从错误中得到教训，变得更加聪明。作为一名企业管理者，不可能控制一切；你协助寻找答案，但本身并不提供一切答案；你参与解决问题，但不要以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人方式来管理员工。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的发展。
三、表现信任，能调动员工的工作积极性
人在获得信任之后，就会对给予他信任的人有着莫名的好感。一个真正信赖别人的人，一定也会受到大多数人诚心诚意的信赖。如果企业管理者能和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进公司业绩的稳步发展；反过来，那些不信任员工的管理者，往往让员工没有归属感，纷纷离开他们的企业，使得他们的公司分崩离析。
四、允许员工犯一些小错误
一个人只有在浪费了无数的弹药后才能将自己训练成一个“神枪手”。对于一个显示出过人才华的年轻员工，任何一个雇主都应该舍得花费金钱与精力做实验。
人们只能通过自己所犯的错误汲取教训，学到的经验才是最宝贵的。
1、鼓励员工大胆创新。容许失败，就是鼓励尝试和创新，就是为成功铺路。容许失败，旨在激励失败者的挑战精神，以使其从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终成功。
2、重视努力的过程，而不是最终的结果。
当员工处于困境或失败中时，管理者的褒奖会比平时管用一万倍。准许失败是管理者宽容和成熟的开始。因为发展会带来变革，而变革难免出现失败。如果员工因太在乎不要犯错误而求稳妥，也许就可能招致更大的错误发生。
3、在任务失败时奖励表现出色的员工
杰克韦尔奇“惩罚失败的后果是，没人会勇于尝试。”
五、“用人不疑”是驾驭人心的基本方法（醉打金枝）
六、对业务骨干要信任有加，放手使用
越是重要的人，越是需要被信任，如何建立信任关系？一主动而不是被动信赖；二受挫时及时送去信赖。三善于表达信赖；四不要无端怀疑；五信赖要以事实为依据；六用人不疑，关键还在于“用”
“路遥知马力日久见人心”信任是一点一滴建立起来的，要从平时对待员工方式中观察出来。
七、要信任下属，也要增加其自信
如何激发员工自信？一多给别人打气；二让陷入情绪低潮的下属重新振作；三适当提携平庸者（世界上既然有英雄，就要有凡人；既然有精英，就要有庸人，而且可以很不客气地说，很多企业的坚实力量，实际上就是这些庸人一手拖起来的，他们做着绝不能缺少的平凡工作，他们不辞劳苦，他们没有抱怨，拿着很低的薪水做着这些事情。
八、时时处处表达对员工的信任
第5章参与激励
一、培养自由、开放的氛围，让全员参与管理
我们说的全员管理，不是让所有的人都变成决策人员，都变成管理人员，都变成拿主意的那个人，而是集体参与，让每个人都成为整体的一部分。
二、尽量实施最广泛的全员参与管理。群策群力要遵循以下原则：
一兼听则明偏信则暗（确保提建议的渠道畅通；鼓励全体员工参与；设立“智慧团”、“思想库”；让员工畅所欲言。）
二充分发挥集体的智慧（整理并比较选择各种意见；一定要诚恳接受别人的意见）
三发现良策的能力及方法（禁忌“没办法”、“太难了”等话；一个人的力量没办法，那么考虑用谁的力量来解决；用过去的办法与习惯不行，就用不同于过去的办法解决；最值得钦羡的人，是能够自然地搜集他人智慧的人；管理者是能利用他人智慧的人；良策的启示在于日常生活中；增加自己能力的方法，就是要不断挑战难度更高的事情，以使自己增强解决问题的本领；想要增长管理者自己的“良策发现能力”，就要多谋善断；良策要经过一番苦思而后可得）
三、创造宽松环境，让员工愿意为公司提建议。
要与员工平等地讨论问题；管理者参与提交建议的过程；允许匿名提供建议；方案力求简单易行；要迅速地做出反应；要设立建议奖。
四、多交流，“闷葫芦”也可变“喇叭”。
首先要尊重对方的性格特点；从兴趣谈起；给予其当的耐心与热情；从烦恼谈起；
五、不拒“逆耳之言”，乐于倾听员工的反面意见
六、让执行人员成为“局内人”，参与制订战略计划
由于行动方案是由执行人员自己做出来，所以它更加切合实际；由执行人参与制订计划，有利于执行文化的培养和树立；战略是由具体执行人员共同商讨制定的，可以避免执行人员由于不理解战略计划的内涵而导致执行失误；执行人员参与了战略决策的制定，计划更容易落实、实现。
七、确保员工的积极性不受伤害
对工作中表现突出的员工给予肯定；对员工的需要予以满足。
八、“主人翁”形成有条件——参与度越高，员工越有责任心
如何鼓励员工参与？首先管理者必须放弃自信的语气和神态，多用疑问句，少用肯定句，不要让下属觉得你已成竹在胸，说出来只不过是形式而已，主意其实早就定了；其次，挑选一些薄弱环节暴露给下属看，把自己设想过程中所遇到的难点告诉下属，才能更上一层楼。
第6章赞美激励
一、真诚赞美暖人心——赞美激励最让人心动
心理学家威廉詹姆士曾说道：“人类本性最深的企图之一是期望被人赞美和尊重。渴望赞美，是每个人内心里的一种最基本的愿望。我们都希望自己的成绩与优点得到别人的认同，哪怕这种渴望在别人看来似乎带有点虚荣的成分。”
心理学家史金纳说，“要想达到最大的诱导效果，你应该尽可能地在行为发生之后，立即加以赞美。”
二、巧送“高帽子”，如愿塑造人
“水激石则鸣，人激志则宏。”善于引导他人的人，总是善于唤醒对方的潜意识，先给对方戴上一顶高帽子，以激起对方的虚荣心。
三、表扬和称赞关键事件
四、善于发现“美”——以欣赏的态度寻找下属的闪光点
五、赞美的话说到点上，必然产生激励效果。
抓住时机，不要雨后送伞；选好赞美点；赞美要有新意；赞扬应该适度（赞扬要有所保留，要提出一些希望和对方仍不足的地方，这样对方不仅不会厌烦，还会努力改正；有比较的赞扬；）间接地赞美；要有一定的前瞻性和预见性（赞美别人要站在一定高度上；要把赞美的眼光放长远；要善于见微知著；要注意考察下属的成绩或长处的影响范围，使赞美更加具体、贴切）；背后赞美更有效；赞美不可过多过滥；
六、记得要这样赞美职场女性：跟某某小姐一起工作，没有特别意识到某某小姐女性的一面，真好。
七、避免“厚此薄彼”——当众赞美下属要注意方式
一切记褒此贬彼；二注意其他人的嫉妒；三当众赞美某个下属要有诚意；四给每个人以公平的机会；
八、用具体文字赞美优秀员工
一赠送员工感谢卡片；二颁发给表现突出的员工证书和奖章；三为员工建立业绩档案（管理者可以给优秀员工寄表扬信。可以把信封装入标有“成功档案”的档案夹中，并写上下述鼓励：“也许你以后会遭遇失败，但你要记住，你曾经成功过，你曾经是一个优秀的人，只要你努力，没有什么可以难得住你。”“我们公司永远以你为自豪，你是一个有能力的人，相信你以后会表现得更优秀。”这些文字可以给员工战胜困难的勇气和信息，会帮助员工克服各种各样的工作困难。）
第7章榜样激励
一、作为员工的模仿对象，领导要有领导的样子。
管理者的德行，好比风，下属的德行，好比草，风向哪边吹，草就向哪边倒。
二、请榜样人物作详细报告
所谓榜样人物，指的是在某个方面工作优秀的人，而非处处都优秀的完人。一定期选出榜样人物并举办榜样人物报告会；二请榜样人物为新员工作报告；三为榜样人物单独定做服装或其他标志。
三、领导自己不“低效“，才可要求下属“高效”
提高效率的方法：一把工作分成“事务型”和“思考型”两类来分别对待；二每天定时完成日常工作；三列出工作计划，用明显的方式提示完成的进度；四安排好随时可进行的备用任务；五分清事情的轻重缓急；六做决定时干脆利索；七把东西摆放得有条不紊；八不要等待，立即行动。
四、模范员工作用大，树立榜样人物 榜样的作用：一具有更加有效的示范作用；二潜移默化的舆论导向作用；三更好的凝聚整合作用；四对榜样人物本身的激励；五更好的调节融合作用。
五、以身作则，用自己的干劲激起员工的干劲——精气神
六、管理者乐于做些员工的工作，可以激励每一个员工
第8章事业激励
一、给员工“安心丸”，使员工相信企业光明的前途
如果管理者想让你的企业留得住员工，就要让企业发展壮大，给员工“安心丸”，使员工相信企业光明的前途。
要努力营造适宜人才发展的空间（海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。）；建立有利于人才脱颖而出的用人机制（人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低的动态用人机制）。
二、庆功会上，给员工特殊的荣誉。社会人,“元庆午餐会”
三、给员工成长空间，让员工看到自身良好的发展机会。
“授人以鱼不如授人以渔“，如果管理者能让员工有自己上升的空间，能发现自己上升的空间，有机会朝着那个方向去做，企业就能真正留住人才！
四、完善员工福利，减少员工烦忧。
企业为了获得可持续发展、创造更多的利润，要求其内部必须有一批致力于企业长远发展的核心力量。所以，企业必须建立完善的福利，尽可能组织员工开展具有时代特色的娱乐活动，陶冶员工的情操，丰富员工的情趣；建立完善的社会保险，并千方百计解决员工的工作生活难题，为员工解除后顾之忧，让员工轻装上阵，使企业获得持久的动力。
五、做到“人尽其才“，让员工干他想干、能干的工作。
管理者希望看到的局面是，在正确的岗位出现正确的人，而不是在正确的岗位出现错误的人，更不是把正确的人放到错误的岗位当中去。
无论怎样，管理者都应该尊重一个人对岗位的渴望，即使他做得不好，再去调动他，也不要不给对方机会，因为只要员工自己了解自己的兴趣和想法，他们如果提出来这样的要求，管理者就要去尽可能地满足他们，从而让我们的企业能做到把正确的人用到正确的岗位上去。
六、用心发现员工的兴趣，是有效激励的前提之一。
管理者会发现当对工作的期望远远超过满足生存需求时，工作对于员工就不仅仅是一种负担和责任，更多的还有快乐，在工作中满足这种兴趣。
七、心多大，提供的舞台就多大——激起有“成就欲”者的斗志。
正因为他们是一个特殊群体，和他们特殊才能相应的，是他们的特殊心理、特殊处事方式以及特殊的个性。他们常常自以为是，他们也很自负，绝不轻易地同意别人的观点。他们很不喜欢受人操纵和受人支配。对管理者，他们不喜欢这个阶层的人对他们指手画脚，因为他们本身更注重内容，办事也讲实质；他们很注重自己的形象，也要求别人尊重他们的形象。他们最在乎的是别人的认可，他们希望的是管理者无条件的信任，而薪水有时候并非是他们最渴望的。
其实激励这样的员工很轻松，管理者只需要让他们觉得自己支持他，能看懂他所做的一切，然后鼓励他们的特殊才能就可以了。要时常的向他们表达：我了解你，且能满足你最需要的；同时要毫不留情但又妥当地指出他的不足，这时管理者就能处于一种积极主动的位臵。
八、让员工与企业共生双赢——多给员工建功立业的机会
亨利福特“一个喜欢抢夺下属功劳的领导，是不可能成功的，他得到了近利，却忽视了远利；反之，一个不与下属抢功劳的领导，才有可能成功。”
成人达己，这是管理者大智慧的表现。
第九章竞争激励
一、倡导“劳动竞赛”，让员工之间主动展开竞争。
向特殊员工暗示竞争对手的存在。（你和某某两个人，晋升是指日可待的）做好岗位“备份“，让员工时刻感到竞争的压力（不能一个岗位只有一个人能做）
引入外来竞争对手。
为需要激励的员工设立一个竞争对手。用裁员威胁逼迫员工主动展开竞争。
二、用“末位淘汰制”绷紧员工弦
积极作用：①“末位淘汰制”可以使企业精简机构、有效分流，避免产生人浮于事的现象；②“末位淘汰制”是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极向上的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高了工作效率和部门效益。③企业对员工的管理大致分为三个阶段：人力成本阶段，人力资源阶段，人力资本阶段；
适用范围：①在原则上，“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是有要求的，符合正态分布：大多数人表现中等，表现很好和表现不好的人都是少数；②“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的，不同的岗位要求是不同的，“淘汰”，“招聘成本”，可能是得不偿失的，更适合一些低技能要求的岗位；③“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状，比如企业创业之初，管理上比较混乱的时期。
缺点：①设定一套非常科学而合理的考核评价体系。否则淘汰的人员就会有误，该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了企业；②通过内部人才市场制度对“末位淘汰制”进行有益的补充。海尔公司的“三工并存、动态转换”、许继集团5/8淘汰、万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”、山东潍坊电业局的“分线管理”都是采用内部劳动力市场的办法来完善“末位淘汰制”；③本企业所处的地位和水平；④培养“坦率和公开”的企业文化。GE公司的活力曲线，W：20％超出工作要求、H：70％胜任工作、C：10％不胜任工作，淘汰的对象；
三、业绩论英雄—数据更具可比性和说服力
四、能者上，庸者下——有能力就上台，没能力就下来。
好处：①体现动态管理理念，有利于提高管理者的上进心和责任心； ②使没有发挥出应有水平的管理者得到自然淘汰，以避免企业人员冗杂； ③有利于有能力的管理者脱颖而出；
④以免管理成员慢慢陈旧和腐朽，并最大限度地避免了管理权长期落在无能者手中。
考评制和任期制
五、激起员工“逞能”的欲望
人人都有争强好胜的心理，在这种心理作用下，每个人都希望“比别人站得更高”或“比别人更重要”，管理者在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极地、健康的、向上的引导和激励。
员工自尊心的表现程度大致分为三种类型：即自大型、自勉性和自卑型。进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；正者容，邪者辱。
六、建立良性的游戏规则
保证机会均等；
相互帮助，共同为团队争得荣誉。在制定目标时就要包括部门和个人的目标，让部门的成绩切实影响到个人的收入；
倡导正面竞争。可以向竞争对手正面挑战，但不要把对方当做仇敌；
七、实施招募新员工，能给企业引入外来竞争激励。
任何一家企业，如果长期固定使用一批员工，就缺乏新鲜感和活力，容易产生惰性、厌倦的情绪，因此有必要让一些新员工加入，替换掉那些迟迟不能走入正轨的员工。
三泽公司“中途聘用策略”
第十章授权激励
一、下放权力将收获更多——授权是一种高明的激励术
所谓的授权，并非是将所有的权力都下放，是让员工手里能有一些权力。这些权力不代表高级决策，却代表自主决策，在他的工作范围之内自主行事。
放些权力下去，才能收得人心上来。
二、授权不是让管理者成为甩手掌柜。
授权一定要把握可控的原则，真正做到权力能放、能控、能收。不具可控性的授权，就不是授权，而是管理者弃权。
授权之后管理者怎样进行监督和控制？
1）授权前进行风险评价。弊害和收益？一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
2）落实指令：定期检查，定期汇报？ 3）监督进度 4）不断审查和改进授权的技巧 5）尽量减少反向授权。
三、用人之长，大胆授权。
根据员工长处充分授权，应注意三个问题： 1）知道要解决的问题； 2）定性定量地进行人员筛选； 3）在规定的时间内完成；
四、授权从来就与责任并存
有权无责或者是有责无权，都是授权的误区。有效的授权，必定是在授予权力的同时，也赋予其相应的责任。
1）管理者要信任自己的员工有这样的能力； 2）一定要让员工对他们的决策承担责任；
3）管理者应该让员工知道达成什么，而不是怎样达成目标而承担责任。
五、抓大放小——授权时需要遵循的原则
抓大放下，并不是说让管理者抓着大权力，放弃小权力，而是要去注意那些使用权力的人，把真正的权力放在那些有能力的人身上，他们就是大；而那些没有能力的人，就顶多给他们有些小权力，也就是小。
授权与信任密切相关。一个企业经理如果不相信员工，那么就很难授权于员工，即使下放权力也是形同虚设。
六、实现真正授权：相信员工能做好，让他们自由发挥。
七、赋予“被器重”的感觉——给下属的地位也可虚实结合。
管理者可对年资满一年以上的员工说：“你们现在已是企业的中坚分子，工作纯熟，因此我要你们来指导新员工。这是一项很重要的工作，希望你们好好干。”
第十一章挫折激励
一、学会“三明治”式的批评
简单说就是先鼓励或者先批评员工，然后反过来说，然后再反过来说，反反复复，让员工不至于被强烈的喜悦冲昏了头，也不至于因为悲伤和沮丧而失去斗志。
检验批评是否祈祷激励的效果的标准是：员工接受完批评之后，从他转身离开的刹那间所表现出的态度。如果他是垂头丧气的，就说明这次挫折激励的效果不好；如果他走的时候脸色很自然，并没有什么不妥，说明他接受了批评并且能够改正。
二、帮助因挫折而犯错的员工
员工是非常有责任心的，没人愿意面对错误，你如果在他犯下错误之后大肆地批评他，即使你教训他的作用确实起到了，你的员工也会一蹶不振。那么对我们来说，这无疑是受到了损失。
三、给“眼高手低者”以正告，——打消员工的过分自信
让他犯一个可以弥补的错误。想办法让他承担不是错误的错误。借用第三方力量给予打击。安排难度较大的工作给他。
四、乐于排除员工的心理压力
美国许多企业或公司的经理宁愿雇用一位中学未毕业却有着迷人笑容的女下属，而不愿聘请一个满脸“尊严”的哲学博士。同样的道理，许多下属都向往一个和颜悦色的管理者，而不是一个严肃的贴面判官。
与下属谈心也是一个疏导下级心理压力的有力手段。
勇敢地为下属承担责任，不要把一切责任推给下属，会让下属的心理负担大大减轻，并且对你心存感激。这是一种睿智的选择，因为没有一个上司喜欢推卸责任的终结管理者的，你勇敢地为下属承担责任，反而会让上级更加器重你。
五、让员工走出情绪低谷，从挫折中奋起。
首先要宽容、信任那些正处于挫折中的员工。归因于内在的不稳定因素。要经常与受挫员工进行个别沟通，认真听取员工的想法，分析其挫折产生的原因，为期提供战胜挫折的方法和建议，帮助员工找到自己的优势，提高挫折承受力，使受挫者的不良情绪及时得以排除，以达到心理平衡。管理者应该用鼓励的方式积极地引导，促使员工重新审视自己的职业目标与职业规划，使其理性地认识挫折以及学会有效地应对挫折的方式。
第十二章危机激励
一、杜绝安逸，给员工制造有挑战性的环境
竞争可以增加50％或更大的创造力。生于忧患死于安乐。
人的斗志就像是弹簧一样，如果你不按，它就不会强；只有你给它一些压力，它才会紧绷，它才会有更强的力量。
二、给予有过错的员工“浪子回头”的机会
那些犯了过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作：他们会认为这实际上是对自己的一种强大的激励，对他的一种认可。
“使功不如使过”会收到一石三鸟的用人效果：一是使其更加感激管理者的宽容，安心为你效命；二是使其痛悔自己的过错，改正错误；三则能使其拼命工作，将功补过，戴罪立功。
三、消除员工惰性，适时制造危机
对于管理者来说，危机不是一种意外，而是一种必然现象，危机就像问题一样平常，危机就像动力一样被我们需要。
四、适当制造“人造危机”，知足者不能常乐。
五、淘汰不思进取者，激发员工斗志。
淘汰不思进取者，激发员工斗志，这种做法非常必要；不好的就该被淘汰，坚持下去、留下来的，就是好员工！
六、给员工“良性压力”，逼其进步。
时间设限法，良性竞争法
第十三章负面激励
一、适当运用“负激励”帮助落后员工
在对员工的激励中，正面的激励远远大于负面的激励。越是素质较高的人，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。当你的下属犯过错时，如果不适时地表达你的感受，那么你就是在纵容他，这是相当不明智的管理手法。怎样才算正确有效的批评？
1、明确、清晰地告诉下属错在了什么地方，并强调未来问题的解决；
2、批评的时候要做到对事不对人，理性地对员工的问题表示意见；
3、批评时情绪不可冲动，管理者不要为了隐恶扬善，委婉到让员工听不到你希望他改善的暗示，也不要采用国语严厉的措施，让对方难看，找不到台阶下；
4、不要当着第三者公开责备员工；
5、让员工清楚地知道你对这项过错的感受；
6、不要比较员工之间的差异；
7、不要只有批评而没有赞美；
8、有必要指责女性的时候一定要运用比较柔和的方式。
二、适时惩戒违规者，表明用人原则
管理者要适时惩戒违规者，表明用人原则。有时候，管理者甚至要斥责下属。如果管理者不这样，错误的事情就不会被制止，而接二连三的错误，则会让管理者的企业走向泥淖。
三、“以罚代教”，要把握时机、注意方式
惩罚不是目的，而是手段。
惩罚作为一种教育和激励手段，本来就是一般人所极其不欢迎的，因为这和管理者的精神需求相背离。
惩罚的方式与时机：
1、惩罚与教育相结合；
2、已规章制度为准绳；
3、不能以功抵过或以过抵功；
4、掌握时机，慎重稳妥。
四、照顾对方自尊心，批评员工“讲策略”
批评的态度是与人为善，还是粗暴蛮横；批评的方式是合适得体，还是无所顾忌，这就是忠言逆耳的根本分界点。
批评的方式：旁敲侧击地批评员工；正调反唱地批评；模糊地进行批评；暗示性的进行批评；
五、激将员工，令其鼓起斗志 王守仁曾说过：“天下事或激或逼而成者，居其半。” “请将不如激将”
激将法，指的是在任用他人之前，先假装“轻视”他的能力，对他进行怀疑、担心、不信任，从而使其感到一种羞辱、不服气，努力想争取机会展示自己的能力的一种负向激励方式。
一个人的性格特点往往通过自身的言谈举止、表情等流露出来，快言快语、举止简捷、眼神锋利、情绪易冲动的人，往往是性格急躁的人；直率热情，活泼好动、反应迅速、喜欢交往的人，往往是性格开朗的人；表情细腻，眼神稳定，说话慢条斯理，举止注意分寸的人，往往是性格稳重的人；安静、抑郁、不苟言笑、喜欢独处，不善交际的人，往往是性格孤僻的人；口出大言，自吹自擂，好为人师的人，往往是骄傲自负的人；懂礼貌、讲信义，实事求是、心平气和，尊重别人的人，往往是谦虚谨慎的人。
以道义的角度去激对方，让对方感到不再是愿不愿意去干，而是应该，必须去干。
激将法的方式：运用身先士卒激将法；感情激将法；正话反说激将法；高帽子激将法。
一、打一巴掌给个甜枣——惩罚与“温柔”相结合更具激励效果
如何让惩罚成为员工的动力，让惩罚变为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的，而不单单是规范和约束。
二、敢于在合理的规则下进行惩罚
《孙子兵法》有言：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也”。
人的行为因外部环境刺激的变化而进行调节，也就是说刺激可以改变行为，积极行为发生后如果立即用物质或精神的激励来肯定这种行为，积极行为就会感到有益而增加这种行为的频率；相反，消极行为发生后，给予某些人不喜欢的对待或者取消某些喜爱的东西即惩罚，消极行为就会感到危险而减少频率，甚至消失。
一个良好的制度可以用“烫炉原则”来形容： 即时原则；一致性原则；预先警告原则；公正原则； 管理者不懂惩罚意义与作用，只一味地宽容忍让员工，其工作绩效无疑是问题成堆的，具体表现为以下几方面：
员工对管理者不仅不感激、不尊重，反而对他的软弱无力、姑息迁就产生轻视心理，管理者的威信越来越低；
大家对一些歪风邪气看不惯、有意见，但因无能为力而产生感，积极性受到挫伤；
员工的缺点、错误得不到及时制止和纠正，有缺点、错误的人还自以为是，有恃无恐，继续坚持和发展下去；
由于管理者无力，纪律松弛，大家的积极性不高，所以工作效率很低；各行其是，互不团结，甚至违法乱纪等现象也不断发生。
十四章培训激励
一、内部培训让普通员工变得更精明强干
员工专业性不强，能力不够，而企业没有专业的培训，那么员工就不能很好地学习。内部培训让普通员工变得更精明强干。
内部培训方法：课堂讲授法；案例研究法；程序化教授法；影视培训法；模拟培训法；现场培训法；工作轮换法；经营演习法；参与管理培训法；参观访问法；
二、外部培训让员工活力最大限度地被激发
海尔集团培训的原则为：“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。”
三、学有所用，鼓励员工自我培训。
管理者知道，让一辆车跑起来的方法不是推车，而是让车自己跑起来，激励员工也是如此：让其从外部被管理者训练，还不如鼓励员工从内部激励自己。
自我培训的方法：周六的员工课堂（每个人都是自己本职工作的专家，而往往员工自己的本职工作很少被别人了解，这也是很多企业的通病。大家只管自己的分工，对此以外一概不知。事实上，每个人都认为自己的工作重要，都认为别人工作做得不好，从心底里对别人进行排斥。这种状况导致了沟通障碍，员工“各自为战”，互不理解，把气氛搞得很沉闷。）鼓励员工深造； 利用互联网； 鼓励员工读书；
提倡“标高超越”。通过对现金的组织或者企业进行对比分析，了解竞争对手的长处，了解竞争对手的具体行事方式，在此基础上，对比自己的行事方式，然后制定出有效的赶超对策以改进自己的产品后服务以及系统的一种有效的改进方式或改进活动。
四、培训未动，准备先行。
制订一套适合员工的合理的培训机制；支持和帮助员工培训；一定要让员工从培训中学到有用的东西；让员工从心里愿意接受培训（使员工了解培训的收益或结果；提高参训员工的自信心；为员工在工作中应用新技能提供时间和机会；让员工明确培训需要、职业兴趣以及目标。
五、营造学习氛围，建立学习型企业文化
情绪这种东西是可以传递的，如果身边的人都在笑，那么你也会笑，而学习也是这样的，企业想让员工努力学习、积极向上，就要为员工创造出一种积极的学习氛围，从而让员工能够被这种气氛所影响。
学习工作化，工作学习化
六、确保培训成果尽快为公司发展服务
培训成果的转化受转化气氛、运用所学能力的机会、自我管理技能、管理者的支持、技术支持以及同事的支持等方面因素的影响。
第十五章晋升激励
一、晋升可造之才——用升迁来奖励最优秀的员工
要经常用升迁的办法奖励员工是不现实的，因为那样的话，没几天管理者的上级就会是员工了。管理者可以用“增加他的工作责任”或“使他的地位更醒目”这两种比较容易办到的办法来奖励他。
如果管理者用升迁来奖励最优秀的员工，别的员工也会被打动，争抢着做一名有用之才，这样晋升激励效果就达到了。
二、“赛马不相马”，有为就有位。海尔集团
1、届满轮流，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。
2、三工转换，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。
3、在位监控：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
4、三检：自检（自我约束和监督）；互检（所在团队或班组内互相约束和监督）；专检（业绩考核部门的监督）
5、干部的考核指标分为5项：一是自清管理；二是创新意识及发现、解决问题的能力；三是市场的美誉度；四是个人的财务控制能力；五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。
在这种压力下，淘汰的只是那些没有才能的人，而有才能的人则真正的走上了正当的合适的岗位。
三、提供持续晋升机会，激励年轻员工
提拔下属应遵循的两个基本原则：一是“称职”，这一原则是“德才兼备”标准和“量才任职”原则的引申和具体化。二是“适时”，对于有较高才能的年轻下属，应该提拔到更为重要的岗位，让他们尽早走上自己的岗位，这样他们才能更早走上自己的发展道路，帮助企业蓬勃发展。
四、要让员工扎根企业，有效的晋升制度不可或缺
“不想当将军的士兵不是好士兵”，而不想当领导的员工也不是好员工，或者换句话说，每个员工都希望自己爬的更高，管理者要满足员工的这种欲望，让他们得到及时的晋升。
有效的晋升制度概括起来，大概有四种方法：
1、职位阶梯：一个职位序列列出了职位渐进的顺序，序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力，经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。
2、职位竞聘：指允许当所有的员工来申请晋升的机会。
3、职位调整：目的在于晋升那些职位发展空间非常有局限的一小部分员工。管理者会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。
4、职业通道：是指一个员工的职业发展计划。
第十六章创新激励
一、鼓励员工出创意，让创新思维日益活跃
一味守旧、保守，并不能说明你是一个规规矩矩的人，而只能说你木讷死板。员工想创新，最重要的是观念的创新。
二、鼓励员工冒险，让员工热爱改变
英特尔创新性格是由三位传奇式创始人奠定的：摩尔“改变是我们的挚爱”；葛鲁夫“只有偏执狂才能生存”；诺伊斯“对未来充满幻想”。
基辛格说“冒险不是乱闯，不是一意孤行地狂飙突进，那样只会曲高和寡，甚至会将公司引向危险的风暴。客户导向就是鼓励冒险的一个平衡。
英特尔创新文化：纪律严明；品质保证；鼓励冒险；以客户为导向；以结果为导向；创造良好的工作环境。
三、只有宽容失败，创新者才能接近成功
每个人都会失败，每个人都经历过失败。作为一名创新者，更是会遇到失败。创意是什么，创意是新奇，是陌生的道路，而每个人的创意都不尽相同，那么每个人的经验就不能互为风向标，再者，创意就是要新奇，走别人的路，也就不是创意了。
如果养活一班没有缺点的圣人，那是什么事情也干不成的。
四、创新激励不是口号，需要有制度作保证。
松下公司，松下创业基金，松下PSUF
第十七章荣誉激励
一、满足员工自尊需要，对其贡献公开表示承认 满足员工自尊需要，对其贡献公开表示承认，这是荣誉激励的首要原则。但要注意的是，除了当着大家的面鼓励员工之外，管理者还要对整个团队予以肯定，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。
二、善用头衔和名号，让员工顶着“光环”往前走
如果管理者不能持续为员工提升地位，不妨去给他们一个头衔，让员工顶着这些头衔，满足他们对荣誉的需求，员工就会更加喜欢为企业工作。
三、赋予“被认同感”，让员工感觉自己很重要
最有效的激励手段，就是通过让被激励者感觉到，自己做的工作非常有意义。强调全体成员的一致性； 不只是对赚钱感兴趣；
四、试着以员工的名字命名企业成果
海尔公司
第十八章股权激励
一、股票期权，让员工与企业成为“利益共同体”
实施股票期权激励的程序：授予股票期权的前提；授予和行使股票期权；授予股票期权的时机和数量；确定股票期权的行权价；设定股票期权的评价标准；
二、股权激励，成败在于细节
股权激励是把“双刃剑”，用好了能提高员工的忠诚度，但如果用得不好，则会使企业成为没有良好表现员工的“养老院”。
第十九章感情激励
一、“经营”员工心灵，“套牢”员工热情
管理员工的有效途径不是用规则，而是用情感。一个企业管理者成功与否，不在于有没有人为你打拼，而在与有没有人心甘情愿地为你打拼。
人都是有感情的，人也许会拒绝别人给的钱，不接受别人送的礼，但他缺不能抗拒别人对他的好。
对员工付出爱和真情：最失败的领导，就是那种员工一看到你就没命地逃开的领导。
利用福利“套住”人才：工资一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对人才的重视。因此，如果管理者能够妥善地利用福利手段，就能长期“套住”人才，为己所用。
福利的激励效果，首先必须让福利政策充分满足人才的需求，让员工自己选择福利方案，这一方面可以有效减少企业为员工设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让员工自己选择更个性化的福利方案，进而更有效地提高员工的满意度，加强员工对企业的忠诚度。
其次，要实现福利的激励效果，福利要有弹性。
二、礼清情义重：给员工特别的关心
杰弗逊说：“天下至乐，莫过于对我欣赏的人，表达敬意。” 关心下属的身体健康，亲自去医院探望住院的员工； 注意抓住欢迎和送别的机会；
急下属之所急，解决一些实际生活问题； 以适当的方式祝贺下属的生日；
三、关怀员工，选择最佳实际“攻心。
在适当的时候为下属解决问题，不单只是公事，也包括私人的情绪； 当员工遇到挫折时，情绪难免低落，工作效率和产品品质也会受到影响。管理者鼓励遇到挫折的员工继续工作，比强迫他们忘掉不愉快的事情要有效得多。
当员工遭遇挫折情绪低落时，管理者适时的慰藉和援助等，比平常更容易抓住他们的心。以朋友的额身份询问员工发生了什么事情，细心倾听他们讲述事情经过（最重要的是绝对保密，永远不将员工的私事告诉任何人，才能得到对方的信任），并想办法使其安心地投入工作，这就完成了一次成功的感情激励。
四、掌握安慰人的，在恰当的时候给予力量。
员工情绪管理是现代新兴企业人士管理的一个盲点。
通常，我们的一些激烈的讨论总是围绕企业的人才的筛选机制、人才的激励机制、人才的福利留任机制等进行，习惯着手考虑如何得到优秀的人才，怎样让优秀的人才在利益的驱使下高效工作，如何在企业福利及文化上让人才沉迷（在某种程度上的自我满足）并在企业中留任下来。
员工作为公司最有活力和创造力的一部分，应该得到更多的关注和爱护。作为管理者，不是简单、技巧地去管员工，而是应该深入他们的内心，寻找取得心理共通的因素，这样才能取得更好的管理效果。
把“情绪管理”具体化、制度化、经常化，使企业的各项工作在严格执行规章制度的前提下更富有人情味，更具时代性。
五、点点滴滴见真情——用感情激励应注意一些小事
感情激励最大的特点就是关注细节。
提供舒适的工作条件；留意每个节日与每个员工的生日；关注员工的健康状况；下属住院时，亲自探望；不要忽视工作餐。
六、将关爱之情延伸到员工家中
员工会遇到以下来自家庭的问题：夫妻之间的问题；子女方面的问题；长辈方面的问题；家庭其他成员相互关系方面的问题；邻里关系问题；经济方面的问题；
七、比起金钱，员工有时更看重尊严
每位员工都希望自己能被重视、被认同。如果员工受到应有的尊重，就会对自己充满信心，对工作充满热情；如果挫败员工的自尊心，就会使其产生自卑、消极的情绪，精神萎靡不振，也不会有多高的工作积极性。
如何运用满足员工对尊重的激励手段，去提升员工的主观能动性呢？ 企业必须要有“尊重”的氛围，也就是要建立每一个员工的存在价值的企业文化是企业管理者的个人特质的一种反映，即需要企业管理者有较高的道德修养，使这种文化糅合到管理实践中去。
管理者能够根据员工的具体才能委以合适的职位，是对员工能力和价值的承认，是对员工的莫大尊重。
企业的管理者已经拥有了企业事实上的权力和地位，也将会获得企业的实际利益。所以，在人本管理思维中，很有必要视员工为合作伙伴而不是下属，给他们足够的空间自由发挥，直面挑战，实现员工自我的价值。
八、暖意盎然，把公司营造成温暖的大家庭 企业最重要的财富是什么？不是资金，也不是厂房设备，而是拥有中心耿耿、精诚团结、自动自发工作的员工。
一个组织中，管理者与下属之间的关系如何完全取决于管理者怎样对待下属。能够体贴、关心下属的，二者就是鱼水关系，下属这条鱼就不会离开企业这池水；如果管理者仅仅把下属看成是一个工具，对其缺少人文关怀，二者就是“油水”关系，彼此貌合神离，下属也完全是拿薪水做事，缺少积极主动的工作热情；吐过管理者把下属当成剥削的对象，盘剥甚至压榨下属的既得利益，那二者就会使水火关系，彼此形成对立。
管理者不能简单地把上下级关系理解为雇佣关系，而是应该发自内心的关爱员工。这样员工才会把企业的事情当成自己的事来做，能够自我管理以及主动工作，企业的经营目标才能得以实现。
你怎么能一边歧视和贬低下属，一边又期待他们去关心质量不断提高产品品质！
第二十章文化激励
一、企业文化能对员工产生持久的激励
单一的物质奖励不足以对员工产生持久的激励作用，“重物质轻文化”政策，最终会影响公司的发展；
企业文化能对员工产生持久的激励。
社会人需要：面对周围个体各种不同的基本价值以及价值选择，在自己与他人的价值选择之间，达成某种方式的协调和兼容。
企业文化的核心在于一种“价值评价体系”，具体而言，就是在企业成长过程中，融合国家的、民族的文化传统，将自身优秀的积极的东西加以沉淀，并与变化发展的环境整合，总结、梳理、提升、升华，对内形成的企业精神力量——一种信任、团结、合作向上的激励氛围。
企业文化的激励功能：导引理想价值；凝聚组织力量；形成深层激励。
二、企业文化是员工的一种“隐性待遇”
这种隐性待遇来源于企业文化的企业品牌、形象待遇；来源于企业文化的经营管理经验或技术技能待遇；来源于企业文化的良好的人际关系待遇；来源于企业文化的良好的学习和培训待遇；
三、唤醒忠诚，“柔性管理”更有效
以规章制度为中心，是“刚性管理”的最大特点，即凭借制度约束、奖惩规则等手段对员工进行管理，而“柔性管理”的出发点是“以人为中心”，实行人性化管理，即依据企业的共同价值观和文化、精神氛围对员工进行管理，其作用机理是，在研究人心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，对员工施加一种潜在说服力，使其吧企业一直变为个人的自觉行动。
柔性管理的最大优势在于不靠外力（如上级指令），而是靠尊重人性解放、民主管理，唤醒员工的自我管理意识，从内心深处焕发工作潜力、主动性和创造精神，实现让员工心情舒畅、主动进取的目的，使之不断开创新的业绩，从而使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。
许多开放型的企业正在试图对员工进行一种透明化的员工关系管理，这种透明化员工关系包含两方面：再三恳谈和言无不尽。这种管理方式主要是为了增强员工和管理者之间的沟通，主动的、透明化的员工关系管理最有助于改善这种紧张的上下级关系、消除误解。
柔性管理，从本质上说是一种“以人为本”的管理策略，它以“人性化”为标志，注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，强调跳跃和变化、灵敏与弹性，最终创造企业的竞争优势。
销售成本评比
员工对企业的忠诚，不是原生态的自然存在，企业要想获得员工的忠诚，必然要通过有效的管理策略来达成：
1）管理者把员工们召集在一起，用正式会议的形式请他们提出意见和建议，由企业管理者负责向员工作出解答；
2）管理者方希领导者的架子和面子，和员工们坐在同一张桌子上，以最随便的方式参与员工们的闲聊，使员工消除对上司的畏惧感而畅所欲言；
3）管理者下道基层，广泛听取来自最基层的心里话，还要对这些基层人员及时进行教育，使一些对企业和上下关系不利的因素及时得以遏制和消除； 4）企业定期组织晚餐会、舞会、体育比赛等活动；
管理生涯最大的意义，便是为员工提供一个尊重与奖励的人性化环境，使每个人能发散出工作热情；只有通过良好的企业文化感化员工，才能真正抓住员工的心，让员工对企业保持高度的忠诚。
1.1 马斯洛的需要层次理论
马斯洛把人的需要归为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次, 五个层次的需要按照其重要性和发生的先后顺序, 由低级向高级发展, 并排成一个需要等级;任何一个需要基本得到满足之后, 该需要不再具有激励作用, 而下一个需要便成为主导需要。
1.2 弗隆姆的期望理论
美国心理学家弗隆姆 (Y1H1Froom) 在1964年提出了期望理论。这一理论主要着眼于有关动机与激励的过程, 从外在目标来研究人的动机激励。可用公式表示为:激励力量 (Motive Force) =目标价值 (Value) x期望值 (Expectancy) 这个公式说明了人的积极性调动的大小, 取决于效价和期望值的乘积。即一个人对目标的渴望越大, 估计达到目标的概率越高, 激发引起的动机就越强, 积极性就越大。如果目标价值和期望值有一方为零, 激励作用也将消失。
1.3 亚当斯的公平理论
这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断自己所获报酬的公平性, 即横向比较和纵向比较。所谓横向比较, 就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性, 纵向比较就是将自己目前所获报酬与过去所获报酬相比较判断自己所获报酬的公平性, 从而对此作出相对应的反应。如觉得报酬是公平的, 就可能会因此而保持工作的积极性和努力程度;否则, 就会挫伤工作的积极性。
1.4 斯金纳的强化理论
强化理论是由美国心理学家斯金纳 (B1F1Skinner) 首先提出的。该理论认为人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利, 则这种行为就会重复出现;若对他不利, 则这种行为就会削弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式, 以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目标, 强化可以分为两大类型。
一是正强化, 就是奖励那些符合组织目标的行为, 以便使这些行为得到进一步加强, 从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励, 还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。正强化有两种实施方式, 一是连续的、固定的正强化, 二是间断的、时间和数量都不固定的正强化。实践证明, 后一种正强化更有利组织目标的实现。
二是负强化, 就是惩罚那些不符合组织目标的行为, 以使这些行为削弱直至消失, 从而保证组织目标的实现不受干扰。负强化包括减少奖酬或罚款、批评、降级等。实施负强化的方式与正强化有所差异, 应以连续负强化为主, 即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化, 消除人们的侥幸心理, 减少直至完全避免这种行为重复出现的可能性。实际上, 不进行正强化也是一种负强化。
2 高校主要学生干部现行的激励机制
2.1 高校主要学生干部队伍的现状
2.1.1 学历水平高, 具有较高的知识素养与职业能力
由于具有较高的专业素质与能力, 高校主要学生干部在发展取向上呈现出业绩主义的货倾向, 注重人生价值, 追求更大成功。高校主要学生干部在工作上首先考虑的是如何更好地发挥自己的领导及团队才能。
2.1.2 对自身角色身份的认同深化
高校主要学生干部对职业角色身份的认同主要表现在职业生涯规划意识的成熟上。其经营管理部门的目标不是当上更高的职位, 而是在追求与其承担的工作责任和风险相当的物质利益的同时, 希望实现其自身价值的增值和与同级学生相比竞争力的提升, 从而获得从事条件更优越、报酬更丰厚的职业机会。
2.1.3 工作行为的理性化倾向日益增强, 但是容易在工作过程中失去方向心态浮躁
学生干部敢于承担责任与风险, 追求更大工作业绩, 大多数人将“实现自我价值”作为个人的首要追求。学生开始理性衡量工作与学习的利弊, 并在二者发生冲突时进行适当舍弃。但, 大多数学生干部在工作过程中容易受外界舆论的影响, 变得浮躁, 影响工作方向与工作质量。
综合以上分析, 高校主要学生干部属于知识型员工, 具有知识型员工的个性特征, 如自主性、创造性强, 劳动过程很难监控、劳动成果难以衡量, 成就动机、流动意愿较强等, 这些特征也就决定了高校主要学生干部具有不同于其他大学生的激励因素, 比较注重个体成长、工作自主、业务成就, 注重精神, 也对利益衡量日趋理性化。
2.2 高校对主要学生干部现行的激励制度
在长期的学生工作管理中, 各高校各学院均在一定程度上摸索学生干部的特征并制定了相应的激励制度。
2.2.1 加分激励制度
此项设计巧妙将加分与学院、部门、个人绩效全面挂钩, 既体现主要学生干部的个人利益, 又促成了学院整体目标的实现。
2.2.2 团队导向的绩效考核制度
大多数组织对主要学生干部的考核实行是的团队导向、激励导向的绩效考核 (部门业绩很大程度上影响个人业绩的考核) , 以客观的关键业绩指标和职业化行为指标等为依据实行量化管理, 例如采用360度考核法, 这有利于从制度上推动主要学生干部的团队合作和协同努力。
2.2.3 培训制
各高校各学院十分重视对主要学生干部的培训, 一直将持续的人力资源开发作为实现人力资源目标的重要条件。通过培训来提高主要学生干部的知识、能力、素质。在这个过程中, 组织文化通过培训对主要学生干部产生潜移默化的影响, 使组织文化内化于干部心, 也通过主要学生增值为组织人力资本增值。
2.2.4 培训多种技能的岗位轮换制
大多数高校及学院实行项目负责制, 项目负责制的最大特点是以项目为单位, 有利于岗位轮换。在流动中, 他们接触多种业务, 理解不同项目的需要, 接受不同的挑战, 积累丰富的工作经验, 最终获得多样化的职业技能和独当一面的能力。同时, 也促进了部门间的理解与合作。
2.3 主要学生干部现行激励机制的不足之处
虽然大多数高校已经认识到以人为本培养学生干部的重要性, 并尽力为主要学生干部提供一个良好的激励机制, 但在一些方面还是存在着不足。
2.3.1 精神激励缺乏
大多数高校过分强调加分等一些功利性的物质激励而忽略了精神激励, 过分强调的结果, 一方面, 造成主要学生干部对加分激励的依赖性加大, 激励成本日益提高;另一方面, 主要学生干部的主人翁精神日益丧失, 使主要学生干部缺乏归属感, 凝聚力下降。
2.3.2 长期激励不足
在激励机制中, 短期的加分激励比重大, 具有长期激励作用的持股等机制不完善, 造成主要学生塥的短期行为, 无法将主要学生干部的个人利益与公司长远利益捆在一起, 影响主要学生干部的长期工作积极性与热情。
2.3.3 培训缺乏系统的职业生涯设计
高校及学院虽然有计划地对主要学生干部实施定期和不定期的培训学习, 也取得了一定效果, 但也存在一些问题。
a.培训目标不够明确, 培训内容不够系统组织的培训通常由组织部或秘书处负责开展, 这些内培活动的开展主要只是为了提高组织凝聚力, 对主要学生干部培训的针对性不强, 没有十分明确的目标和系统的计划, 培训效果显示不出来。
b.培训评估机制不健全。在培训后, 很少对培训效果做跟踪分析, 多数的培训没有深入了解培训后干部工作态度是否改变, 工作业绩是否改善, 工作能力是否提高, 这就不利于培训工作的改进及深入。
c.成果转化环境缺乏。学生干部培训后, 是需要一个能够促进培训效果转化的环境。但在实际中, 存在着诸多阻碍培训成果转化的因素, 如, 时间紧迫, 工作扎堆等原因。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生, 对培训工作是一大阻碍。
3 高校主要学生干部激励机制的优化设计
3.1 优化高校主要学生干部激励机制
由以上的一些分析我们可以看出, 高校主要学生干部激励机制是有优化空间的。根据对主要学生干部的分析, 他们是典型的知识型员工。
因此, 在进行优化时, 有以下要点应该注意
3.1.1 坚持“以人为本”的激励理念
现代管理理论对“人”的观念, 经历了从经济人到社会人到文化人到自然人的发展。人不仅有对物质经济利益的需求, 还有成就、尊重与自我实现的需求;一方面, 学生干部要服从组织的规章制度, 另一方面他们也有自己个性化的情感、情绪与思想。因此, 必须学会关注人与人、人与组织的协调发展。在管理过程中, 高校及学院的各个组织必须坚持以人为本的理念, 才能达到有效激励的目的。
3.1.2 采取分层次多元化的激励方法
主要学生干部的需求是多层次、多方面的;在同一需求层次内, 主要学生干部的需求结构也是不同的;因此, 对主要学生干部的激励也当是多层次、多方面的。如可采用目标责任化、能力职务化、荣誉激励、榜样激励等。
3.1.3 激励重点要有的放矢
不要过分强调加分的奖励作用, 还应将个人的成长作为激励的要点, 为学生干部提供一定自主性和挑战性的工作, 使其在工作中实现个人成长发展要求。
3.1.4 激励层次要分明
团队工作日益流行的今天, 团队绩效已经成为主要学生干部工作中重要的部分, 这就要求他们有良好的协作精神。与之对应, 需要激励机制上对团队激励的重视。要注意将个体、团队和组织三个层次的激励有机结合起来。但是, 考虑到学生干部的个性化需求, 要求激励机制注意激励形式要多样, 实施要个性化。
3.2 高校主要学生干部激励机制优化设计的一些建议
针对高校主要学生干部现行激励机制的不足及学生干部的个性特征, 建议主要采取:加分+培训+情感的激励模式。
3.2.1 加分
物质激励是通过满足同学某种物质需要, 激发和鼓励他们采取积极行动的方法。一般是向成绩突出、贡献较大的单位或个人发放一定数量的奖金或实物, 以示表彰和鼓励。物质激励法要体现合理性、公开性、结合性 (把物质奖励同精神奖励结合起来, 使之配合得当, 相得益彰, 以内化物质激励为精神力量) 这三点。对于高校学生来说, 最大的物质激励不是金钱, 而是加分。加分涉及其年度奖学金的评定, 而奖学金对于大学生来说是职业生涯规划里不可或缺的一环, 加分的重要性不言而喻。
因此, 需要对主要学生干部进行加分鼓励, 但是加分不能来得太容易, 来之太易的加分会让学生干部在竞选上该职位后默认该分数是能确保的, 由此会产生懈怠心理, 对工作失去热情, 有更甚者, 消极怠工, 影响工作开展。
因此, 必须完善考核机制, 对于考核不过关者, 坚决不予以加分。考核机制必须制度化执行, 这样才能确保考核达到预期效果, 不流于形式, 真正评价学生年度工作情况。工作绩效评价体系是能否科学公正地进行考核、奖惩的重要因素。它一方面对学生干部奖惩、推优等提供依据, 另一方面对学生干部产生积极的心理效应, 对他们的工作起着导向作用, 从而改进工作。
3.2.2 培训
成长需求是学生干部的主要需求, 作为知识型人才, 学生干部对自己的成长与提升有着更大的需求, 因此他们对组织有着更高的培训期望。加强对学生干部的培训, 可以提高学生干部的专业技能与综合素质, 极大的开发学生干部的潜能, 最大限度的调动学生干部工作的积极性, 不断提高学生干部的工作绩效和工作质量, 使学生干部准确的理解工作意图和完成复杂任务。重视学生干部培训是灌输组织文化, 建立学习型组织的基础。有利于形成良好、融洽地工作氛围, 增强工作满意度和成就感, 为建立学习型组织, 确保学生工作的有效开展打下基础。为了更好达到培训效果, 让学生干部学有所长, 必须对培训进行更系统化的管理, 建议由老师而不是学生对学生干部培训进行统一系统化安排, 明确目标, 完善课程。
3.2.3 情感
情感是人的行为最直接的激励因素。如信任、支持、民主、关怀、尊重等, 都可以赢得人们之间的信赖、接近和交流。老师与学生干部之间, 要让学生感到亲切、和蔼、温暖、可信、可敬, 彼此之间相互信任, 建立友谊, 满足学生的尊重需要能使学生干部加倍努力, 大大推动工作的进程, 并促进工作质量的提高。
3.2.4 着眼现行激励机制的精神激励的弱势, 应着重加强情感激励, 具体如下:
3.2.4. 1 事业激励。
加分激励有着非常明显的短期激励作用, 但当到达一定的量后, 其激励的边际效益应就会逐渐减少, 而事业激励的长期激励性能有效弥补加分激励的不足。因此, 必须开展系统的学生干部职业生涯设计, 为学生干部创造一个良好的个人发展空间, 为其施展个人才华提供职业舞台。
(1) 根据专业与兴趣设计和安排工作, 发挥其专长与才华
利用工作设计与安排来激励学生干部, 使主要学生干部从中获得大量内部满足感, 使他们更忠诚与自己的工作而不是领导, 使他们发挥更大的主观能动性促进工作创新, 使他们经常更新知识适应工作需要助益个人成长。
(2) 在培训上要兼顾共性需要与个性发展需要:
a.设计主要学生干部的职业生涯
把培训与学生干部的职业生涯设计结合起来, 与部门工作需要和主要学生干部自身的需求出发进行培训, 才能调动主要学生干部参加培训的积极性。
b.建立有效的培训机制。只有建立有效的培训机制, 对主要学生干部进行系统的培训, 才能保持人才资源的优势。
c.进行培训前需求调研。明确各个部门、各岗位的要求, 进行需求调研, 这样才能保证培训为学生干部喜闻乐见。
d.加强培训前的沟通工作。在培训前就应该把培训的内容和要求达到的目的清楚地告诉主要学生干部, 并进行沟通, 以便学生干部做好准备, 带着问题去参加培训, 这样培训的效果会更好。
3.2.4. 2 精神激励
主要学生干部的精神需求有这样几个方面, 提高地位, 获得较大的自主权, 取得成就, 受到保护和承认等。
a.提高主要学生干部地位, 主动为学生干部的主要工作业绩以及良好的道德品德做好社会宣传。
b.赋予其充分的权利。权力下放就是让人们看到施展才华的希望。在实践中, 我们将许多学生中的管理工作交给学生干部去做, 对他们大胆使用、充分信任, 让他们充分发挥其积极性和创造性, 并且引导他们去发动学生中的骨干去做。权力的获得本身就是巨大的精神激励, 权力的运用还可以使他们实现其工作想法, 成就所从事的事业。
c.建立声誉制, 给予主要学生干部以肯定与尊重。
3.2.4. 3 建立激励体系的沟通反馈机制, 不断满足学生干部的需求
只有不断倾听学生干部的声音, 了解其所需, 同时, 在学生干部的反馈中让激励体系及措施更到位。
参考文献
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1、考核指标
(1)地方税收收入增长;(2)地方财政收入上台阶;(3)重点支出保障制度;(4)财政支出预算完成进度;(5)消化财政累计赤字;(6)控制财政供养人员增长。
2、考核办法
(1)地方税收收入增长奖励
对地方税收收入增加的县区,划分不同档次进行奖励:
——地方税收收入在亿元以下的县区:3000万以下的,收入每增长一个百分点,按其增收额的2%奖励;3000-5000万元的,收入每增长一个百分点,按其增收额的1.8%奖励;5000-7000万元的,收入每增长一个百分点,按其增收额的1.6%奖励;7000-10000万元的,收入每增长一个百分点,按其增收额的1.4%奖励。以上激励政策,对增长比例超过30%的,奖励额一律按30%的增幅计算。地方一般预算收入在亿元以下的省直管县,按当年地方税收收入增量的70%予以奖励,公式表示为:
某县区奖励额=(该县区当年地方税收收入-该县区上年地方税收收入)X(该县区当年地方税收收入增长率X100X该县区适用的奖励系数)
——地方税收收入在亿元以上的县区:1-2亿元的,按其增收额的10%奖励;2-3亿元的,按其增收额的9%奖励;3-4亿元的按其增收额的8%奖励;4-5亿元的,按其增收额7%奖励;5亿元以上的,按其增收额的5%奖励。地方一般预算收入在亿元以上的省直管县,按其所属区间奖励标准再增加一个百分点进行奖励。公式表示为:
某县区奖励额=(该县区当年地方税收收入-该县区上年地方税收收入)X该县区适用的奖励系数
(2)地方财政收入上台阶奖励
对县区地方财政收入(指一般预算收入)首次达到一定数额的,分档予以一次性奖励:2000万元的,奖励30万元;4000万元的,奖励60万元;6000万元的,奖励100万元;8000万元的,奖励130万元;一亿元的,奖励160万元;2亿元的,奖励200万元;3亿元的,奖励230万元;4亿元的,奖励260万元;5亿元或5亿元以上在上亿元台阶的,奖励300万元。对增收额较大,当年地方财政收入跨越两个及两个以上台阶的县区,按所达到的最高台阶所对应的奖励额进行奖励。
(3)重点支出保障程度奖罚
考核范围为体现民生重点项目的农业、教育、社会保障、医疗卫生、环境保护等支出(见附表)。
對重点支出占一般预算支出比重比上年提高的县区,人均财力在3.8万元以上的,重点支出占一般预算支出的比重每增长一个百分点,奖励50万元,每下降一个百分点,扣罚30万元;人均财力在3.2-3.8万元的,重点支出占一般预算支出的比重每增长一个百分点,奖励60万元,每下降一个百分点,扣罚25万元;人均财力在3.2万元以下的,重点支出占一般预算支出的比重每增长一个百分点,奖励70万元,每下降一个百分点,扣罚20万元。
对当年重点支出占一般预算支出比重高于全省县级平均水平的县区,人均财力在3.8万元以上的,每高出一个百分点,奖励20万元;人均财力在3.2-3.8万元的,每高出一个百分点,奖励30万元;人均财力在3.2万元以下的,每高出一个百分点,奖励40万元。公式表示为:
某县区奖罚额=(该县区当年重点支出占一般预算支出的比重-该县区上年重点支出占一般预算支出的比重)X 100X奖罚标准1+(该县区当年重点支出占一般预算支出的比重-全省县当年重点支出占一般预算支出的比重)X100X奖励标准
(4)支出预算完成进度奖励
对县区支出预算完成率超过全省县级平均完成率的,分档予以定额奖励。超过全省县级平均预算完成率1个百分点以内的,定额奖励50万元;超过1-2个百分点的,定额奖励80万元;超过2-3个百分点的,定额奖励100万元;超过3个百分点以上的,定额奖励120万元。
某县区奖励额=(该县区当年支出预算完成率-全省县区当年平均支出预算完成率)X 100 X 奖励标准
(5)消化财政赤字政策
对消化以前年度累计赤字的县区,分财力档次按一定系数予以奖励。人均财力在3.8万元以上的,按累计赤字减少额的30%奖励;人均财力在3.8万元以下的,按累计赤字减少额的50%奖励。省管县累计赤字减少的,按减少额的60%奖励。公式表示为:
某县区奖励额=(该县区上年累计赤字-该县区当年累计赤字)X 奖励系数
(6)控制财政供养人员奖罚
对财政供养人员增幅低于全省县区财政供养人员平均增幅的,给予一次性奖励;对财政供养人员增幅高于全省县区财政供养人员平均增幅的,进行一次性扣罚。具体办法是:
——对当年财政供养人员增幅低于全省县区财政供养人员平均增幅的进行奖励,奖励定额为5000元/人。计算公式为:
某县区奖励额=该县区上年财政供养人员X (全省县区当年财政供养人员平均增幅-该县区当年财政供养人员增幅)X 奖励标准
——对当年财政供养人员增幅高于全省县区财政供养人员平均增幅的进行扣罚,扣罚定额为3000元/人。计算公式为:
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