生产的计划和控制

生产的计划和控制（精选8篇）

生产的计划和控制篇1

伯法指出，从一定意义上来说，有了库存才使得合理的生产系统成为可能。在制造产品的每一个阶段，库存管理起着极其重要的作用。控制好库存水平，需要根据总体生产水平的要求确定相应的库存，并能保持生产流程的顺畅和系统运行的合理。库存政策必须符合最低生产成本的计划安排，而不是单一追求库存量的减少。库存计划不是独立于生产安排之外的，它是服务和服从于生产需要的。在理解生产系统中库存的关键作用时，应该认识到，产品在整个生产-储存系统中的运转期间，以及加工中的停留时间，都要有存货，才能保证生产的正常运行。最小库存不是目的，而根据总体生产的需要使综合成本保持最低才是真正的目的。库存具有不可忽视的保险作用，它能够抵消各种打断生产系统正常操作的因素，如对最后产品需求的变化，系统内进程的紊乱，设备发生障碍，原材料供应不足等等，

战略性地设置存储，能够把这些因素造成的震动及其影响降到最低，以免发生多米诺骨牌式的反应。

在企业中，生产进度计划和控制的实质是时间安排。在实施计划的过程中，根据反馈信息对实际生产情况进行分析，发现计划的执行偏差，并对偏差进行适当调整。生产进度计划和控制主要运用交叉分类表、进度计划表和甘特图表等工具，它们能够帮助管理者把非常复杂的进度问题形象化和简单化。

伯法强调，数量控制、质量控制以及成本控制，是整个生产计划控制中的关键点。

数量控制要考虑到客观实际的需要，对劳动力以及生产率等因素之间的关系进行综合考虑分析。数量控制的本质是生产率水平控制，表现为能够同企业生产能力相适应的生产数量要求。数量控制着眼于所有与计划不符的情况，并对其进行分析和调整。

质量控制不能仅仅局限于控制原材料的质量水平，也不能仅仅控制生产过程的制造工序，而是一种全面控制。在这里，伯法实际上已经萌生了全面质量管理的先声。他强调，质量控制应该包括四个阶段：①制定政策阶段，确定合乎市场需要的质量水平;②工程设计阶段，确定可完成预期销售目标的各项质量规格;③生产阶段，控制原材料的采购和生产作业的运行，以实现既定的质量政策和设计规格;④使用阶段，对从产品安装到售后服务等影响最终质量的地方都予以控制，并对产品的质量和性能作出必要的承诺和有效的保证。

生产的计划和控制篇2

关键词：机械加工企业,生产计划,控制管理

当今的经济社会, 由于科学技术的迅猛发展, 机械加工企业其所面临的竞争日益激烈。由此就要求企业必须要提升自身的竞争力, 缩短生产周期, 提升生产效率, 从而降低生产成本, 提升生产利润。在这一过程中, 良好的生产计划控制管理就显得至关重要, 如何通过优化企业生产计划控制系统来降低各项成本无疑是我国当下许多机械加工企业生产管理中所面临的重要课题。鉴于此, 本文结合机械加工企业的实际情况, 提出合理生产计划控制管理手段, 从而提升企业竞争力, 使其在激烈的市场竞争下谋得一席之地。

一、生产计划控制管理意义

生产计划是企业关于生产运作系统的总体规划, 涉及到计划期企业应生产出的产品数量、质量和产值等指标, 对生产任务和生产进度有明确的安排。对于现代机械加工企业而言, 良好的生产计划控制无疑关系到产品能否顺利交付, 并且能够有效提升企业自身的竞争力以及生产效益, 提高了企业市场竞争力。

我国传统机械加工企业由于缺乏一套完善的管理制度与体系, 往往让企业在生产管理中较为混乱, 常常是做到哪算到哪, 由此带来的是经营效益和资源的浪费。而利用合理的生产计划控制的介入, 可以从制度层面规避以及避免企业生产管理中的漏洞, 让每一道工序都能够有序进行, 从而提升了企业自身的竞争力。

二、生产计划控制管理原则

对于现有机械加工企业而言, 在制定以及实施生产计划控制管理过程中要遵循以下原则。

第一, 互相适应。生产计划必须要和生产能力相适宜, 新的生产计划控制管理本身要和现有企业和日常生产内容相契合, 要结合企业的生产力而进行有序的计划制定, 否则就会造成资源的浪费或是生产效能的降低。同时, 在执行过程中也应该全方位的考量企业现有的承受能力以及生产效能, 从而提升企业的整体生产管理水平。

第二, 适当余量。即企业在制订生产计划时要保留恰当的余地, 要全面地、有预见性地考虑到各种不可预知因素的发生, 由此才能够保证企业再生产过程中可以有余量, 充分考虑各种不可测因素, 从而最大限度的保证以及避免由于原材料或是各类突发事故所带来的企业生产停滞。

第三, 统一平衡。机械加工生产过程中涉及到的因素方方面面, 由此就意味着企业在生产过程中要平衡各类因素, 包括生产产地、原材料、人员管理等等, 将各类因素综合性的考量, 进而充分发挥各类生产要素的效能, 对上述生产要素进行统筹安排, 统一平衡, 最大限度的保证了物尽其用, 避免了资源的浪费, 降低了企业的生产成本。

三、生产计划控制管理措施与手段

为了保证以及提升机械加工企业的生产效率, 提升企业的竞争力, 良好的生产计划控制管理措施必不可少, 结合企业的特殊性以及其在经营管理中所涉及的生产要素, 未来可以从以下几方面构建良好的生产计划控制管理。

1. 合理配置资源, 明确生产目的。

机械加工企业在日常的生产管理中, 要明确每个月的生产目的以及目标, 了解不同时期的订单数量以及生产需求。由此, 制定良好的盘存表, 对每一个时期库存有明确的了解。然后, 在此基础之上建立合理的库存与采购配比, 有序配置每一个时期的原材料的购入。再次, 对人员安排以及每天都生产活动工作质量进行有序的分配, 保证每一个员工拥有足够的休息时间的同时, 能够和现有原材料以及每一个时间段的产品需求相契合, 从而保证各类资源的物尽其用。

2. 有序生产, 加强成本控制。

在日常的生产过程中, 要有序梳理每一个施工环节, 针对其中所存在的问题以及不足进行优化和改善。同时, 合理预测未来一段时间内的生产需求, 由此提前进行各类生产要素的采购, 形成规模化、集约化的管理, 保证成本支出的最优化, 避免了不必要的资源的浪费。同时, 又能够满足企业日常的经营以及生产需求。

3. 随时跟踪监控, 提高生产性能。

机械加工企业在生产过程中, 要依据企业的实际生产情况随时跟踪监控, 适时调整生产环节的投入, 纠正偏差。对每一批次的设备定期进行维护以及检修的同时, 对较为容易损耗的零配件进行一定的采购, 并且了解其市场供应状况, 进而保证设备出现状况的过程中, 可以在第一时间对其进行维修, 保证其应用的有效性。

同时, 在生产过程中要充分了解每一台设备的性能, 最大限度的发挥其自身的工作效能, 并且采取合理的激励手段促进员工的工作积极性与主观能动性, 进而更好地实现企业生产效益以及机器设备生产效能的提升, 更好地促进机械加工企业的竞争力, 保证各类资源之间的协调有序配合, 形成良好的合力。

四、结束语

综上所述, 良好的生产计划控制管理对于机械加工企业而言至关重要。国外同类企业的经验表明, 有序的生产计划控制管理能够提升企业经营效益, 降低企业经营成本, 帮助企业合理配置资源。本文结合机械加工企业特点, 分析了其生产计划控制管理措施以及手段, 从而帮助企业在市场竞争中获得巨大的经济利益并立于不败之地。

参考文献

[1]程继辉.基于SAP系统的长客股份公司轨道客车项目生产计划管理研究[J].长春大学学报, 2011 (09) .

[2]董鹏, 常荣.浅谈企业主生产计划的编制[J].应用写作, 2011 (03) .

[3]张良, 洪凌.浅谈火力发电企业生产计划与成本控制[J].现代经济信息, 2009 (23) .

生产的计划和控制篇3

[关键词]电力设备；生产计划和控制；策略分析

1、前言

电能是推动社会发展的重要能源，对于社会生活的正常秩序维持影响巨大[1]。一直以来，电力事业的发展都是政府与人民共同关心的问题。在不断的努力与改革之下，电力企业的发展取得了非常巨大的成就，在推动我国现代化建设方面起到了十分重要的作用。电力设备生产计划与控制对于电力企业的发展有着举足轻重的影响作用，因此，在企业发展过程中，需将提升计划与控制水平作为工作重点之一。

2、电力设备生产计划与控制现状分析

2.1对管理缺乏应有的重视

控制是电力企业的重要职责之一[2]，有效的控制有助于确保电网的安全性和稳定性。在这样的前提下，电力企业才能够更好的为用户群体服务。在电力销售等活动的开展中，电力企业应进行有效的管控，以保障企业的经营利益。电力设备生产对于企业的发展影响十分重要，但是，现在很多企业存在的普遍问题是过分关注价格，对于生产计划与控制没有给予充分的重视，这也是导致电力企业发展中存在很多问题的主要原因之一。所以，结合目前情况来讲，电力企业要想取得健康的发展，就必须重视强化设备生产计划与控制，提高质量管理工作的水平，防止因此影响到企业的正常发展。

2.2管理流程和程序不规范

在比较长的一段时期内，企业对电力设备生产采取的管理方式都是以零库存为主，设置专门部门负责电力设备的管理，并细化责任，对物资采购、使用等进行专门管理。此种管理模式适用于日常管理，对于交货期短、数量较大的项目来讲，此种管理办法并不适用。此外，电力设备的生产管理经常会受到行政干预，同时，在管理程序方面通常很不規范，具体表现在以行政命令为准、缺乏相应的规范作为指导和约束等方面。在这样的管理模式下，很容易出现秩序混乱的情况，管理效果很差，违规行为十分普遍，对资本控制产生了十分不利的影响。甚至还有一部分企业对自身定位不准，搞不清楚自身的职责和权力，正是这种“不确定”使得管理混乱的情况长期得不到改善。

2.3管理者专业化程度不高

管理岗位对任职者的能力和素质有着比较高的要求，但是，当前比较常见的情况是，很多管理者其实并不具备与自身岗位相匹配的能力，专业化程度不高。这样的后果就是在进行生产计划与控制的过程中，很难将自身的职能发挥出来。这是由于专业化程度低的管理人员没有掌握先进的管理方法，特别是与信息化有关的方法，对管理工作的整体水平起到了影响作用。另外，以权谋私等问题在电力设备生产过程中也是比较常见的，计划与控制措施制定、实施的过程中，需对此进行重视。

3、有效提高电力设备生产计划和控制水平的策略探讨

3.1创造有利的采购环境

一般来讲，电力物资采购是电力企业开展生产活动的必要前提。相较其他企业而言，电力物资采购具有规模大、数额大等特点，个别项目涉及的金额可能高达几千万元人民币。因此，对于电力物资采购来讲，过程中存在的风险也更高，管控显得更加重要。过程管控是有效降低采购成本、提升经济效益的重要手段，对于企业发展的重要性不容忽视。要想实现有效的采购控制，就必须重视创造有利的采购环境。具体来讲，采购环境包括内、外两部分，其中，内部环境主要指的是企业环境。内部环境与企业多项要素有关，比如资金实力以及企业形象、口碑等，在这方面，企业要做的是建立、健全内控机制，不断优化采购方案、改进计划。同时，考虑到人员作用的重要性，还要加强采购队伍建设，提升人员的综合素质，树立低成本意识，尽可能的保障企业资金的合理利用，杜绝浪费行为。外部环境一般是指市场环境。当前，由于社会生产效率已经有了明显提升，物资供应与需求比较均衡，甚至有的时候部分物资还会出现供过于求的情况，市场竞争日趋激烈化。在这样的市场环境下，部分企业可能会存在不正当竞争的情况。对于这样的大环境，电力企业必须重视科学应对，以自身实际为基础，优化采购模式，使其与市场环境保持协调，同时，在管理思路上也要注意改进，选择供应商的过程中，要重视以自身发展利益为指导，合理、科学的选择。

3.2完善电力设备计划与控制的相关制度

计划与控制是为了实现目标而采取的措施和付出的努力[3]。强化控制管理，必须以提高管理水平为目标。之所以这样做，主要原因是：要想实现电力设备生产计划目标，物资是前提和基础，只有确保物资供应充足，生产活动才能够正常开展，企业才能够获得效益。因此，提高生产计划与管控水平有着明显的必要性。为了保障物资供应与生产顺利进行，必须重视建立与此相适应的管控制度，尽可能的实现贯穿电力设备生产全过程的有效管控。以规范流程为切入点，确保生产计划能够落到实处。在这一过程中，应重视做好计划编制，特别是其合理性，必须得到保证，这样做是为了确保内容的实用性，以方便后期进行参数审核。另外，还要重视计划报送管理，使企业各个部门都能够及时了解生产计划，并以此为工作开展的指导。

3.3科学进行供求分析

当前，不少电力企业进行的需求分析主要依靠以前的经验，这样的分析结果不可避免的存在很大局限性。所以，在目前来讲，电力设备需求分析应加强与市场方面的协调、互动。不少企业在这方面已经展开了行动，初步实现了依据设备属性将其进行分类，但是，依旧还有一些地方有待加强。总体来讲，供需分析方面，应以设备的重要性、用途、属性为依据，进行科学的划分，建立完善的分类管理体制。说的具体一点就是，在进行计划与控制的过程中，应重视做好需求预测，建立预测模型，提高电力设备生产计划的科学性。

4、结语

综上所述，电力事业是影响国民经济发展的关键，对社会的影响力远超其他行业。因此，其在发展过程中，除了要重视改进服务质量之外，还必须关注生产管控。生产活动的顺利进行关系到电力企业的生存和发展，因此，必须将计划与控制做到位、落实好。在现实中，电力行业正处于蓬勃发展的时期，在这样的背景下进行生产活动，应从创造有利的采购环境、完善相关制度、做好供需分析等多个方面入手，采取有效的管理措施，保障生产计划的科学制定和贯彻落实。

参考文献

[1]李文乐.探讨电力物资采购成本与质量控制策略[J].消费导刊，2015，（07）：205.

[2]黎锡玲.电力物资管理工作中存在的问题及对策[J].中国管理信息化，2015，18（12）：104.

生产计划控制程序篇4

1.目的

规范生产计划的制订与实施，确保按客户要求交付产品。2.适用范围

本程序适用于生产计划制订、分发与执行。3.定义

3.1客户F/C：公司对客户未来订单的预估，虽未向公司发出正式订单，能为公司未来生产提供一定的依据。

3.2客户订单：客户正式向公司发出的订购相应型号、数量产品的具体要求的书面的协议，一经确认不能轻易更改和取消。4.职责

4.1营销部负责接收客户F/C及订单,组织订单评审及出货安排； 4.2资材部部负责生产计划制作、发行及生产进度控制； 4.3采购部负责按生产要求供应物料；

4.4生产部负责按生产计划组织生产及进度控制； 4.5仓储部负责按要求备料、发料以支持生产。5.流程图： 6.作业程序 5.1订单(F/C)评估

5.1.1营销部负责接收客户订单及未来三个月F/C信息，并将其转发资材部进行评估。物控经理收到客户订单或F/C后，指定生产计划员（PC）确认产品型号、数量、走向、要求交期及客户签名是否准确完整。生产计划员（PC）全面了解人力、设备及工模具状况，评估产能负荷及物料能否满足交期的要求。如属新产品订单，评估时还需注意以下因素： a.与品技部确认研发进度，是否可满足客户要求。

b.确认新产品所需设备、工模夹具可否在要求的时间内满足生产。5.1.2物控经理综合各方面因素，对客户订单或F/C作出判断，如能满足要求营销部与客户确认订单；如不能满足客户要求，则提出建议并反馈至营销部与客户沟通。

5.1.3营销部根据客户确认后的订单制定公司内部订单并分发至资材部，资材部将其编号及重要内容记录于《订单资料管制表》中，以便随时与营销部核对订单生产情况。6.2生产大计划制作、发行

6.2.1生产计划员（PC）汇总客户订单及客户F/C，于每月5日前完成包含当月在内的连续三个月之生产预估安排，即生产大计划制作。生产大计划制作应考虑如下因素：

a.各月间总体订单生产量趋于平衡或稳定发展趋势。b.客户订单出货期的满足，c.各种设备能力、工、模、治具能力及物料配合满足程度。d.生产线的生产特性。

6.2.2生产大计划完成后，经物控经理批准后提供如下部门：营销部：了解客户订单的安排状况。

采购部：物料（采购周期较长之物料）配合准备工作。

生产部：了解生产发展趋势，作出相应的生产配合及人力的预估工作；品技部：新产品研发进度配合；各种设备、工、模、治具的准备。6.3生产月计划制作、发行

6.3.1生产计划员（PC）参考生产大计划的制作，于每月5日前完成未来三个月生产参考计划，生产参考计划应汇总客户订单生产总量并考虑影响生产因素。包括：

a.汇总下月所有客户订单，计算客户订单生产总量； b.汇总客户对订单的出货要求（含各客户的优先顺序）； c.参照采购部物料尤其及特殊物料（如IC等）的供应状况； d.各种设备、模具、治具的产能，包括供应商各模具之产能； e.各生产单位的生产工作量的平衡性（含生产设备使用的平衡性）。6.3.2生产月参考计划确认发行流程：生产计划员（PC）→物控经理→总经理→资材部发行。批准后的计划提供给如下部门： a.营销部：客户出货要求与实际生产的进一步确认；

b.采购部：通知供应商备料及安排生产和物料供应日期的确认； c.生产部：人力的确认与调配准备工作；

d.品技部：新产品量产时间的配合与确认，设备、模具、治具、人力预算准备工作； 6.3.3生产计划员（PC）依物料状况、产能负荷及各部门反馈信息，对月生产参考计划调整完善，于每月25日完成下下月生产计划（第二版）。正式月生产计划制作应考虑如下因素：

a.确定投产日期：以订单要求交期逆推确定每一批货的完成期限，以各工序生产周期确定每一批货的投产日期；

b.确定人力计划：依品技部提供之标准工时，结合生产部人才状况和订单生产量调整拉线娄数，即确定生产线规模。

c.解模、治具、生产设备状况：对于大订单，同时最多可以开多少条拉，新产品模治具是否配备。

d.订单安排的先后顺序：A→B→C→D A单：上月订单剩余部门，A单必须优先安排生产； B单：本月订单计划在上月生产而剩余的部分；

C单：当月订单，同一型号之当月订单（C单）尽可能同时完成，下月订单同时开始生产；

D单：下月订单，D单生产尽可能安排在每月25日以后，且考虑物料供应状况；

e.同一型号尽可能安排同一生产线生产，以保持生产的连贯性，避免频繁上落模具及机种切换，更好地提升工作效率。

f.同一订单一般不宜分散生产，尽可能安排同一时间段且一次性生产完毕。g.同一型号不同生产线生产时，必须考虑模具、工具、物料配合状况，并针对特殊型号进行特殊安排（不可随意更改生产线）

h.如本月订单不足而下月订单过多时，尽可能安排在本月底生产；当计划出现产能不够时，生产计划员（PC）应策划解决办法，如安排加班、增加临时人员、外发等，如需外发平衡产能时，则依外发作业程序处理。6.3.4月正式生产计划核准发行流程：生产计划员（PC）→资材部经理→生产部经理→总经理核准→文控中心发行。6.4辅助生产计划制作、发行

6.4.1辅助生产计划是在月生产计划无法执行情况下作出的生产安排，主要针对下述情况制定的临时生产计划，故无固定时间限制。a.所有样品单之生产安排。

b.部分生产工艺特殊型号需更加明确各项安排。6.4.2辅助生产计划制作要点：

a.确认客户要求（样品、生产时间点、数量、出货日期）； b.确认该样品的物料状况；

c.制作辅助生产计划在生产相同或相类似的产品每一生产工序的具体时间，并将其录入文档。

d.辅助生产计划一般安排在生产相同或相似的产品时生产，如有特殊要求，必须优先安排生产。6.4.3辅助生产计划发行要点

a.辅助生产计划确认核准流程同正式行生产计划,一般情况下由文稿控中心派发，紧急情况下可先派给各相关的部门；

b.辅助生产计划是受控文件，所以务必准确，一经发行，各生产单位必须遵照执行。6.5生产计划调整

6.5.1正式生产计划发行后，如遇以下情形应以重新调整： ① 客户增加、减少取消订单生产量时； ② 原物料、工模具无法配合投产日期时； ③ 制程及其它因素变动导致计划无法实施时； ④ 其它不可预知事项导致计划需变动时。

6.5.2生产计划变动时，资材部部发出《生产计划变更通知单》，由总经理核准后通知相关部门，同时回收全部已发出的《月生产计划表》，对原计划及变动后的差异考量后，重新分发新的生产计划。

6.5.3由于客户紧急需求而产生的急单，可于订单评审阶段，由营销、物控、生产等部门协调，进行生产调整或换单。并由采购、物控、仓储等部门先行备料作插单准备。6.6生产通知单制作、发行

6.6.1月生产计划发布后，生产计划员（PC）应依据产品类别、投产及完成时间将其分解细化为针对各部门的具体生产任务，于每周三制定一周至十天详细的日程计划即生产通知单。生产通知单制作时应考虑以下因素： ① 确认物料交期，生产通知单的安排是以主要物料交期为依据的，其他物料必须绝对配合。因此，对主要物料交期采购部必须第一时间确定并通知资材部。② 进一步确认客户的出货要求，按交期、物料齐套数、本周生产进度、半成品日报数据，合理平衡物料供给及生产需求后安排生产。

③ 生产通知的制定应保留一定生产时间的余地，便于急单和退货返修生产计划的安排。

④ 生产计划员（PC）综合各方面因素制定生产通知单，并在生产通知单中标明每一工序的生产时间将其录入文档。6.6.2生产通知发行要求

① 每周三发布下周生产通知单，其确认及发行流程同月生产计划。② 生产通知单是受控文件，所以务必准确，一经发行各生产单位必须遵照执行，原则是不许更改的（品质异常除外）

③ 生产通知单所安排的订单的物料一定要有准确的交期，物控和采购部门必须按准确的交期到货，仓储按生产通知单执行发料。6.7生产计划执行

6.7.1相关部门签收《生产计划通知单》进行相关生产前准备。

a.品技部安排相关设备、仪器、夹具、模具等，同时向生产线派生产工艺文件，如有样板（确认板）时也一齐交生产线。

b.仓储依预定投产日期，提前进行备料动作，并依制令单别将物料置于相应的发料区。

c.产线主管按计划排拉，安排各条拉及班组的生产任务，并领取相应的物料后投料生产。

6.7.2生产投产后，生产主管随时控制各条拉及机台的产量，避免生产超量或欠数。各工序每一次物品的交接或入库，必须进行品质、数量的验收且有QC的签名确认。

6.7.3生产过程出现如品质异常、设备故障等导致生产暂停时，生产计划员（PC）督促相关部门解决问题，并根据停产时间长短发出《排程变更通知》重新调整生产。6.8生产进度控制

6.8.1生产线投料后, 生产计划员（PC）应根据以下内容随时了解和掌握生产线实际情况及生进度。如发现生产线进度延误时，应督促相关部门改善，以确保计划按时完成。

① 根据各生产单位的日报表了解生产进度是否扁离生产计划，并不定期到现场了解生产实际情况。如每天生产入库数、各工序的传递状况、品质状况。将生产过程中物料及不良品返修情况及时反馈给物控人员，并督导QC加强对各品质控制点的管理。

② 对已发现的问题或不良现象，生产计划员（PC）应会同相关单位查明原因，并组织生产管理人员对每天生产状况总结。如生产效率不高是由于作业员还是作业条件的影响？在制品太多是因为投入太多还是产出太少？ ③ 根据掌握和了解的情况对现状进行分析，如哪些进度与计划不符，是否存在在制品过多等现象。

④ 对影响生产进度的问题要求相关单位整改并落实责任人。如缺料或料有问题要同采购部、IQC等一起商量解决，如排拉不均造成在制品太多则要求生产部重新排拉。生产计划员（PC）对于所有阻碍计划执行的问题点，不管发生是哪个部门都要一跟到底，协调不成报上一级处理，确保计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划之达成率。

6.8.2物控经理于每周三定期召开生产会议，营销、采购、生产、品技、仓储等各部门代表于

会上逐单、逐拉讨论各种问题，包括出货要求、物料及生产配合状况、品质状况、后续生产安排等。各部门应对讨论的问题形成决议并予以执行，资材部监督决议执行状况。

6.8.3生产计划员（PC）按计划于规定时间了解产品是否入仓，是否经过QA检验合格。如产品未能按时入仓，应追查问题所在并督导解决；已入仓产品则告知营销部按客户要求安排出货。6.9生产计划总结

6.9.1生产计划员（PC）根据生产计划完成率，比较计划与实际情况的差距并提出相应的分析。

如何做好生产计划与物料控制篇5

单选题

1.关于生产控制绩效管理，下列说法正确的是回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 生产计划与物料控制要根据各个部门的职责制定相应的考核指标有效的绩效考核系统必然包含有效的激励系统绩效考核指标要通过部门的例会跟进以上说法都正确

2.下列哪项不是鼓点式交货方式的特征回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 实现可预测性交货标准包装下游成本转移至上游库存量由客户指定

3.关于物料的备料，下列说法正确的是回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 进行批量生产的企业应该采用发料流程物料部门不仅要掌握物料清单，而且要掌握客户订单和工序流程图物料部门还要对产品非常熟悉以上说法都正确

4.在制造业企业的订购和存量方式中，被称之为货窗式管理方式的是回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 定期的订购方式存量管制S-s管制法批对批法MRP输入系统管理

5.下列哪项是VMI的优势回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 最大化降低整个供应链的物流运作成本加快了整个供应链面对市场的回应时间较早得知市场准确的销售信息以上都是

6.在制造业企业的订购和存量方式中，如果订单成本不高，最为适用的方法是回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 定期的订购方式存量管制S-s管制法批对批法MRP输入系统管理

7.物料管理部门的统筹作用体现在回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 与研发部门相协调，同步参与研发过程督促研发部门的进度以便符合其排期要求工程更改的时候以上说法都正确

8.在建立准时化采购流程时，企业首先要关注回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 小批量请购时的合理单价建立最适当的安全库存最佳采购时间与采购数量控制物料库存量

9.在具体制定考核指标时，生产计划与物料控制部门要依据三个渠道。其中依据岗位职责说明书的是回答：正确

1.A

2.B 任务导向PQCD SME

3.C

4.D 管理要求以上都不是

10.物料部门需要处理的工程更改包括客户提出的整改和企业内部整改。下列哪项是两者的区别回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 更改前的物料处理时间上的规定更改后的物料处理产品单价的变化

11.下列哪项不是货仓的功能回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 组成物料包管物料采购物料跟催物料

12.下列哪种控制方式是利用反馈经验事实控制，通过作业核算和现场观测获取信息回答：错误

1.A

2.B

3.C

4.D 事前控制方式事中控制方式事后控制方式以上都不是

13.关于精益采购的优势，下列说法正确的是回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 每一个精益采购方案都是最符合企业实际情况和要求的采购方案精益采购能够达到最低库存极限甚至零库存精益采购能够实现企业和供应商“双赢”以上都正确

14.精益采购的极限目标是回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 原材料和外购件的库存为零实现企业内部JIT系统的延伸成为实施JIT经营的必然要求和前提条件完全暴露物料采购中的问题

15.精益采购中最重要的方式是回答：正确

1.A

2.B

3.C

生产的计划和控制篇6

1、什么是生产？生产系统模型构成的要素有哪些？

2、生产管理及其内容。

3、生产系统的构成和规划。

书上习题：第1、3、4题。

第二章

1、企业制造战略的内容和方法。

2、达标要素、赢单要素。

3、生产过程的分类及特点、选择。

4、过程选择与营销战略的匹配分析。

习题：

1、4

第四章

1、生产过程与设计的内容。

2、生产过程的类型与特点、应用。

3、产品-生产过程矩阵分析。

4、柔性生产系统的构成。

习题：1、2、3、5、第五章预测与生产计划

1、企业生产计划的体系结构。

2、需求预测的方法和类型。

3、生产能力及其测定。

4、综合生产计划内容及制定方法。

5、线性规划法的要素与模型建立、运输法（图表法）。

6、主生产计划制定及计算逻辑的过程。

作业题：2、3、4、9、12

第六章mrp1、什么是物料需求计划？物料需求计划系统构成。

2、物料需求计划的基本计算过程。

3、生产批量的确定方法有哪些？

4、习题1、2、3、4。

第七章

1、大量流水生产特点、期量标准、生产计划编制方法。

2、成批生产特点、期量标准、生产计划编制方法。

*什么是期量标准？流水作业期量标准有包括哪些？如何利用期量标准制定生产计划。

3、车间作业排序的目标、分类。

4、n/1问题的排序目标和规则有哪些？例题7-5SPT、EDD、混合规则。

5、n/2问题的约翰逊法则的运用。

6、网络图的绘制、关键路线、时间参数计算。网络优化。

习题：全部

第八章

1、什么是作业调度？生产作业控制的的内容有哪些？

2、平衡线法内容。

3、什么是准时化生产？有哪些优点。其实质是什么？

4、什么是看板？有哪些功能？分类如何？

生产的计划和控制篇7

1 MRP Ⅱ、TOC 与 JIT 三者的优势与劣势分析

1.1 MRP Ⅱ的优势与劣势

MRPⅡ的优势是其往往反映的是中期计划能力,该计划能够促进企业采用非常周密的集中型计划来配置资源和合理安排生产加工活动,以充分适应生产中各方面不确定因素的影响。

MRPⅡ的劣势是MRPⅡ需提前设定好,但是由于环境的不确定性,极有可能导致计划与实际状况不符,以至于企业库存量持续增加。并且,在企业生产与输出方面往往采用整体系统批量输入法,不分批加工或者批量运转,影响订单的流动时间。此项管理的约束力一旦变弱,就会导致相关生产计划不能有效完成且物料方面的各类需求也与企业实际产生矛盾。MRPⅡ能给各个工序安排相应的计划,并且均严格依据所制订的相关计划展开生产,各个细节之间不能互相协调,工序之间的关联性差,导致产量不均衡,制品库存量增加以及各方面需求及企业的生产运行不协调。MRPⅡ通常不会在编制相关计划时考虑后期对生产方面的控制,不能适应环境的变化,具有滞后性。MRPⅡ通常是逐层施以物料清单,并且给各个层面的零组件生成1年计划,并细分为关于物料各方面需求的计划及采购计划、作业加工计划等各个方面,由于误差的存在,往往会造成生成的对应作业计划与现实情况相脱节。另外,对某些不能确保计划完成的产品施以相应分解及计算是没有意义的,在展开计划调节时问题通常是自下而上逐层反馈,全部计划均是自上向下进行安排,这导致生产计划抗干扰能力较弱。MRPⅡ采用周 / 天为主要运行单位,因此不能即刻反映各周 / 天所发生的相关变化,以至于底层的相关功能偏低。

1.2 TOC 的优势与劣势

TOC的优势在于能够正视瓶颈所存在的问题,且能有效运用瓶颈区分瓶颈计划调度与非瓶颈计划调度。此项管理计划不需要预设提前时间,提前时间呈现为对应编制计划的最终结果。综合这两类方式的优势,承认能力不平衡方面的绝对性,确保生产物流平衡及生产节奏的统一。此管理方式将计划及控制集于一身,编制计划时就已充分考虑现场控制方面的具体情况,提前计划后期生产环境的控制方面所呈现的困难,有效确保计划的可行性。计划执行过程经由瓶颈及瓶颈之间的有机配合,若瓶颈出现一定程度的漂移现象,整个系统便会重新判断新型瓶颈,并且依据新型瓶颈再次构建新物流平衡系统,进而呈现有效的控制及制约计划的最终目的,达到计划及控制的统一。

TOC的劣势在于瓶颈漂移给生产管理带来了一定难度,若辨识存在滞后或误差等各个细节问题则会影响到后续各方面工作的展开。并且,该管理计划只强调短时间内的最优化,不能辅助长时间战略性决策。

1.3 JIT 的优势与劣势

JIT的优势在于JIT能够在生产管理过程中关注清除所有形式的浪费,以零库存为目标,使企业的资源达到更加合理的利用。

该管理方式的缺点则在于其关于中长期的计划性偏低,各个细节工序计划执行中没有总体计划指导,往往是盲目跟进或被动顺应后期的各个工序,造成总体环节加工状况总是时好时坏,并且在生产控制方面总是被动跟进。JIT计划定制源头或控制点只是关于交货点方面,没有将整个系统的关键置于瓶颈位置,以至于各部门哄抢系统中的各类资源,而那些有效资源却没有用于需要进行改进的环节。

2 生产计划管理及控制模型的运作逻辑

2.1 基于瓶颈 MPS Ⅱ /MRP 制定逻辑

该模型以系统的具体化瓶颈为主要基准,瓶颈产能或瓶颈产销率最大为最终目的。能够运用瓶颈能力方面的限制,根据瓶颈单位之间产销率来调节对应订单负荷以获得MPSⅡ。经过瓶颈调节获得对应的MPSⅡ能确保总体生产系统的负荷科学有效且与具体生产状况吻合,最终有效结合生产时间及流程,促使MRP具备更高的可行性及准确性。

该逻辑能够促使负荷或能力呈现平衡,瓶颈产能限制作为主要依据展开负荷合理修正,更为简单实用;并且,此逻辑的负荷及能力之间的平衡只是紧抓瓶颈设备,这也更具操作性及层次性;在物料需求计划方面充分运用物料需求规划优势,获得科学有效的物料需求。

2.2 基于 TOC 作业计划及调度

通常运用TOC进行调度是将生产网络合理分为瓶颈调度与非瓶颈调度,瓶颈调度之后才是非瓶颈调度,这也充分体现了调度的层次性。非瓶颈资源属于相关能力冗余的资源,却不可以进行额外生产,只是依据瓶颈节奏展开受控生产。通常在瓶颈之前的对应非瓶颈就是依据瓶颈各方面需求施以适当的生产,在瓶颈之后相关非瓶颈只能接受瓶颈生产中的有限物料,从而展开生产。非瓶颈资源方面需要施以加工的作业并不饱满,而且订单竞争资源也不严重,所以非瓶颈现场调度或派工极为复杂。通常运用较为简单的“先到先服务”“优先派工”的原则,这样能完成非瓶颈调度作业。总体来讲,整个生产调度的关键是瓶颈方面的调度,不过瓶颈位置操作是有限的,这也就降低了相关调度区域维数问题的出现,充分减少了调度的工作量,促使利用复杂化最优调度算法提升可行性。

2.3 基于瓶颈 JIT 计划的执行及控制

2.3.1 看板换为绳子

绳子对于瓶颈环节之前的各个细节工序依据拉动方法倒传生产方面所下的指令,瓶颈之后的各个工序依据推进方法顺传生产指令,经过推拉结合施以准时且适应的生产,以确保生产均衡化、统一化。该方式是充分综合推拉方面的优势,更具张力及柔性。且实用性较强,能够适应各种环境,还能促使各个工序之间更具协调及控制性,减少企业库存。

2.3.2 零库存换为缓冲区域

目前国内企业很难呈现零库存,缓冲是顺应JIT在本土的各方面需求。缓冲及传统式安全库存之间有着极大的差异,安全库存往往是只给每台设备呈现不闲置而设置的,没有充分考虑订单可否准时完成。缓冲是针对瓶颈环节的,是在前期添加了相关裕度以确保订单能准时完成而设置的。缓冲是可以受控的,并且允许库存及等待。

生产的计划和控制篇8

【关键词】生产物流；MRPII；JIT；TOC

企业生产过程中原材料、半成品、成品等所进行的物流活动就是生产物流。企业生产物流的好坏与否，将直接关系到企业能否顺利进行生产，以及企业能否获得较高经济效益。

每一个企业都有自己的生产物流，且各自的生产物流计划和控制方式都各具特点。基于多品种小批量生产类型正在成为现代制造企业的发展趋势，现就该类型企业基于MRPII、JIT、TOC三种典型方式的生产物流计划与控制，给予总结和对比。

一、多品种小批量生产物流计划与控制的典型方式

1.基于MRPII的生产物流计划与控制。MRP（MaterialRequirementsPlanning）是一种企业管理软件，是20世纪60年代发展起来的一种工业制造计算物料需求量和需求时间的系统。MRPII是将MRP经营、财务、销售、采购与生产管理的子系统联接成一个整体，在完成对生产进行计划的基础上进一步扩展，实现企业管理的系统化。

基于MRPII的生产物流控制通常采用的是推动式物流控制方式。此物流控制方式主要根据产品结构的最终要求，控制生产过程中各工序的需求量，在充分考虑每一个生产工序基础上，向每一个生产工序传达物流指令。

2.基于JIT的生产物流计划与控制。JIT（Just In Time）是准时制的一种生产管理方式，由日本著名的汽车公司丰田创立。JIT是一种牵引式生产系统，以市场需求为核心，通过看板管理，实现“在必要的时间生产必要数量的必要产品或零部件”，避免不必要的产品浪费和浪费生产系统。

基于JIT的生产物流计划与控制是一种拉动式生产物流控制方式。拉动式生产物流控制方式是在最后阶段的外部需求，向前一阶段提出物流供应要求，前一阶段再向上一阶段提出要求，就这样反复重复系统提出的要求。

3.基于TOC的生产物流计划与控制。TOC（Theory Of Constraints）即约束理论，要求把企业当成一个完善的系统，确定每一种体质至少有一个约束因素，就是这些制约（瓶颈）因素组织了企业生产产品的数量和利润增长。

基于TOC的生产物流计划与控制实现是由DBR系统来完成的。DBR系统是由三部分组成：“鼓（Drum）”、“缓冲器（Buffer）”和“绳子（Rope）”。DBR系统实施计划与控制主要包括五个步骤：第一步，找出系统中存在的瓶颈工序；第二步，改善瓶颈工序，提高瓶颈工序利用效率；第三步，使系统中所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施；第四步，找出解决瓶颈工序的办法，将瓶颈工序进行转移，使之不再是瓶颈工序；第五步，如果通过第四步打破了现有约束，则重返第一步，发现新的瓶颈，持续改善。

二、基于三种典型方式的对比分析

1.生产物流计划的制订方式对比。MRPII采用的是集中式的物料计划方式，建立好产品加工程序，在电脑中确定好准确的订单需求和库存量，对各个生产单元传送生产指令。

JIT利用的是看板管理控制方式，按照有限能力计划，逐道工序地倒序传递生产中的取货指令和生产指令。

TOC是以约束环节为基准，且合理地加以优化，最终制定非关键件的加工工序。

2.平衡生产能力的方式对比。MRPII在展开计划的同时将工作指令下达到下级每一个生产单元上，掌握生产过程中的实际需求，平衡生产能力。

JIT计划更多的是对基本能力平衡的考虑，企业之间保持密切的联系和合作，来稳定彼此之间的生产需求，且以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡。

TOC根据能力之间的负荷比例，将其划分为约束资源和非约束资源，通过“五大核心步骤”与思维流程来消除“约束”，提高企业生产链上最薄弱的环节。

3.物流采购与供应的方式对比。MRPII的采购与供应系统，主要根据计划系统下达的物料需求指令进行采购决策，负责完成与供应商之间的采购与供应。

JIT将采购与物料供应系统当作生产链以外的一部分，而在实际的企业生产过程中，企业与企业之间已经建立好了采购与供应关系，彼此之间联系非常密切。因而供应商也会按照生产需求进行生产，保证生产链顺利进行。

TOC采购与供应系统的运行则需要大量的数据支持。事先采购的物料没有具体的数量，物料的采购与供应完全按照生产计划来确定，通过DBR系统中的即通过“绳子（Rope）”来同步实现。

4.物料质量的管理方式对比。MRPII允许有一定量的废弃产品存在，在最终检验环节加以控制，系统可以设置某些质量控制参数分析出现废品的原因。

JIT在生产加工中确保进入下道工序时，上道工序送来的零件没有质量问题，避免产生多余的垃圾。