设计经理述职报告（推荐8篇）
董事局各位董事：大家好！
我受___建筑规划设计有限公司全委会的委托在此向董事局做2006年___建筑规划设计有限公司报告，请各位董事审议。[找文章到☆ fwsir.com()一站在手，写作无忧!]
义狗忠诚守护太平盛世，金猪值岁构建和谐神州。过去的2006年是我国“十一五”规划开局之年，我国经济更加发展，民主更加健全，生产更加进步，文化更加繁荣，社会更加和谐，人民生活更加殷实。我市也吹响了“实施追赶型经济，实现跨越式发展，奋力西部突围”的战斗号角。过去的一年，设计公司在董事局正确领导下，全体员工勤奋，依托主业，服务主业，在房产主业强劲发展的推动下，完成了年初董事局下达的各项经营考核指标。我司在2006年春季和秋季篮球赛分别取得亚军和冠军的好成绩，取得了历史性的突破，我司选送的歌舞剧《新刘三姐》获集团“七一”文艺汇演第一名。
一、2006考核指标完成情况（略）
二、措施及存在的问题
2006年，我们根据董事局的有关决议和设计公司年初规划，采取了一系列的措施：
1、取消设计管理产值，参照集团公司考核盈余奖罚分配制度，建立了与利润挂钩的考核盈余奖罚分配制度。既保障了股东的权益，又充分调动和激发全体员工的热情，让全体员工都关心企业的利润，积极增效减耗，开源节流。
2、修定完善了设计提成制度。将设计人员基本产值任务同公司基本运行费用预算、董事局考核盈余任务数挂钩，设计人员产值任务与个人工资挂钩，使产值任务的分配更加公平。
3、制定了内部设计业务流程。
4、修定完善了各专业产值分配比例，按项目类别和复杂程度调整了产值比例，更利于调动设计人员的积极性。
5、制定了费用预算，明确了公司和各生产处室各项支出的控制限额。增强了全员成本管理意识。
6、制定了产值统计月报表制度，将过去的年终提成统计分项目按月统计，既有效避免了差错，化解了矛盾和争议，又及时为工资和风险考核的发放提供了依据。
7、修定了技术指导人考核办法，明确了指导人与被指导人的权利和义务，有利于形成“传、帮、带”的良好氛围。
8、制定了设计人员超产假制度，规定超额完成一定数额的产值的员工可享受相应的带薪休假，鼓励员工超产，关爱员工身心健康。
9、制定了注册师聘用管理制度、设计顾问聘用管理制度、外聘工程师管理制度，使顾问员工和特殊员工的管理有章可循。
10、制定了园林、装饰两处室改制实施办法，使两个处室实施私有化下的私有化，充分走向市场，迎接挑战。
存在的问题：
回首过去一年的，设计公司虽然取得了设计综合产值（略去）万元，考核净盈余（略去）万元的好成绩，但我们清醒地认识到这主要得益于房产主业的强劲增长。设计公司的自身表现并不如人意，离董事局的要求和期望差距甚远，突出表现在以下几个方面：
1、作风涣散。有的员工过分讲究个人利益，斤斤计较个人得失。创业之初那种艰苦的环境下，老员工那种特别负责任、特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗的作风和精神气质没有得到传承和发扬。
2、岗位职责不清，权责不明，管理层分工不明，没有形成合力，管理水平不高。
3、设计进度毫无保证。全年几乎没有一个施工图设计项目按时交图。这虽有多方面的原因，但内部管理不到位，设计人员时间观念淡薄，责任心差，市场意识差是主要原因。
4、设计和服务质量下滑的趋势没有得到控制。各环节把关不严，全面质量管理难以落实。今年一季度完成的设计项目报施工图审查初审通过率为零且有违反强制性条文的错误，严重损害了公司形象。
5、管理层思想不重视，有畏难情绪，定额设计没有取得实质性进展。洪江___广场定额设计虽然在董事长亲自带领下取得了重大成果，但并没有将这一化为设计公司的流程。我们虽然拟订了定额设计实施细则草案，但没有对定额标准作深入细致的研究。
以上存在的突出问题主要是总经理角色意识缺位，管理水平不高，综合协调能力不强造成的。本人辜负了董事局和设计公司全体同仁的信任与期望，在此，本人深感不安和内疚。
三、体会
设计公司是智力密集型企业，设计行业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是最重要的生产资源。搞好设计公司的关键是要依靠___的企业文化和不断地体制创新将管理和专业技术
人才特别是核心骨干紧密团结在___的旗帜周围。要充分利用集团公司股分制改造为契机将设计公司打造成以房地产公司控股，核心骨干参股，产权清晰，权责分明，自主经营，自负盈亏的现代科技企业。
要建立健全规章制度，不断进行科技创新和体制创新，建立科学的管理流程，用制度、流程去规范各项。管理层分工明确，形成合力，不断提高管理水平，使各项有序、规范、和谐发展。宁可发展慢一点，也要发展稳一点，好一点；宁可规模小一点，也要人员精一点，效率高一点。
四、2007年设想
1、经济指标
1）完成设计产值（略去）万元，其中内部产值（略去）万元，外部产值（略去）万元。
2）完成考核净盈余（略去）万元。
2、制度建设
1）务必在2007年5月30日前完成定额设计实施细则及定额标准的制定。设计公司总经理负责制定定额设计实施细则，总工负责制定定额标准。由总工担任攻关小组组长，组员四名，其中设计人员二名，从工程公司抽调预结算人员二名。由设计公司拿出12万元设计产值奖励攻关人员，若不能按时完成任务，总经理、总工引咎辞职，相关人员按“四步曲”制度处理。
2）转变作风，修定完善设计进度管理办法，无正当理由不按时保质保量完成任务者，记“四步曲”一次，每延误一天扣本专业设计费5，所属处室主任负连带责任，一个季度累积两次未能按时完成任务者将作劝退处理，一个处室一个季度累积有三次未按时完成者，处室主任应引咎辞职，且不得参与当年考核盈余分配。因不可抗力或房产原因导致延期的，必须有房产书面同意延期意见报总经理认可备案。此项修定在3月底完成。
3）制定设计质量考核管理办法，设计成果图应符合国家规范和设计深度的要求，凡图纸每出现一例违反强制性规范或有结构安全隐患者，或出现重大设计失误，每次扣罚该专业设计费10，并承担因此造成的直接损失。此项在3月底完成。
4）修定完善校对、审核、审定、注册师把关考核管理办法，凡经各环节把关会签齐全的设计成果图报送施工图审查存在违反强制性条文、有结构安全隐患、有保守浪费等审查记录之一者，审核、注册师、审定人员各记“四步曲”一次，且每出现一处扣罚该专业产值的10。内部把关程序中高级把关者对低级把关者的处罚同上。此项在3月底完成。
5）修定完善总经理、总工、处室主任、设计员、行政后勤人员岗位职责与考核管理办法。
6）成立住宅设计研发小组，配合房产做好前期市场调研、可行性研究报告、项目估算等，接受房产委托对住宅作品进行研发，且研发成果可有偿重复套用。设计公司每年拿出来6万元设计产值奖励研发小组成员。
7）修定完善设计服务管理办法，强化服务意识，每出现一次因服务态度或质量引起的投诉经查证属实，当事人记“四步曲”一次，且扣罚施工服务费10，所在处室主任负连带责任，一个季度累积三次被投诉经查证属实的作辞退处理。
8）完善财务管理制度，配备专职财务人员，加强成本核算与管理。
3、执行力建设
强化管理，督导落实各项管理，特别要抓好内部设计业务流程、定额设计、设计质量与服务、各环节把关质量、设计进度管理等。
4、人力资源建设
1）人才引进，优化环境，创建事业平台，采用多种渠道，多种方式引进各类专业优秀人才。要保证进得来、留得住、能发展。要让___设计公司成为技术人才施展才华，发展事业的乐园。
2）人才培训，结合技术指导人制度，搞好日常中技术骨干的传、帮、带，要将技术骨干的主要精力放在培养新人的上来，只有新生力量成长起来了，公司的发展才有希望。
开展专题项目设计的讨论。各处室每月的专业知识座谈或讲座，要求每个人都能上台主讲，使每个人都能得到锻炼的机会。
有计划组织分组外出考察学习，每人每年都有一次机会。
组织专家讲座，每年至少两次。
鼓励员工参加注册考试和职称考试，提高专业理论水平和能力。合理安排，尽量为参加注册考试的人员提供复习时间。
5、企业文化建设
充分依托集团公司优秀的企业文化载体，结合设计公司的行业特点，培育具有鲜明特色的设计公司企业文化。
1）积极参加集团公司组织的各类文艺、体育活动，开展丰富多彩的业余娱乐活动，增强公司凝聚力。
2）结合全面质量管理制度，开展优秀设计评选，激发员工的责任感、荣誉感，鼓励员工多出作品，出好作品。
3）组织内部设计竞赛活动，充分发挥员工主观能动性，提高理论水平，将设计竞赛与产品研发紧密结合。
4）组织学术座谈，鼓励学术研究，奖励发表论文。
6、强化服务意识，增强市场竞争实力
二00七年将是集团公司积极应对宏观调控，调整节奏稳健发展的一年，设计公司一定会在董事局的正确领导下，围绕主业，服务主业，转变作风，提高技术水平和改善服务质量，重塑设计公司形象，为集团又好又稳发展做出更好更多的贡献。
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人才特别是核心骨干紧密团结在___的旗帜周围。要充分利用集团公司股分制改造为契机将设计公司打造成以房地产公司控股，核心骨干参股，产权清晰，权责分明，自主经营，自负盈亏的现代科技企业。
要建立健全规章制度，不断进行科技创新和体制创新，建立科学的管理流程，用制度、流程去规范各项。管理层分工明确，形成合力，不断提高管理水平，使各项有序、规范、和谐发展。宁可发展慢一点，也要发展稳一点，好一点；宁可规模小一点，也要人员精一点，效率高一点。
四、2007年设想
1、经济指标
1）完成设计产值（略去）万元，其中内部产值（略去）万元，外部产值（略去）万元。
2）完成考核净盈余（略去）万元。
2、制度建设
1）务必在2007年5月30日前完成定额设计实施细则及定额标准的制定。设计公司总经理负责制定定额设计实施细则，总工负责制定定额标准。由总工担任攻关小组组长，组员四名，其中设计人员二名，从工程公司抽调预结算人员二名。由设计公司拿出12万元设计产值奖励攻关人员，若不能按时完成任务，总经理、总工引咎辞职，相关人员按“四步曲”制度处理。
2）转变作风，修定完善设计进度管理办法，无正当理由不按时保质保量完成任务者，记“四步曲”一次，每延误一天扣本专业设计费5，所属处室主任负连带责任，一个季度累积两次未能按时完成任务者将作劝退处理，一个处室一个季度累积有三次未按时完成者，处室主任应引咎辞职，且不得参与当年考核盈余分配。因不可抗力或房产原因导致延期的，必须有房产书面同意延期意见报总经理认可备案。此项修定在3月底完成。
3）制定设计质量考核管理办法，设计成果图应符合国家规范和设计深度的要求，凡图纸每出现一例违反强制性规范或有结构安全隐患者，或出现重大设计失误，每次扣罚该专业设计费10，并承担因此造成的直接损失。此项在3月底完成。
4）修定完善校对、审核、审定、注册师把关考核管理办法，凡经各环节把关会签齐全的设计成果图报送施工图审查存在违反强制性条文、有结构安全隐患、有保守浪费等审查记录之一者，审核、注册师、审定人员各记“四步曲”一次，且每出现一处扣罚该专业产值的10。内部把关程序中高级把关者对低级把关者的处罚同上。此项在3月底完成。
5）修定完善总经理、总工、处室主任、设计员、行政后勤人员岗位职责与考核管理办法。
6）成立住宅设计研发小组，配合房产做好前期市场调研、可行性研究报告、项目估算等，接受房产委托对住宅作品进行研发，且研发成果可有偿重复套用。设计公司每年拿出来6万元设计产值奖励研发小组成员。
7）修定完善设计服务管理办法，强化服务意识，每出现一次因服务态度或质量引起的投诉经查证属实，当事人记“四步曲”一次，且扣罚施工服务费10，所在处室主任负连带责任，一个季度累积三次被投诉经查证属实的作辞退处理。
8）完善财务管理制度，配备专职财务人员，加强成本核算与管理。
3、执行力建设
强化管理，督导落实各项管理，特别要抓好内部设计业务流程、定额设计、设计质量与服务、各环节把关质量、设计进度管理等。
4、人力资源建设
1）人才引进，优化环境，创建事业平台，采用多种渠道，多种方式引进各类专业优秀人才。要保证进得来、留得住、能发展。要让___设计公司成为技术人才施展才华，发展事业的乐园。
2）人才培训，结合技术指导人制度，搞好日常中技术骨干的传、帮、带，要将技术骨干的主要精力放在培养新人的上来，只有新生力量成长起来了，公司的发展才有希望。
开展专题项目设计的讨论。各处室每月的专业知识座谈或讲座，要求每个人都能上台主讲，使每个人都能得到锻炼的机会。
有计划组织分组外出考察学习，每人每年都有一次机会。
加入WTO之后,我国的银行面临着市场的激烈竞争和即将大举而入的国外金融机构。由于长期以来的行业垄断政策,银行长期处于保护状态,缺乏活力,银行的业务流程还是基于内部管理和内部核算的需要,并没有把“以客户为中心”真正落到实处。随着网上银行和金融电子化的飞速发展,地域的概念将缩小,国内银行所凭借的网点优势也显得并不那么重要。中国金融业必须迅速转变经营观念,真正做到以客户满意为中心,加快客户关系管理的建设已刻不容缓。
由此,各家银行纷纷将目光投向了客户经理制,希望通过客户经理制的建立和运作,有效地为客户提供全方位、深层次的金融服务,以提高经营效益、提升银行品牌形象,达到持续、稳定、协调发展的目的。但是,由于没有强劲的技术支持,客户经理制的实施遇到了一些问题,例如:客户经理没能对客户建立一个客观、科学的评价体系;面对数量巨大的客户群,客户经理只能凭自己的主观印象来区分出很少一些优质客户;对于客户的一些异常消费行为无法确切的把握;等等。
正是在以上的背景下,笔者开始致力于银行客户经理绩效考核管理系统的研发工作。
2. 银行客户经理绩效考核管理系统开发工具Uml模型设计:Rational Rose 3.0
代码开发:Visual Studio.Net
协同开发:Visual Source Safe 6.0
数据库开发:SQL Server 2000
3. 银行客户经理绩效考核管理系统的总体需求
客户经理是银行的代表,其工作的全部内容就是在深入了解客户需求的基础上,主动为客户提供全方位、多功能、系列化、综合性的金融服务,并不断加深双方合作,为客户和银行同时创造价值。因此,客户经理是团队营销而不是个人营销。他代表银行营销产品,为客户提供跟踪维护和全程服务,与客户的地位是平等的、双赢的,信贷只是客户经理工作的一部分。大力开发优质新客户、提高金融市场占有率,是客户经理的基本职责。不断加强现有客户关系、对现有客户的维护服务,则是客户经理的重要职责,要通过连带促销、交叉式销售等方式,为客户提供一揽子服务。因此,客户经理的考核也就是一项很有市场潜力的项目。
而在市场上流行的一些客户经理考核系统软件的技术和效能都比较落后,因此,需要开发一个能对客户经理的工作进行分析、管理和评价的管理系统,实现对客户经理的工作绩效进行合理的考核。
4. 银行客户经理绩效考核管理系统的总体设计
银行客户经理绩效考核管理系统设计主要是依据现有的银行客户经理的工作模式来设计,对客户经理工作所处理的事务进行入库管理和登记。总体来看,管理系统主要包括三个系统模块:客户经理模块,客户经理主管模块和系统管理员模块。系统总体结构设计如图1所示:
从整个系统的结构设计来看,客户经理、客户经理主管和系统管理员是整个系统核心的用户模块,它通过银行客户经理考核系统的平台界面,对其日常的业务工作和客户信息等数据进行管理。银行客户经理绩效考核系统平台主要实现三个主要的用户模块对系统数据库的访问,最后的指标体系单元是建立评价系统数据的参考依据,通过指标体系的约束来实现数据模型的定义和导入。
4.1 银行客户经理模块设计
客户经理是系统的主要使用人员,主要进行日常查询、业务操作。客户经理模块可以查询客户经理的基本信息,查询考核结果,管理工作日志,上报新营销的客户和产品,以及维护客户信息。系统提供了强大的后台计算引擎,能够根据客户贡献度和忠诚度分析模型计算每个客户的数值,从而实现对不同客户贡献度和忠诚度采取差别的营销和服务策略。该模块在客户资料整合和客户模型管理的基础上对具有不同特征、行为、贡献的客户进行分群的管理,把具有不同特征、行为、贡献的客户划分为不同的客户群体,可对不同的客户群体采用不同的营销和服务策略。
4.2 银行客户经理主管模块设计
客户经理主管模块的功能包括:管理权限,分配资料,分配任务,制定评价报表,管理工作日志,也包括客户经理的组织管理、客户的分配管理和业绩考核。客户经理综合绩效评估是由支行或分行独立进行,参数由总行或分行独立进行设置。客户经理各考核指标积分需要系统计算产生,计算参数可以定取优先级。系统可以帮助业务管理人员建立指定的客户经理和指定客户之间的关联,为同时有多个客户关联的客户经理提供支持。
系统在对人员考核的同时,还可以进行机构业绩考核,机构考核可以根据银行具体的组织设定情况分为一级分行、二级分行、支行和分理处等级别。
4.3 银行系统管理员模块设计
系统管理员模块则主要负责定义数据模型,导入数据以及备份数据。主要包括设计产品模型的定制类库,实现在数据库中建库建表操作的数据库操作类库,以及完成文本文件按既定的产品模型导入到数据库。
4.4 银行客户经理绩效考核系统平台
银行客户经理绩效考核系统主要是依据3类用户模块对数据库的访问需求来设计,它主要实现客户经理、客户经理主管和系统管理员对各个业务的登记,并按数据库中指标集所包含的数据模式进行定义和处理,同时,实现3类用户对数据库的增加删改等操作及不同类型用户的权限控制。
4.5 系统数据库设计及数据来源
数据库的设计参照现行的储蓄存款、客户的典型定制模式来定制。
客户经理考核数据一部分来源于各业务系统,可以通过抽取实现,还有一部分数据是由人工补入,如无法从业务系统中抽取的数据、主观评价结果等。因此,系统需要支持这些数据的录入。录入的方式有两种,一种是人工逐项录入,另一种是设定一定的格式,批量导入。如果是导入数据,需注意以下2个问题:(1)要按照指标集合导入;(2)导入基本指标集合的同时导入变动指标集合;
这些计算数据的数据源的获取,也是一个比较错综复杂的过程。其访问原始数据的层次关系和逻辑关系也是在不断地变化、更新的。而且,在设计的过程中,这些指标数据的获取对系统资源的占用情况也是个未知之数,所以,系统运行的速度问题也是个比较棘手的过程。
4.6 指标体系单元
按照银行客户经理的业务需求,笔者定制其产品的指标集主要设计为:产品基本指标集,产品变动指标集,产品收支指标集,产品交易指标集,产品其它指标集中。从数据库数据的调试情况来看,我们也发现一些问题,比如,变动指标集中的各个指标的数据来源缺少相应的标志来指示该变动指标是推算出来的还是计算出来的。在基本指标集,交易指标集,收支指标集中也同样缺少相应的标志来指示该指标是否已记录在变动表中。而且,在设计其它指标的时候,各项指标的数据计算还是一个很复杂的问题。它的数据来源主要是变动指标,而变动指标又是在基本指标、收支指标和交易指标集的基础来计算得到。至于收支指标,因为相对基本指标中的余额数据而言,产生的影响太小,所以在计算变动指标时可被忽略。
5. 结束语
银行客户经理绩效考核管理系统研发的目的是设定客户经理的考核目标值,将客户经理实现的考核指标和设定的目标值进行比较,根据相差的比率或者是差值,再根据设定的系数和权重获得总体目标实现评价。通过本系统的数据库中记录的数据,即可实现对客户经理的工作情况及工作效果进行合理的分析和评价,完成对客户经理的业绩考核。
参考文献
[1]曹勇,刘彩桥.国有商业银行实施客户经理制的难点与对策[J].财会月刊.2003,(B2).
[2]张民.商业银行客户经理制[M].北京:中国物价出版社,2000.
现在再次被球队老板西蒙先生提及，我感到非常荣幸，并对西蒙先生充满了无限敬意”。
米勒追忆当年美好时光，因为步行者队现任总经理拉里·伯德曾经暗示接下来的赛季将是他在步行者的最后一个赛季后，老板赫伯·西蒙近日已经考虑让雷吉·米勒成为“大鸟”的接班人。
球员退役后成为球队总经理并非新鲜事，因为史上已经有帕特·莱利与杰里·韦斯特等许多成功者，相同的出身让这些总经理能够进行更好的球员操作与管理。
然而，世界上没有两片相同的树叶，也有许多退役球员在总经理这个位置上成为了彻头彻尾的失败者，埃尔金·贝勒与伊塞亚·托马斯就是活生生的例子。
有出色者与失败者，当然，更少不了功过相当的平庸者。
意气风发型
定热火前世今生
帕特·莱利成功指数：★★★★★★★★★★★
帕特·莱利的球员生涯平淡无奇，但是他无论做教练还是总裁都非常成功。莱利在1967年的选秀大会上被圣迭戈火箭队以首轮第7顺位选中，尽管顺位很高，但他职业生涯大部分时间只是个平庸的角色球员，1974－75赛季场均11.0分已是生涯最高。正是因为球员生涯平淡无奇，莱利在1975－76赛季随太阳拿到西部冠军后选择退役。尽管数据平庸，但莱利对比赛的洞察能力和思维能力却非同一般，这也是他能够成为名帅的关键。莱利在1981－82赛季成为了湖人队主教练，首次执掌教鞭他就在该赛季率领球队拿到了总冠军。自此一发不可收拾，莱利率领湖人再次拿下1985、1987和1988年的总冠军。四届总冠军的光环固然耀眼，但莱利开创的“表演时刻”更令人回味无穷。
莱利的名帅地位在湖人得以奠定，他此后执教尼克斯与热火都取得过不错战绩，却屡屡与总冠军无缘，并在2003年10月辞去热火主教练的职位，正式退居幕后。以退为进，莱利开始把更多的精力放在了运营球队上，这也让他迅速取得了成功。莱利先在2003年的选秀大会上选中韦德，并在2004年夏天通过交易得到了超级中锋奥尼尔，热火自此有了夺冠资本。果然，热火在2004－05赛季就打进了东部决赛，并在2005－06赛季夺得史上首个总冠军。值得一提的是，在夺冠的2005－06赛季后半段，莱利炒掉了当时的主教练斯坦·范甘迪，再次走上前台。
莱利兑现了帮助热火拿到总冠军的诺言，但这对他来说不是结束，反而是新的开始。热火在夺冠后因伤病与老迈迅速坠落，莱利立刻对症下药，先是送走高薪却已不再高效的奥尼尔，随后着手清理有合同在身的球员。莱利的运作当时并不被理解，因为他的交易让热火的战斗力大大下降，韦德不得不一个人把球队扛在肩上。然而，当2010年夏天到来时，莱利再次让世人看到了自己的神奇，他不仅挖来了猛龙的当家球星波什，还钓到了自由市场上最大的鱼——勒布朗·詹姆斯，同时成功续约韦德。莱利的成功不仅在于交易手腕，还在于他提前腾空薪金空间的远见，热火才得以组建豪华的“三巨头”。尽管热火在2010－11赛季兵败总决赛，但他们依然是总冠军的最大热门，他们的未来不可限量。凭着一系列精彩的运作，莱利获得2011年年度最佳总经理的称号。
打造“OK”组合
杰里·韦斯特成功指数：★★★★★★★★★★
杰里·韦斯特，人称“湖人教父”。他不仅是湖人队史上最伟大的球员之一，同时他是球队历史上最好的总经理之一。韦斯特球员时期为湖人立下了赫赫战功，他9次率领球队杀进总决赛，并在1971－72赛季夺得总冠军。韦斯特在总决赛赛场上1胜8负，但却不能掩盖他在赛场上的伟大，他靠着出色的表现在1969年总决赛以输家的身份摘走总决赛MVP桂冠，这在NBA历史上前无古人后无来者。韦斯特个人成就同样显赫，在为湖人效力的14年职业生涯里，年年入选全明星，并成为NBA历史上第三个拿到25000分的球员。带着光环退役的韦斯特并没有告别篮球，他在1976－77赛季成为湖人队主教练，带领球队重返季后赛。
相对于在主教练位置上的小有成就，韦斯特做总经理则是风生水起。韦斯特在1982年成为了湖人队的总经理，他通过交易与选秀使湖人成为上世纪80年代NBA的领头羊。当然，韦斯特最显著的成就还是一手打造了“OK”王朝。1996年，韦斯特在当年的选秀大会上用弗拉德·迪瓦茨从夏洛特黄蜂队换来新秀科比·布莱恩特，并用一亿两千万美元的大合同招揽来了自由球员沙奎尔·奥尼尔。“OK”组合很快显示出无比强大的威力，并率领球队在2000－02年实现了三连冠，这是公牛王朝后的惟一一个三连冠。
功成身退，韦斯特在2002年离开湖人，随后在灰熊开始了自己的总经理生涯。尽管在韦斯特的努力下，灰熊前所未有地杀进了季后赛，但连续三年被横扫却把他推到了舆论的漩涡。这也让韦斯特身心疲惫，最终做出了退休的决定。纵然韦斯特在灰熊的总经理生涯难言圆满，但他在湖人的成功却足以留名青史。多年后，科比仍说：“最好的湖人球员是杰里·韦斯特，看看他在这儿做的一切，无论是球员时代，还是作为一名总经理。他将球队打理得井井有条，不仅找来沙克，还得到并发掘了我，几乎凭一己之力打造出一支王者之师。”
中规中矩型
付出大于回报
拉里·伯德成功指数：★★★★★★
伯德做球员与主教练的成绩斐然，但在总经理这个位置上却只能说是个平庸者。伯德自1979－80赛季进入联盟后就把整个职业生涯献给了波士顿凯尔特人，期间他3次率领球队拿到总冠军，两次荣获总决赛MVP。靠着优异的表现，伯德成为了NBA在上世纪80年代的领军人物，他与“魔术师”约翰逊的“黑白对决”已经成为了史上不朽的经典。球员生涯固然辉煌，但总会有落幕的一天，伯德在1992年随“梦之队”获得奥运会冠军后因伤选择退役。无球可打的日子变得无聊，凯尔特人也没有提供给伯德施展才能的真正舞台，所以他在1997年返回家乡印第安纳，成为了步行者队的主教练。伯德在执教步行者的三个赛季里都杀进了东部决赛，并在1999－2000赛季与湖人会师总决赛。可惜的是，步行者倒在了如日中天的“OK”组合脚下，伯德也就此告别主教练生涯。
蛰伏是为了更好地复出，伯德在三年后以步行者队总经理的身份再度出山。新官上任三把火，伯德首把火就是炒掉主教练伊塞亚·托马斯，扶正助理教练里克·卡莱尔。事实证明了伯德眼光的独到，卡莱尔首个赛季就带领球队拿到了61胜21负的全联盟最佳战绩，并杀进东部决赛，这与托马斯带队的三年季后赛首轮游相比有了重大突破。然而，2004年11月19日发生的“奥本山宫殿事件”掐断了步行者队的上升之路，印第安纳人自此一蹶不振。伯德的清理门户政策也加速了球队的堕落，他先后送走了阿泰斯特、小奥尼尔、杰克逊等人，步行者也终于在2006－07赛季无缘季后赛。苦难令
弱者迷茫，却无法阻挡强者前进的脚步，伯德在困境中另起炉灶，为球队找到了新的核心格兰杰。格兰杰在2008－09赛季成为了联盟的进步最快球员，2010－11赛季他又率领步行者重返阔别三个赛季的季后赛。
伯德执政的时代，步行者仅一次杀进东部决赛，却有三个赛季连续无缘季后赛，难言成功。然而，伯德的运作也称不上失败，因为意外打乱了他的算盘，而小球队的经营模式又让他没有足够的薪金空间。总体来说，伯德的功过相抵，他是个中规中矩的总经理。
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凯文·麦克海尔成功指数：★★★★★
现任火箭总经理凯文·麦克海尔球员时期名扬天下，但在总经理这个舞台上却是个毁誉参半的人物。麦克海尔在1980－81赛季以菜鸟身份进入凯尔特人，他首个赛季就帮助球队拿到了总冠军。尽管麦克海尔在职业生涯前五个赛季大部分时间以替补身份出战，但他总能够在有限的时间里为球队做出重大贡献，两次当选联盟最佳第六人。在13年的职业生涯中，麦克海尔共帮助凯尔特人拿到3个总冠军，他与伯德、帕里什组成的“铁三角”堪称史上最佳锋线组合。然而，相对于球员生涯的顺风顺水，麦克海尔的总经理生涯则是一波三折，最终以下课收场。
麦克海尔的管理生涯是在家乡明尼苏达开始的，他在森林狼队一上任就在1995的选秀大会上选中天才高中生凯文·加内特。这也是麦克海尔成功的开始，因为加内特首个赛季就拿到了10.4分6.3个篮板，第二个赛季就入选了全明星。加内特的快速成长让森林狼有了崛起的资本，麦克海尔又合乎时宜地找来了马布里、卡塞尔等人辅佐KG。麦克海尔的努力没有白费，森林狼在1996－97赛季完成了队史上首次杀进季后赛的壮举，此后他们一鼓作气创下连续8个赛季杀进季后赛的纪录。尤其是2003－04赛季，森林狼队史上首次突破季后赛首轮，杀至西部决赛，加内特也荣膺常规赛MVP。麦克海尔给森林狼带来了前所未有的辉煌，他的决策得到了球队与外界的认可，但这却也是走下坡路的开始。
麦克海尔在2005－06赛季交易走了卡塞尔，却仅仅得到了马科·贾里奇和莱昂内尔·查莫斯等无关紧要的角色。在2006年的选秀大会上，麦克海尔选中了布兰顿·罗伊，却把不世之才送到了开拓者。不过，麦克海尔最大的败笔还是在2007年送走了加内特，这让球队看不到未来。尽管麦克海尔在2008－09赛季亲自执掌教鞭，他还是无法帮助森林狼再次走向成功，最终不得不黯然下课。成也加内特，败也加内特，麦克海尔在选与放之间走完了自己的总经理生涯。
职业赌徒
丹尼·安吉成功指数：★★★★★★
丹尼·安吉随凯尔特人拿到了两枚总冠军戒指，但在以伯德为首的“铁三角”身边，他只是个角色球员。不过，在总经理位置上安吉却做得非常成功，这很大程度上源于他的赌徒本色。安吉在2003年坐上了凯尔特人总经理的位置，他很快就送走了三届全明星球员安东尼·沃克，并在2003－04赛季挤走时任主教练吉姆·奥布莱恩。安吉试图用大破大立为球队带来巨变，哪成想换来的却是元气大伤。在2005－06与2006－07两个赛季接连无缘季后赛后，凯尔特人当家球星皮尔斯甚至喊出了离开的口号。
不成功便成仁，安吉在2007年夏天决定再赌一把，他用大半个凯尔特人阵容交易来了加内特与雷·阿伦。这次安吉赌对了，波士顿“三巨头”聚首的第一个赛季就拿到了久违的总冠军，并在2009－10赛季再次杀进总决赛。尽管如今凯尔特人面临主力球员老化的问题，但曾经的成功足以给安吉遮挡一切风雨。
平民之王
乔·杜马斯成功指数：★★★★★
乔·杜马斯在球员时代帮助活塞拿到两个总冠军，在1989年横扫湖人的系列赛中，他更是以场均27.3分成为总决赛MVP。不过，成为活塞总经理的杜马斯并不迷恋大牌球员，也没有把赌注压在那些超级巨星身上。带着这样的思路，杜马斯对球队进行了有的放矢的改革，打造出了非常具有战斗力的团队。杜马斯的决策起到了立竿见影的效果，活塞在2001－02赛季打出了50胜32负的东部最佳战绩，并杀进东部半决赛。活塞自此百尺竿头更进一步，并在2003－04赛季杀进总决赛。
2003－04赛季总决赛，活塞并不被看好，然而，他们却用4比1击败了“四大天王”领衔的湖人。杜马斯的平民建队思路收到了效果，接连几个赛季活塞都是东部的豪强。然而，活塞却无法再夺总冠军，杜马斯再次对球队进行改革。可惜的是，活塞在送走比卢普斯等人后，陷入了一蹶不振的境地，近两个赛季都无缘季后赛。如果杜马斯不能再次让活塞东山再起，那么他的总经理生涯也将跌入毁誉参半的尴尬境地。
失败型
无能至极
埃尔金·贝勒成功指数：★★
贝勒是NBA史上最为悲情的球员之一，而他的主教练与总经理生涯同样充满遗憾。贝勒在1958年的选秀大会上以状元的身份入主湖人，自此掀开了绚丽而略显悲情的球员生涯。贝勒13年的职业生涯都是在湖人队度过的，期间11次入选全明星，10次入选联盟最佳阵容，1972－73赛季退役时，职业生涯场均数据高达27.3分13.5个篮板。贝勒个人数据光彩夺目，他也帮助湖人8次打进总决赛，却都无功而返，悲情已然写在脸上。然而，雪上加霜的是，在贝勒因伤退役的1972－73赛季，湖人却拿到了总冠军，这更加深了他的悲情。贝勒的球员生涯与悲情相伴，而他的总经理生涯则是彻头彻尾的失败。
贝勒在1974－75赛季成为了新奥尔良爵士的助理教练，并在1976－77赛季被扶正。但贝勒却不是当教练的料，爵士在他执教的三个赛季都没有进入季后赛，总战绩是惨淡的86胜135负。贝勒不得不主动辞职，但他在1986年出山做快船总经理后则走向更大的失败。贝勒在快船总经理职位上一口气干了22个赛季，但拿的出手的成绩几乎没有。在贝勒主政的时代，快船只有两个赛季的胜率超过50％，只赢过1次季后赛系列赛。最终快船老板斯特林在2008年10月解雇了贝勒，两人也就此反目成仇，甚至在法庭上针锋相对。
贝勒在快船的不成功有老板斯特林过于抠门的原因，但更多的还是他在运作上的失败。在贝勒主政的时代，快船的总战绩只有惨不忍睹的607胜1153负，说他无能并不是侮辱。
纽约毒瘤
伊塞亚·托马斯成功指数：★
托马斯的球员时代无疑是成功的，他帮助活塞在上世纪80年代末取得两连冠，并荣膺1990年总决赛MVP。然而，托马斯在1994年退役后，除了依旧保持微笑，却无法再找到成功的感觉。托马斯在2000－01赛季成为了步行者的主教练，并连续三个赛季率队杀进季后赛。不过，步行者在托马斯的执教下只能在季后赛首轮游，所以他在2003年被拉里·伯德解雇。相对于平庸的执教成绩，托马斯在总经理职位上则成了失败的典型，说他是纽约毒瘤并不为过。
托马斯自2003年12月23日入主尼克斯后，纽约就陷入暗无天日之中。在托马斯执政的5个赛季，尼克斯只在2003－04赛季杀进了季后赛，他们还在该赛季更换了三名主教练。托马斯在2005－06赛季前请来了老帅拉里·布朗，却在赛季结束后赶走了后者。而在托马斯走上前台执教的2006－07与2007－08两个赛季，尼克斯更是仅取得了56胜108负的惨淡战绩。尼克斯战绩不堪入目，但托马斯却让尼克斯成为了交奢侈税的大户，马布里、弗朗西斯与艾迪·库里等人都在纽约拿到了千万年薪。另外，托马斯也不善于处理与球员的关系，他与马布里、库里等人的矛盾成为了NBA的大笑料。
尊敬的各位领导：
大好！
我叫xxx，目前在前期部门任经理职位，自xx年起从事房地产行业至今已经x年了，在这x年的工作中，我个人独自办理过手续的项目建设面积到目前达xx万平方米。多年的磨练使自身各项素质不断得到提升，也积累了宝贵的工作经验。我有能力、有信心干好凯威的事业。xxxx年即将过去，回顾我在公司前期部这一年来的工作情况首先从下几个方面向各位领导做如下汇报，请予评议。
（一）2010年完成岗位工作情况。
（根据个人实际情况填写）
（二）完善前期部各项工作制度。
由于凯威地产也是刚成立不久的新公司，制度上还不是十分完善，从参加第一次公司例会，公司领导就提出了相关要求，我积极响应，既借鉴同行业一些大公司的先进管理制度经验，又结合凯威地产的实际特点，完成了《前期部工作职责》、《前期部经理职责》、《前期部职工工作职责》、《前期部岗位职责》、《前期部工作流程图》等，各项前期工作制度，为前期部及时步入正轨做好了制度上准备。
（三）部门管理。
1、档案管理上，严格管理，及时归档。
由于前期部与各个行政审批部门签订的手续较多，而且有些是公司重要件更有些涉及到公司商业机密，所以我在日常工作中严格做到了不该说的不说，不该做的不做，及时将重要件归档，逐一登记，随时查阅随时能查到，方便工作手续延续办理。
2、工作日常管理上，做到日清工作制。
公司每月有月计划、周计划，而我在日常的工作中是以日为工作阶段单位。因为前期工作性质的不同，早一天办完相关的手续就能为公司早日创造利润提供条件，所以，我不仅要求自己，也要求部门员工以日为工作单位做自己的计划，看看哪项做完了，哪项没做完，为什么没做完，剖析原因，尽快解决，争取做到日清，这样做下来，避免了工作的盲目性和无计划性，又使计划工作及时完成。并多次提前完成前期手续办理。
3、从工作态度上、思想上进行引导管理。
前期工作主要以办理各项手续为主，与多个行政审批机关打交道时，有的手续必须一把手说了算，而有的一把手经常到本单位不久就又出去了如果找不到，手续就会多耽误一天，所以我就依办事相关部门的时间行事，有时上班前到，有时要等到下班以后进行办理。再者与这些部门打交道时，针对不同部门、不同具体办事人员，采取不同的工作方式、方法，引导部门员工做事要勤、细，办事要有耐心、恒心，多动脑、多动手。
4、培养部门员工尽快进入工作状态。
在前期部这一年工作中，为了使新员工尽快进入工作状态，我经常言传身教，用心来教，用多年来前期工作中总结出来的经验传授他们，在他们工作中遇到困难时及时帮助，使他们尽快成长，当他们取得成绩时，进行鼓励，并引导他们大胆独立的去完成。
5、监督与工作放权同时进行。
前期工作是个与多部门、多科室办手续的工作，所以任凭一个人再加上两支手也不能全顾到，所以当自己部门员工达到独立办理水平时，坚决放权给他们，放权不等同于放任，因为前期的每项手续都至关项目建设，所以虽放权了，但还要监督检查，看资料准备全不全，看完成情况，看工作进度完成的手续是否有遗漏等，做到工作有条不紊、全面发展。
6、培养部门员工的责任感
前期手续涉及到项目整个开发过程，树立部门人员责任感，有助于项目手续万无一失，避免给公司造成不必要的损失，实行谁办的手续谁负责，有不足之处勇于承担责任，寻办法、寻途径解决改正，而不是推卸。从另一方面讲也有助于个人成长进步。
（四）从业务学习、政策掌握上。
政府相关审批部门建设项目审批上，有时会有变化，这就需要我们前期工作人员在熟练掌握各项办事手续、章程规定的基础上，还要及时掌握新政策、新规定，避免公司项目在设计上规划上有重大失误、损失，也为公司在项目制定上、规划上提供依据，符合公司总体战略发展要求，所以，我不仅在加强自己部门业务不断学习的同时，及时洞察政府新政策新导向，为公司项目规划提出新题、新建议、新要求。
（五）在公司内部团结协作，在公司外部树立良好形象。
前期部算是公司对外联络的主要联系部门，不仅公司部门内部之间需加强团结协作，使工作更加顺畅；与外界联系也是一样十分重要，我们不仅代表自己也代表着公司的形象。因此，在日常内部工作中严格要求自己，加强团结、加强协作。工作中与技术部、行政办、财务部、工程部等均建立了良好的工作关系和工作氛围；同时也节制了那些工作不务实、光说不做、乱说是非等不良习气的存在。在对外联系上，首先提高自己的业务素质，也就是练好“内功”，在外办事时才能表现出高素质、高水平，同时也为公司增强了荣誉。篇二：公司经理述职报告
燃气公司经理述职报告
尊敬的各位领导、同仁：
大家好！非常感谢公司领导对我的信任，任命我为燃气公司经理。在上级公司领导、同仁的帮助和关心下，我很快适应了新的工作岗位。
作为公司经理，我认为必须做好以下工作：制订好公司的经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施；制订并落实好公司的各项规章制度；合理设置本公司的组织机构；积极践行集团经营理念，创造良好的工作、生活环境，培养员工的归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力；处理好各部门相互之间的事务矛盾和问题；审核好公司的各项经营费用支出，努力提高公司的经济效益，在处理对外关系时，既要维护公司利益，又要树立公司良好的社会形象
2013年4月份，我结束了两个月实习经理的历练，被集团领导安排到指挥部负责xx段高压管线的施工开挖、指挥协调工作，期间创造了管线敷设速度的历史记录，得到了领导和同仁的一致认可。2013年6月底，再次被集团领导委派到燃气公司担任副经理并主持公司的全面工作，带领公司员工较好地完成了公司的各项工作任务，完成城区、乡镇中压燃气管网80余公里；市场开发工作也取得了一定突破，签
约居民用户4000余户，公服用户实现了零的突破；在冬季气源供应严重短缺的情况下想尽千方百计保证了日用气量为15000余立方工业用户的用气需求；同时与所有乡镇达成了安装管道天然气的合作意向，为公司的良性发展奠定了扎实的基础。2014年2月2日，被区域公司正式任命为燃气公司经理。
以下是我个人的一点工作体会，愿与大家共同交流:
一、不断更新思想观念，及时调整工作思路，适应目标责任制考核体制下企业经营管理的需要
1、树立好“角色”意识，当好 公司“舵手”。
作为公司的带头人，我始终严格按照集团领导的授权与经营管理范围，带领员工队伍围绕集团下达的工作计划指标，坚持以人为根本，以市场为导向，以规章为支撑，积极谋划公司的管理策略与发展蓝图，建立健全公司规章制度，并想方设法地开动脑筋，锐意进取，拓展市场，完善服务，开展了一系列卓有成效的经营管理工作，并较好地保持了与区域公司的沟通、汇报。
2、加强自身建设，贯彻“以德治企”的人本管理理念 企业管理者是企业的一面旗帜，起着领头羊的指引作用。我本着以人为本的思想，从严要求自己，坚持以企业经理人向出资人负责任的积极态度，矢志不渝加强自身素质建设，用积极、健康的心态和饱满的工作热情来管好班子、带
好队伍。对公司一切事务我坚持做到大事讲原则，小事讲风格，平常讲人格，以此树立公平、公正、平等的管理氛围，让一切有用之人为公司所用。
二、以人为本，身体力行，致力培育团结、和谐、高素质的经营管理工作团队。
1、采取多种措施，营造良好的学习环境，着力提高员工素质。“人”是企业发展的第一要素，员工素质的高低决定着企业管理和发展水平。按照集团创建学习型公司的要求，结合企业经营管理需要，积极倡导建设学习型组织，采取多种学习培训方式，使各岗位人员经过培训能够胜任本职工作要求，营造良好的学习氛围带动员工愿学乐学好学的学习热情，从而使企业整体文化水平与业务素质得到全面快速的提升。
2、坚持“以德为之、以情动之、以行导之”的管理原则，不断提升自身及班子的标竿作用。
在公司中，我积极寻求建立科学的人际工作关系和处事方法，要求管理层在对待员工时，要用“德”立身，用“情”沟通，用“行”示范，让员工们时时处处看得见，摸得着，想得通，从而有效及时地化解工作出现的矛盾与隔阂，并积极培育团结、和谐的工作氛围，增强企业的凝聚力，使员工团结一致地完成公司的计划与任务。
三、严抓安全运营，认真落实安全措施，各项工作实现零事故。
1、健全了各项安全管理制度，明确了各部门及各岗位员工的安全目标及责任，公司与各部门、部门与各岗位分别签订了《安全目标责任书》，同时，为了保证车辆安全，公司还专门对兼职驾驶员进行了资格认定，并与认定合格的驾驶员签订了《机动车辆驾驶员安全责任书》。
2、利用工作例会、专门培训等形式，强化了干部员工的安全意识，对新进员工及时开展安全教育，干部员工的安全意识明显增强。
3、深入开展了各类安全活动。在县城重要路口悬挂了宣传条幅，在车站、书店、广场、商场、社区等地段组织人员进行安全知识宣传普及。在元旦、中秋节、国庆节等重大节日期间适时组织安全大检查。这些活动的开展，既增强了广大用户的安全用气意识，也加深了广大市民对管道天然气的认识，同时大大提高了燃气公司在当地的知名度和影响力。
四、积极协调与政府各职能部门的关系
积极协调与当地政府、建设部门、技术监督部门、工商税务部门的关系，使公司处于一个良好的发展环境，为企业持续快速发展奠定了基础。
五、工程建设、开发市场与证照办理，多管齐下、同步进行
根据集团要求，并结合公司所在地经济发展现状，公司按照以“工业园区、城区燃气管网建设为中心，向县城周边乡镇敷设”的布局敷设燃气管网。公司在积极进行城区、乡镇燃气管网建设的同时，狠抓了市场开发工作和公司各类证照的办理工作。燃气管网及场站建设是安全通气运营的基础和前提；发展燃气用户、实现经济效益和社会效益的双丰收是公司追求的目标；办理并健全公司的各类证照是实现公司合法经营的依据和保障。三者是一个有机整体，不可偏废，理应同步并举。
六、自身不足与今后工作打算
尽管在公司领导和同仁的帮助下我很快适应了新岗位的工作，但是仍然存在着不足。因为一贯秉持快速高效的工作作风，在实际工作中往往忽略一些必要的程序，容易急躁冒进。针对这项不足，下一步要多向集团兄弟公司领导学习，以便能更好地提高自己的管理水平。接下来的工作，我首先要解放思想、实事求是，摆正自己的位置，根据工作中存在的不足，积极向领导、同仁学习，不断改进工作方法，努力做好工作中的每一件事情，以促进公司健康长远的发展。下一步的工作重点如下：
1、加快公司未完善证照的办理，使公司合法经营。篇三：综合部经理述职报告
综合部经理述职报告
一年来，在公司领导班子的领导下，在各部门的大力支持与帮助下，在综合部全体同志的共同努力下，综合部不断强化服务意识，提高自身素质和工作质量，紧紧围绕年初制定的各项工作任务，积极发挥其参谋、协调、督查、服务等职能作用，较好地完成了工作任务。现向各位领导汇报如下：
一、有效落实各项工作任务(一)提升队伍素质，强化人力资源管理 1． 优化组织架构。为了提升公司专业化运营水平，培育持续发展的能力，增强核心竞争力，以公司战略为导向，按照科学的组织机构设计原则，梳理现有组织架构、各部门职责和分工界面，解决组织架构现有问题，确保组织架构充分支撑主要业务和支持性职能的运作。2． 加强职位管理。梳理现有职位分工和职责，构建统一的、标准的职位体系和职位库。3． 优化绩效管理体系。制定《2013年经营绩效考核办法》和《绩效管理办法》，加强了干部管理和“督办事项”的考核力度，明确了绩效考核管理机构、考核方法和绩效工资核算办法，规范了绩效管理工作。对公司业务管理人员采取“量化绩效”，充分提高员工主动性、激发员工活力，力求业绩和员工收入双提升，企业和个人双赢。4． 强化干部管理工作，将日常干部管理及干部履职情况纳入绩效考核，提升干部管理水平。根据上级要求，对三级以上管理人员分别进行、半考核评估，加强对干部评估的科学性、公平性；持续提升干部管理水平，加强干部培训工作，力争打造高水准、高素质的管理队伍。5． 加大培训力度。2013年培训工作以送培、视频培训、外购培训、内部培训为主，根据相关单位和厂家邀请参加各类技术、服务、管理等培训。全年共送培60人次。外购培训3期共450人次参培，视频培训40场次共150人次参加。参加班组长远程培训3人，内部内训师培训4期，共750人次参培。6． 大力推广岗位竞聘。对8个岗位进行竞聘，秉承公开透明，公正公平的原则，通过笔试、面试有9人进入新的工作岗位。7． 严格考勤管理。每天按时对各部门进行考勤点名，每月对各部门上报的考勤汇总，审核。做各类假台帐，发现考勤异常现象及时通报部门，杜绝随意请假现象。8． 认真做好信息收集工作。核对全体员工基本信息、验证学历。通过此次核对，修正、更新、完善了员工个人基本信息，使人事信息库更加准确、完整。
（二）突出质量和效率，做好行政管理工作 1． 严把文字关。从文件的起草、审核、审批、印制、传阅、报送到归档，全程均以“严”字当头，严把程序关、格式关、文字关，使公司发文做到了格式统一、文体规范、符合标准，确保了办文质量。2． 加强会议统筹管理。及时了解会议安排，及时沟通信息，统筹安排会议。根据会议安排部署的重要工作，及时加入督办事项，有效提升会议效果和工作效率。3． 加大督办力度。实行分级督办制度，紧急事项日日督办，每周两次常规督办，每月对比分析督办情况，有效提高了公司的工作效率。4． 严控法律风险。严格管控合同审批流程、审批权限、合作方资质等方面，及时杜绝合同漏洞，防范法律风险。加大对采购、营销、仓储、财务管理等模块的监督检查力度，穿越各项管理制度和业务流程，检查控制的有效性，提升经营管理的合规性。
（三）认真搞好后勤服务，努力做到保障有力 1． 加强车辆管理。按照车辆管理办法，加强车辆运行过程中的保险费、维修费、停车费的单车审核，尤其是单车燃油费公里数的核算审核，有效节约成本支出,确保公司利益和各项工作顺利开展。2． 加强固定资产实物管理。做好固定资产盘点工作，认真梳理各部门固定资产、低值易耗，回收闲置资产统一分配管理，报废资产统一移交总部。3． 加强办公用品、话费管理。严格核查办公用品和办公低耗申请，分门别类建立办公用品台账，把好申购和领用关，杜绝超标。按照《话费管理办法》核发员工话费补贴；
按照办公需求，及时调整oa系统权限和办公电话。4． 做好物业、后勤服务工作，针对员工工作区域、更衣室和休息区域进行了整体装修和维护，并在休息区配备了冰箱、咖啡机、微波炉、电视机、挂烫机等设备，为员工创造了良好的办公环境和休息场所。5． 严抓安全生产。推进安全生产制度化建设，做好三级安全教育培训，实现安全隐患层层排查，认真落实区公司各项维稳部署，有效保障了公司安全生产无事故。
（四）推进企业文化建设，树立良好形象 1．认真落实教育实践活动。结合实际制定深入开展教育实践活动实施方案，学习群众路线教育实践活动学习读本。召开全体党员动员大会和“转变作风提效率，廉洁健康促发展”主题的专题支部生活会，结合“啄木鸟行动”，深入落实实践活动。2．推进廉洁文件建设。分解领导班子党风廉政建设责任，签订《廉洁从业承诺书》，摆放反腐倡廉宣传海报、展架，开辟廉洁文化宣传栏，发送反腐倡廉信息，观看廉政影片，发放廉洁教育书籍，参观反腐倡廉教育基地，在分公司内部建立起清正、廉洁的价值观。3．营造积极向上的企业氛围。开展企业文化全员宣贯活动、“求创新、促发展”的百日劳动竞赛和 “众人拾柴火焰高”全员营销活动，启动公司“员工关爱互助金”，营造积极向上的企业文化氛围。
二、加强内部协调管理工作
按照公司整体工作部署和要求，围绕综合部工作重点，认真制定部门和每个岗位的、季度和月度工作计划，把全年工作任务合理分解到每个月和每个岗位。明确各岗位常规工作、重点工作，明确工作职责、内容和要求，明确工作时限和进程，做到保证重点工作、规范常规工作，做到有条理地办理综合部比较繁杂的工作。同时也以此作为部门绩效考核的主要依据，做好绩效管理基础工作。
在日常工作中，主动与员工沟通思想，协调指导工作，发挥综合部团队成员的工作积极性，鼓励员工提高自我管理能力和综合业务能力，提高工作效率，抓好对工作的指导、督促和落实，发现和解决工作中的困难和问题，总结工作经验和不足。
三、加强自身工作作风建设
在工作、生活中，我自觉约束自己，从点滴、细小之处，严格要求自己，牢记“两个务必”，风清气正，扎实工作。坚持堂堂正正做人，公道正派做事，廉洁自律生活，尽心尽力工作，以身作则，言行一致。
四、工作中存在的不足和今后努力的方向
回顾一年来的工作，虽然尽心尽责地做了一些工作，但工作中还是存在一些问题。主要表现在：第一，服务质量还不够高，办文、办事、办会工作中有时还不够细致周到，在综合协调方面做的也不是十分到位；第二，公司经营压力较大，头绪繁多，而且许多新业务正在不断拓展，对综合管理篇四：2014年总经理工作报告
强素质 调激励 抢速度 促转型
——2014年员工大会工作报告 ** 2014年1月21日 尊敬的**董事长，尊敬的同事们、朋友们：
大家下午好！
很荣幸由我代表公司向大家做年终总结报告。1月17日公司组织召开了总结会议，对2013年**公司经营情况进行了全面系统的总结。2013年，在董事长**先生的正确指引下，公司全体同仁认真贯彻执行年初规划纲要精神，部分板块较好地完成了目标任务。全年公司产值近1.2亿元，实现利润1000多万元。
此次会议中，各部门做了2013年工作述职报告和2014年工作规划，公司领导层对2013年各部门所取得成绩予以肯定。2013年，我们用心经营，改进策略，业绩显著。虽然有各种不利因素的影响，所幸的是，通过大家的努力，我们的销售和利润仍然获得了好的成绩。工程中心全体同事齐心协力，付出了辛勤的努力，超额完成全年业务指标，为**公司业绩保持稳定增长做出了重大贡献。营销中心，在面临电信市场调整与变动的情况下，经历外部与内部的结构化调整，最终通过第四季度的劳动竞赛，使业绩得到有力的回升。驻地网事业部，在2013年加强了经营管理力度，调整了经营策略，初步实现驻地网向智慧社区的业务进化，为**公司公司未来的长足发展奠定了良好的基础。2013年，我们规范管理，严控成本，硕果累累。通过公司组织架构改革，公司各岗位工作职责得到梳理与明确，公司管理制度和工作规范进一步得到完善。实行分管领导制，设有两大职能管理中心与三大主营业务板块，从管理架构上稳中带新，强而有力。通过绩效工作的执行，各部门有效明确目标、跟进过程、落实结果。同时，我们加强了财务管理，通过梳理财务流程、财务管理软件的引进、严格的成本控制以及良好的资金回笼等工作，充分保障了公司资金流的正常运作。
（提高音量）在此，我谨向各条战线上的全体同仁们致以衷心的感谢和崇高的敬意！
各位同事，在肯定成绩的同时，我们也要清醒地认识到，**公司与同行们相比较，增速还不够快，市场排名和份额还不够高。我们需要注入新的管理思路与发展策略，紧跟时代发展的步伐，长足发展**公司事业。2014年，我们面临更加严峻的挑战，**董事长在年终工作会议上提出：“强素质 调激励 抢速度 促转型”的十二字方针，给我们在14年的经营管理与业务发展上指明了方向、提出了更高的要求。
一、强素质，古人云“贤者在位，能者在职”，**公司面临市场战略转型和长足发展的关键期，迫切需要加强队伍建设，强化人才结构，建立强而有力的人才队伍。一是要增强思想素质、统一意识，从意识层面达成一致，形成合力，拥有“全局观”。不谋全局者，不足谋一域。不谋万世者，不足谋一时；我们要团结一致按公司的整体经营方向与管理方针，“谋全局，讲全局”，一切从**公司利益出发，深入理解与贯彻执行**公司2014年十二字经营方针。二是要求大家增强业务素质，提高业务能力和管理水平。对业务领域的专业知识，对公司产品、服务、业务操作流程和管理要求必须熟练掌握，成为行家里手。同时，公司要求全体员工必须加强学习，将学习作为一种责任和追求，在工作上学习和实践相结合，完成自我综合素质的提升。三是增强心理素质，积极应对各种工作挑战，出色完成工作任务。大家要具备百折不挠的勇气、坚忍不拔的毅力、胸有成竹的自信，团结一致，为共同的目标全力以赴。
二、调激励，公司从经营思路与管理策略上对我们提出了更高的要求。我们必须以目标为导向，加大市场开拓力度，同时，公司将制定有效的绩效考核制度，加大激励，打造**公司的发展活力。公司将建立员工价值与企业效益同步增长的长效激励机制，实现**公司发展和个人发展最大化。
三、抢速度，速度管理，就是比别人先行一步，在市场竞争中抢占先机。我们要做，就努力做到最好，要有速度制胜的意识和信念！通信行业是一个日新月异的行业，变化迅速。抢速度，无疑是**公司14年的重要策略！未来，**公司公司是否还能实现跨越式增长？取决于我们是否能够做到的快、狠、准，这将决定我们的未来！
四、促转型，一是思想的转型，我们必须从传统思维模式中解放出来，跟上信息时代和公司发展的步伐。二是：核心员工的职业化、中高层管理人员的专业化、基层员工的技术化的提高与转型。三是业务结构调整和转型，结合公司新老业务的发展，依据公司经营目标和发展方向，逐步完善公司管理和内部服务的落地。驻地网业务，要调整发展思路肯经营策略，加快发展速度。工程板块上要在保证原有拆迁工程的基础上，大力增加以智能楼宇社区建设为主的新业务。营销业务板块，则要从门店经营向连锁运营转型，逐步形成具有**公司特色的核心竞争力。
针对陈总在1月17日，总结会上提出的“强素质 调激励 抢速度 促转型”的十二字经营方针，请各部门接任务：
人力资源部：强素质：人才规划、岗位分析、调整配置、人员培训、人才引进；调激励： 以“速度、转型”为导向，加大对市场拓展团队、关键岗位的激励力度，打造以速度取胜的核心竞争力。
财务部：完善预算管理体系，制订规范的预算文书，每项预算有编制说明。积极发掘各种降低成本的先进方法，事前、中、后均有控制手段，根据预算对各部门提出预警；确保现金合理流动与平衡，满足公司正常经营和发展需要；合理投资，使资本保值增值。紧跟业务部门，主导应收款项回笼，提高现金使用效率。
工程中心：完善工程项目管理制度，继续推行项目承包制，项目经理必须对成本、质量、安全、进度负责。项目部的目标、激励跟实际施工量完全挂钩，按工日承包；推进业务结构的调整，开拓非通信专业市场。
智慧社区：打造第三方通信服务平台，建立驻地网运营手册，包括市场拓展、投资建设、运营服务的标准、流程，快速拓展市场、快速完成建设、快速投入运营，形成用户规模；根据智慧社区的商业模式，建立与产业链上下游合作伙伴的整合方式、标准与流程，建立智慧社区运营平台并进入试点运营，打造深圳地区智慧社区第一品牌。
营销中心：完善门店运营服务体系，坚持打造以店长为核心的人才培养、激励机制；推进业务的转型，导入o2o模式，实现线上线下的有效结合，做大销售规模；建立与智慧社区营销业务的对接模式，整合、壮大营销人才资源。
同事们，伙伴们，**公司2014年的奋斗目标是收入实现1亿元，利润1000万元。2014年是**公司事业发展史上的一个重大的转折点，我们处在信息时代的前沿，前景广阔、机遇凸显。公司立足于通信工程建设业务、电信产品营销业务，将用三到五年的时间向智慧社区平台运营商转型。为客户提供安全、便捷、美好的智慧社区生活方式是**公司的发展使命。我们力争未来成为行业内中国前五名的公司，成为一家社会公众公司。我们要坚信，在**董事长的正确指导下，围绕14年的十二字经营方针，全体同仁们上下一心，群策群力，继续发扬过去的优良传统，奋发向上、继往开来，朝着我们既定目标，坚定地、踏实地向前迈进！（提高音量）2014年必定会有我们的辉煌、**公司的辉煌！
最后，在新春佳节即将到来之际，我再一次衷心地祝愿大家新春快乐，阖家幸福，工作顺利，健康平安！马年马上成功！谢谢大家！篇五：企业总经理述职报告范文
企业总经理述职报告范文 各位领导、同志们： xxxx年xxx月份，由于工作需要，安排我担任某某集团总经理。回首将近一年来的工作，我们在董事会的正确领导下，带领公司全体干部职工，团结拼搏，真抓实干，深化运营治理的各项内容，圆满完成了各项任务目标。下面我把具体情况向大会述职，请领导和同志们予以审议。
一、履行职责情况。xxxx年，在集团董事会的正确领导下，经过全体员工的共同努力，我们在机构改革、经营模式调整、建章立制、工程项目治理等方面取得了一定的成绩，全年共完成产值2.19亿元，完成了董事会制定的2亿元的产值目标。回顾一年来的工作，主要有以下几个方面：
1、认清形势、理清思路，积极探索，建立了健康的发展机制。
在全国学习十六届六中全会精神的热潮下，我们结合全会精神，围绕“夯基础、扩规模、求发展”的工作思路，今年在内部治理基础的提升上作了大量的工作，为进一步建设和谐、健康企业创造了条件。经过多方考察，并报董事会研究，我们撤销了分公司，实行工程项目目标责任治理，裁短了治理链条，缩减了治理层次，为项目部能够有效执行公司的各项制度和规定疏通了道路、扫除了障碍。从经营模式上我们也因时制宜地作了调整，即实行项目部和联营合作两种经营模式。通过对某某集团形势的认清，我们理清了工作思路，解决了一些存在的隐患，甩掉了沉重的包袱，轻装上阵，逐渐由松散型的治理向集约型转变。
2、建立健全内部治理制度，加大企业形象宣传力度。
3、在工程建设和施工治理上狠下功夫，取得了一定的成绩。
今年我公司承建去年未完成工程19项，承建今年新接工程较大的有17项。一年以来，我们按照经营方针，把施工安全、质量、文明施工及成本控制当作一项长抓不懈的工作去认真抓好抓实，各方面都取得了一定的成绩，实现了预期的目标。全年交付工程质量合格率100，重大安全性事故为零，创建省级文明工地1个，市级文明工地5个，市级优良工程2个。
4、在历史遗留问题上，加大清算力度，取得了一定的成绩。
解决处理好建安公司遗留下来的历史问题是我们今年的一项重点工作。由于这些历史遗留问题的存在，某某集团背负着沉重的包袱。传票不断、官司缠身，这些不和谐因素让某某集团深感疲惫。为解决好以前八分公司的债务问题，处理好大量未结算老工程的债权问题，我们本着慎重务实、积极化解矛盾的态度，专门成立了结算小组，聘请了专业律师。通过多种渠道的协调和努力，xxxx年全年共完成工程结算上报3.9亿元，审计核定额2.5亿元，为公司能够尽快回笼资金，提升运转效率创造了必要的条件。
5、积极拓展市场，打造多元化服务平台。
为了能够使某某集团“走出去”，我们于6月份壮大了市场经营的力量，决定去迎接市场经济大潮的冲击，参与市场的竞争。到12月底，共承接了10个项目，合同价款共计5032万元。目前还有多个项目正在洽谈和跟踪之中。
今年我们利用xxxx二级的资质优势，以股份制的形式成立了xxxx分公司，从几个月的运行情况来看，前景还是不错的。
按照建筑市场劳务合法用工的要求，我们于今年5月份成立了专业劳务公司。xxxx年主要完成了劳务技能培训及鉴定工作，检查农民工工资发放情况，避免了一些不和谐因素的出现。虽然劳务公司没有真正运作起来，但是我们对于劳务公司寄予了很大的希望，这一块工作我们会在07年逐步把劳务公司独立出去，实现市场化经营。
二、2000年工作中存在的问题和不足。2000年我们虽然取得了一些成绩，但是我们也清醒地熟悉到我们工作中还存在着很多问题和不足之处，这些都有待于我们在今后的工作中加以解决和克服，具体来讲有以下几个方面：
1、公司的思想和熟悉在广大员工还没有真正统一起来，观念没有真正转变过来。员工的责任心和主观能动性不够强。下一步我们要重视企业团队和思想作风建设，创建一个健康、和谐、团结向上、有所作为的企业团队。
2、工程施工治理方面我们虽然取得了一定的成绩，但离规范化、科学化还有相当大的距离。一方面，工程质量提高不大，创优项目不多。另一方面，现场文明施工不够好，整体水平参差不齐。下一步我们将全面推行项目责任治理，从加强项目班子的建设着手，加强工程施工过程的控制。
3、基础治理工作有进步，但是起点不高，工作不够细致。这方面要求我们建立健全三级文件，把我们的基础治理定在较高的基准之上，做到与公司的资质、形象同步。
4、优秀的项目治理人才比较匮乏，这是当前我们组建项目部面临的、也是亟待解决的一个重大问题。
5、在市场开拓方面，还没有真正走出江宁。这方面，我们还要注重技巧和办法的突破，争取一切有利于市场开拓的资源和条件。
三、2000年的工作初步打算。2000年甚至在一定时间内，我们的总目标就是建设和谐、稳定、可持续发展的某某集团，使之成为周边地区最具影响力的房屋建筑施工企业。07年我们计划完成总产值4亿元。实现利润2300万元。创建省级文明工地1个，市级文明工地5个，市优良工程2个。全年重大安全性事故为零，工程交付质量合格率100。事务的发展总是在推陈出新。不充电，个人素质难以提升，不改革，企业发展难以突破。今后，我将加强学习，提高思想觉悟、工作能力和治理水平，我将与公司领导班子一起带领公司全体员工解决xxxx年我们存在的包括企业治理、项目治理、经营开发在内的一系列问题，促进企业健康长远发展。
今年，对于身处改革浪潮中心的银行员工来说有许多值得回味的东西，尤其是工作在客户经理岗位上的同志，感触就更大了。年初的竞聘上岗，用自己的话说“这是工作多年来，第一次这样正式的走上讲台，来争取一份工作”，而且，出乎预料差点落选。竞争让我一开始就感到了压力，也就是从那时候起，我在心里和自己较上了劲，一定要勤奋努力，不辱使命，一年来，我在工作中紧跟支行领导班子的步伐，围绕支行工作重点，出色的完成了各项工作任务，用智慧和汗水，用行动和效果体现出了爱岗敬业，无私奉献的精神。
一、客户在第一，存款是中心
我在工作中始终树立客户第一思想，把客户的事情当成自己的事来办，急客户之所急，想客户之所想，在工作方法上，始终做到“三勤”，勤动腿、勤动手、勤动脑，以赢得客户对我行业务的支持。在服务客户的过程中，我用心细致，把兄弟情、朋友意注入工作中，使简单枯燥的服务工作变得丰富而多采，真正体现了客户第一的观念。
二、客户的需求就是我的工作
我在银行从事信贷、存款工作十几个春秋，具备了较全面的独立工作能力，随着银行改革的需要，我的工作能力和综合素质得到了较大程度的提高，业务水平和专业技能也随着建行各阶段的改革得到了更新和进步。为了不辱使命，完成上级下达的各项工作任务，我作为分管多个重点客户的客户经理，面对同业竞争不断加剧的困难局面，在支行领导和部门同事的帮助下，大胆开拓思想，树立客户第一的思想，征对不同客户，采取不同的工作方式，努力为客户提供最优质的金融服务。
三、开拓思路，勇于创新
我认为作为一个好的客户经理，时时刻刻地注重研究市场，注意市场动态，研究市场就是分析营销环境，在把握客观环境的前提下，研究客户，通过对客户的研究从而达到了解客户资金运作规律，力争将客户的下游资金跟踪到我行，实现资金从源头开始的“垄断控制”，实现资金的体内循环，巩固我行资金实力。
述职人： XXX XXXX年X月17日1
尊敬的各位领导、同志们：
大家好！根据会议的安排，下面我就过去一年自己担任XX项目项目经理所做的一些工作向大会述职，请大家评议！
去年年初，我所在的XX项目根据责任分解与分公司签订了《20XX项目目标责任书》，它在项目合同这一长期目标的基础上进一步明确了我们2011的工作方向。作为完成责任目标的主负责人，我去年的主要工作就是实行目标管理，把项目各方统一到项目责任目标和合同条款上来，全力完成公司下达的各项任务、如期履行合同条款。下面我结合《20XX项目目标责任书》的各项指标和与业主的合同约定向大家作简要汇报。
一． 产值指标
XX项目是由总部与XX公司签订的项目，目前的产值主要来源于一期工程的场地平整、市政道路和市政管网施工。20XX年我们完成了项目片区内XX路、XX路、XX路上段等道路的路基、路面、交安、绿化、排水和电力施工，完成施工产值约XXX亿。产值指标与责任目标书下达的XXX亿持平。
更可喜的是，在公司总部和各级领导的大力支持下，我项目部又在XX承接了XX旗下XX地产投资的XX项目，新签合同额XX万元，回收工程款XX万元，工程竣工决算也正在办理之中。
二． 成本控制
XX项目的成本控制紧依公司的各项规定和流程，材料、机械设备和人员队伍的采用都以XX部门的预算为考量，施工过程中通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，合理控制成本。在全体员工的努力下，“四大主材”用量未突破定额，预控成本约XX亿元，符合分公司下达的责任目标书中关于成本的规定——“四大主材”用量未突破定额及
预控成本值。
三． 进度管理
XX项目自20XX年X月份项目部成立以来，前期主要抓XX路的建设，项目部按照业主的要求保证了20XX年X月XX日通车目标的实现；新建的XX路、XX路、XX路在有限的三个月工期内也于XXXX年X月X日通车；XX路、XX路、XX路由于受雨季和征地拆迁的影响于2XXX1年XX月底完成；最后的XX路因为地质情况特殊，原施工图中未考虑软弱地基的存在及处理，我项目部在实地勘察及论证后向设计及业主方提出了旋喷桩施工处理软弱地基的方案，并得到了业主方的肯定，经过紧张施工，XX路全线XX米已于昨天（X月XX日）完成沥青面层施工，我项目部顺利完成了各条承接道路的施工任务，工期满足责任目标书及业主的要求（责任目标书的进度要求：确保2XX年X月XX日业主要求完工的市政路通车，其他市政路按期通车。）
建筑面积XXXm2的XX项目，主体为地上二层框架结构的仿古式建筑，该项目在XX年X月X日开始施工，在业主方施工图纸不完善、频繁变更的外部环境下，我项目部积极与业主工程部及设计部沟通，优化施工方案，分秒必争地抓工期，主体工程于XX年XX月底完成，二次结构和收尾于XX年XX月份完成，也满足业主的工期要求。
四． 质量管理
我项目的质量管理工作紧紧围绕每一项成品的工艺流程展开，在施工前项目部都组织相应人员对设计文件及资料进行核对，编制周密可行的施工组织设计，并开展施工技术研讨，做好施工技术交底，通过从技术负责人到班组的层层交底让相关人员都明白相应的技术标准，清楚各道工序的技术要求，了解施工过程中的问题，熟练掌握，自觉执行。施
工过程中现场人员，积极推广采用新技术、新材料、新工艺，运用现代化的高精度设备，以先进的检测手段，指导施工的每个环节，做好过程控制。
在每道工序完成即将转入下一道工序之前，做到项目部试验室自检合格后才报现场监理工程师签认，并对业主质检站及有关部门的质量检查认真对待，利用每一次可能的机会，听取他们在质量管理方面的经验和意见，树立了很好的合作形象。
目前我项目部完工的X条道路在监理、业主、质检站、XX市交通局的历次质量检查中均顺利通过，符合合同质量要求，正积极准备竣工验收。XX项目的质量也符合业主要求。
五． 安全生产、文明施工工作
以公司完善的安全管理体系做支撑，我项目部配有2名专职安全员严格按照公司和行业要求在项目经理的带领下落实、完善安全管理工作，自开工以来XX项目和XX项目中责任目标书规定的死亡、重伤、轻伤等6类事故均无发生。
依托GS强大的品牌形象和全方位的XX展示，我项目部在XX地区的文明施工独树一帜，吸引了不少同行参观学习，更引来了像XX地产这样的合作伙伴的青睐，在XX有了以现场促市场的先例。
六． 项目管理达标工作
积极响应XX项目管理工作的安排部署，我项目部根据公司总部下发的《项目管理责任分解表》抽调专人负责各项的落实和资料归档工作，资料完整规范基本符合公司的要求。同时还积极配合公司总部和分公司的项目管理检查，历次检查均无黄牌、红牌警告，且对每次检查中发现的问题能及时进行整改并反馈，整改率、反馈率100%。
以上就是2XXX年我在XX文产项目及XX项目项目经理岗位履职以来开展的几项主要工作和所取得的一些成效。这里边离不开公司与各级领导的高瞻远瞩和大力支持，也里不离开项目全体员工的共同努力，在此我一并致谢。
我也深知项目经理位置关键，责任重大，其总揽全局的能力关系项目的执行力，在过去的XXXX年里，尽管自己一直努力，但也有很多执行不到位的地方。下面让我谈谈自己工作的不足：
1.重视生产和责任落实，忽视了过程的反思与总结，切合项目实际的、可复制的项目制度性建设没有抓起来，对未来公司提升管理水平的建言和贡献不足。
2.在XX地区的行业水平条件下，对公司规划的创品牌工作重视不够，没能拿下XX市安全文明工地奖。
3.由于我项目采用大包模式，项目管理中材料和机械设备管理方面做的不尽人意。针对基础设施的项目管理检查内容也局部未完善。
作为项目经理，我的工作肯定还有其他的不足，请各位领导、各位同志批评指正，我将虚心接受并在接下来的项目管理工作中改进提升。
2XXX年是我项目部入XXX的第三个年头，也正处于工程完工的节点，除了做好现有两个项目的收尾、验收和决算工作，我项目部将按照公司的部署积极准备承接新的项目。
以科学发展观为指导,贯彻国家电网公司年中工作会议精神,落实省公司一届四次职代会暨2009年工作会议部署,总结上半年工作,分析公司面临的形势,制定措施,落实责任,真抓实干,以建设统一坚强智能电网为指南,以实施人财物集约化管理为手段,全面推进“两个转变”,确保完成年度各项目标任务。
深入开展学习实践科学发展观活动
公司党组高度重视学习实践活动,围绕“深化两个转变,推动科学发展”,认真完成了“三个阶段、六个环节”的活动要求。坚持领导干部带头,深入开展调查研究,形成了有价值的调研报告245篇。组织全体党员开展“解放思想、科学发展”讨论活动,深化了对电网发展规律和公司发展规律的认识。组织召开专题民主生活会,深入查找突出问题,收集梳理各类问题214个;征集到“我为陕西电力建言献策”127条、科学发展观典型案例63篇,形成了公司党组分析检查报告。公司党组认真研究制定整改落实方案,提出了60个整改项目和200条整改措施。解决了群众关心的378个具体问题,基本形成了公司科学发展的路线图。活动得到国家电网公司第五指导检查组“最扎实、最严格、最具特色”的高度评价。
安全生产保持平稳
扎实开展安全生产“三项行动”、安全风险管理年和反违章活动,完善“百问百查”长效机制。强化春检预试安全措施,圆满完成春季检修,重大缺陷消除率100%。迎峰度夏、平安度汛和各项保电措施落实有力。建成投运了公司应急指挥中心,提升了应急处置能力。加强农电安全安全,积极开展农配网“两清理”专项治理活动,建立农电安全诚信机制。加强客户供电隐患治理。全力开展电力设施保护和打击窃电活动,追补电费395.5万元,涉电案件同比下降40%。上半年,累计发生一类障碍17起,同比降低50%,公司系统未发生人身、电网和设备事故,安全生产形势平稳。
各级电网建设有序推进
国家电网公司与陕西省委省政府在全国“两会”期间举行高层会谈并签署纪要,陕西电力外送取得重要进展,陕北800万千瓦外送电源项目已开工建设。项目前期工作进展顺利,电网建设持续加快,750千伏“三站五线”在建工程和国家电网公司委建的±500千伏宝德直流线路工程加快实施,罗灵直流背靠背渭南变扩建工程和郑西铁路客运专线工程进展顺利。上半年,电网建设累计投资完成年计划的54.5%。农网新建改造10千伏线路624公里,新增配变290台,低压线路新建改造1853公里,改造户数7.33万户,拉动内需项目已按节点要求完成。
开展人财物集约化管理和信息化工作
在人力资源管理方面,启动“十二五”人力资源规划编制工作。公司本部机构编制和职员职级序列规范工作稳步推进。深化公司系统组织体系建设,成立了物资和应急管理职能部门,组建了超高压运行公司。在财务管理方面,实现了主业财务数据集中管理。实现农电财务的集中统一管理。积极清理不良股权投资。在物资管理方面,建立了统一物资管理组织体系架构,强化了物资基础管理。实行了供应商接待日制度。在信息化建设方面,继续推进SG186工程实施和深化应用,一体化企业级信息集成平台进一步完善,地市网络覆盖率实现100%。生产管理、协同办公、营销管理系统建设全面启动,生产管理系统已于5月底上线试运行。
强化管理增收节支
经营管理工作进一步加强。落实拉动内需项目管理要求,完成国家发改委扩大内需城网项目专项稽查。组织开展第四个“供电服务年”活动,积极服务全省项目带动战略,密切关注、跟踪服务225个省市重点项目。积极开发趸售区直供市场,解决了11个直供电项目线路建设。上半年,新增报装容量同比增长32.29%。全面推进同业对标工作,上半年公司同业对标综合评价在全国列第12位,比去年前进4名,居西北第一。
扎实推进“三节约”活动。树立“过紧日子”的思想,上半年招投标总节资率8.8%;工程结算29项,投资节余率3.8%;技改和城配网项目资金节约率8.7%。公司会议、运输、业务招待费等七项可控费用同比降低6.01%。
开展依法治企专项活动
完善法律风险防范体系,开展了“改制改组中的法律问题研究”和“加强法律风险防范”主题学习活动。加强合同归口管理,合同审核率、履约率100%。启动了县级供电企业各类“违章”行为集中排查整治活动。认真开展审计整改,深化审计责任追究和审计成果运用,提出审计建议281条。
推进主多分开和辅业发展
贯彻国家电网公司改革要求,积极开展多经资产处置工作,银河投资集团及其控参股公司的资产处置整合按形象进度推进;以“摸家底、建档案、提问题”为主要内容,开展了市县层面多经企业资产处置准备工作。公司各辅业单位积极应对市场变化,谋发展、保稳定,做了大量艰苦细致的工作,维护了安全稳定的大局。
党建和精神文明建设得到加强
深化“四好”领导班子建设,持续推进“电网先锋党支部”创建工作,开展建党88周年系列纪念活动。进一步加强优秀企业文化建设,大力弘扬“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观。深入开展反腐倡廉建设“反违章”专项工作,启动了“人民群众满意基层站所”创建活动。加强新闻宣传工作,在中央及省级媒体上稿数量和质量均取得突破。积极推进职工素质工程,加强班组建设。开展“青春光明行”、纪念“五四”运动90周年系列活动,团青工作进一步加强。深入开展信访稳定隐患排查与治理,着力解决历史积案,及时化解群众关心的一些热点问题,保持了员工队伍稳定。离退休、后勤、企协等各方面工作都取得进步。
2020年前,陕西电网发展的目标是:建设以“八站十五线”750千伏电网为骨干网架,各级电网协调发展,具有信息化、自动化、互动化特征的统一坚强智能电网。2010年完成坚强智能电网发展规划,争取智能电网建设试点;2012年基本形成陕西电网750千伏骨干网架;2015年初步形成智能电网运行控制和互动服务体系;2020年全面建成坚强可靠、经济高效、清洁环保、透明开放、友好互动的统一坚强智能电网,并形成特高压、多送端、点对网、网对网、交直流混合外送的新格局,发电装机规模达到7200万千瓦,外送电力3500万千瓦,成为电力外送的大省。
建设统一坚强智能电网
国家电网统一坚强智能电网的基本定义:“以统一规划、统一标准、统一建设为原则,以特高压电网为骨干网架,各级电网协调发展,具有信息化、自动化、互动化特征的国家电网”。这一定义,涵盖发电、输电、变电、配电、用电、调度等各环节,是一个完整的体系;是互联网通信、计算机、信号传感、自动控制、电力电子等领域的新技术在输配电系统中应用的总合;将使电网的构成、运行控制与管理方式、系统性能以及所提供的服务出现革命性的变化;能够实现对用户可靠、经济、清洁、互动的电力供应和增值服务。
国家电网统一坚强智能电网特征:信息化、自动化、互动化。
信息化是实施基础,实现实时和非实时信息的高度集成、共享与利用;自动化是实现手段,依靠先进的自动控制策略,实现电网运行控制自动化水平的全面提高与管理水平的全面提升;互动化是内在要求,实现电源、电网和用户资源的友好互动和相互协调。
国家电网统一坚强智能电网的内涵:坚强可靠、经济高效、清洁环保、透明开放、友好互动。
坚强可靠就是具有坚强的网架结构、强大的电力输送能力和安全可靠的电力供应;经济高效就是提高电网运行和输送效率,降低运营成本,促进能源资源和电力资产的高效利用;清洁环保就是促进可再生能源发展与利用,降低能源消耗和污染物排放,提高清洁电能在终端能源消费中的比重;透明开放就是电网、电源和用户的信息透明共享;友好互动就是实现电网运行方式的灵活调整,友好兼容各类电源和用户接入与退出,促进发电企业和用户主动参与电网运行调节。
国家电网统一坚强智能电网的架构:电网基础体系、技术支撑体系、智能应用体系、标准规范体系。
电网基础体系是坚强智能电网的物质载体,是实现“坚强”的重要基础;技术支撑体系是指先进的通信、信息、控制等应用技术,是实现“智能”的基础;智能应用体系是保障电网安全、经济、高效运行,充分利用能源和社会资源,提供用户增值服务的具体体现;标准规范体系是指技术、管理方面的标准规范,以及试验、认证、评估体系,是建设坚强智能电网的制度保障。
建设坚强智能电网的重要意义
建设统一坚强智能电网,对于全面提高电网的资源优化配置能力和电力系统的运行效率,保障安全、优质、可靠的电力供应,更好地服务经济社会建设,对于推动公司创新发展,提高核心竞争力,具有十分重大的意义。
三步走全力推动坚强智能电网
公司建设坚强智能电网思路:认真贯彻国网公司年中工作会议精神,坚持“统筹规划、统一标准、试点先行、整体推进”的原则,以战略规划为引领,以电网升级为基础,以科技信息为支撑,以协调发展为原则,以争取试点为突破口,开展重点课题研究,统筹有序,全面推进统一坚强智能电网建设工作。
建设坚强智能电网的目标:从现在起到2020年:按照“规划试点、全面建设、引领提升”三步走战略,建设以“八站十五线”750千伏电网为骨干网架,各级电网协调发展,具有信息化、自动化、互动化特征的统一坚强智能电网,实现陕西电网发展方式的根本性转变。
第一阶段:2009年～2010年为规划试点阶段。重点开展坚强智能电网发展规划编制工作,积极参与国网公司技术和管理标准制定,关注和跟踪国内外关键技术研发和设备研制,争取国网公司的相关试点工作。
第二阶段:201 1年～2015年为全面建设阶段。加快750千伏电网建设和各级电网协调发展,全面完成老旧设备改造,关键技术和装备广泛应用,初步形成智能电网运行控制和互动服务体系。
第三阶段:2016年～2020年为引领提升阶段。全面建成统一坚强智能电网,电网的管理、技术和装备水平全面达到国内领先。
坚持以战略规划为抓手统一思想认识
完善电网发展规划。从全省能源发展布局和国家电网公司能源优化配置战略出发,坚持以统一完整为前提,加快研究制定“十二五”电网发展规划以及2030年展望,努力做到“纵到底、横到边”。
制定公司战略规划。年内要举全公司之力,集全公司之智,编制公司中长期战略规划,制定公司三年规划,形成公司“十二五”发展规划。
加强规划管理。提升规划调控、统筹和引导能力,以规划统一思想,引领发展。建立规划指导计划的执行体系,使公司规划的制定、实施、评价、修订等各项工作,形成闭环管理机制。强化公司战略规划的刚性约束,做到以规划指导计划、计划与预算相互衔接。
坚持以计划管理为抓手加强工作的超前性
计划管理是做好各项工作的前提和基础,是基本的工作方法。一要坚持用规划指导计划,用计划推动工作,充分发挥计划对工作进度和质量的约束,通过计划管理固化和量化公司的战略目标。要强化预算的深度、广度和精度,杜绝随意性和盲目性。二要切实增强超前意识。凡事早谋划,事事有计划,超前研究安全稳定问题、智能电网问题、经营问题、趸售问题等,制定切实可行的应对策略,破解发展难题。三要加强计划执行的刚性管控,加强综合计划管理。四要加强计划的监督与考核。做到制定计划严谨周密,执行计划不打折扣,计划考核不讲理由,年底纳入考核兑现。
坚持以标准化建设为抓手加强基础管理工作
要树立标准化的意识,凡是适于标准化的领域,都要建立和应用统一标准,全面推进标准化建设。一要对公司的标准和制度进行全面梳理,对不适应公司“四化”要求的各类标准、各种制度进行修订、完善,该废止的及时废止。全面规范各类管理行为和作业行为,做到用标准、制度管人、管事。二要完善公司标准化体系,围绕公司的战略目标,修订完善包括公司决策、电网规划、建设、调度、运行、经营管理等各个环节,以及人、财、物等各业务领域的工作标准、技术标准、管理标准、岗位规范和作业手册。三要加大标准化执行力度,要把标准化建设纳入公司日常工作之中。
坚持以信息化为抓手加强创新能力建设
一是深入推进“SG186”工程,实现公司人、财、物三大基本要素和业务处理的全过程信息化,达到工作流、资金流、物资流、信息流的高度整合与共享。二是按照SG—ERP信息化持续提升目标,以技术创新、应用创新、管理创新为重点,加快建立符合现代企业制度要求的集约、高效、开放的体制机制。三是依托信息化平台推进公司创新能力建设。深入研究清洁能源发电问题,优化调整电网发展布局。在生产运行管理中推广应用智能设备和技术,实现电网安全在线预警和设备智能化监控。创新调度管理,全面提高电网调度的运行控制能力、驾驭大电网能力和大范围资源优化配置能力。
坚持以绩效管理为抓手强化工作落实
一是以企业负责人业绩考核为重点,推行全员绩效管理,建立以能力和业绩为导向的职业发展机制,突出工作态度、工作业绩、工作能力的评价,提高管理的精益化水平。二是建立健全有效的激励约束机制,科学评价员工绩效,建立收入靠贡献、晋升靠业绩的机制,充分调动员工的工作热情和创新活力。三要提升公司整体绩效,提高管理者和员工的系统思考能力和执行能力,强化工作落实,培育实干精神。当前要集中力量加快推进学习实践活动60项、200条问题的整改落实,以及120条调研问题、242项合理化建议的落实,夯实公司发展基础。
坚持以教育培训为抓手加强干部员工队伍建设
一是切实加强员工队伍教育培训。制定长远的培训规划,健全培训体系,坚持教培与自学相结合,开展全员培训,提升干部员工能力水平。二是加强思想作风建设。要强化责任意识、增强超前意识,始终保持高度的敏锐性和前瞻性,按照“两个转变”的新要求,不断解放思想、转变观念,超前谋划,主动工作。三是转变工作作风。发扬复命精神,复命重在执行、贵在自觉,对待工作要无条件接受,做到有诺必践、有令必行、有禁必止、有命必复。
深入贯彻国家电网公司年中会议精神,扎实做好学习实践科学发展观活动整改落实工作,加快研究建设统一坚强智能电网,深入推进人财物集约化管理、信息化建设,转变作风,超前谋划,狠抓落实,确保完成全年各项任务。
抓好安全生产确保队伍稳定
进一步夯实安全基础。通过落实安全生产责任制;进一步完善应急机制;推进标准化作业;加强高危客户、施工修造、多经单位安全管理等工作,确保人身安全和电网稳定。研究解决电网薄弱环节,通过深入研究电网薄弱断面;750千伏电网投运后相关问题;强化电力设施保护等工作,确保电网稳定运行。维护公司稳定局面。通过畅通信访渠道,规范信访秩序,超前防范,确保队伍稳定,确保不发生影响社会稳定的事件。
加大电网前期工作力度加快推进电网建设
加快电网项目前期工作,抓好国网委托工程和750千伏“三站五线”重点工程建设,抓好基建工程管理。树立全过程管理和全寿命周期成本管理理念,确保新建工程“零缺陷”移交。严格落实“三通一标”,抓好“两型一化”、“两型三新”建设。抓好基建、改造和大修的衔接。全过程抓好基建安全、质量管理。
坚持增供扩销强化经营管理
加强市场营销管理。积极跟踪铁路、机场和地震灾后重建等重点工程项目,力争早接电,早供电;积极应对高耗能企业减停产影响,积极做好趸售供电服务和营业普查、反窃电工作;按照国网公司要求规范周边市场,促进电力市场建设;配合做好国家家电下乡和城镇化建设相关工作,努力开拓农村用电市场。
加强综合计划和全面预算管理,抓好电费回收管理,积极争取电价政策,加强创一流同业对标工作,按要求开展好“三节约”活动。
深化人财物集约化管理加快信息化建设
加强人力资源集约化管理,建设适应公司战略和发展需求的高素质人才队伍。加强财务集约化管理,推进财务信息化,实现财务与业务集成高度协同。加强物资集约化管理,建立统一的物资编码,年底基本实现公司物资管理“一本帐”。加快信息化建设与深化应用。继续深入推进SG186工程建设与深化应用工作。结合国网公司SG-ERP信息化提升目标,逐步开展智能电网等信息化专题研究,推动公司信息化水平再上新台阶。
强化优质服务深化行风建设
开展供电服务主题活动。开展“迎祖国六十华诞,展供电服务风采”活动。狠抓服务标准与质量,强化客户用电安全服务,扎实做好国庆60周年保电工作。争取政策促进服务。积极向各级政府汇报,力争出台全省一户一表统一建设标准及改造政策。争取物价部门支持,尽快出台有偿服务收费政策。确保年内取得计量检定全省整体授权。加强行风建设。年内实现客户投诉举报业务全省集中受理。深入开展创建“人民群众满意基层站所”活动,确保行风测评继续保持全省公共服务行业第一。
坚持依法从严治企推进辅业和多经改革发展
强化法制建设。完善法律风险防范体系,特别是国际合作和跨境业务活动,要严防法律风险,维护公司利益。继续做好“三公”调度交易管理。加强审计工作,做好拉动内需项目、抗震救灾恢复重建资金物资管理等工程审计配合工作。规范工程管理质量,开展审计“回头看”检查。加快主多分开,按照国网公司批复的多经资产处置方案,八月底前完成省公司层面的主业回购多经资产工作并在年底实现主多彻底分离;按照国网公司部署,适时启动基层单位主多分离工作。推进辅业发展,鼓励施工企业相互合作、相互支持,提高市场竞争力,积极参与省外境外市场开拓。
加强科技引领发挥人才支撑作用
推进科技创新和新成果应用。完成16项国网公司科技项目年度研究任务。开展智能电网技术跟踪研究工作,启动智能电网及与之相关联技术研究。加强专利成果的挖掘工作,完成52项国家电网公司专利申报指标计划。加快人才队伍建设,深化生产人员岗位能力测评试点,推进750千伏电网建设运行、调度自动化、无功电压和可靠性等七类专项人才培养。开展信息化人才和2009年专家能手选拔评聘工作。
加强农电工作推进农电人财物集约化管理
全面做好农电管理工作。积极开展坚强智能农网研究,加强农网规划与建设。年内建成2个国网公司一流县供电企业、8个国网公司标准化示范供电所,建成新农村电气化10个县、69个乡(镇)、652个村。完成农配电设施两清理、“SG186”工程农电业务系统升级和4个县级电网无功优化补偿建设试点工作。推进农电人财物管理,加大农电工岗位技能培训力度,提高农电队伍整体素质。
进一步加强党的建设和企业文化建设
巩固学习实践活动成果,建立学习、贯彻、落实科学发展观的长效机制,确保学习实践活动取得一批理论成果、实践成果和制度成果。加强党的建设和反腐倡廉工作,推进党员干部队伍建设,建立党支部工作点评制度和党支部标准化建设的评价考核机制,加强干部廉洁从业风险管理,开展效能监察。加强工会和团青工作。建立合理化建议常态机制。巩固“创争”活动成果,进一步推动班组建设。深化团青工作,引导广大青年员工踊跃为公司发展建功立业。加强文化建设和新闻宣传工作。加快建设以“四统一”为基础的优秀企业文化,组织举办“庆祝建国60周年暨公司第二届职工文化节”等活动。增强新闻宣传工作的超前性和计划性,加大新闻宣传策划,打造数字资讯平台,规范品牌元素建设,加强营业窗口和生产场所品牌标识的深化应用,提升公司软实力。
关键词：信息系统；项目经理；评价体系
中图分类号：F284
文献标识码：A
文章编号：1006－8937(2009)16－0020－02
信息化建设的目的是将企业的各类信息通过网络进行集成，提供快捷的信息传递和利用。信息化项目建设是大型的系统软件工程，不是简单的购买成型管理软件，开展信息化建设必须根据企业实际，结合企业规模、通讯系统、网络、电子商务、客户资源管理和质量管理等多方面详细分析，系统实施。信息系统建设一般以项目方式逐步进行，因此项目管理是信息系统建设的核心内容，而项目管理的总体负责人项目经理扮演着重要的角色，因此文章试图探讨在信息化建设中如何对项目经理进行评价，初步构建了评价体系。
1项目经理的一般工作职责
为了保证项目的顺利实现，确保项目授权人的利益不受侵害，项目经理首要职责就是顺利实现项目目标，这也是考核项目经理绩效中来权衡和检测项目经理管理成功与失败的关键指标之一；其次，项目经理经过系统分析整个项目后，要制定对整个项目总的控制计划，此外，还要细分每个项目的阶段性目标，这些分目标要结合整个项目总的目标，将整个目标分解为每个阶段细的目标，从而保证项目的顺利执行；再次，项目经理是整个项目团队的带头人和发起人，挑选有能力的项目成员是项目进行的核心，因为一切项目的执行需要人的参与，怎么样给成员安排工作，激励他们努力的工作，培养团队协作精神，也是项目经理工作的主要职责之一；第四，由于信息的不对称和不完全性，随着外界环境的不管变化，项目经理需要亲自参与决策问题，如探讨项目的实施方案、进行人力资源决策、技术变革、调整设备采购方案、调配资源、进度计划的调整、合同签订或者意外事故的赔偿等；第五：根据签订的合同，积极履行合同义务，督促相关主体执行合同项目外，依据法律条例处理一些合同纠纷事件等，最后。项目经理应及时如实向上级汇报整个项目的开展情况，尤其是进度执行情况。
2信息系统建设中项目经理职责分析
由于信息系统建设的行业特殊性，信息系统建设中项目经理的职务特征与其他行业有显著差别，主要表现在：
①项目经理任职资格包括硬性条件和软条件两方面，硬性条件来讲，项目经理经理必须在该领域某一技术中具有过硬的技术，能解决复杂的技术问题，处理突发事件，树立权威和说服力，掌握了该领域的理论和实践知识，软件条件来讲，项目经理作为整个项目团队的负责人，领导者、发起者，必须懂得如何激励和进行团队的建设，处理团队内外的人际关系，具有较强的沟通协调能力，责任心强，富有奉献和榜样精神，两者相比，硬件在团队建设中是基本条件，而软件条件是项目顺利完成，承担项目工作团队良好发挥才能的关键因素。
②由于项目经理工作内容与传统意义上的项目经理工作内容呈现出不同的特点，随着科技的不断进步，现大多数项目都是以高科技、信息化为核心的，多数知识密集型工作，承担这些工作的都是知识型组织，工作内容以创新为主，工作技能呈现多元化发展，倡导顾客导向的权利，因此，工作环境和条件的改变加大了项目经理管理工作的难度，也是对项目经理能力的重大考验。
信息系统建设中项目经理的工作更具有挑战性，工作重心发生了重大转移，具体表现在以下几个方面：
①关键一指派控制，首先做到思维的转变，跳出传统的工作管理，认识到开发信息系统工作本身的特点，从传统企业的程序化操作，注入操作程序设计科学，工作人员只经过简单的培训，就可以胜任本职工作等现象中转移而出，认识到开发信息系统属于知识性工作，属于创造性工作，要求的隐形知识较多，不可能存在一种固定的操作模式，或者固定的思维方式，作为项目的负责人，项目经理必须关系每个成员的发展和需要，尤其是那些富有创造性的成员，正确激励，发掘他们的才干，给予支持，给他们创造机会。
②有效激励下属。马斯洛需求层次理论发现了人的需求变化，人在不同时期不同环境中会有不同的需求，传统组织中员工工作只限于工作职责范围内，而知识行组织中员工自主行为较多，信息系统建设项目的营运没有固定的程序，工作任务具有多样化和弹性，与之工作相匹配的则要求员工具有积极的工作态度，具有高度的自主性、自信心、上进心，富有创新意识，保持竞争态势，全力为实现项目目标做贡献，表现出卓越的工作成绩。因此，项目经理则是整个项目的推动者，不仅保证项目任务分配的科学性和准确性，同时也要有效的激励下属，激发他们工作的愿望，并赏罚分明，适当的授权给下属，让他们获得更多的自我工作空间，者是激发他们创新意识的基础。
③高人际交往能力信息系统开发属于高密度渗透性行业，只有对客户公司各部门相当了解并且保持联系才能进行下去。而不同客户公司的行业不同，因此，项目经理必须学会同那些并不属于他们直接控制的人们打交道，学会跨行业性的工作，还得学会创立、维持和管理一个系统。
④时间管理项目经理应对每个项目的进度制定严格的规定，并要求项目成员按规定执行，因此，项目经理很粗了管好自己的时间外，还要管好项目称冠的时间，提高成员工作效率，在时间运用上追求卓越。
⑤团队管理团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理。随着组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，信息系统建设项目组织结构的二元性(指一方面建立一个相对稳定的组织框架，另一方面又成立临时性小组)使得项目组成员之间频繁地处于高密度合作状态。因此，项目经理要能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能。为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。沟通在团队管理扮演着相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。
3绩效评价指标设计探讨
通过对项目经理工作职责和内容进行深入的剖析得出：项目经理的主要工作职责是负责信息系统建设项目的顺利完成，为了实现这个目标，项目经理必须具有较高的综合素质，包括业务素质和管理素质，业务素质包括技能素质，即本领域的技术能力，管理素质包括计划、组织、协调、领导、控制的能力，在任务管理、项目团队管理、人际关系处理表现的方面表现出积极的作为，做到游刃有余。因而，衡量一个项目经理工作成绩的大小，可以从以下几方面考虑，如图1所示。
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