零售行业会员管理方案

零售行业会员管理方案（精选8篇）

零售行业会员管理方案 篇1

零售行业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品，直接售给居民作为生活消费品或售给社会集团供公共消费的商品销售行业。它已经成为我国近年来发展最快、市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之一，属于典型的劳动密集型和资金密集型行业。并且，随着零售行业发展水平的不断提高，行业生产要素正逐渐由典型的劳动密集向典型的资金密集转移。

受益于宏观经济增长、居民收入水平提高、城市化及消费者理论转变等因素的影响，未来几年内，我国零售业仍将保持8%—10%的平稳增长速度，其在国民经济中的地位和作用将大大提高，未来中国零售行业发展空间巨大。

零售行业发展现状

近年来，我国零售行业发展迅速，主要表现在：规模迅速提升、新旧业态并存发展、市场集中度和零售业现代化水平提高。但是，与国际零售行业水平相比，我国零售行业仍然存在业态层次不齐、整体规模偏小、管理技术和管理水平差距偏大等诸多问题。

1、业态参差不齐,差距明显

我国零售市场发展经历了由百货商店一统天下到新型零售业快速发展、群分天下的过程。大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商场等新型零售业成为我国零售业规模扩大的主要动力。在过去的10年里,我国零售业经历了国外零售业150年的商业历程，西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在中国出现，但是各种新型业态同时出现，没有时间阶段性，且部分业态具有明显的不足，与国际上通行的标准业态相比有较大的差距。

2、整体规模偏小,运营成本较高

目前,国内零售企业的规模扩张更多的是一种外延式扩张,更看重的是网点资源的抢占,规模效益没有充分体现,只在一定程度上提高了综合毛利率,但各类经营费用居高不下，导致净利润率远远低于国际零售业水平，即使是“中国连锁百强”的平均净利润率也仅为1.32%。过高的运营成本归因于两个方面：外部是因为我国物流费用偏高，内部是销售成本和管理成本偏高。而且，由于商品周转速度慢、采购配送水平低等原因造成零售企业在商品库存管理上的难题。

3、管理水平与国际零售企业的差距较大

国内零售业管理方式比较落后，管理技术自动化和数字化水平较低，从而导致效率低、利润薄。多数企业管理层只注重经营，忽视企业管理。重视市场促销价格战，轻视营销技巧的运用，这与国际零售企业经营管理观念存在较大差别，进入中国的外商零售企业对商品、价格和服务的管理都有其独到之处，水平远优于国内零售企业。

零售行业发展趋势

经过新一轮规模扩张后，我国零售企业在经济成分、组织形式、经营业态、管理模式等方面都将发生变化，主要呈现六大趋势：

1、集团化趋势日益明显，大型零售集团企业在零售市场中占主导地位。在今后的发展中，大型百货零售商店将向中高档和专业店转移，集团化和连锁经营将成为百货店业态发展的主要方向。

2、连锁经营引领市场潮流。随着市场的发展，零售企业之间将加快重组兼并，竞争将集中在店铺扩张能力和人才资源的争夺上。伴随着零售业业态的不断创新和多样化，连锁经营显示出强大的影响力和生命力，将成为零售业主要的经营形式。

3、网络购物成零售企业新战场。商务部提出“十二五”期末，力争网络购物交易额占我国社会消费品零售总额的比重提高到5%以上。巨大的网上购物市场将吸引越来越多的传统零售商积极地发展“网店”，“网店”将成为零售渠道之争的新战场。

4、大卖场（也称大型综合超市）成为城市商业发展的主流业态。在我国主要大中型城市中，大卖场成为现代商超业态中最主力的业态，其在市场上的份额将逐步上升。可以预计,大卖场将逐步替代百货店的主力地位。

5、购物中心模式的发展速度将加快。购物中心模式在发达国家发展日趋成熟，已经朝着生态化、娱乐个性化等方向发展。伴随着中国城市化进程的加速，轨道交通等基础设施建设投入的不断增加，以及人均消费能力的大幅提升，使中国消费者对购物环境的要求越来越高，购物中心模式将在我国得到快速发展。

6、国有资产正逐步退出零售企业。随着改革的深化，涉及公共物品提供和国家安全保障的经济领域正成为国有经济关注的重点，这意味着，国有资产逐步退出非垄断行业已成必然，这不仅有利于提升国有经济的整体战略高度，并且有利于提升竞争性领域内的市场化程度。

资金管理面临的难题

随着零售业的快速发展，企业并购重组进入了活跃期，零售业优胜劣汰的时代已经到来，如何在快速发展中保持充足的资金量，优化企业资金管理结构是零售企业资金管理面对的难题。

1、企业现金结算风险高

在零售企业日常交易活动中，现金交易在零售企业结算中占据重要地位，零售企业每天会有大量的现金收入，同时，在结算过程中，又需要大量的零钞以便找赎，现金的安全管理是企业面临的首要难题。

2、行业现金流面临挑战

每天整个零售行业都会有大量现金流入，同时又有大量货款流出，我国零售连锁企业的流动资金普遍依赖于银行贷款，企业普遍采取着自身利润率过低的高负债、低利润经营方式，甚至有“中国连锁百强”的零售企业流动资金都基本依赖于银行的支持。近年来因宏观调控银根紧缩，导致部分零售企业出现资金缺口，对于需要保持足够的现金流才能维持其高速、正常运转的零售行业来说面临着很大的挑战。

3、缺乏有效的现金流分析与预测

国内多数零售企业采用分散经营，当面临激烈的市场竞争时，企业往往都有做大销售的冲动，导致发生存货增加、收款延迟、付款提前等情况，产生这些问题的原因在于经营现金流预测的偏差，这对过度依赖上游供应商信用及银行借贷的零售企业来说，容易引发因流动性不足导致现金流断裂的情况。

4、缺乏系统化的账户管理

对于国内零售企业而言,由于其生产经营组织形式所带来的资金分散、管理跨距大等方面的现实因素，容易造成多头开户、摊子过大等问题，给零售企业的银行账户管理带来难度。

通过以上分析可以看出，在未来较长的一段时间内，怎样才能维持现金流的充足是零售行业中的企业面临的主要问题。

资金管理需求分析

1、现钞支取和营业款清点需求

零售行业在日常经营中使用大量小面值的人民币现钞用于支付，因此需要银行为其进行人民币现钞定期供应。同时，出于对企业日终现金保有量规定和对现金安全的考虑，企业希望将现金清点及运送的工作委托给银行，从而降低现金的安全风险。

2、多种收款方式需求零售企业面对的客户类型众多，有持现金或银行卡消费的个人或团体，也有可能使用支票的企业采购。因此，零售企业需要银行提供多样化的收款手段，满足各类型客户的支付结算需求。

3、资金集中管理需求

随着零售企业规模不断扩大，分支机构不断增多，每日有大量的销售款项回流，导致资金分散现象比较严重。零售企业需要银行帮助其实现资金集中化管理，满足总部对各个营业场所资金的集中管理、监控和统筹。

4、集中支付需求

由于供应商数量较多，且分布较分散的原因，零售企业面临着供应商货款支付笔数多、频率高、金额小等问题。这使企业期待寻找快速准确的安全集中支付方式。

5、供应链融资需求

零售企业的供应链相对复杂，通常以一个大型核心企业与多个上游中小企业供应商的形式出现。在保证自身业务稳步增加、合理占用供应商资金的同时，兼顾供应商的实际生产资金需求和合理的利润空间，对零售企业来说是个挑战。因此，提供合适的供应链服务将进一步提高零售企业资金使用效率和竞争优势。

6、投资理财需求

零售企业短期内会在银行账户中保持少量的货币沉淀，因此，需要一种安全、灵活的理财工具。

资金管理解决方案

随着零售市场竞争的日益激烈，企业需要更加高效的现金管理服务。北京银行一直以提供国内一流现金管理服务为目的，针对零售企业的资金管理需求，北京银行为零售企业提供专业、及时的一揽子金融服务。

1、收付款管理： 柜台服务：

（1）人民币零钞供应。北京银行调动网点金库和其它资源，满足零售企业小面值现钞供应和零钞找赎需要。

（2）现钞支取和营业款清点。北京银行为零售企业提供上门口收款、零钞兑换等服务。收款管理：

（1）pos商户管理。零售企业可以随时通过北京银行管家在线现金管理网上银行渠道查询集团企业账务信息，包括POS商户刷卡流水信息查询等。

（2）支票管理。通过北京银行全能管家多银行资金管理系统，企业可以实现对支票的全生命周期管理，包括支票本的登记入库、支票的领用及打印、支票的作废等等。并且可以支持银行账户明细和支票信息之间的核销，并对核销中发现的非正常情况根据事先设定的预警机制进行预警。

2、资金集中管理（构建现金池）

针对零售企业资金管理分散，北京银行帮助零售企业构建现金池，实现资金的集中管理。

（1）资金归集：通过北京银行管家在线或全能管家多银行资金管理系统, 实现零售企业总分公司间的资金归集。系统可以自动完成集团内定期的资金结算处理，包括上收、下拨和分公司间横向划转；为企业灵活设置资金自动归集的结算模式和结算时间，满足多种集团财务管理需要；有定额（比）结算、留存限额、固定余额等多种结算方式供企业选择。

（2）额度管理：通过北京银行核心归集现金管理服务，实现零售企业对关联子账户的额度管理。子账户资金实时自动上存至集团账户后，如需要对外支付，在上存集团账户资金可用余额内实时从集团账户划付相应的支付金额至关联子账户后对外支付。

（3）虚拟账户：北京银行现金管理致力于协助企业构建高效、科学内部银行，将集团企业的一个或多个成员单位设置虚拟账户用于内部资金管理，对于分支机构需进行对外支付时，由总账户直接根据分支机构的要求进行支付，并记录于分支机构的虚拟帐，同时可以提供虚拟账户内部计息等服务。

3、供应商集中支付服务针对零售企业有众多供应商，而且结算时间较为集中的现象。北京银行为企业提供多种模式的集中支付服务，减少财务人员工作量，提高资金结算效率。

4、零售行业供应链金融解决方案以大型卖场或超市为中心企业，大型卖场或超市与其供应商之间采用寄售（代售）方式进行商品销售的供应链。包括大型卖场或超市，及其上游供应商在内的企事业单位。

（1）对上游供应商的金融产品组合：保理业务、票据贴现业务、出口打包贷款、出口押汇业务等。

（2）对核心企业的金融产品组合：流动资金贷款、票据业务、电子票据业务、本外币信用证业务、减免保证金开证、进口代收服务、进口押汇业务、同业代付服务、信保融资业务等。

5、投资理财管理

（1）存款一站通。企业通过管家在线网上银行渠道或北京银行的全能管家多银行资金管理系统可将活期账户中的短期闲置资金转为定期或通知存款，提高企业资金的收益率，实现存款一站式管理。（2）北京银行提供多种类型机构理财产品，并可根据企业需求进行个性化产品定制，满足企业流动性、安全性需求同时，提高资金收益。

实施效果

零售行业会员管理方案 篇2

本次展览由法国高美爱博集团和香港多元商讯联合主办。凭借世界前十的会展集团——巴黎零售设备展的主办方高美爱博展览集团的声望已及多元商讯在香港举办亚洲零售展的经验,都将为吸引世界目光和顶尖零售商提供保证。上海零售设备与科技展览会是中国零售行业年度最重要、最具影响力的展会。诸多行业领导品牌如飞利浦、Cylande、Lux Design、MicroStrategy、Anaveo、Musicmatics、金蝶软件、Taodyne、泛文中国等均将呈现改变未来零售店铺的设备与技术,涵盖POS机、NFC和EAS方案、照明技术、暖通设备、市场服务、数字营销与电商解决方案、陈列和零售空间设计等。这些零售业解决方案无不提升零售消费者的购物体验和互动性。作为上海时装周重点活动的上海国际时尚服饰展览会(Mode Shanghai)在同期同地举办的基础上选择与本届展会达成同期深度合作。

本届展览不仅仅为零售革新设备与技术提供展示舞台,更特别设立同期论坛,将为零售精英提供思想碰撞、互相探讨的高端平台。届时欧洲最大的商业地产开发商——尤尼百-洛当科集团(Unibail-Rodamco)的首席开发官将专程飞抵上海并从地产开发商的视角分享国外成熟零售业态的始末。而百度作为中文搜索的巨擘也将受邀带来电子商务、云商务从概念到应用的前沿动态。阿迪达斯的店铺何以始终引领潮流?诸多奢侈品牌如何演绎低调的奢华?StartJG、Shopworks等世界顶尖零售设计机构将解密知名品牌背后视觉、陈列及空间的设计准则。更有KPMG、睿域等专业咨询机构带来最新的研究数据以及应对之道。同时飞利浦照明将以自身的技术优势结合视觉陈列,特邀分享零售空间光与影的设计之道。

2014年上海国际零售设备与科技展览会同时与国内外多家购物中心及商业地产协会展开多元合作,以期在零售行业产生联动效应。本届展览已经先期与中购联(Mall China)、上海连锁经营协会(SCEA)、国际购物中心协会(ICSC)及其旗下全球商业地产亚太博览会展开以及马来西亚连锁协会(MRCA)合作。这一系列全球性的合作伙伴标志着本届展览立足中国,辐射亚洲的前进步伐。

本届展会不仅对于零售设备,对于零售平台也同样有前沿的追求——创造零售实体空间,以及虚拟数字平台。而这些同时也是本次展览展出的重点之一。为此本届展览与中国室内装饰协会(CIDA)、亚洲商品展示设计师协会(ASVM)、上海市装饰装修行业协会(SIDA)展开针对性的合作。他们都将为展会注入商业空间设计的成功要素。作为零售新兴平台的合作伙伴,上海电子商务协会(SECA)将在促进电子商务相关的诚信系统、现代物流、电子支付、数字认证、信息安全建设等方面给予专业支持。此外中国国际贸易促进委员会深圳市委员会(CCPIT)、上海现代服务业基金会(SSIDRF)、香港保安业协会等行业机构也对上海零售设备与科技展览会给予了建设性的指导。

上海这一时尚之都和购物之城,总能在不期而遇之际找到时尚和零售绽放出的交错生机。

零售行业会员管理方案 篇3

品类管理，根据美国高效消费者回应（Efficient Consumer Response）计划的定义，是指“消费品生产商、零售商的一种合作方式，是以品类为战略业务单元，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类进行数据化的、不断的、以消费者为中心的决策思维过程。”这个定义的范围包括：了解顾客需要，提高顾客需求，确保适当的货品，在适当的时候，放置在适当的地点，并且以顾客接受的价格销售等等。用更通俗的话来解释品类管理就是：分销商和（或）供应商把所经营的商品分为不同类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关的活动，它通过强调向消费者提供超值的产品和服务以提高企业的运营效果。

谈到品类管理的作用，我们看到现在很少有企业只生产一个产品、一种规格或只有一个品牌，多数企业建立丰富的品牌和产品在市场上与消费者进行接触，这不可避免地会出现企业内部各产品互相争夺顾客的现象。品类管理的侧重点在于：有效利用企业资源为特定的产品或品牌服务，保证多种品牌都能得到足够的重视，同时以各产品或品牌的特点为依据，为不同类别或性质的产品分别设置管理部门，以此减轻由于品牌过多产生的内部矛盾，提高资源的有效利用及管理的效率，同时也是为了适应经销渠道及零售渠道对同类别产品采购的要求。

二、中国零售商实施品类管理的必要性

近几年，随着中国零售商规模的逐步壮大，供应商和零售商的角色也在发生转变。零售商在工商关系中的主动地位不断增强，导致店大欺客，从而使工商关系硝烟四起，二者关系似乎成了难以调和的矛盾。而供应商和零售商又面临很多严重的问题，如供应商面临社会商品的极大丰富与同质化，零售终端重要性的增加，零售商与供应商角色的转换等问题；零售商面临零售效率下降趋势、价格战、缺货严重、顾客忠诚度偏低、竞争日趋激烈等问题。

供应商和零售商所面临的问题仅靠其单方面的努力是难以解决的。对供应商而言，必须认识并面对零售商角色的转换，将自己从一个简单的产品提供商上升为服务提供商、解决方案提供商，从而加强自己在零售终端的地位。对零售商而言，争取供应商资源将是继价格竞争、网点竞争后的又一轮焦点。基于供应商和零售商所面临的上述问题，我们不难找到双方合作的切入点。双方如果在了解顾客、结成战略同盟、基于数据的决策、改善供应链等方面开展合作，将有利于双方制胜于零售市场，而这几项合作都是品类管理的研究范畴。所以，品类管理是解决零售商和供应商所面临问题的一把双刃剑，是一个三（消费者、零售商和供应商）赢的零售解决方案。

三、中国零售商品类管理的实施

1.高层达成一致

高层达成一致是决定品类管理是否成功的重要步骤。品类管理不只是一次改革，而是一场变革。它打破了目前零售业的运作方式，改变了各方的平衡关系。它绝不能只依赖于（零售商或供应商销售部门）中层干部的力量，只有企业高层的参与，才能使品类管理获得成功。

对供应商来讲，品类管理要求其营销部门从“单纯地考虑品牌”进步到“全面地分析品类”，也就是说：不仅要考虑自家几个单品，还要顾及自己品牌所处的品类的状况——这需要增加品类的市场知识，深入了解品类购物者，进而涉及在人员方面的投入等。所以只有供应商高层的支持，才能将品类管理提上日程，并使其在公司内部和外部得到持续的发展。

对零售商而言，品类管理要求由品类经理全面负责该品类的战略规划及战术制定，还要用品类策略、销量、利润、价格、促销、陈列等指标多方面对各环节负责人进行考核。这有利于企业的透明化和集中管理，还有利于所售品类的持续发展，但另一方面，也必将打破现有的各方利益。没有零售商董事长、总经理等高层的支持，这一切都将困难重重。

所以，供应商和零售商高层达成合作意向，建立策略性合作伙伴关系，投资信息技术，设立以品类管理为基础的考核体系，这些都是确保品类管理成功的保障性要素。

2、品牌优化管理

品牌优化管理即根据品类的角色，对确定的品类进行市场细分，对不同品牌商品的绩效做出恰如其分的评估，在评估的基础上，将品类中最为有效的品牌给予最大支持，摒弃那些无效的品牌，为消费者提供最佳的商品选择。

如果零售商不对自己所经营的商品做出正确的选择和安排，而每个品种、规格所占资源都一样的话，那么销售业绩良好的商品便会缺乏足够的资源支持，而销售业绩不好的商品对有限的资源造成相对浪费，即使经营再多的规格、品种，也不可能带来销售业绩的直线上升。这就需要我们整合利用供应商的资源、专业技能来最大限度地满足消费者的需要。

零售商实施品牌优化管理应着眼于整个品类或者是整个零售商，而不单是某些品种或某几个品牌。其具体实施步骤如下：

（1）界定品类：确定所要管理的具体品类，以及该品类中的相关品牌。零售商要管理哪个品类及多少个品类，一要根据零售商自身品类管理的现状循序渐进，二要根据目标商圈消费者的收入、年龄、性别、职业或其组合为依据而定。

（2）界定品类在零售商中的角色：一个零售商有成千上万种商品，满足消费者的不同需要，在店里也起着不同的作用。我们需要把它们归类来管理。不同品类在商店的作用不同。有的品类带来客流，有的带来销量，有的带来利润，有的突出零售商形象。所以我们要了解和定义品类（和子品类）的角色，来指导品类策略和战术的制订。品类的角色有四种：目标性、常规性、季节偶然性、便利性。零售商所经营的商品中不可缺少的是目标性品类，另外对一般性品类也要予以高度重视。这项工作对品类管理和货架管理极其重要。

（3）进行市场细分：将已确定的品类细分为高中低档，并在各档次下确定相应的品牌及各品牌下的具体商品。

（4）进行产品表现评估：评估一个产品、品牌、品类的表现是通过营业额和营业量计算出来的销售额份额和销售量份额来完成的。我们一般可以“二八法则”来进行分析，品类评估要详细到明细品类，避免可能产生的遗失小分类等现象。扩大和保留表现良好的商品，调整和改善表现欠佳的商品，淘汰那些表现极差的商品。品类的评估切忌忽略季节性因素以及特价档期的干扰。

对不同的品牌业绩作出评估后，则应考虑货架的安排。增加绩效好的商品所占的空间，将绩效差的商品从货架上撤下来，让位于绩效好的商品；将重要的品类摆放在客流量最高、显眼的地方，满足消费者的最终需求。这就需要我们对货架进行优化管理。

3、货架优化管理

优化货架管理的目标是使高业绩的产品易见、易找、易选，其基本原则是产品的货架面积比例的分配与市场占有率尽量相符。具体有以下几个方面：

（1）产品款式选择。即在货架上应摆放什么产品及相关品牌。一般根据品类角色确定：占据最高立方空间、最高客流量、显眼及易见的地方应是目标性品类的产品及相关品牌；一般性品类应位于高立方空间、高客流量的地方；季节偶然性品类则应处于一般立方空间、一般客流量的地方；低立方空间、零售商剩余位置上安放方便性品类。这样，将重要的品类摆在显眼的位置，可吸引消费者的注意力，增加其选择产品的兴趣，刺激其购买欲望。

（2）产品摆放方式。总的说来，其摆放方法应考虑：货架的视觉效果，一般在视线水平线附近而且伸手可及的范围内，其销售效果较好；产品陈列的高度对于销售有决定性的影响，一般理想的高度是由地面起80公分到130 公分；摆放产品的价格标签应易于参阅，以协助消费者获得价格信息，并有助于产品的补充与陈列；适当的使用一些货架插卡，可以提高促销效果。

（3）产品摆放空间。指每个产品及相关品牌应占有多少货架空间。量度货架空间的方法有平面空间、立体空间、面积空间三种。产品的空间分配应以产品的表现为基础，使其所占空间与销售量成正比，对销售不好的产品则应减少其空间，以让位于业绩更好的产品。例如，飘柔、潘婷、海飞丝三种洗发水各占一块货架板，即其所占空间均为33.33%。但由于飘柔业绩突出，销售量远远超过潘婷和海飞丝，则其货架空间显然应增加。所以新的货架空间分配可以为飘柔66.66%，潘婷和海飞丝的货架空间各削减一半。

品类优化是将商品进行数字化、科学化的管理过程，它是长期、渐进和持续的，涵盖了商品流通的各个环节。我们在经营中要结合自己零售商周围商圈的特点、不间断地实施品类优化管理，提供符合目标消费群体特点的商品，满足顾客需求，从而创造更好的业绩。

医药零售行业报告 篇4

近年来，随着新医改方案的实施，医疗保险范围的进一步扩大，医药行业理应成为新的税收增长点。但从我市税收调查分析来看，医药生产和零售环节的税收增长与医药的需求增长却形成明显地反差。笔者通过深入调查，发现其中存在一定的问题，并提出加强该行业征管的粗浅意见，供大家在工作中参考。

一、药品销售基本流程

从图中能够看出，药品从生产企业到各零售药店、医院至少要经过三个环节，每个环节都应按规定缴纳增值税。与其他行业相比，医药行业产品种类繁多，但进货渠道相对比较单一，药品一般都要从上一级经销商手中购进。

二、存在的问题

（一）不按规定设置账簿，少记收入。近日，市局稽查局对冷水滩、零陵两区的8家医院和10家医药生产企业进行了暗查。通过对购销双方的调查，发现该行业普遍存在漏记、少记销售收入、发票使用混乱等违法涉税行为。不少医药批发商人为压低药品价格、少记销售收入，造成申报不实。此外，因该行业纳税人多为私营企业和个体业户，一定程度存在着账目混乱、账目不健全、账外经营，甚至不建账、刻意隐瞒销售收入等现象，致使税务检查工作难度较大。

（二）违规使用发票，漏缴税款。因为消费者索取发票意识不强，药店在销售时不主动开具发票，导致不少药店有机会不按规定入账，少记收入；零售药店从上级经销商手中购进药品时，不索取发票，仅以发货单、提货单等代替发票，使一二级经销商有机会任意调整销售收入，少缴税款。即使销往各公立医疗机构的药品，由于医疗机构不缴纳增值税，导致有的只索取普通发票，甚至不要发票，而发票进入医疗机构的多为以个人名义代开的发票，将从生产企业到各级经销商等几个环节的增值额一并抹杀，造成少缴增值税、企业所得税。据有关部门统计，药品批发行业毛利率为15%左右，零售环节毛利率为35%以上，有的药品从出厂到卖给消费者，价格会翻几倍甚至于十几倍，暴利背后是税款的大量流失。以上文中的图解为例，假设生产企业的某产品购进成本为80元，产品销售价格为100元，一级经销商的销售价格120元，二级经销商的销售价格为150元。并假设生产商已按规定缴纳了税款，而二级经销商以不开发票或到税务局代开征收率为3%的税票的方式以150元的价格销售给医院和消费者，那么即使生产厂家按规定缴纳了税款，整个流通过程理论上至少漏掉了税款（20+20+30）*17%-20*17%-150*3%＝4元，占应缴纳税款的33.6%。另外，多数医院和经销商普遍存在发票违规行为，主要表现在不开发票拒开发票，消费者购买药品通常不索要发票，即使索要，销货单位也会因各种理由拒绝开具，使用各种白纸收据代替正式发票的行为居多；发票内容开具也极不规范，有的发票只开具“药品”总名称和金额，无具体明细药品名称和数量，购买的药品与收费单据上开具的药品品目不符；还有部分药店销售其他物品却以医药品作为开票品名。

（三）行业经营特殊导致征收漏洞大。一是分支机构较多，存在挂靠现象。各医药公司下属分支机构较多，许多是个体经营者挂靠在其名下，名为公司的分支机构，实际是自主经营、自行核算、自负盈亏。多数医药经营者不办理税务登记，不申报纳税，“医药经营不纳增值税”的观念在个别医药经营者的心目中已根深蒂固。二是销售价格之外，存在平销返利行为。与大多数商品零售企业一样，生产商或上级经销商会在销售额之外按销售数量给予经

营者一定比例的平销返利，这部分返利就直接导致了税款流失。三是收款形式多样化。以前药品的零售主要以现金、银行卡为主要形式，新医改实行以后，医保卡成为又一种主要收款形式。根据测算，现金、银行卡、医保卡销售收入比例在8：1：3左右。各种收入形式存在不同特点，征管难度较大，不利于控管。

（四）监管部门之间的监管职能不能兼顾。对医药行业的监管涉及多个部门，如药品监管部门是药监局，行政管理部门是卫生局，税款征收是国、地税，虽然这些监管部门的职能没有交叉，但在职能行使的过程中不可避免地出现重复或冲突。尤其是医药与卫生之间政策冲突，各医疗机构征收营业税不征收增值税，作为增值税链条的专用发票在这里毫无用武之地。

三、加强医药行业税收征管的建议

（一）加大税收宣传力度，提高医药行业纳税意识。一是加大税收政策宣传力度，着力于提高医药经营者的纳税意识；二是开展严厉打击税收违法行为的宣传。从维护纳税人自身权益的角度出发，通过曝光案例、拍摄播放以案释法专题片等方式，申明国税部门坚决打击税收违法行为的立场，督促警示纳税人注意维护自身权益，认真履行纳税义务。

（二）加大税务稽查“以查促管”的力度，建立税收监管长效机制。一是加强对医药行业发票使用的稽查。从药品经营企业“进”、“销”两个环节入手，抓住“发票”这一切入点，对使用发票、取得发票的程序进行控管，加大稽查处理力度，有效堵塞税收漏洞。二是加强零售环节收款形式的税收监管。可到医保部门进行协调，调取纳税人的刷卡销售信息，获取医药企业及批零业户的经营情况，按一定比例测算纳税人的销售收入。

（三）建立协调联动机制，促进医药涉税信息共享。建立医药监管部门间的协调沟通机制，定期召开各部门联席会议，加强日常信息交叉比对，及时发现遗漏信息，发生案件时迅速反应，成立联合办案机构等，减少信息重复采集、政策矛盾和监管漏洞情况的出现，逐步形成监管联动、信息共享多赢局面。

零售行业员工的辞职报告 篇5

由于我自身能力的不足，近期的工作让我觉得力不从心。为此，我进行了长时间的思考，觉得公司目前的工作安排和我自己之前做的职业规划并不完全一致，而自己对一个新的领域也缺乏学习的兴趣。

为了不因为我个人能力的原因而影响公司的项目开发进度，经过深思熟虑之后我决定辞去目前在公司和项目组所担任的职务和工作。我知道这个过程会给您带来一定程度上的不便，对此我深表抱歉。

我已准备好在下周一从公司离职，并且在这段时间里完成工作交接，以减少因我的离职而给公司带来的不便。

为了尽量减少对现有工作造成的影响，我请求在公司的员工通讯录上保留我的电子信箱和手机号码1个月，在此期间，如果有同事对我以前的开发工作有任何疑问，我将及时做出答复。

非常感谢您在这段时间里对我的教导和照顾。在公司的这段经历于我而言非常珍贵。将来无论什么时候，我都会为自己曾经是公司的一员而感到荣幸。我确信在公司的这段工作经历将是我整个职业生涯发展中相当重要的一部分。

祝公司领导和所有同事身体健康、工作顺利!

申请人：

驱动零售模式创新 树立行业典范 篇6

近日，第十五届中国连锁店展览会及连锁业会议在成都隆重开幕，会议重点探讨了互联网时代零售业的转型模式、高成本环境下企业可持续发展的动力机制，并围绕购物中心、便利店的营运以及零售业的多渠道发展和创新等开展深入交流。会议期间还揭晓了2013的人物、零售创新奖、员工最喜爱公司、金牌店长、购物中心金百合奖。

中国连锁业年会是国内连锁零售领域最具权威性和影响力的行业盛会。该年会“自1999年以来，已连续成功举办了14届。大会覆盖了全国上百个城市、上千家企业，受到了来自国内、国际零售行业人士的关注与参与。此次连锁年会上，苏宁凭借企业发展成就和对行业创新转型的积极引领作用，一举囊括了“2013年中国连锁人物大奖”、2013“中国零售创新大奖 ”、“2013CCFA员工最喜爱的公司”、“2013CCFA十佳金牌店长”等四项大奖，成为获奖最多的企业。

为表彰推进本企业和连锁行业发展做出重要贡献的个人，连锁经营协会设立了中国连锁业人物大奖。入选“人物”者，由中国连锁经营协会评审委员会提出候选人物名单，通过公众网上投票和中国连锁经营协会个人会员投票，历时数月对2013全国连锁人物进行评定，鉴于苏宁董事长张近东对中国零售行业的突出贡献，评委会授予张近东此项荣誉。

评委会认为，张近东带领苏宁专注零售本质，在面对全球竞争、互联网技术竞争时代，面向消费者多元化的需求，主动创新，全面转型互联网零售。2月份发布“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式，6月推进“线上线下同价”，开启O2O模式的全面运营，9月份推出双线开放平台“苏宁云台”，10月战略投资PPTV，并在11月举办首届O2O购物节。一系列大刀阔斧的创新举措带来的变革升级，包含了张近东及苏宁创新变革的决心和魄力，为中国零售业未来的发展指明了方向，也为其他零售企业的转型提供了范本。

在20 多年的成长历史中，苏宁从来不缺乏变革的基因，持续的创新和强大的战略执行贯穿苏宁发展历程。当前，苏宁正积极实践云商模式，不断推进互联网零售的转型步伐，建立O2O融合的、多终端互动的全渠道经营模式和全资源的核心能力体系，以及开放平台的经营模式，从而形成系统推进的“一体两翼互联网路线图”。希望通过互联网的零售、物联网的服务、大数据的管理，开启线上线下融合新模式，对于消费者、行业和社会的发展都将创造新的价值。与此同时，苏宁

持续强化信息平台、物流平台、人才平台建设，为不断推进互联网零售的发展搭建强大后台。

百年企业，人才先行。在人力资源密集型的零售行业，苏宁坚持“国家、企业、员工，利益共享”的价值观，锻造了一支专业、敬业、团结的事业经理人团队，成为推动苏宁高速稳健发展的根本力量。从终端服务人员到中高层管理干部，都能在苏宁得到明晰的职业规划和完善、全面的培训；快速的晋升通道和完善的薪资福利制度，使员工能够立足企业发展实现个人价值。“我们的工作虽然很繁忙，但在这里工作，很快乐”不少苏宁员工说，就算是小职员也能为企业的发展提意见。有次，苏宁的高管到商场里巡视，遇到苏宁门店的一位导购员小何，小何向领导提出了自己对于门店布置方面的想法，建议增加门店的潮流元素和顾客休息区。该高管很快接受了这位普通员工的建议，让门店“大变身”，为顾客精心打造出“家”的感觉。与此同时，苏宁还开展丰富多彩的员工活动，如运动会、文艺晚会、节日团聚等使员工在紧张工作之余愉悦身心，一年一度的“苏宁之夏”晚会更是成为员工展示才华的舞台，员工自编自导自演，节目取材于苏宁各个体系与各地公司员工的日常工作和生活，充满苏宁人的真诚与汗水、创意与灵感。正因企业与员工的和谐发展，苏宁此前已获得CCTV最佳雇主、《财富》中国最适宜工作公司等认可。

另据了解，此次来自香港苏宁的欧振华获得了“2013CCFA十佳金牌店长”的奖项，其所在的苏宁旺角银行中心店，在坪效、人效、损耗率、销售增长率、净利润率等门店核心指标上表现突出，年销售额数亿元，门店的净利润增长也是稳居前列。当初旺角银行中心店开业的时候，全新的销售方式，开放的商场，员工的热情，让当时的香港人感受到前所未有的新鲜和兴奋。然而随着新鲜感的渐渐退去，顾客日益减少。“顾客是不会主动找上门的”，欧振华开始带领店员到周边的居民家里去了解他们的生活，主动帮忙检测顾客家里旧电器的使用情况，还和顾客坐在一张桌子上吃饭了解他们的生活习惯。正是通过这样贴近顾客的行动，让欧振华及时了解顾客需求，并运用到店面商品构成和布局的调整上，放弃固有经验，贴近顾客，从而建立了和顾客之间的信赖关系。以欧振华为代表的香港店长“素质高、肯学习、原意学习”，面对互联网大潮的冲击，保持创新态度和敬业精神，获得了消费者的一致认可。

零售行业会员管理方案 篇7

2007年的世界金融危机凸显了营运资金管理的重要性学者莱瑞·吉特曼和查尔斯·马克斯维尔曾对美国一千家大型企业的财务经理做的调查研究发现, CFO们几乎用三分之一的时间来管理营运资金。营运资金就好比是维系企业生存和发展的血液。就算大企业, 营运资金这个“企业血液”即使是出现短时地“罢工”, 也会使其伤筋动骨, 甚至是消亡。

目前营运资金绩效管理主要有:基于渠道的营运资金绩效管理和基于要素的营运资金绩效管理两种思路。2007年王竹泉、逄咏梅和孙建强对营运资金进行了重新分类, 将营运资金分为:理财活动的营运资金和经营活动的营运资金其中经营活动的营运资金又分为:营销渠道营运资金、生产渠道营运资金和采购渠道营运资金。各渠道营运资金的计算公式如下:

公式1:营销渠道营运资金=成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费

成品存货的周转应该考虑上下游的企业供应链, 一方面保持良好的客户关系, 另一方面尽量规避库存管理的牛鞭效应, 加强与供应链企业的互利合作。应收账款和应收票据的数额依赖于企业的信用政策, 宽松的信用政策有利于存货的销售, 加快存货周转率。然而过分宽松的信用政策可能会导致资金回收困难, 不仅占用大量资金, 而且增加了坏账风险。预收账款是购买方预先支付的货款, 企业应充分利用这部分资金, 提高企业资金周转率。应交税费是企业应交但未交税费而形成的负债, 实际上构成了企业的免费商业信用。

公式2:生产渠道营运资金=在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款

在产品存货是企业存货的重要组成部分, 企业应尽量缩短在产品在企业的停留、运输和保管时间, 提高资金的周转率。应付职工薪酬在未支付前形成企业的负债, 企业可以使用这笔资金, 降低资金成本。其他应收款和其他应付款是企业的非购销活动形成的, 但是与企业的生产活动密不可分。

公式3:采购渠道营运资金=材料存货+预付账款-应付账款、应付票据

材料存货的管理既需要关注原材料的短缺成本, 也要关注存货积压带来的资金压力和资源浪费。预付账款是对企业资金的占用, 要合理选择合作伙伴, 尽量减少预付账款数额, 同时保持供应链顺畅。

公式4:理财活动营运资金=货币资金+应收利息+应收股利+交易性金融资产-短期借款-应付股利-应付利息

理财活动营运资金的管理目标是在保证企业生产经营活动正常运转的前提下确保企业的流动性和偿债能力, 主要关注企业的风险因素。

二、样本数据和分析方法

(一) 样本的选取

本文选取批发和零售行业2010年在深交所和上交所上市的A股非ST上市公司作为营运资金管理绩效的研究对象, 对上述公司进行如下的筛选:

1. 剔除数据不全, 相关参数无法计算的公司;

2. 进入研究样本的公司必须在2008、2009和2010年均为上市公司;

3. 为了统计分析的需要, 剔除个别异常的数据。

在进行上述筛选后, 最终选取了83家公司作为研究的样本。

(二) 评价指标的选择

按照王竹泉等2007年对营运资金的划分来选取营运资金管理绩效评价指标, 包括:营运资金周转期、经营活动的营运资金周转期 (含采购渠道的营运资金周转期、营销渠道的营运资金周转期和生产渠道的营运资金周转期) 和理财活动的营运资金周转期以及按要素的营运资金周转期。具体计算指标如下:

1. 按渠道的营运资金周转期

营运资金周转期=[经营活动营运资金 (渠道) +理财活动营运资金]÷营业收入×360

理财活动营运资金周转期=理财活动营运资金÷营业收入×360

经营活动的营运资金周转期 (按渠道) =经营活动的营运资金总额÷营业收入×360

生产渠道营运资金周转期=生产渠道营运资金÷营业收入×360

营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金÷营业收入×360

采购渠道营运资金周转期=采购渠道营运资金÷营业收入×360

2. 按要素的营运资金周转期

经营活动营运资金周转期 (要素) =存货周转期+应收账款周转

存货周转期=存货÷营业收入×360

应收账款周转期= (应收账款+应收票据等) ÷营业收入360

应付账款周转期= (应付账款+应付票据等) ÷营业收入×360

其中, 货币资金、应收账款、应收票据、预收账款、应交税费、其他应收款、应付职工薪酬、其他应付款、预付账款、应付账款、应付票据等采用资产负债表上的期初和期末的平均数;营业收入的数字采用利润表上的“营业收入”一栏的数字;为了便于年度间的比较, 应收账款、其他应收款、存货等采用扣除减值准备后的净额显示。

批发零售行业的平均营运资金周转期可以通过先计算各企业营运资金的营运资金的合计值与各企业营业收入的合计值, 然后将合计值相除得到, 具体的计算公式如下:行业营运资金平均周转期=∑各企业的营运资金÷∑营业收入×360。

(三) 数据来源

数据来自于国金证券的CSMAR数据库, 部分修正数据来自于上市公司年报 (上市公司年报均从巨潮网上下载) 。

(四) 分析方法

采用描述统计的方法来分析批发和零售行业的现有上市公司的营运资金管理绩效, 并采用EXCEL作为辅助分析软件。

三、批发与零售行业营运资金管理绩效分析

(一) 批发零售业概述

零售业是指从工农业生产者、批发贸易者或者居民处购进商品, 在转卖给其他居民和社会团体作为最终消费品的商品流通行业。零售贸易活动有如下的特点:零售业的交易对象是商品的最终消费者, 购买的目的是用于最终消费;零售贸易活动的每次成交额较小, 交易次数频繁, 必须严格控制库存量;零售贸易容易受到购买者消费行为的影响;零售贸易必须保持较高的周转速度, 尽量提高资本周转效率, 做到薄利多销, 快买快卖。

批发业是指批发商向零售、批发单位以及其他企事业单位批量销售生产生活用品的活动。批发贸易活动具有如下的特点:交易额较大, 属于资本密集型的行业, 资金是批发企业成败的关键;商业活动圈较大, 经营范围可以覆盖国内外市场, 往往指提供通信、储运、信息、融资等较少的服务项目。

批发零售行业属于贸易型行业, 其现金流量比较大, 对资金量及其周转率的依赖性很强。因此, 对于批发零售行业而言, 营运资金管理就是该行业财务管理活动的一项很重要的管理内容。

(二) 基于渠道的营运资金管理绩效分析

1. 行业平均水平分析

通过对样本数据的计算, 2010年批发零售行业营运资金周转期为15天, 其中, 经营活动营运资金周转期为-1天, 理财活动营运资金周转期为16天;2009年批发零售行业的营运资金周转期、理财活动营运资金周转期和经营活动营运资金周转期分别为6天、14天和-8天;2008年该行业的营运资金周转期、理财活动营运资金周转期和经营活动营运资金周转期分别为6天、8天和-2天。进一步分析各渠道的营运资金周转情况, 近三年, 采购渠道营运资金周转期分别为-25天、-29天和-24天, 生产渠道营运资金周转期分别为16天、18天和2天, 营销渠道营运资金周转期分别为8天、3天和2天。由此可见, 批发零售行业中采购渠道和营销渠道营运资金周转效率有所改善, 而生产渠道营运资金周转率有所恶化。

2. 企业营运资金管理绩效变动分析

从营运资金周转期改善和降低两个方面来讲, 营销渠道营运资金周转绩效改善的企业数量为47家, 占56.63%;采购渠道营运资金周转绩效改善的企业数量为46家, 占51.81%理财渠道营运资金周转绩效改善的企业有45家, 占54.22%然而, 生产渠道的营运资金周转绩效改善的企业只有19家占22.89%。由此可见, 在批发零售行业, 企业的营销渠道、采购渠道和理财渠道的营运资金管理绩效相对较好, 而生产渠道营运资金的管理绩效欠佳。

从周转期的具体变化分类情况来看, 营销渠道营运资金周转绩效有所改善、有所降低和基本稳定的企业有47家, 占56.63%;生产渠道有所改善、有所降低和基本稳定的企业有51家, 占61.45%, 但其中有所降低的企业有31家, 占37.35%采购渠道营运资金周转绩效有所改善、有所降低和基本稳定的企业有52家, 占62.65%;理财渠道营运资金周转绩效有所改善、有所降低和基本稳定的企业有31家, 占37.35%。从上面的这些数据可以看出, 批发零售行业的大多数企业的营销渠道、采购渠道和理财渠道的营运资金管理绩效比较稳定, 也进一步说明生产渠道营运资金管理效率有所恶化。

(三) 基于要素的营运资金管理绩效分析

1. 行业平均水平分析

2010年批发零售行业的存货周转期为49天, 比2009年延长7%;应收账款周转期为10天, 与2009年相同;应付账款周转期为46天, 比2009年减少6%;现金周转期为10天, 比2009年增加11%。现金周转期的延长主要是存货周转期的延长导致的

2. 企业营运资金管理绩效变动分析

从要素周转指标的改善与恶化两个方面来看, 现金周转绩效改善的企业对于绩效降低的企业, 占54.22%;应付账款周转绩效改善的企业有49家, 占59%;应收账款周转绩效改善的企业占63.86%, 共53家;存货周转绩效改善的企业数量也多于降低的企业, 分别为55.42%、44.58%。从以上的数据可以看出, 该行业营运资金周转效率的改善主要是来自于应收账款周转率的改善。

从批发零售业周转绩效变动幅度来看, 现金周转期绩效基本稳定的企业有21家, 占25.3%;存货周转天数基本稳定的企业有35家, 占42.17%;应收账款周转天数基本稳定的企业有27家, 占32.53%;应付账款周转天数基本稳定的企业有39家, 占46.99%。从以上数据可以看出, 批发零售行业中的多数企业的营运资金周转绩效较为稳定。

四、展望

营运资金是企业资产的重要组成部分, 是最具活力的一项资产, 因此, 营运资金管理也就成为企业财务活动的重要内容。本文从基于渠道和基于要素两个方面分析了批发零售行业的营运资金管理绩效现状, 期望能够为批发零售行业的行业分析者提供数据支持, 并对提高该行业营运资金管理研究产生积极影响。

参考文献

[1]Carole Howorth, Paul Westhead.The Focus of WorkingCapital Management in UK Small Firms Management Account-ing Research, 2003.

[2]王竹泉, 逄咏梅, 孙建强.国内外营运资金管理研究的回顾与展望〔J〕.会计研究, 2007 (2) .

[3]毛付根.论营运资金管理的基本原理〔J〕.会计研究, 1995 (1) .

行业分析：水泥、商贸零售、光伏 篇8

投资要点：

1、多重因素压制供给、需求则保持增长。

2、三重策略筛选投资标的。

对从各地的新开工和在建项目看，综合考虑各项政策的作用，预计2014 年水泥行业投资仍将保持负增长，2014 年预计熟料新增产能进一步缩减至6000 万吨左右，同比增长3.6%左右。

基于当前中国经济增长模式下，预计14年投资仍将保持适当规模和增速，和水泥消费最为紧密相关的基建投资仍保持了较快增长。根据固定资产投资及基建投资对水泥的拉动关系测算，我们预计14 年水泥需求在7.5%左右。

投资策略一：关注区域边际供需关系改善的华东及甘青地区。建议关注海螺水泥，江西水泥。甘青地区14 年需求在铁路等基础设施建设以及灾后重建全面铺开的推动下，需求仍将保持高速增长，建议关注区域龙头企业祁连山。

投资策略二：关注区域环保治理和率先转型的公司。基于大气污染治理的强势铺开，将导致地区供给收缩。建议积极关注冀东水泥和金隅股份。基于领先行业转型，环保理念超前视角，我们看好华新水泥。

投资策略三：重视央企布局区域公司，受益央企带来的区域协同效益。关注中国建材旗下中联水泥所涉及的四川及河南市场，个股方面可选择四川双马和同力水泥。

商贸零售：行业并购渐入佳境

投资要点：

1、从日本的经验看国内零售必然进入整合阶段。

2、从股权、市值、估值、物业、资产、经营六方面遴选并购标的。

从日本零售业的发展经验来看，经历了快速扩张-陷入低迷-并购整合三大阶段。日本60年代经济高速发展，零售业进入快速扩张期，门店数和零售额快速提升；80年代经济增长放缓，90年代泡沫经济破灭，需求陷入衰退，外延扩张容量受限，行业进入分化调整期，多家百货先后破产，而优质的零售公司得以存续；从本世纪初起近十年间，大规模的并购整合开始，行业集中度迅速提升。

中国的启示：行业整合是必经之路。我国零售业内忧外患，面临电商分流、内生增长乏力、外延扩张受限、规模优势无法发挥的困境，行业整合势在必行。

投资标的选择。从六个方面来选择投资标的：（1）股权分散，大股东及其一致行动人持股比例低；（2）市值较小，较小的投入就可以获得控制权；（3）估值低，收购投入成本低；（4）物业价值丰厚，拥有大量自有优质物业，物业重估价值大；（5）资产质量好，现金流充裕；（6）经营业绩不佳，成长性与资产质量不匹配。综合以上标准，建议关注中百集团、大商股份、合肥百货、欧亚集团。

光伏：处于反转回升阶段

投资要点：

1、行业处于反转阶段，2014年将继续向好。

2、新兴市场需求占比将继续提升，供需处于平衡状态。

2013年光伏行业经历了凤凰涅槃，行业大周期的反转趋势已然得到确认，光伏上市公司在前三季度盈利状况逐渐好转， Q2、Q3已有较多企业陆续实现了营业利润的转正。展望2014年，我们认为行业转好的趋势仍将继续，基本面应属整体温和回暖而非突飞猛进式转好。

2013年是光伏需求格局驶向新世界的分水岭，以德国为代表欧洲地区由于政策变化导致装机量大幅下滑，而以中、美、日为代表的新兴地区装机需求迅猛增长。对于2014年，我们认为这种占比格局仍将继续。

明年供需关系可能处于平衡状态，产品价格可能保持平稳略降态势。明年对于国内厂商而言供需可能比较匹配。2014年各环节价格可能保持平稳略降的态势。

目前的光伏行业处于反转回升阶段。展望2014年，光伏板块将进入更加注重成长性的阶段，因此股票业绩增速和估值水平可能比2013年政策趋势性行情时更为重要。在产业链各环节中，电站业务仍可看好，上游具有成本优势的龙头企业也可关注。此外，较低的资产负债率应是选股的重要指标之一。综合估值、行业逻辑和资产负债率指标，在A股光伏公司中，我们看好阳光电源和隆基股份。

通信：战略部署细分领域

投资要点：

1、自上而下精选高景气度细分领域的龙头企业。

2、自下而上寻找具备移动互联网精神的战略转型公司。

展望2014年，4G固然精彩，但其他细分领域具备大市场小公司属性的投资机遇更吸引人。

自上而下精选细分行业。除了4G板块以外，我们认为2014年军工通信（北斗、卫星通信、射频线缆等）、专网通信（工业通信、企业通信等）和金融支付（金融IC和NFC等）领域的机遇尤佳，行业景气度很高，选股思路也较为清晰：精选仍有较大成长空间的龙头公司。

自下而上看公司转型战略。随着通信行业一些中小市值公司通过兼并收购或者自身投资布局等方式进入新的更具成长性的行业，陆续进入到了拐点期，值得重点关注。

总体而言，自上而下的选股原则为空间优先、业绩为辅；自下而上看好转型类的公司，选择原则主要看新布局业务的市场空间以及对母公司的业绩弹性。我们看好五个细分板块，重点推荐十个通信公司：4G板块推荐华星创业和宜通世纪，金融支付推荐天喻信息和国民技术，专网通信推荐星网锐捷和东土科技，军工通信推荐海格通信和金信诺，转型公司推荐天源迪科和梅泰诺。