smt绩效考核表

smt绩效考核表（通用7篇）

smt绩效考核表 篇1

1、SMT经理工作标准考核表 SMT经理 姓名 SMT部 岗 SMT

位名称 所属部门 考核得分

副总 车间主管 上

级 下

级 1．学历、专业知识 大学专科以上，电子/机电/自动化专业 2．工作经验 任职资格 五年以上现场生产管理工作经验熟悉YAMAHA YV100XE贴片机的设备编程、保养、维修 3．业务了解范围 能够独立在SMT完成不良品原因的分析及快速解决，并有效控制不良再生；

4、要能对SMT工程技术员、操作员进行技术培训。工作标准 标准细分（1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报副总、总经理审批后实施（2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查

1、制度执行（3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度

2、生产过程（1）主持例会，全面协调日常工作（2）SMT生产线工艺流程的制定与完善。管理（1）SMT板卡工艺评估的主导。对试产、量产板卡的设计从印刷品质、机器贴装精度、贴装效率、贴装品质等各方面因素进行评估。（2）SMT生产线品质异常的现场分析与解决。带领SMT工艺技术员对SMT各条生产线的品质状

3、生产计划况进行跟踪，对单项不良高的及时分析原因并解决问题。对一些设计、物料等自己解决不了的问题做到及时发现问题、及时反馈。主导SMT AOI软件升级及程序优化工作。管理 锡膏使用的管控与SMT炉温的管控。(3)回流焊与AOI设备的点检与维修.SMT钢网制作的要求与工艺改善.（1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能力（2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本

4、生产调度（3）对新导入的产品、生产工艺进行评估。根据新产品所要贴装的PCB材质、尺寸及元件的性能，结合自己工厂的设备状况，对生产方式提出指导性建议；对特殊元件特殊工艺提出要求。管理 规范SMT作业的工艺流程，以减少作业的随意性。包括钢网的管理使用、锡膏的管理与使用、物料的烘烤等。

5、生产现场（1）推进5S现场管理制度，实现生产车间标准化管理（2）检查、监督、管理好各车间现场 管理

（1）部门日常工作的安排、任务分配及监督

6、部门行政（2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作 管理（1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安全隐患

7、安全生产（2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行 管理（1）及时与上级领导沟通，汇报生产部情况

8、其他工作（2）完成领导交办的其他任务 信息来源 考序核KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 得号 分 生产计划 生产部报表 按时完成率 1 20% 95%以上 每低于1%扣2分（合同 完成率）品管部报表 质量目标产品达到质量目标要求

每低于1%扣2分 2 20% ≧98%达标率 合格率 销售部

交期达成率达：交期达成率 3 15% 每低于1%扣2分 考核指标 100% 生产成本控制在预算之每超出1%扣2分 财务部 15% 4 生产成本 内 5S检查组

保证5S各个车间执行5S现场管控 评审单5 10% 每有一个不合格项扣2分 及达标 1．员工培训计划完成率1.每有一次培训计划未完 行政人事部达_90__% 成，扣2分； 有效投诉须2．核心员工流失率低于2.核心员工流失率每高出

10% 6 员工管理目标 __6__% 目标值1%，扣1.5分 经行政经理3.做好本部门员工的绩3.每出现一次有效投诉扣确认 效考核工作：0投诉率 1.5分

安全事故检

查 故发生次数（1）由副总对生产经理进行考核，每季度一次。考核流程（2）

最后交于总经理审核、批准。

（3）

每月8号前交于行政记录 考核人 被考核人 备注 签字： 日期： 签字： 日期：

2、SMT部生产组长工作标准考核表

生产组长 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 生产安全事 7 10% 未达标全部扣分 0事故发生

主管 本班组员工 上 级 下 级 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备SMT工艺生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识 2．工作经验 任职资格 二年以上SMT车间生产管理经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 标准细分 1.每天早上跟踪生产开拉、人员调整、监督生产、品质。2.每天跟踪出货，第二天生产、人员计划、物料准备。3.新机型跟踪试产、问题改善、确认，PE准备作业指导书、工治具、注意事项。4.所有生产异常、设备问题解决、产线作业不良控制。5.QA批退不良品的分析原因、改善对策、监督执行。日常工作 6.监督新订单生产后三天应结单完毕，列汇总表跟近。7.负责与外部门、人事、开发、物流等部门沟通协调。8.监督车间工作纪律、5S维护、当天不良当天退仓库。9.每周总结报告（生产产量、品质问题、不良呆滞）。（1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； 其他工作（2）完成领导交办的其他任务

信息来源 考核序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 得分 每天生产计划安每天生产任务安排生产部报 1 20% 每低于1%扣2分 排 合理，生产计划 表 按时完成率：100% 随工单 各工序的不良率为 2 20% 每高于1%扣2分 产品工序合格率 1%。5S小组 未达标全部扣分(每有本班组现场必须达

10% 5S现场管理 标 一个不合格项扣5分）

绩效考核 人事部 班组每月流失不高班组（拉)员工流 10% 4 超出1%扣2分 失率 于6% 工艺检查 未按工艺操作人 5 10% 0次、月 发现一次扣2分 次数 生产部报 工时定额标准达 6 10% 100% 表 每低于1%扣2分 成率 生产部报 7 10% 物料损耗率 小于0.5% 超出0.1%扣2分 表 上

（1）由车间主管协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。考核流程（2）每月8号前交行政进行记录。（3）最后交于项目审核、批准。考核人 被考核人 备注 签名： 日期： 签名： 日期：

3、SMT工程部技术员工作标准考核表 技术员 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 SMT经理 无 上 级 下 级 1．学历、专业知识 中专以上，电子类相关专业级 8 10% 安全事故 0事故 未达标全部扣分

知识 任职资格 2．工作经验 二年以上SMT工作经验，具备松下CM88、西门子S20、雅玛哈YV100XE 编程、维护、调机

3．业务了解范围 能独立编程、维护、调机、了解产品制造加工工艺 工作标准 标准细分 1.新钢网开孔要求制作文件（RTX给采购转钢网厂商）。2.所有机型工程BOM表、图纸、站位表制作、保管。2.新机型贴片机编程序、程序修改、程序保管备份。3.生产中所有设备问题解决、抛料控制、停机控制。1.标准 4.回流焊温度设定、保存各机型文件名、调用文件名。5.所有机器设备日保养、周保养、月保养。6.炉后不良品的分析原因、改善对策、工艺管控。信息数考核得序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 据 分 技术设 技术设计完成及技术设计完成 1 20% 计统计 每延迟一天扣1分时率 及时率100% 上级评 技术方案提每有一次未在规定时间内技术方案提交及定交及时率： 20% 时率 提交，扣5分 100% 按计划准时完上级 制作装配BOM 3 15% 每延迟一天扣1分 成 考核指标 相关部 不按规定时间每出现一次不按规定时间对相关部门技术门 4 15% 提供技术支持支持的及时性 提供技术支持扣2分 的次数为0 每有一次未在规定时间内 5 机器设备保养 10% 100%按时保养 保养，扣3分 技术资料归档上级

每出现一次技术资料不按技术资料归档及 6 10% 及时率达到时率 时归档或不完整扣2分 100% 上级 每有一项任务未完成扣2周工作计划、任务 7 10% 100% 的完成情况分（1）由SMT经理对技术员考核，每月一次。考核流程（2）最后交于副总审核、批准。（3）每月8号前交行政进行记录。备注 考核人 被考核人 签

4、SMT部工程师工作标准考核表 工程师 名： 日期： 签名： 日期：

姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 SMT经理 SMT技术员 上 级 下 级 1．学历、专业知识 大学专科以上，电子类相关专业知识 2．工作经验 三年以上SMT工程工作经验，具备松下CM88、西门子S20、雅玛哈YV100XE 编程、维护、调任职资格 机、维修、设备大保养、工艺管控等经验。3．业务了解范围 能独立对松下CM88、西门子S20、雅玛哈YV100XE 编程、维护、调机、维修、设备大保养、工艺管控等经验。工作标准 标准细分 1.新钢网开孔要求制作文件（RTX给采购转钢网厂商）。2.新机型贴片机编程序、程序修改、程序保管备份。3.生产中所有设备问题解决、抛料控制、停机控制。4.回流焊温度设定、保存各机型文件名。1.标准 5.所有机器设备日保养、周保养、月保养、季/年保养。6.炉后贴片不良品的分析原因、改善对策、工艺管控。7.所有设备维修，保持良好的堪用状态，预防停机。信息数考核得序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 据 分 技术统

20% 技术完成及时率 计 每延迟一天扣1分率100% 上级评 技术方案提技术方案提交及时每有一次未在规定时间内定 2 交及时率： 20% 率 提交，扣5分 100% 方案提交及每有一次未在规定时间内设备问题解决、抛上级 15% 时率：100%提交，扣5分 料控制、停机控制 考核指标 相关部 不按规定时间每出现一次不按规定时间对相关部门技术支门 4 15% 提技术完成及时供技术支持提供技术支持扣2分 持的及时性 的次数为0 相关部 每有一次

机器设备保养 10% 100%按时保养 保养，扣3分 技术资料归档上级 技术资料归档及时每出现一次技术资料不按 6 未在规定时间内门

10% 及时率达到时归档或不完整扣2分 率 100% 上级 每有一项任务未

10% 100% 的完成情况分 由技术经理对技术员行考核，每月一次。考核流程 最后交完成扣2周工作计划、任务于副总审核、批准。每月8号前交行政进行记录。备注

考核人 被考核人

签名： 日期： 签名： 日期：

5、SMT仓管员工作标准考核表 仓管员 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 生产主管 无 上 级 下 级 1．学历、专业知识 中专、高中(含)以上学历、电子类相关专业知识 任职资格 2．工作经验 1年以上仓库管理员经验，具备5S、认识电子元器件、物控系统应用、各种单据跑单流程等

3．业务了解范围 仓储管理知识、5S，熟悉电脑操作，做好库存安全及成本核算工作 工作标准 标准细分 1.每天早上8：00确认生产干部夜班是否正常欠料、补料。2.每天正常新订单领料、退料、超损单（列超损物料给生产干部作奖罚制度）。3.每天按PMC、生产计划要求入库成品板。4.新机型核对领料单与BOM表用量是否一致，防止少料。5.新订单生产后三天内应结单完毕（以帐本为主），不可以挂单，跟催生产干部及时处理结单。日常工作 6.负责与外部门PMC、工程、客户等部门沟通物料问题。7.准备第二天生产所用物料，如有欠料及时报告主管。8.每天下午15：00确认生产干部是否能正常生产到第二天早上8：00，防止生产停线。9.SMT线边仓备好生产机型所用晶片物料。10.每周总结（未完工工单、超损物料、存在困难）。月报提供 周期工作 月盘点 完成领导交给其他工作任务 其它 计算方式 信息数据 序号 KPI指标 权重 绩效目标值 得分 账、物、卡相符保证库存记录准确，账、1 25% 每低于1%扣5分 上级 率 物、卡100%相符 保证发料、发货的及时、每发生一次进发料、生产部 进、发物料及时、15% 2 不影响生产、销售 手续齐全 进发货延误扣2分 销售部 生产部 每发生一次进发料、进、发物料准确，保证发料、发货的准确、考核指标 15% 3 手续齐全 不影响生产、销售 进发货错误扣2分 销售部 入库物料质量合99% 每出现一次不合格 20% 4 上级 格率 品进库扣5分 保证仓库环境干净、整齐 每次检查出现一次 上级 15% 5 仓库5S管理 不合格项扣3分 按时、准确填写保证及时、准确填写报表 每发生一次未及时、上级 10% 6 报表（每周总结）

准确填写报表扣2分（1）由财务部对仓管员员进行考核，每月一次。（2）最后交于财务经理审核、批准 考核流程（3）每月8号前交于行政进行记录。考核人 被考核人 备注 签名： 日期： 签名： 日期：

6、IPQC过程检验员工作标准考核表 IPQC 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 品质主管 无 上 级 下 级 1．学历、专业知识 中专(含)以上，电子类相关专业知识 2．工作经验 任职资格 二年以上产品质量检验经验，具备SMT贴片机换料检验、认识电子元器件、仪表检测经验 3．业务了解范围 密切配合车间及有关部门做好检验、试验工作

严格按检验规程进行检验和试验 工作标准 标准细分 1.新订单贴片材料来料检验，特别检验旧料、散料。2.新BOM表核对图纸位置一致,区分AB面元件、封胶。3.新机型站位表的核对签名,以BOM表为标准。4.首件样品确认,中检、炉后必须签名确认摆放样品。日常工作 5.贴片机换料核料测试值、站位、飞达型号、签名。6.巡线检查每个员工是否按照规定作业,违规者上报。

完成SMT经理交办的其他工作任务 3.其他

计算方式 信息数据 考核序得分 KPI指标 权重 绩效目标值 号 来料检验准确率达每低于1%扣2分 月报表 新订单贴片材料 99% 1 15% 来料检验，特别旧料、散料检验确保检验旧料、散料。质量 每有一次末在规定时生产部

确保制程检验工作间内完成，扣2分 品质部月报表 过程检验及时完100%按和生产进度 2 10% 成 及工序的流转及时完成 每低于1%扣2分

1、月报表 考核期内确保达到 3 产品合格率 15% 96%以上 根据过程检验标每出现一次判断失误上级 加强检验知识，减少准，严格检查生产扣1 分过程中各道工序10% 判断错误，目标值：的质量。（判断失0次。误的次数）考核指标 上级检查 每出现一次质量改进相关部门 质量改善跟进的保证及时跟进质量 5 10% 措施未得到及时的实及时性 改进措施的实施 施扣2分

每出现一次制程质量制程质量问题及确保制程质量问题 6 10% 时解决率 100%按时解决 问题未及时解决扣2分 品质部

每出现一次延误或不质量检验报表（准100%准确、完整并按 7 10% 确、完整）及时率 时提交 完整扣2分 上级检查 出现一次重大质量事 8 重大质量事故 10% 0重大质量事故 故全部扣分 上级检查 每出现一次量具损坏量具管理的规范 9 10% 保证量具的有效性 或不规范（未在规定时性 间内受检）有效扣2分

（1）由品质主管、SMT经理对检验员行考核，每月一次。考核流程（2）

最后交于副总审核、批准。（3）每月8号前交于行政进行记录。备注 考核人 被考核人

签名：

日期： 签名： 日期：

7、炉后QC检验员工作标准考核表 炉后QC 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 品质主管 无 上 级 下 级 1．学历、专业知识 中专(含)以上，电子类相关专业知识 2．工作经验 任职资格 二年以上PCBA外观质量检验，具备SMT电子料检验、认识电子元器件、仪表检测经验 3．业务了解范围 制定和实施成品检验工作计划，确保产品质量 工作标准 标准细分 1.炉后焊接不良超过3%要立即反应给IPQC、生产组长、品质组长改善问题。2.PCB板不要重叠堆放，防止撞件、掉件。日常工作 3.A面板每隔半小时抽检贴片品质。AB面生产完再全检，箭头指向不良点。4.目检良品要打QC代码，送IPQC抽检、再送功能测试。5.QC考核标准：A、目检板的难度B、目检点数C、品质批退笔数D、平时上班工作纪律。（1）完成SMT经理交办的其他工作任务 其他

计算方式 信息数考核序据 等分 KPI指标 权重 绩效目标值 号 每有一次延迟，品质部 质检工作按时完 20% 100%按时完成 1 扣5分 月报表 成率 月报表

用户对产品质量客户（退货）投

投诉情况（退货15% 0退货，0投诉 诉1次扣5分 次数）每发生一次差上级检 根据成品检验标0差错发生次数 查 错，扣5分准，严格检查成品20% 考核期内确保达到 每低于1%扣2质量。98%以上 分 每发生一次差品质部

0差错发生次数

目检良品要打QC月报表 错，扣2分15%

代码并及时送检

考核指标 品质部 每出现一次延质量检验报表（准100%准确、完整并按时 5 10% 误或不完整扣2确、完整）及时率 提交 分 上级检 出现一次重大查重大质量事故 10% 0重大质量事故 质量事故全部扣分 上级检 每出现一次量查 具损坏或不规量具管理的规范 7 10% 保证量具的（1）由品质主管、SMT经理对检验员行考核，每月一次。考核流程（2 最后交于副总审核、批准。（3）每月8号前交于行政进行记录。备注 考核人 被考核人 签名： 日期： 签名： 日期：

8、SMT部印刷员工作标准考核表 印刷员 姓名 SMT有效性 范（未在规定时性 间内受检）有效扣2分

部 岗位名称 所属部门 考核得分 主管 本班组员工 上 级 下 级 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历 2．工作经验 任职资格 一年以上SMT车间生产工作经验 3．业务了解范围 了解SMT的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 标准细分 1.锡膏提前回温4小时，搅拌均匀5分钟。2.印刷每隔5片板，清洗1次钢网，IC孔、小孔特别要用气枪上下吹通。3.每隔2小时钢网上锡膏收回重新手工搅拌。日常工作 4.清洗不良板先刮锡膏、后洗板，防止堵孔。5.不能有漏印、连锡、偏位等不良往下放。6.计数生产PCB板总数量。（1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； 其他工作（2）完成生产组长、主管交办的其他任务 信息来源 考核得分 序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 每天生产任务 1 30% 生产部报表 每天完成生产计划 每低于1%扣2分 按时完成率：100% 随工单 各工序的不良率为 2 25% 每高于1%扣2分 产品工序合格率 1%。绩效考核 每出现一次违规 3 20% 设备违规操作次数 0次 上级 操作扣2分 生产部报表 7 15% 物料损耗率 小于0.5% 超出0.1%扣2分 8 10% 安全事故 0事故 未达标全部扣分 上级（4）由车间主管协助SMT经理对班组长进行考核，每月一次。考核流程（5）月底交行政统计。（6）最后交于项目审核、批准。

考核人 被考核人 备注 签名： 日期： 签名： 日期：

9、SMT部中检工作标准

考核表 中检 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门

考核得分

生产组长 本班组员工 上

级 下

级 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备 知识 2．工作经验 任职资格 一年以上PCBA外观质量检验，具备SMT电子料检验、认识电子元器件、仪表检测经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 标准细分 1.按照样品标准检查每个元器件的方向、极性。2.手贴散料要经过IPQC全检确认、签名才可使用。3.不能有漏贴、方向反、连锡、偏位，如有立即反应。日常工作 4.过炉时要平拿、轻放PCB板，防止元件抖动、偏位。5.材料不可以掉地上，落地材料要及时捡起来、分类归位，每张订单清尾扫地1次，每天下班前扫地1次，所有散料必须清理、分类干净才可以下班。（1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； 其他工作（2）完成生产组长交办的其他任务

信息来考核序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 源 得分 每低于1%扣2分 月报表 元器件经检测后的 1 元器件达标率 15% 合格率100% 随工单 各工序的不良率为 2 25% 每高于1%扣2分 产品工序合格率 1%。每低于1%扣2分

根据中检工作标准，严格达到公司质量目标上级检 3 25% 检查生产过程中各道工要求98%以上 查 绩效考核 序的质量。不断减少成品检验时发考核期内确保达到 上级检 4 15% 未达标全部扣分 现质量问题次数，不断减97%以上 查 少产品的返工率 上级检 出现一次重大质 5 查 重大质量事故 10% 0重大质量事故 量事故全部扣分 公共财物保护完好 6 未达标全部扣分 上级检公共财物保护 10% 无损（主要指量具）查（1）由品质主管对检验员行考核，每月一次。考核流程（2 最后交于副总审核、批准。（3）每月8号前交于行政进行记录。考核人 被考核人 备注 签名： 日期： 签名： 日期：

10、SMT部操作员工作标准考核表 操作员 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 主管 本班组员工

上 级 下 级 1．学历、专业知识 初中、中专（含）以上学历 2．工作经验 任职资格 一年以上SMT贴片机、印刷机操作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 标准细分

每天早上7：45交接班确认对班是否正常欠料、补料。2.每天早上7：45交接班确认对班机器是否正常运行。3.新机型要找工程要站位表与BOM表用量核对，防止少料。4.每天准备新订单领料、退料、填写超损补料单（列超损物料给生产干部签名到仓库领料）。1.每换一次料要叫IPQC核料（杆装、托盘装、散料装），及时填写换料日报表。6.填写机器抛料日报表、每小时产量、每天累计产量。7.每天下午3：00前准备物料能正常生产到第二天早上8：00，防止机器停线，如有欠料及时报告主管处理。（1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； 其他工作（2）完成领导交办的其他任务 信息来考日常工作 5.核序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 源 得分 每天完成生产 每天生产任务 1 计划 20% 每低于1%扣2分 生产部按时完成率：100% 报表 随工单 产品工序合格 2 20% 各工序的不良率为1%。每高于1%扣2分 率 每天准确领 不影响生产、不浪费时每出现一次不准确领 3 料、核料、补15% 上级 间、不浪费浪费材料 料、核料、补料扣2分 料

绩效考核 每出现一次违规操作设备违规操作 4 15% 0次 上级 扣2分 次数 生产部 超出0.1%扣2分 物料损耗率 5 10% 小于0.5% 报表 上级 每出现一次不及时不填写机器抛料

10% 及时、准确填写 准确扣2分

由班组长进行考核，每月一次。考核流程 最后交于项目审核、批准。每月8号前交于行政进行记录。考核人 被考核人 备注 签名： 日期： 签名： 日期：

11、SMT部包装入库员工作标准考核表 日报表 7 安全事故 10% 0事故 未达标全部扣分 上级

包装入库员 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 生产组长 本班组员工 上 级 下 级 1．学历、专业知识 初中或中专学历，具备物料跑单流程、物控系统应用等相关知识 2．工作经验 任职资格 一年以上本行业车间工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 标准细分 1.检查板夹上是否有打“×”板，有则另外最后尾数包装。不可以有不良贴纸、杂物，确保PCB板干净。2.包好PCB板不可以重叠堆放，应该竖列排放，防止压件、掉件不良。日常工作 3.不同机型PCB板不可以混装。4.包装好以后必须可以方便点数，防止数量错误。5.包装纸箱必须轻拿轻放，不可以重压纸箱、吸塑盘，气泡袋用完要及时回收，下次使用。（1）及时与上级领导沟通； 其他工作（2）完成领导交办的其他任务 信息来考核得序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 源 分 每天完成生产计 每天生产任务 1 划 40% 每低于1%扣2分 生产部按时完成率：100% 报表 包装操作规范，物料严格按照包装要上级 2 25% 每高于0.1%扣2分 损耗率为0.1% 求操作 绩效考核 每出现一次违规操 3 0次 违规操作次数 25% 上级 作扣2分 4 安全事故 10% 0事故 未达标全部扣分 上级 由生产组长进行考核，每月一次。考核流程 最后交于项目审核、批准。每月8号前交于行政进行记录。考核人 被考核人 备注 签名： 日期： 签名： 日期：

12、SMT部PMC计划员工作标准

考核表 PMC计

划员 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 SMT主管 无 上 级 下 级 1.学历要求： ．大专以上学历、专业知识熟悉ERP系统/物流信息管理系统 2．工作经验 任职资格 三年以上PMC工作经验 3．业务了解范围 每天接收业务部订单后

根据接单状况、产品存货状况、生产周期、综合生产能力、物料状况等通知各部门进行订单评审

工作标准 标准细分（1）每天根据生产

组织实施生（2）生产进（3）、定期对产能、产

科学合理的排程检查生产进度并进行调整。度的跟进确保订单按期按质完成。

量及生产排期进行有效的科学合理的规划和评估安排各车产计划 间的生产

确保生产工作能正常开展。（1）提前对生产过程中的人、机、物、料、法进行核查，做好前瞻性管理工作；对存在的问题及时解决，保证生产过程的有效性和可控性，使生产过程的人、机、物、料、法能适应

2、生产计划过公司生产及发展的需要。程管理（2）对生产中出现的异常情况包括：产量、质量、物料及物料损耗、机器设备、人员管理及现场管理中出现的异常情况及时进行处理及信息的反馈。（1）、对生产过程中存在的问题能及时解决的就及时解决，不能及时解决的要进行信息处理及

3、生产现场管反馈。（2）每天根据订单交期、生产能力、物料状况制定生产计划排程。理（3）每周对生产完成率进行统计和评审

并做好下周的生产计划。（1）定期或不定期参加生产计划工作会议，分析前一段时间生产计划问题及原因，以及改善

4、生产运作管方法，布置下一步的生产管理工作计划，及时解决生产中出现的各种问题。理（2）要以结果为导向进行有效的管理，实施过程控制，做到“日清日结”。

5、生产成本控（1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率。（2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施。制

6、车间物料控（1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作。（2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制。制（1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况。

7、其他工作（2）完成领导交办的其他任务。

信息来考核得序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 源 分 考核指标（外销100%，内销95%）。营销部每降低1%扣5分，因计划原因货柜交期达成计算方式：实际报表 1 30% 过夜每次扣5分，走飞机每次扣率 完成批次数÷订15—25分，视情况而定； 单总批次数×100%。界定：① 物料计划异常导致不及时

/不 准确一次扣2分。②跟进不到位生产部PMC计划（前道工序异常造成物料供应不及/物流 2 下达及时25% 100% 时，PMC没有通知生产部门变更，而部 率 是生产/物流投诉的）导致物料供应不及时一次扣0.5分

1、物料申购错误一次扣2分。品保部 计划/物

2、生产指令错误或导致物料库存//生产

料成本控20% 100% 报废，一次扣2分。部 制率 下单准确上级 4 15% 100%，0漏项 每出现一次漏项扣2分，扣完为止。率 计划错误 每出现一次计划错误导致报废或返 上级 5 导致报废10% 0报废或返工 工扣5分，扣完为止。生产部 或返工 考核流程（1）由经理进行考核，每月一次。（2）最后交于副总审核、批准。（3）每月8号前交于行政进行记录。考核人 被考核人

签名： 日期： 签名： 日期： 备注

13、SMT部维修员工作标准考核表 维修员 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 SMT主管 本

班组员工 上 级 下 级

1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，电子类专业知识 2．工作经验 任职资格 二年以上电子行业工作经验，具备维修电子产品、懂得分析电子线路图，3．业务了解范围 有电子、机械设备维修等知识 工作标准 标准细分

1、负责生产车间电子产品的维修工作，按维修单及时做好问题诊断与维修；

2、按设备保养手册和设备说明书制订保养计划建议，并按计划实施保养工作； 3．根据库存情况提交备件申购，与急购备件的提交申请； 4．指导操作工完成设备使用及简单保养工作；

5、做好日常设备的巡视检查工作，及时发现问题，处理隐患；

6、负责根据备件消耗情况提交降耗及逐步降低所管车间备件 消耗；

7、做好预防性保养、维护工作，降低本车间停机工时及设备原因造成的损失； 日常工作

8、完成上级委派的其他任务。

9、设备维修要及时快速，减少所管区域停机工时，达到公司指标要求；

10、维持备件消耗费用不能超过公司定额指标；

11、制订并完成保养计划。

12、接受公司领导和部门主管的指示和监督检查；

13、对操作工设备操作行为和设备维护工做监督检查；

14、与部门领导共同解决设备维修问题，就设备预防性维护、保养安排与计划主管协调。（1）及时与上级领导沟通；

其他工作（2）完成领导交办的其他任务 信息来考核得序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 源 分 生产部

设备维修任务完设备维修任务完成 1 20% 每低于5%扣2分 成率 率：90% 设备保养任务完设备保养任务完成生产部 2 20% 每低于5%扣2分 成率 率：100% 生产部

设备故障维修及设备故障维修及时出现1次未及时维修（4 3 15% 时率 率：100% 小时以上），扣1分 绩效考核 生产部

设备故障修复率： 4 设备故障修复率 15% 每低于5%扣2分 90% 生产部 大设备返修率控制每出现一次非正常设备 5 设备大修返修率 10% 在：5%以内 大修返修扣5分 生产部 考核期内控制在2次维修质量问题发 6 每超出一次扣2分 10% 以下 次数 生产部 设备维修记录完好设备维修记录完每出现一次设备维修记 7 10% 率：100% 好率 录错登、漏登扣2分

由经理进行考核，每月一次。考核流程 最后交于副总审核、批准。每月8号前交于行政进行记录。

考核人 被考核人 备注 签名： 日期： 签名： 日期：

14、员工工作标准考核表

员工 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 班组长 无 上 级 下 级（1）在车间主管的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指挥。（2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。（3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。

（4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。（5）严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。

（6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并确保自 己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。

（7）精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使用，会保养、工作标准 会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经常处于良好状态。

（8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。（9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。

（10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。（11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。（12）随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。

（13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真做好交接班工作。（14）及时完成上级交办的其他任务 信息来源 考核序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 得分 生产计划完成率 生产计划 每低于1%扣2分 生产部报1 20% 按时完成率：100% 表 生产定额完成率 生产定额完成率：考核指标 每低于1%扣2分 生产部报2 20% 100% 表 生产部报 产品交验合格率：每低于1%扣2分 3 产品交验合格率 10% 表 98% 生产部报 ≤2 % 4 返工率 10% 每超出1%扣2分 表

工艺检查 违反操作规范次 5 10% 0次/月 发现一次扣2分 数 5S小组 每次检查不合格项每超出一个不合格项 3 5S现场管理 10% 少于3项 扣5分 超出0.1%扣2分 生产部报 小于0.5% 7 物料损耗率 10% 每低于0.1%加2分 表 上级 0事故 未达标全部扣分 8 安全事故 10%

（1）由各班组长协助主管对员工进行考核。考核流程（2）生产经理审核、批准（3）每月8号前交于行政进行记录 考核人 被考核人 备注 签名： 日期： 签名： 日期：

15、SMT部维修组长工作标准考核表 维修组长 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 主管 维修员、员工 上 级 下 级 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备PCBA功能、外观维修技术、流程管理、管理员工等相关专业知识 2．工作经验 任职资格 三年以上本行业车间维修工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性

及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 标准细分 1.每天按维修计划安排各维修人员、每天安排良品出货。2.负责培训维修员使用烙铁、吹风枪技能。3.负责提出SMT制程生产不良现象、解决方法、长久对策。4.负责到客户确认不良现象、解决方法、提出改善对策。5.测试方法的制定、测试架不良维修、改善对策。日常工作 6.维修板挂单应抓紧时间维修结单，不可以挂单。7.负责与外部门PMC、人事、工程等部门沟通协调。8.每周总结周例会（维修计划、品质问题、维修进度）。9.提前做好下周维修计划工作。

（1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； 其他工作（2）完成领导交办的其他任务 信息来考核序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 源 得分 每天维修计划安每天维修计划安排生产部排，维修计划 报表 1 20% 合理，维修计划 每低于5%扣2分 按时完成率 按时完成率：100% 随工单 检修计划 检修计划按时完成 2 10% 每低于5%扣2分 按时完成率 率达：100% 及时提出SMT制程生每出现一次未及时提出生产部SMT制程管理 10% 产不良现象、解决方SMT制程生产不良现象、解报表 法和长久对策。决方法和长久对策扣3分。生产部 设备事故抢修及每出现一次未及时抢修扣设备事故抢修及时报表 4 10% 时率 率达100% 2分 绩效考核 工艺检 每出现一次未及时制定测测试方法的制定及查 试方法或测试方法无效扣测试方法的制定 10% 5 时、有效 2分 每发生一次一台机器三级生产部

三级保养制度的三级保养制度的执保养不及时或示到位扣310% 报表 6 执行情况 行及时有效 分 1.每有一次培训计划未完1．员工培训计划完生产部

成，扣2分； 成率达_90__% 报表 2.核心员工流失率每高出员工管理目标 10% 2．核心员工流失率 7 目标值1%，扣2分 低于__6__% 上级

未达标全部扣分 安全事故 10% 0事故 8 上级

smt绩效考核表 篇2

绩效考核也可以称之为绩效考评、绩效评价, 是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。考核的目的不仅仅是为了给出一个分数, 更为重要的是通过充分的沟通, 使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。由于评估方法不精确, 评价者存在认知偏差等原因, 导致绩效考核的效果经常受到人们的质疑。在评判绩效考核有效性时, 学者们往往侧重于从操作方法上对绩效考核进行分类。但是基于这些分类的研究只能用于比较不同考核方法的适用性, 而无法评判整个绩效考核体系的有效性。在我国, 虽然绩效考核已被各种组织广泛使用, 但相关的理论研究还相当落后。国内大部分研究还只是停留在对绩效考核工具性问题的探讨上, 对不同绩效考核可能引发的员工反应关注不够。因此根据绩效考核最终目的, 把绩效考核分为四种类型, 分别为:对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 然后分别具体分析讨论员工对四种类型绩效考核反应的差异性影响, 最后对文章做出总结。

2 绩效考核类型分类

自从Meyer等人于1965年首次提出绩效考核的“双重本质”以来, 该领域的文献就开始将绩效考核区分为发展型和评估型。发展型即帮助员工发展职业, 为员工提供绩效反馈, 找出员工改善业绩、发掘潜力的空间, 并作为发掘培训需求、确定培训决策的依据;作为员工职业生涯发展规划的依据。评估型即衡量比较员工的优缺点和绩效, 掌握员工的行为和结果, 以决定员工的去留、升迁或降职、加薪或减薪及职务调动等奖惩措施。Boswell和Boudreau认为, 组织实施绩效考核时, 往往会同时采用发展和评估两种目的。也就是说, 发展型绩效考核与评估型绩效考核并不是截然相反的关系, 它们不是位于同一个概念的两端, 而是两个独立的维度。现有研究只是对两种考核目的的单独作用进行了研究, 而对现实中两种目的的兼容或重叠现象关注不够。采用坐标系图法, 根据绩效考核的目的——发展型和评估型, 将绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型。如图:

(1) 对比区别型。该类型绩效考核的结果信息主要用于评估员工过去的绩效, 对员工的发展导向关注甚少。属于以事为中心的事后考核, 考核的目标就是考核期内的工作。考核出区别, 确定了等级就算是达到了目的, 至于员工的工作绩效为什么产生差异不在它关注的视角之内。对比区别型绩效考核通常仅仅评估员工的工作结果或者工作行为, 以衡量员工对绩效指标的完成情况, 或者比较员工之间的优劣, 没能有效地为员工提供绩效反馈, 没有帮助员工找出工作中的问题所在, 也没有为员工的职业发展提供支持。因此, 会使员工感到绩效考核是一种惩罚的工具, 是追究员工责任的过程, 久而久之, 会使员工对绩效考核产生抗拒心理。吴培冠, 陈婷婷认为, 高度评估员工过去行为的绩效对团队绩效和团队满意度有负向作用。该类型下的考核, 希望每个员工把本职工作做好, 满足这一条, 就可以得到较高的考核结果, 进而能够获得晋级、晋升、奖励的机会。反之, 考核结果不好, 那些机会也就会与你失之交臂。这样的考核无疑只是监督和控制员工的一种手段。而对于员工在工作绩效方面为何会产生差异即深层次的内因和外因方面的分析考虑得很少, 更缺乏有针对性地制定员工培训计划。

(2) 合作互利型。合作互利型绩效考核在发展导向和评估导向上都表现得很强。一方面, 雇主想通过绩效考核制定严格的、科学的衡量标准, 进而给员工施加一定的任务压力, 以提升他们的绩效;另一方面, 雇主又希望通过绩效考核开发员工的发展潜力, 帮助其寻找发展的弱点, 为员工的长远发展进行投资。此类考核中的组织和成员表现为一种合作双赢的关系。这种绩效考核通过定期的正规反馈, 分析员工工作中的不足, 帮助员工理解今后努力的方向和方法;帮助员工发掘自身的潜力, 以提升其能力, 更好地适应工作、提高业绩。它能使员工更深刻地理解自己的工作, 认清自己职业发展的需要。合作互利型绩效考核使员工对组织产生归属感, 双方都愿意维持长期的合作关系。

(3) 交换互惠型。该类型绩效考核更愿意为员工的未来发展投资, 对员工过去的工作评估较少。这类雇主通常会将绩效考核结果的信息及时反馈给员工, 并通过绩效面谈等方式帮助员工分析其自身的优劣, 使员工进一步明确其成长的目标和培训的需求。承诺型绩效考核认为员工与组织之间是一种社会交换关系。

(4) 流于形式型。该类型绩效考核在发展导向和评估导向上均表现很弱, 对企业来说, 绩效考核只是一种形式。年终单位领导及人事部门负责人召集所属各部门负责人开会, 布置年终考核工作, 各部门领导接受任务后, 逐级布置, 接着是各类人员填写不同的考核表, 在一定范围内述职, 根据述职情况评选出优秀人员, 再接着是各部门领导在考核表上写上大致相同的评语, 签字后上报人事部门, 一年一度的考核工作至此结束。该种类型的绩效考核年年搞, 年年都是例行公事。因此, 每到考核来临时, 负责人总是左右为难, 为了完成企业的考核任务, 寻求平衡应付了事。在考核过程中, 工作态度不认真, 考核形式单一化, 草草走过场了事, 之后将绩效考核结果束之高阁, 导致考核没有真正发挥其控制与激励的作用。

3 不同类型绩效考核对比分析

绩效考核作为一种有效管理和激励员工的工具, 是重要的情景变量, 能够导致员工的心理反应, 即形成与同事之间合作性或者竞争性目标联系的认知, 进而导致员工的行为反应, 即形成与同事之间正向的或者负向的人际互动, 从而影响团队绩效和满意度。有研究表明, 作为增强员工人力资本的一种投资, 员工发展导向的绩效考核体现了企业对员工的一种自愿和长期的、组织上的支持。从社会交换的角度说, 员工会倾向于回报企业。其中, 与同事之间的通力合作就是一种重要和有效的回报方式。此外, 员工发展导向的绩效考核能够导致间接的回报, 即企业对员工的自愿支持行为能够带来员工对同事的自愿支持行为和利他行为。发展导向的绩效考核还能通过对团队目标和个人目标的反馈和梳理, 促使团队目标和个人目标一致, 每个人之间的目标兼容, 即同时体现团队利益和个人利益;它不会使员工个体之间的目标或利益产生直接的冲突, 相反, 它使得员工之间的目标是正向联系的, 它引导员工互相合作、互补提升, 以实现团队目标及个人目标。由上图可知, 合作互利和交换互惠型绩效考核组织较注重员工的发展导向, 从而能够促进员工形成与同事间合作性目标联系认知。但是, 合作互利型对评估导向的关注度要高于交换互惠型绩效考核。正当程序观点认为, 绩效考核中清晰和全面的证据是影响员工公平感的重要因素, 但在收集考核信息时, 考核者往往容易受到考核目的的影响。作为一种公平的考核方式, 它必须综合考虑多种目的, 这样考核者才会在考核过程中收集更全面的信息, 利于做出更全面的评价。也就是说, 当绩效考核的两种目的处于分离状态时, 考核者往往只关注某一方面的信息, 而容易忽略其它可能非常重要的信息, 从而导致考核准确度降低, 所以合作互利型绩效考核准确度高于交换互惠型和对比区别型绩效考核。相反, 对比区别型和流于形式型绩效考核组织对员工的发展关注度较低, 该两种绩效考核组织与员工都只是建立一种短期的交易、经济交换关系, 员工在心理上对组织没有忠诚感, 较易使员工对组织产生不满的情绪, 研究结果发现, 发展型人力资源管理实践与员工离职意愿存在高度显著的负相关关系, 也即该两种类型下的绩效管理可能会引起员工的高离职率。

对比区别型与合作互利型绩效考核相比, 对比区别型绩效考核对员工的发展导向关注较低。在合作互利型绩效考核组织中, 员工会把自身的利益与组织的利益联系在一起, 该种绩效考核着眼于以“人”为中心来进行的, 符合现代人力资源管理中以“人”为本的根本宗旨, 它以人为中心, 促进人的全面发展, 一方面通过绩效考核, 发现员工的特长优势和问题不足, 对于特长优势, 要给于充分的鼓励和肯定, 并为其继续发挥作用创造良好的外部环境条件;对于问题不足, 则应通过与员工共同分析原因, 找出影响工作绩效的主观因素和客观因素, 并制定今后一个时期的培训开发计划。另一方面, 通过绩效考核后的沟通反馈, 使员工了解到组织对自己的评价, 知道哪些做法是受到组织和大家认可的, 哪些做法上还有待于继续努力, 对于工作绩效的认识自己和组织有哪些不一致的地方等等。员工感知到组织对自己的关心、赞赏, 组织绩效考核主要是为了自身的发展时, 员工也往往会给予组织更多的积极回馈。如文鹏, 廖建桥也证明当员工感知到组织绩效考核主要为了自身的发展时, 员工更愿意将自己的知识 (特别是隐性知识) 拿出共享。在当今知识经济时代下, 员工将自己的知识拿出来共享无疑会极大地提升整个组织的知识含量和市场竞争力。而在对比区别型绩效考核中, 员工感觉到组织为自己提供的发展机会较少, 对自己的关心甚少, 从而对组织的责任感和义务感就不如合作互利型绩效考核。

与其它三种类型绩效考核相比, 流于形式的绩效考核结果没有任何的实质作用。龙立荣和毛忞歆认为, 与没有绩效考核相比, 建立了绩效考核制度但不执行可能会对员工造成更大的危害。Poter和Steers于1973年提出了期望落差观点。所谓期望落差, 就是指一个人在工作中遇到的正面或负面的经历与其所期望的经历之间的差异。当一个人的期望没有得到满足时, 或者说现实与期望的落差越大时, 人们就越容易产生负面的态度 (例如满意度下降) 与行为 (如离职等) 。在绩效考核实施初期, 考核目标及其兑现方式往往能使员工产生较高的预期, 但经过一段时间的努力, 当人们感知到组织的绩效考核处于“放任”状态时, 他们通常会因为自己的工作成绩未得到承认或兑现而感到沮丧, 这种期望的落差就会导致员工对绩效考核产生不满。而当绩效考核的结果无论用于员工的发展或还是评估时, 都会减轻员工期望的落差程度。考核者没有真正理解绩效考核的意义与目的, 绩效考核缺少沟通和反馈, 绩效考核结果本身没有令人信服的依据。因而, 员工对绩效考核的满意度也较低。

4 结语

通过以上四种绩效考核的分析, 合作互利型绩效考核的组织最能给员工带来归属感, 组织能够为员工的发展不断投资。员工之间能形成知识共享, 组织和员工之间是一种合作互利双赢的关系。而流于形式型的绩效考核是最差的一种绩效考核。组织在实施绩效考核时应同时加强对结果的评估导向和发展导向。一方面绩效考核的结果要与员工的奖金、晋升等直接利益挂钩, 以激发他们的经济动机;同时绩效考核的结果也要用于指导员工的培训与发展, 以增强他们的组织承诺和内在工作动机。另一方面, 绩效考核要为培训开展提供明确的、有针对性的依据, 培训开发是绩效考核最终的、最人本的目的。一个企业或组织, 如果能在这个问题上有理性地认识并付诸于实践, 那么就能够形成组织目标与员工个人目标双赢的局面。此外, 管理者应尽量避免让考核流于形式。

局限性主要表现在以下几个方面:第一、绩效考核的分类是否有完备性未得到验证。第二、四种绩效考核对比性方面存在一定的不足。第三、只是理论上研究, 未得到实证验证, 以后可采用实证研究的方法对理论部分进行实证分析。

摘要：根据绩效考核的两种目的——发展型和评估型, 利用坐标系法把绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 具体分析对比了这四种类型绩效考核下员工的差异性反应, 指出采用合作互利型绩效考核的组织能够和员工保持长期合作双赢的关系, 是一种较好的绩效考核, 而流于形式型的绩效考核是较差的绩效考核。

关键词：绩效考核,绩效考核目的,绩效考核类型

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2009:362.

[2]McNerney D.J.Improved Performance Appraisals:Process, of Elimination.HRFocus, 1995, (7) .

[3]文鹏, 廖建桥.不同类型绩效考核对员工考核反应的异性影响——考核目的视角下的研究[J].南开管理评论, 2010, 13 (2) .

[4]周浩, 龙立荣.绩效考核中宽大效应的成因及控制方法[J].心理科学进展, 2005, 13 (6) .

[5]Meyer H.H., Kay E., French J.R.P., Jr.Split Roles in Per-formance Appraisal.Harvard Business Review, 1965, (43) .

[6]付亚和, 许玉林.绩效考核[M].上海:复旦大学出版社, 2003:76.

[7]Boswell W.R., Boudreau J.W..Seperating the Developmental and Evaluative Performance Appraisal Uses.Journal of Business and Psychology, 2002, 16 (3) .

smt绩效考核表 篇3

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

smt绩效考核表 篇4

在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过

正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：

1、回笼（销售回笼完成率），在考核中占40％的比重；

2、开单完成率，占30％；辅助指标包括：

1、网点达标率，占10％的比重；

2、网络开发，占10％；

3、应收账款管理，占10％。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服

务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标 理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。

绩效工资考核表 篇5

1、实际可得绩效工资办公室统计后交由财务按照实际考核得分按比例进行计算完成。

2、公司员工月绩效工资考核要求和发放规定：

(1)、依据考核标准，综合得分达到100分，足额领取绩效工资;

(2)、依据考核标准，综合得分达90―100分以下，领取90%-―100%绩效工资;

(3)、依据考核标准，综合得分达80―90分以下，领取80%―90%绩效工资;

(4)、依据考核标准，综合得分达70―80分以下，领取70%―80%绩效工资;

(5)、依据考核标准，综合得分达60―70分以下，领取60%―70%绩效工资;

(6)、依据考核标准，综合得分达到60分以下，绩效工资取消;

3.年度考核得分计算

1.管理人员年度考核得分=月度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30%

2.基层管理人员年度考核得分=月度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40%

3.一般工作人员年度考核得分=月度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50%

七.绩效沟通与反馈

1.绩效沟通

综合部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认;若有异议，则可直接向公司领导进行绩效考核申诉。

2.制订绩效改进计划

对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对其绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。

八、考核内容

1.工作业绩

(1)任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。

(2)管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。

(3)周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。

2.工作能力

工作能力分为专业技术能力与综合能力，各岗位员工作好本职工作。

3.工作态度

工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。

4.附加分值

附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的，员工在本职工作中无失职、无投诉且对其所在部门有建设性意见等。

九.考核成绩管理与应用

1.考核成绩资料的管理

经被考核者签字确认后的考核成绩资料由办公室进行存档，

2.考核成绩的应用

员工考核成绩作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据，具体内容见公司员工薪资管理制度、职位管理办法等相关规定。

十.、几点具体说明：

1、考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用1个月。试用1个月后方可参加绩效工资考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。

2、在考核中，当某责任人因个人原因中途离任的情况发生时，该责任人原则上不能获得绩效奖励，特殊情况除外。

3、在员工考核中，当被考核人中途离职的情况发生时，按照出勤天数获得当月基本工资，加入公司未满试用期的员工不宜进行考核，也不享受绩效工资。

4、当公司、部门或者员工由于不可抗拒的外力影响导致无法启动考核程序或不能执行考核结果时，暂停考核。

从绩效考核过渡到绩效管理 篇6

一、绩效考核概述

绩效考核是企业管理者或相关人员在某一段时间中, 对企业每一位员工的工作行为成果进行衡量、考核和评价的过程, 其目的不是单纯地为了考核而考核, 而是希望通过绩效考核的结果确认每一位员工的绩效水平, 并通过对考核结果的各种合理运用, 将此作为企业每一位员工加薪、升职、学习培训等的依据, 同时让企业部门主管进一步了解企业每一位员工的工作情况, 改进其工作行为, 达到激励企业员工努力工作的目的。

二、绩效管理的主要特点

作为一个综合的管理体系, 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心, 它自始至终贯穿于企业管理中。绩效管理是企业人力资源管理部门整合企业人力资源系统的有效手段和方式, 也是人力资源管理部门的工作目标。

1. 绩效管理思想精髓就是“战略导向”。

它是战略管理工具, 是事先组织战略目标的主要载体和杠杆。所以, 确立战略思想, 才能做好绩效管理, 这与传统的绩效考核是很不相同的。参与绩效管理的企业每个部门、每个人员都需要有战略管理的意识。

2. 绩效管理基本理念就是“以人为本”。

它不是为了单纯地将企业员工分出高低等级, 为了单纯地进行奖赏, 而主要是为了改进企业组织与员工个体的绩效, 促使企业与员工的共同成长, 所以, 绩效管理既重视组织管理发展, 也重视企业员工个人素质的发展和规划, 在完成组织管理目标的的过程中, 帮助企业员工实现的个人价值观和职业生涯规划。更能够促使企业员工与团队、组织目标达成相互一致性, 确立“共赢”的观念, 实现“共赢”的目标。

3. 绩效管理设计原则就是“双向互动”。

既强调“自上而下”的指标分解, 也强调“自下而上”, 是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。领导要清楚地了解组织战略及规划, 指导下属层层分解战略目标, 使企业的每一位员工都能够根据企业上级的指导思想和企业组织战略规划目标, 具体地参与和设计自己绩效目标规划, 并与企业领导意见达成一致。企业高层管理者的决定、支持和参与是决定未来绩效管理成败的关键所在。

4. 绩效管理主要实现形式就是“绩效沟通”。

它既是一种强调持续沟通、也是一个管理沟通的过程。“绩效沟通”主要包括:沟通企业组织的价值观、远景规划、企业使命和战略目标;沟通企业组织对每一位员工所期望的结果和评价的标准以及怎样才能达到该结果的有效途径、方式和方法;沟通企业内部、外部各种必要的信息资源;企业上下级之间、部门之间以及企业员工之间的相互支持和相互鼓励等。所以, 反馈、交流、沟通、支持, 是绩效管理过程中的常用语言。

5. 绩效管理的最终结果就是“发展提高”。

通过绩效管理, 可以促进企业组织的发展, 大大提高企业员工的胜任能力。绩效管理的目标之一是建立学习型组织, 从而增强组织的核心竞争力, 同时可以为每一位企业员工提供管理服务和支持、进行企业员工指导和培训, 提高企业员工的工作胜任能力。使每一个企业员工都能在绩效管理学习过程中通过主动学习, 互相学习, 从而获得更大的进步。组织也要从稳定的大局出发, 着眼于长远的发展, 打造和积蓄组织所需要的稳定的人力资本。

6. 管理离不开“绩效”, 其评价

基准无疑应该是“绩效”, 所以, 绩效管理具有明显的“绩效导向”。但这里的“绩效”是在拓展了传统的“绩效”内涵基础上的一个全新的概念, 既包括结果和产出, 也包括行为过程, 更包括了对战略目标的理解和把握。绩效管理主要是要求每一位企业员工每天所做的工作行为都与企业的战略目标相互挂钩, 通过体系化管理的一整套制度, 可使企业的核心价值观、战略目标、计划思想、压力与信心等相结合, 一层一层传递给所有的企业员工, 使企业员工能够自觉遵守工作行为。所以, 绩效管理所要达到它的最终目标就是要建立相适应的企业绩效文化, 形成具有激励、促进作用的工作氛围。

三、绩效管理和绩效考核的主要区别

通过以上绩效考核存在的局限性和绩效管理总结的特点, 绩效管理和绩效考核的区别主要有以下几点:

(1) 绩效管理是一个由企业战略、绩效、竞争力和人力资源管理, 以及计划、促进、考核、反馈、结果及其运用等诸多个环节的一套完整体系;绩效考核就是作为这个系统中的某一个环节或某一个部分。

(2) 绩效管理是企业管理的一个过程, 它不仅关注结果, 更关注过程;而绩效考核是整个过程中的一个阶段性的总结, 关注的是企业一段时期所做工作完成的结果。

(3) 绩效管理视野更具有前瞻性, 它很注重企业未来发展战略, 可以帮助企业管理者具有前瞻性的看待问题, 因而可以有效地规划企业和员工对未来发展的设想和理念;但是绩效考核则只是关心企业过去的一个阶段的企业和员工的工作绩效和结果, 不具有前瞻性视野。

(4) 绩效管理是从计划、促进、监督、控制直到考核、反馈、沟通的一套完整的体系和方法;而绩效考核就只是一种简单的、而且是被动地去接受和提取各种信息的手段。

(5) 绩效管理更注重企业组织竞争力和企业员工能力的培养, 实现的是企业和员工双赢的效果;而绩效考核只是关注员工的考核结果, 以一时的得失论英雄, 以简单的结果论成败。

(6) 绩效管理可以促进企业管理者和企业员工相互之间建立信任合作的伙伴关系, 有利于双方朝着共同一致的目标去努力;而绩效考核有可能使企业管理者和企业员工处于不协作、不信任的状态, 甚至造成考了还不如不考的负面效果。

(7) 绩效管理的理论思想更注重绩效导向的管理, 它最终的目标是要建立绩效文化在企业长期持有、存在, 形成具有有效激励作用的工作思维;而绩效考核仅仅只是为了监督企业员工工作、督促企业员工改进绩效工作, 并没把绩效考核工作上升到企业文化的思想高度。

绩效管理中的员工绩效考核 篇7

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）