预算部目标责任书（推荐9篇）
（2011）
责任部门：质检部责任人：李勇责任范围： 质检部人员安全，入库原料和出售产品的质量，设备、器具的合格，样品、试剂的保管。
为认真贯彻“安全第一，预防为主、综合治理”的方针，做好公司2011安全生产工作，强化企业内部安全管理，落实单位负责人安全生产责任制，保证完成上级下达的安全控制指标，确保公司及全体职工的生命财产安全，减少事故和职业病的发生，依据《中华人民共和国安全生产法》及其他有关安全生产的法律法规，按照 “谁主管、谁负责”的原则，公司安全生产委员会与责任单位负责人签订2011年安全生产目标责任书。
一．安全责任目标
1.检验过程事故为零；
2.监视和测量装置周期检定率100%；
3.原材料、包装物、生产过程成品出厂验证检验率100%；
4.部门安全活动参加率95%；
5.检验正确率100%；
6.在用监视和测量装置完好率100%；
二．质检部安全职责：
1、认真贯彻执行本企业的安全生产规章制度。
2、严格执行质量检验、检测标准，对所出具的检验、检测报告内容负责。
3、负责企业生产、使用和贮存危险化学品的内在质量及其包装物的质量检验工作。
4、负责企业内部所有动火作业、进罐作业所必须的易燃易爆物含量、氧含量及其有毒物含量
浓度的分析。
5、按要求做好取样与分析记录，出具检验、检测报告。
6、取样人员严格按要求穿戴劳动防护用品，取样操作符合规范。
7、做好分析用药品使用与贮存管理工作，剧毒品分析试剂严格执行剧毒品“五双”管理制度。
8、做好压缩气瓶使用与贮存安全工作。
9、加强化验室安全巡查，及时消除事故隐患。
三．工作要求：
1.对责任范围内的平安创建、法治、安全、职业卫生、消防、环保、危化品、剧毒品、易制 1
毒品、关键装置及安全重点部位、重大危险源等工作实行全面、全员、全过程、全方位的管理，并对其管理工作负全部责任。
2.坚持依法办事，依法管理。严格执行《劳动法》《劳动合同法》《安全生产法》《环保法》《消防法》《职业病防治法》等法律。带头并监督执行安全生产管理制度、职责及安全规程。监督从业人员执行各种安全规程、相关安全禁令。对所属范围的违章指挥，违章作业，违反劳动纪律负全责。
3.积极参加安全教育培训。参与对职工的法律知识、安全职业卫生意识和责任心、平安建设、消防安全规程的教育与培训。
4.执行AQ3013-2008《危险化学品从业单位安全标准化通用规范》，实施安全标准化管理。在要素分配表及职责中确定的工作范围内做好工作，并协调相关部门做好标准化的实施。
5.参与各种安全活动和专项安全检查，排查隐患并对所涉及的隐患负责落实整改。
6.积极开展安全文化建设，提高安全意识和自觉行为。
7.在保障人身安全的前提下，服从分工，听从指挥，积极参与应急救援工作。
8.以高度的责任感、强力的事业心关注安全、提高绩效。将各种安全要求落实到具体行动中去。
四．考核奖惩：
1、公司安全领导组每年组织一次对以上目标及责任的考核。考核依据为《安全目标责任及绩
效考核制度》、《安全考核表》。达到目标要求的，进行表彰奖励；达不到目标要求的，公司视考核结果给予处罚。
2、自觉履行法定义务，完成目标，可评为安全生产工作先进个人。
3、对于玩忽职守，工作不负责任造成一定后果的人员，公司将根据情节轻重严肃处理，直至
追究刑事责任。
4、因管理不力致使区域内存在的重大安全隐患不能及时整改或造成重大安全事故的，对有关
责任人员按照国务院《关于特大安全事故行政责任追究的规定》给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
五．本责任状从签订之日起生效，有效期为2011。
负责人签字：责任人签字：
南通沃兰化工有限公司
改革开放三十年来,我国高等教育事业取得令世人瞩目的成就。民办高等教育是一支重要的办学力量,实现跨越式的发展,为我国高等教育事业发展做出了重要贡献。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》:“把改革创新作为教育发展的强大动力。教育要发展,根本靠改革。要以体制机制改革为重点,鼓励地方和学校大胆探索和试验,加快重要领域和关键环节改革步伐。”为此,必须深化“办什么样的大学”和“怎样办好大学”这个根本问题认识,遵循国际化高等教育发展规律,进一步提升办学理念,科学办学定位,明确办学方向,理清改革思路,鲜明办学特色,创新管理模式,提高管理效益,激发系部自主办学活力,凝练核心竞争力,激发民办高校应有的高效灵活机制,建立充满生机活力的民办高等教育体系。
随着民办本科院校办学层次的提高,办学规模的扩大,国家经济方式转变与产业结构的调整,教育从“精英化”向“大众化”转变,对应用型本科院校理念、特色、特点、定位、人才培养模式的崭新诠释,使得传统的办学模式和管理模式捉襟见肘,民办高校应有的勃勃生机没有充分体现,教育资源投入不足,管理体制僵化,软硬件建设相对滞后矛盾凸显,尤其是思维方式、师资、教学、管理模式、学科建设、人才培养等内涵建设与现代化本科院校的标准、社会的需求、政府的要求出现巨大差距和不适应,热点、难点、疑点问题接踵而至,突出表现为官本位、体制僵化、机构臃肿、人浮于事,系部基层管理力量薄弱,形成了教学管理的倒三角,导致管理职责不明,任务难以落实和执行。政出多门,无所适从,工作扯皮,缺乏激励机制,效率低下,缺乏自我发展动力。
发展是硬道理,面对新形势、新情况、新机遇、新挑战,必须以科学发展观为统领,解放思想,突破束缚,大胆创新,拓展思路,找准问题症结,研究对策,迎难而上,顺应时代要求,创新管理模式,克服传统“金字塔”式层级管理的弊端和旧有官本位思想,本着“高效,务实”的原则,简政放权,管理重心下移,积极推进系部扁平化管理体制创新,赋予系级教学单位在人事、财务、教学、科研、学科(专业)建设、学生工作等方面部分独立自主的权力,使其具有更大的活动空间和工作自由度。才能真正贯彻以教学为中心的办学理念,激发办学活力和实力,焕发系部教学一线主动性、积极性和创造性。
1 组织扁平化改革目标和指导思想
以科学发展观为统领,进一步解放思想,确立以教学为中心,以教育质量为抓手,深化教育改革,创新体制机制,扁平化通过减少管理层次,压缩职能机构,裁减管理人员,使组织最大可能将决策权延伸至最远的底层,从而提高管理效率,建立起紧凑而富有弹性的新型团体组织结构。民办高校应按照精简、效能的原则,抢抓发展机遇,创新发展思路,突破管理瓶颈,破解发展难题,创新体制机制,扩大系部的自主权,把一定的资源分配权、机构设置权以及一定的人事权等适度下放,实现权力中心的适当下移与分散。从而提高基层员工的积极性和创造性,增强适应市场的能力和自主需求发展的动力。
2 组织扁平化改革思路与理论依据
以体制创新为抓手,突破体制弊端,重新焕发民办高校的体制优势,实现高效管理。扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式层级管理体制而言,是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构,使决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少,以便决策权快速延至管理最前线,从而为提高信息传递和工作效率建立起富有弹性的新型管理模式。当管理层次减少而管理幅度增加时,“金字塔”式的组织形式就被“压缩”成“扁平状”的组织形式,它摒弃了传统的“金字塔”式的管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾,是当今快速应对市场变化的管理高效的新型管理模式。
3 系部目标管理责任制是实现扁平化改革成功的重要举措
彼得·德鲁克在其著作《管理的实践》中强调:目标管理最大的好处或许在于,管理者因此能控制自己的绩效。能让个人充分发挥特长,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立团队合作,调和个人目标和共同福祉的原则。系部目标管理责任制的建立必须遵循高等教育发展规律,本着“充分授权,自主管理,有效监管”的原则,以制度创新为抓手,着力扩大系部办学自主权,控制管理盲点,铲除制度弊端,充分调动系部主动性、积极性、创造性,使系部拥有与学科建设、人才培养、科研引领、文化创新、服务社会的职能相适应的财权、人事权和物权,真正做到权、责、利相结合。高校领导的职责应主要是制定学校发展的方针政策和发展规划,而应将大部分学术权利、一部分行政权力和一部分经济运行权力下放给各系部,让各系部成为独立运行的准实体。他们该享有的运行权应包括:经费总额包干,在包干范围内自主理财;人员总体定编,在定编范围内自主聘任;事权范围界定,在界定范围内自主决策。
目标管理责任制:突破传统的管理理念和文化束缚,形成系统思考和系统管理理念,减少管理环节,减少管理流程,优化组合,资源整合,减少重叠交叉和推诿扯皮,快速反映客观需求,事半功倍。高层领导有充分的时间和精力致力于战略性决策,系部可以发挥教学育人的主动性、积极性和创造性,人人负责,执行到位。同时,为了实现目标管理责任制,选拔那些懂教学规律、有专业、有责任心、有执行力、有管理及团队协作精神的人进入决策和管理岗位并对他们充分授权,任人唯贤,有利于优秀人才培养和脱颖而出。
推行系部扁平化管理的目标管理责任制是民办高校脱胎换骨,翻天覆地的变革,对于破除传统思想束缚,突破旧的观念和体制,精简组织机构,对于转变职能,转变观念,提升服务水平,充分体现和挖掘民办高校的灵活高效的机制,促进民办本科院校内涵建设和科学发展上水平具有深远而重大意义。
4 如何建立系部目标管理责任制
系部目标管理责任制,是人力资源管理的重要方法。必须以教学为中心,“以师为本”、“以生为本”,突出教学主体地位,严格管理,开源节流,向管理要效益。以系部规划和工作目标为中心,以目标管理责任制为抓手,有计划、有组织、有步骤、分阶段地实施:包括制订系部发展规划,明确系部发展方向和目标,制订系部总体发展及教学体制改革规划;整体发展思路、发展定位和发展目标;学科和特色专业建设规划;师资队伍配备和建设规划;应用型人才的培养方案;科研工作改革规划,服务社会、合作发展规划;实习实训和就业工作规划;党团建设和学生社团建设规划;系部扁平化管理目标、实现标准和资源支配等。
明确主要工作责任和考核目标指标(KPI):
4.1 组织建设目标
建立与扁平化管理模式要求相适应的组织架构和领导班子,成立管理团队,负责系部行政、人事、财务和教学管理工作,强化执行力。优秀的组织建设和领导团队是扁平化管理得以实现的重要组织保证和人才保障。
4.2 学科建设目标
随着市场经济的不断发展以及产业结构和技术结构出现的多元化趋势,高校专业人才培养与社会需求之间的不相适应问题再次显现出来。主要表现在:专业层次和专业结构不能适应技术结构和产业结构发展变化的需要。有些专业的业务范围过窄,毕业生不能适应用人部门的需要。专业布局不合理,重复建设资源浪费现象严重。
系部为学科建设的主要责任单位,系部主任是学科建设的第一责任人。在学院发展战略规划的框架内提出明确可行的学科建设规划,并将学科建设指标纳入系部行政负责人的考核指标体系,由学院相关部门对其任期内学科建设规划目标的落实情况进行监督考核。
研究分析人才社会需求,根据需求规划学科专业,积极申报新专业,培育系部重点学科和特色专业,培养学科带头人。积极申报建设示范专业,大力建设精品课程,培育核心课程和拳头优势课程,加强课程现代化体系建设,满足学生和社会需求。
负责学科(专业)及学科(专业)带头人队伍建设。面向市场和教育改革主流,根据社会需求适时调整专业,增设新专业,打造精品课程,专业总体布局与结构合理,确保学科(专业)特色和优势,符合学院定位,突出核心优势,以优秀学科带头人队伍建设促进学科建设和专业群建设。
4.3 教学质量管理目标
找准定位,深化学科和专业设置,课程设置,培育特色,以职业为导向,以社会经济发展的人才需求为目标,探寻应用型人才教育培养模式,努力建设教学成果和教学质量综合评价体系。系部对本单位教师的教学质量和学生培养质量负责,积极成立教学委员会,有责任帮助教师丰富教学内容、改进教学方法、提高教学质量。
4.4 师资队伍建设目标
人才资源是第一资源,推进“人才强校”战略。崇尚重师兴教,以教学为中心,提升教学质量,教师是关键。按照教育部本科水平评估要求标准,着力建设师资队伍,注重专业结构、年龄结构和职称结构,培养学科带头人。重视高级教师引进和培养,鼓励参加进修、深造、学术会议等培训,抓住人才吸引、培训和使用三个环节,完善用人体制机制。
4.5 学生管理目标
牢固树立“一切为了师生、为了师生的一切”的核心价值观,全权负责学生管理工作。每学年学生校内非正常死亡事故为零,群体性恶性事件及政治性事件为零。
4.6 辅导员管理目标
配备一支政治可靠、高素质的辅导员队伍,建立学生管理战斗堡垒组织,着力开展学生思政、心理咨询、资助、班级管理、社团、缴费、自习、宿管、实训、奖惩、学籍、环境卫生、维稳及应急处置工作等,切实关心辅导员职业生涯规划,做好评优评比工作。
4.7 科研工作目标
组织教师、科研及教学管理人员开展教学及科学研究,积极申报院级、省级及以上各类项目。以科研促教学,积极服务地方经济。积极创造条件支持专职教师申报科研课题、开展科学研究、发表学术论文、出版专著译著、主编或编写教材等。
4.8 安全稳定目标
签订校园安全稳定责任状,全面负责本系的安全稳定工作,实行“一把手负责制”。并且实行安全稳定一票否决制。
4.9 就业工作目标
全权负责系部就业工作。牢固树立就业工作“一把手工程”,实现上下联动,左右互动的竞争格局,确保系部毕业生一次性就业率达到标准要求。
4.1 0 服务社会目标
积极发挥高校服务社会作用,加强与高等院校、学术团体、企事业单位、政府等社会组织的合作和交流,努力开展产学研合作,扩大学院品牌知名度,扩大社会办学资源。
5 系部目标管理责任制的责、权、利
5.1 按照系部扁平化管理责任状,系部有权制订发展目标和工作标准,有权组织和支配资源,充分发挥潜力和活力,努力建设新型系部管理体系和人才培养模式。
5.2 分权管理,充分自治拥有充分的自主用人权、财务管理权、绩效考核权和物品配置权等。
5.3 人事管理权限以人为本,科学管理,灵活用人机制。有权设置和调整本单位内部的教学、科研、实验及行政等机构,有权聘任内部机构负责人;有权设置内部具体工作岗位,制定相应的岗位职责及任职条件,在岗位编制内,自主聘任专业技术人员;有权根据工作需要聘任和调整管理人员岗位;有权制定本单位年度考核细则,自主核定教师的教学和科研工作量标准,建立工作量化绩效考核机制,完善人事奖惩激励机制。
5.4 建立职代会和教代会,实现民主管理,建立健全监督保障机制,完善人事审察、财务审计、督导委保障和述职考核评议制度,对系部扁平化管理责任状完成情况进行监督。
5.5 建立科学的考评制度考评体系的建立以促进系部的科学发展为目标。把评价当作是一种激励手段,设立奖励基金,奖励系部优秀管理责任人。
6 系部目标管理责任制的执行
实施民办高校组织扁平化和系部目标管理责任制,必须立足大局,高瞻远瞩,肩负使命,履行责任,抢抓机遇,运筹帷幄,锐意改革。遵循教育发展总体规划,按照总体布局,制订系部发展规划,组织强有力的领导班子,理清工作思路,积极、稳步、扎实地推进扁平化管理方案实施与执行,必须做到“九到位”:即规划到位、政策到位、领导到位、措施到位、思想到位、宣传到位、配合到位、管理到位、执行到位。一手抓内涵建设,一手抓创新发展,以教学为中心,完成系部目标管理责任制,夯实基础,求真务实,真抓实干,促进科学发展上台阶、上水平、上层次。
推行系部扁平化管理的目标管理责任制是民办高校一次管理革命,是体制的创新,必须统一思想,统一认识,认清形势,认识改革的必要性、紧迫性、艰巨性和重要性,转变观念、转变态度、转变职能,树立管理就是服务的理念,推行责任追究制和绩效考核机制,一切以教学为中心,积极支持、服务和推进系部改革方案的实施和执行,促进民办高校又好又快的可持续发展。
参考文献
[1]教育部.国家中长期教育改革和发展规划纲要,2010-2020年征求意见稿).
[2]刘伟主编.企业管理者必读38本经典管理名著.北京:中国言实出版社,2004,(8):第2版.
[3]石龙岩.临沂师范学院以扁平化管理为核心的体制创新案例分析.国家教育行政学院学报,2008,(11).
为了明确目标，落实责任，确保顺利完成公司物流部经营管理目标，特制定本经营目标责任书。
一、考核指标及考核办法
1、配合采购部做好接货工作，确保不因物流原因影响采购物料的及时入库。在接货工作中，采购物料不能及时接货入库，影响了生产、销售需要，每批货物每拖期一天（若货物到达时间在下班时间或半夜到货，以到货时间算起的24小时之内为一天）扣物流部50元；采购过程中如发生安全事故或车辆撞伤（损伤），影响采购达成的，除物流部承担全部责任外，每次扣物流200元。
2、做好物流配发工作，配合生产部完成生产任务，不因物流原因影响生产的有序进行。物流配发工作中，如发生因物流原因，配发物料不及时或配发有误影响了生产，每发生一次扣物流部20元；
3、做好库存物料的保管存储工作，确保不丢失，同时做好各库物料内部帐务工作，形成日盘点抽查制度。因物流原因，库存物料发生丢失事件，所丢失物料除按原价赔偿外，每次扣物流部200元；库存物料帐务处理不及时或不规范，每发生一次扣物流部100元。每月不低于4次抽查；
4、做好销售配送工作，确保按销售规定的合理时间，安全准时配送到各站点。如发生因物流原因，未能按协商规定的合理时间，准时配送到站点的，每耽误一次扣物流部20元；配送过程中如发生安全事故或车辆撞伤（损伤），影响配送准确率的，除物流部承担全部责任
外，每次扣物流200元。
5、做好第三方物流管理工作，确保使用车辆质量要求、卫生要求合格；各项交接记录完整准确；每日问题及时解决。出现不及时或不准确，每发生一次扣物流部50元；
6、做好信息反馈：库存物料月报（盘点）要及时、准确；库存物料月报（盘点）不及时或不准确，每发生一次扣物流部50元；
7、做好收、发、存、盘工作，月盘点（整蔬菜、水果除外）准确率达到95%；总金额差异率小于等于2‰。如出现合格比率不达标情况扣200元；
8、确保不因本部门的原因影响物料信息的准确传递和正常运行，积极配合财务部相关工作。如发生因本部门原因影响物料信息的准确传递和正常运行，每项每发生一次扣部门10元。
9、做好发货管理工作，货品先进先出、不合格状态产品严格控制不发货、标识不完整不发货，出现差异每次扣50元；
10、按时将部门工作总结及工作计划上报。未能按时完成上报，每次扣部门20元。
11、按照公司各项工作要求做好提高改进工作。工作未完成扣20～100元。
二、考核部门
第1项考核指标由采购部考核；第2项考核指标由生产部考核；第3、4、6、7、8项考核指标由财务部考核；第5、9项考核指标由品控部考核；第10、11项考核指标由人力行政部考核；考核归纳由人力行
政部完成。
本任务书执行期限：自2012年11月26日起执行。请各考核部门在每月的20日，将被考核部门以上各项考核指标的完成情况，以书面形式如实报人力行政部，人力行政部根据目标完成情况作相应考核。
责任人：
甲方：
法定代表人：
乙方：
责 任 人：
为在公司做大做强物业管理规模战略进程中发挥好辅助和保障作用，提升物业服务水平，实现全年工作目标，特签订物业部负责人2014工作目标责任书。
一、乙方承担的指标
（一）经营指标，30%权重。
已售房产(公司批准免收物业费的除外)，收费率≥80%。共用设施设备维修保养费用，公共区域卫生保洁、绿化养护费用控制；人工行政费用总额控制在公司规定的范围内。
（二）物业管理服务指标、团队建设指标，共70%权重。
1.物业管理服务指标
1）业主综合满意率≥90%。调查频次：每半年1次。
2)无群体性、造成重大负面影响的投诉，无被有采访权的媒体公开曝光负面信息的报导发生。
3）内无重大责任事故发生。（重大责任事故是指：a）因失职或玩忽职守导致员工永久丧失劳动能力或死亡事故；b)因失职或玩忽职守引发的使公司资产或公司管理控制的业主共用部位和 第1页/共5页
设施设备报废、损毁、丢失，损失在10万元以上的事故；c)因失职或玩忽职守引发的业主/住户永久丧失劳动能力或死亡事故；d)因失职或玩忽职守引发的重大火灾事故，损失在10万元以上；e)重大治安事故。）
4）维修及时率100%；维修合格率100%，维修返修率≤1%。
5）共用设备完好，运行正常，小修不超过8小时，中修不超过48小时。
6）公共场所卫生整洁，绿地树木存活率≥95%。
7）房屋外观完好整洁，管道完好畅通，景观秀美。
8）安保指标：责任区域内公司所有资产，公共区域、业主共用设施设备无损坏、丢失；公共区域内无群体性治安事件；业主停放在责任区域内汽车丢失、被损坏率为千分之八以下。
2.团队建设指标
管理岗位、专业技术岗位与特殊工种员工持证上岗率，100%。编制随管理服务面积增加，经审批可增加岗位、人员。人员流动率控制在20%以内。
二 薪酬考核兑现
（一）1.按《物业部绩效考核管理办法》、物业部经理从每月的应发工资中抽出10％作为绩效工资，达到考核标准的方可得到10％的绩效工资。未完成本责任书所列的任何一项工作内容，由公司扣罚10%绩效工资。
2.未完成工作指标的，年终无奖励。
如因工作失职，发生安全管理责任事故，实行一票否决制，无任何奖励，并按照惩罚的有关规定进行处理。具体奖惩措施如下：
1.物业部各物业服务中心全年完成工作经济指标，奖励执行公司相关奖励制度。
2.有特殊工作贡献、成绩突出的，由公司领导研究决定给予相应的奖励。
（二）薪酬兑现
月度绩效奖金与月度绩效考核挂钩。绩效奖金与绩效考核挂钩。
三、双方的权利和义务
（一）甲方的权利和义务
1.有权对乙方工作完成情况进行督办、检查、考核、审计。具体由公司考核、由总经理审批。
2.有权对乙方工作中存在问题提出改进措施要求，并检查乙方落实的有效性。
3.有权依据市场与公司实际情况调整乙方承担的经营管理指标和工作计划。
4.甲方有权在出现以下情况时罢免乙方物业部负责人
职务，本目标责任书自动终止。
（1）乙方存在违法操作行为；
（2）经审计确认因乙方管理不善出现事故、违规、费用严重超标；
（3）乙方管理上出现重大失误给公司或所属企业造成损失；
5.如乙方因过失给甲方造成经济损失、乙方违反《劳动法》、公司规章制度等相关规定离职或擅自离职，给公司造成损失的，甲方保留追究乙方经济赔偿和法律责任的权利。
（二）乙方的权利和义务
1.乙方应严格遵守国家法律、法规、政策以及甲方相关公司章程及其他相关规章制度；
2．乙方应严格执行经甲方批准的工作计划和分管范围的费用预算，并自觉接受甲方的审计、监督、考核、检查；
3．乙方对本部门各项资产具有管理权和使用权，并保证资产安全与完整；
4.乙方应遵守甲方工作汇报要求，及时向甲方上报各项工作计划及阶段性任务完成情况。具体执行《计划工作管理办法》、《绩效考核管理办法》及其他相关文件。
5.乙方不得有贪污、挪用、侵占企业资产、资金及相关资源的行为，否则应承担相应的经济、法律责任。情节严重的，移送司法机关追究刑事责任；
7.乙方必须接受甲方审计部门的审计监察，并给予积极配合。
四、目标责任书的变更、终止与解除
（一）在本目标责任书有效期内，乙方非正当理由终止、解除与甲方的劳动关系或以其他借口变相离职的，乙方的绩效奖金不予发放；
（二）乙方因经营管理不善及违反法律规定或公司规章制度等情形，免职或解除劳动关系的，本目标责任书自动终止，乙方的绩效奖金不予发放；
（三）甲乙双方经协商一致可提前终止或解除目标责任书，甲方根据乙方经营责任目标的完成情况，向乙方一次性或分期支付相应的绩效奖金部分。
五、附则
（一）本责任书有效期从年月日起，至年月日止。
（二）本目标责任书壹式贰份，双方各壹份，具同等法律效力。甲方：（盖章）
甲方代表：（签字）
第一项 主要材料审核制度
项目施工所需材料（不含低值易耗品），施工班组应提前七天将材料申购单报项目部预算员处，预算员三天内核对并签字后转公司审计部进行审核。
审计部在2个工作日内进行复核、签字，报总经理签字后返回材料员处，无审计部签字材料员不得购买。
预算部建立完整的材料购买台帐，预算员在与施工班组进行核量并台帐记录。购买材料发票报销前需到预算部进行复核，并经负责人签字确认。预算员对于主要材料整理数量入档备查（审核后的材料单与购买量一起入档，每份签字的申购单都有对应的实际购买量明细表）。
附表：主要材料台帐表
健全施工前材料审核制度，做到事前控制。施工完成一个部位后，及时复核材料用量，如有变更及时调整，分析原因。严格按公司的材料损耗率执行，见附件1。
第二项 包工单及中间支款管理制度
工程量单签字制度：项目部开具工程量单之前，项目部、预算部共同对该工程进行验收，以确认该部位已经由技术负责人验收合格，无遗留问题。审核包工单应审核合同价及该部位工程量，为了防止漏签、重签，设立台帐。每份工程量单签字后的复印件编号存档。包工班组合同做到预算员处存有复印件。附表：包工单工程量明细清单
（原件递交财务部时，接受人签字认可）
对于中间支款单，首先应确认工程量完成情况，根据合同进行审核，做到记录在册，防止重签、漏签的情况发生。
第三项 变更签证管理制度
1、对于设计变更，及时给各施工队伍发放复印件，原件留存
公司审计部一份。建立完整的台帐清单制度。
2、所有洽商、签证及时办理，递交甲方签字认可。建立完整的台帐清单制度，做到一目了然，动态掌控签证洽商情况。见附表
3、对于已签字的设计变更、洽商及时核算工程量，调整预算
关键词：内部控制目标体系,发展战略目标,地位,落实
自2008年6月28日由财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合制定发布《企业内部控制基本规范》, 并自2009年7月1日起施行以来, 财政部等五部委又于2010年4月26日联合发布了《企业内部控制配套指引》。这是我国内部控制制度建设的重大进展, 标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。为使我国的内部控制制度能够顺利实施, 并取得预期效果, 分析企业内部控制目标体系, 探讨有效实施内部控制, 促进内控目标的实现, 是推进内部控制建设、取得控制实效的重要一环。
一、企业发展战略目标在内部控制目标体系中处于主导地位
《企业内部控制基本规范》第三条明确, “内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略”。在这个体系中, 各个目标被称为:遵循目标、资产安全目标、报告目标、营运目标和发展战略目标。尽管这五个目标在空间的排列上仅有前后之分, 但其在内部控制体系中的地位和作用却并非简单并列或各不相干。内控目标是一个完整的目标体系, 发展战略是企业在现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上, 制定并实施的长远发展目标与战略规划, 因而企业发展战略目标在内部控制目标体系中处于主导地位。当战略目标正确并能作为指引企业健康发展的方向时, 其余的“遵循目标、资产安全目标、报告目标、营运目标”才显得有意义, 才能起到围护和保证战略目标实现的作用;反之, 如果企业的发展战略目标是错误的, 或者说开始时是正确的, 后来却因未能随着市场变化而适时调整时, 这些遵循等目标的意义会大打折扣。
企业发展战略是企业在发展过程中具有全局性、长远性、基本性特征的发展谋略, 是企业发展中长期计划的灵魂与纲领, 在已经进入战略制胜时代的背景下, 企业应该十分重视自身的发展战略管理, 主动把握好整个企业发展的未来。然而在不少企业里, 却未能科学地进行战略制定与实施, 在发展战略制定上, 只听“风声”, 不看风险, 只懂得战略扩张, 不懂在某些情况下还应实行战略紧缩, 因此往往事与愿违, 以失败而告终。早一点的是明知冶炼行业已经出现生产能力过剩的情况下, 却还要不顾一切地发展大型炼钢企业;近一点的如某家在行业中已经颇有声望的快递企业, 却因为求得更快发展, 个别领导人在未经董事会讨论的情况下, 侥幸一搏, 兼并了另一家负有4000多万元债务的快递企业, 导致出现支付危机, 连自身也未能逃过倒闭的命运。《解读企业内控指引之发展战略》说得好, “什么都可以出错, 战略不能出错;什么都可以失败, 战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败!”
企业发展战略可以分为两个层次, 第一是制定, 第二是实践。发展战略的科学制定果然重要, 但战略目标的实施也很重要。如果企业在实施“遵循目标、资产安全目标、报告目标、营运目标”中出现了失误, 也会对战略目标的实现带来消极影响, 甚至带来有着决定意义的负面影响, 招致所谓的“一着不慎, 满盘皆输”。
二、合理保证经营管理合法合规是实现战略目标的首要依托
科学的发展战略, 必须通过合法合规的经营管理来实现。然而, 违法违规的经营管理, 已经成为当前导致战略失败的主要因素。如常在日常生活中看到或从媒体中听到的产品造假事件, 产品使用有毒添加剂事件等, 结果必然因为损害消费者利益而受到严厉处理。在这些企业里, 由于手段不合法、不合规, 因此也无从谈什么战略目标。因此, “企业内部控制基本规范”将“合理保证企业经营管理合法合规”, 放在目标的第一位置。
随着市我国经济融入全球的情况下, 无论是在国内或是在国外, 在经济活动中越来越讲究合法合规, 对法制的要求也越来越严。因此, 《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》将“安全生产措施不到位, 责任不落实, 可能导致企业发生安全事故;产品质量低劣, 侵害消费者利益, 可能导致企业巨额赔偿、形象受损, 甚至破产;环境保护投入不足, 资源耗费大, 造成环境污染或资源枯竭, 可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲, 甚至停业;促进就业和员工权益保护不够, 可能导致员工积极性受挫, 影响企业发展和社会稳定。”列为企业应当履行社会责任方面的四大风险, 并要求企业应当重视履行社会责任, 实现健康和谐发展。为此, 企业一定要严守法律底线, 确保自身的经营管理合法合规, 有效规避违法违纪风险。如果这一条掌握不好, 所谓的提高经营效率效果和促进战略发展目标的实现, 必将是一句空话。
三、保证资产安全是确保企业战略目标实现的另一重要目标
企业资产是企业开展生产经营活动、实现战略目标的重要物质基础, 是实现战略目标的“兵员”, 所谓的资产损失, 也就是“损兵折将”, 对实现战略目标十分不利。因此, 保证资产安全是确保企业战略目标实现的另一重要目标。现实中, 企业资产损失可以分为经营性损失和非正常性损失。经营性损失可以再分为日常经营中发生的亏损和在资本运作中失误而产生的损失。非正常性损失的范围则更广, 除因违反国家法律法规, 可能遭受外部处罚带来的经济损失, 因重大差错、舞弊、欺诈而导致的资产损失正在成为影响企业资产安全的主要因素。
企业在日常生产经营中, 如果因为存货业务未经适当审批或超越授权审批, 使采购批量、采购时点不合理, 可能导致积压, 或因保管不善导致存货损坏、变质、浪费等, 都会给企业带来或大或小的损失。因此, 企业必须建立健全内部控制制度, 对实物资产的采购、保管、领用实施严格的内部审批、检查、盘点等工作, 还应十分强调不准无关人员接触财产等, 以此作为保证资产安全的重要内本运作上。
随着经济全球化进程的日益加快, 一些腐败犯罪的跨国化趋势越来越突出。贪官的外逃和引渡, 已经成为近些年来社会关注度比较高的话题。据报道, 2012年3月11日, 最高人民检察院检察长曹建明向十一届全国人大五次会议报告工作时指出, “加强反腐败国际司法合作, 完善境内外追赃追逃机制, 会同有关部门追缴赃款赃物计77.9亿元, 抓获在逃职务犯罪嫌疑人1631人。”那么, 还有多少“在逃职务犯罪嫌疑人”携带多少亿元的资金外逃没有抓回来?全国人大代表赵林中说得好, “贪官外逃篱笆尤需扎紧。一些贪官抱着‘捞了就跑, 跑了就了’的心理, 聚敛财产, 先在海外安家, 再把资产转移, 最终择机出逃, 给国家带来巨大财产损失。”由此可见, 在这些人所属的单位里, 对货币资金的管理根本没有什么控制可言, 待到问题发生, 上下都会“大吃一惊”。
不可讳言, 企业领导层应该懂得利用资本经营手段促进企业发展的重要意义, 并深谙资本经营之道, 不要成为只能办一些实业而不懂得资本经营的企业家。要充分利用资本经营在市场上抢占先机, 使自己立于不败之地, 或者也可以聘用内行人才来做好这一工作。但是, 资本经营同时也是一把双刃剑, 搞得不好, 企业遭受的损失可以使原来不错的企业一夜瘫痪。
为此, 必须慎重对待资本经营。应该充分认识到资本经营是相对于生产经营来讲的, 资本经营要以生产经营为基础, 企业应该首先搞好本身的生产经营, 才有可能去搞好资本经营。然而, 在我国的一些企业中, 资本经营理念受到严重扭曲, 不少企业企图一夜致富, 便脱离生产经营而热衷于将主要精力和财力投入资本经营, 结果往往是事与愿违, 资本经营失败连同原有的实体经济也变得荡然无存, 此时, 更无“企业战略目标”可言。因此, 要严防上文所述的某快递公司个别人在未经董事会讨论的情况下, 不惜甘冒风险, 侥幸一搏进行兼并, 结果连本来经营较好的母公司也一并倒台这样严重事件的出现。因此, 要通过内部控制手段, 对重大的资本经营, 规定要经过一定的审批程序才能进行, 尽力将其限制在可控的范围之内。只有这样, 方能有效地规避风险, 确保企业战略目标的实现。
近10年来, 无论是国际或是国内, 财务造假事件不断。比较新一点的如某矿业公司由于“向港交所和中国政府当局提交的会计账目差异很大”而遭停牌;某在香港上市的公司由于被发现“2010年会计年度可能出现违规之后, 该公司股票自1月26日起一直停牌”, 等等。案例不少, 无需多举。纵观这些公司的财务造假, 其目的有的往往与骗取IPO有关, 有的则是为了逃避交税。不过无论为了什么目的, 也无论采用了何种手段, 其被揭露后所造成的信誉损失, 是无法弥补的。而这, 对企业实现战略目标简直是致命一击。
为此, 企业要顺利实现战略目标, 绝不能依靠弄虚作假来达到, 而是要十分注重信誉对自身生存和发展的重大意义。要懂得市场信誉来之不易, 而要毁掉一个企业的信誉可能只在一瞬之间。具有远见卓识的企业家们, 应该懂得此中利弊, 应视企业信誉为企业的生命, 并以此来培养企业文化。不但企业领导层要十分珍惜, 而且企业的每一个员工都要懂得并践行之。
五、提高经营效率和效果, 不断取得实现战略目标的阶段性成果
企业只有重视和加强发展战略的实施, 在所有相关目标领域全力推进, 才有可能将发展战略转变为现实。因此, 正如《业内部控制应用指引第2号——发展战略》第三章“发展战略的实施”第八条指出“企业应当根据发展战略, 制定年度工作计划, 编制全面预算, 将年度目标分解、落实;同时完善发展战略管理制度, 确保发展战略有效实施。”那样, 还应进一步将年度预算细分为季度、月度预算, 通过实施分期预算控制, 促进年度预算目标的实现。
2013年8月由于前任领导调离工作单位，公司领导任命我来主抓预算工作。在这短短的几个月里，让我学到了很多东西。临近年终，我在这里对自己的工作和预算部一年来的工作做一个年终总结，目的在于吸取教训，提高自己，以便更好地提高工作效率。
一、预算工作方面：
1.本预算部完成的主要投标有:女织寨保障性住房三标段，孙家庄三标段、丰宁景苑住宅楼、迁安住建局改造工程、丰润齿轮厂改造项目，在招投标报价编制的过程中均按规定进行编制、符合招标文件的要求。完成的预算有凤凰世嘉钢结构连廊，为凤凰世嘉E区项目部编制产值进度预算，上报甲方核对后作为拨款依据。
2.公司对外结算的主要工程是-2#地五街 六街平改12# 13# 14#、19#楼以及地下车库工程，预算部独立完成14#和19#楼的结算编制工作。根据工程图纸、变更及签证等手续与兴盛房地产核对出了12# 14#及地下车楼的工程竣工结算数据基本完成，只存在争议问题。13#楼项目部核对工程量正在进行中，预计本月底完成图纸工程量。19#楼由于甲方原因只对完了钢筋部分。
3.在对外结算过程中多次找甲方主管预算人员协调争议项目能够解决的及时解决。与公司项目部共同探讨和研究结算中发生的争议问题。并且对结算过程中暂不能解决的争议问题做了汇总和分析。
4.古冶D区7#楼，工程结算编制正在进行中已近尾声。配合完成了凤凰世嘉项目部拆改加固工程的预算。
5.本参加了定额站组织的2013工程量清单和2012预算定额的学习及培训，及时掌握了定额及预决算方面的新规定。对公司所有预算人员进行了年检报审工作。参加了合同部组织的开平古镇新城3#地9#、10#、11#、12#楼工程的合同评审工作。对公司现有决算的工程合同拷贝到我电脑上，把主要的有关预算的内容进行了整理。
6.本公司组织了贯标工作，10月9日外审组对我部门进行了质量体系审核。
二、2014年的工作计划
1.积极遵守公司的各项管理制度，进一步加强工作责任感，更严格的要求自己。
2.加强对在建工程的预算管理工作，2014年公司及项目部需要决算的工程有：凤凰世嘉E区商住楼、凤凰世嘉钢结构、在水一方住宅楼、丰宁景苑住宅楼、凤凰世嘉A区外网、古冶A区争议项目、古冶D区7#楼、古冶燕南水泥厂、开平古镇新城2#地的21、28楼及地下车库，开平-2#地五街 六街平改楼12# 13# 14#和地下车库遗留的争议项目19#楼的图形算量部分等项目。
3.利用工作之余认真学习相关的专业知识，使自己的工作能力不断提高，针对自己的不足，多向同事请教，对于工程中存在的一些重要问题，及时地向领导汇报，使问题能够及时有效的解决。平时多收集有关现行的定额资料文件，加强学习工程量计算的技巧、软件的使用等业务知识。
4.在今年的工作中，本人能够积极地完成领导安排的各项工作及参加公司组织的各项活动。预算员的工作就是跟数字打交道，所以我们对数字的要求应该更准确。在计算工程量的时候，多与工地技术员了解签证发生的原因，其次，要审查签证的内容是否是在定额包含的范围内。对于手续不完备的签证要及时与项目部沟通，以免决算时产生不必要的麻烦和漏项问题。
总结不是为了总结而总结，而是为了改变而总结。在今后的工作中，如有什么不足之处还请领导和同事多多批评指正，我一定会更加严格要求自己，我相信凭借领导的爱护、同事的关照、自己的责任心和热爱预算工作的诚心一定会把工作做得更好。
预算部：xxx
2、编制公司年度及中长期财务预算
3、对预算执行情况进行跟踪分析
4、负责公司整体预算编制、预算管理、预算分析、执行率分析、滚动预算分析等工作;
5、完善公司预算管理体系，对子分公司预算管理工作提出有效建议;
6、协助部门负责人制定和完善公司全面预算管理制度及要求;
7、根据公司年度经营计划，完成公司年度预算的编制，并审核公司整体预算，上报审批后组织实行;
8、监督总部以及各分子公司预算的执行情况，对出现的偏差及时进行分析和反馈;
预算已经成为现代企业内部管理控制广泛使用的重要手段,并得到较为充分的传播。 它被认为是为数不多的能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 高晨和汤谷良(2007)将公司治理、公司管理、内部控制、评价与薪酬等全部都囊括在了企业预算中。 显然预算管理的重要性受到了广泛关注。 然而在预算手段的使用中存在着预算松弛(budgetary slack),它是预算责任人为了获得更容易实现的预算目标,蓄意利用自己的信息优势,在设定预算目标时高估成本、低估收入的机会主义行为。 它大大损害了预算管理效率,甚至使得预算形同虚设,是预算管理中至今尚未解决的一个难题。
围绕着这一难题, 许多中外学者都展开了大量研究,形成了许多有价值的文献。 例如,Merchant(1985)从道德风险、信息不对称方面指出预算松弛可以看作为道德问题,当员工歪曲他们的信息,预算松弛便会出现。 另外,Young(1985)提出预算松弛可以被定义为,经理人故意在预算中建立宽松的资源需要,或者有意识地低估生产能力。 笔者发现,在Yuen从预算目标特点、 沟通和报酬体系影响预算松弛的研究中,针对预算目标清晰度影响预算松弛提出了清晰的沟通和报酬体系可以导致预算目标清晰,可以有助于解决有难度的目标情况下的预算松弛问题的观点。 但是,他对预算目标清晰度与预算松弛的关系,只提到了目标清晰的预算环境可以降低管理者制造预算松弛的可能性,沟通和报酬体系可以影响预算目标清晰度, 然而缺乏对预算中内部控制的具体研究;明确预算目标清晰度影响预算松弛的关系固然重要,但结合企业具体环境,完善和提高企业内部控制质量,是否能够有效促进预算目标清晰度的达成,从而为治理预算松弛,具有更加重要的现实和理论意义。
二、预算目标清晰度与预算松弛的关联
(一)目标管理理论
目标管理理论强调组织群体共同参与制定具体的可行的清晰目标。 目标可以调节人们的行为选择,将目标和外界的刺激结合在一起影响个体的行为,例如,我们可以通过各种奖励、监督压力以及工作的反馈等来刺激经理人的行为动机。 美国管理大师Drucker认为,有了目标才能确定每个人的工作。 因此管理者应该将目标分解为各个部门以及各个人的分目标, 通过目标对下级进行管理。 只有确定了每个人的目标,才会实现自我控制,研究发现通过各级主管的协调可以确立上下一致的目标,使得全体员工为了共同的目标共同努力。
采用和追求目标的过程往往被理解为非常有目的的事情,根据他们的感知价值观和困难来认真的选择目标,然后尽可能通过各种可能的办法来实现目标。 在管理中,目标可以称为是一种程序或者过程,在目标管理过程中也会存在局限性,例如目标的不清晰性、目标的短期化、目标过于简单化、目标的不灵活性等;而从现在的社会来看,人们在确定目标时,都存在偷懒行为,会利用信息不对称的存在来制定利于自己实现的目标,最终导致经理人采取和股东利益不一致的行为。
目标管理在某些情形下是一种非常行之有效的管理方法,但是它也不是“万金油”,不能“放之四海而皆准”(向晋乾、黄培清,2005)。 目标管理过程中,目标不能设定太高或太低。 如果太高,员工将会采取偷懒的行为,无法实现目标,这样就失去目标本身的激励意义和评核绩效的意义; 同样,目标也不能太低,否则也会助长员工懒散之风,就可能随随便便就达到了目标,这样设定的目标就等于没有设定。 管理者在制定公司目标时,要考虑到目标是否现实可行,要结合每一个员工的实际状况,因人而异。 这样员工就会更有信心去实现企业设定的目标,更能激发员工的主动性和积极性。
(二)预算目标清晰度与预算松弛
预算目标清晰度指的是制定预算目标的准确及可理解程度。 制定清晰的目标比不设置目标更富有成效,它可以督促员工尽自己最大的努力去实现它。 清晰的目标可以控制他们的行为,改善企业经营业绩,模糊的目标可能会导致员工的混乱、紧张以及不满。 很多研究都涉及到了预算目标清晰性的积极作用,预算管理中,清晰的目标可以使执行者明确自己的行为动机,知道付出努力去实现设定的预算目标。 因此在实现预算目标的过程中,清晰性和预见性是必不可少的。
由于预算机会主义的存在, 预算目标往往不够清晰,从而引起了预算松弛的出现。Hirst (1987)表明增加任务的相互依赖性会导致经理人预算目标清晰性的缺失,使经理人在实现目标的过程中面临更高的不确定性。 研究也发现在类似不确定的情况下工作的经理人会遭受更大的紧张感,而且经理人为了实现目标或者为了缓解工作中的紧张感,更倾向于制造预算松弛。 而管理者认为沟通和报酬体系是影响预算目标清晰度和抑制预算松弛的重要因素。 沟通和报酬体系的设计和使用应该随着目标清晰度的变化而变化。 很多研究发现管理者制造预算松弛的倾向会增加组织糟糕的沟通和报酬体系,从而导致不清晰的预算目标。
委托代理理论观点认为,期望使用充分的激励报酬体系可以减小管理者的机会主义行为,好的沟通和报酬体系可以导致清晰的预算目标。 当给予参与预算制定的经营者充足的报酬,他们就会更有动力,而且当预算有一定的难度时上级管理者应该给经营者合理的报酬,很高的报酬许诺和工作参与度会降低预算松弛出现的可能性。 研究表明,当绩效评估系统很低时,任务不确定性就会很高,然而当绩效评估的使用越有效,任务执行就更好,管理者面对的任务不确定性水平也会很低。
以上的分析我们发现沟通和报酬体系会影响预算目标的清晰度,此外我们也将通过引入其它控制机制来弥补很高的任务不确定性,进而抑制预算松弛。
三、内部控制质量对预算目标清晰度与预算松弛的影响
(一)内部控制理论
内部控制对任何企业组织活动来说都很重要。 某种程度上预算本身就是内部控制, 它是经理人自我控制的行为,在回应预算和实际执行中的差异时,我们知道差异发生后预算执行者会立即采取正确的行为,加强内部控制,维持组织结构的有效性,抑制预算松弛行为的出现。
内部控制也是一个过程,在这一过程中,它可以调整、指导经营者行为,使其预算目标符合一定的行为标准,实现公司预先设置的目标。 研究发现加强内部控制中不同层级间的合作有利于实现公司的共同目标,所以拥有良好的组织结构安排可以降低实现预算目标过程中的风险。 因此在内部控制系统中,公司应使组织结构职权分明,各个部门的员工分工明确,服从上级的管理。 这样公司内部组织结构的运作才能更加程序化,制定的目标才能更加清晰,从而来提高公司的经营管理效率,降低预算松弛出现的可能性。
公司的内部控制需要完善改进的一个方面就是公司的结构安排,要使其组织结构与内部控制制度相适应。 结构指的是组织关系中的内部模式, 暗含了工作角色的一些安排,凭借权利和资源来做出决定并且执行任务,在组织中这些都是分配好的。 很多关注经济有效性的管理系统已经开始关注组织结构分配的真正有效性。 组织结构指的是公司内部员工的权责关系, 它决定了公司内部决策的集中和分散程度,这些都会影响公司的管理活动,影响经理人的预算行为。
(二)内部控制质量与预算松弛
良好的公司内部控制会导致高质量的财务信息,可以减少信息不对称,可以减少预算执行中的逆向选择和道德风险问题。 研究表明公司的内部控制质量越高,会计谨慎性越高,有效的内部控制能够限制公司经理绕过内控操纵会计盈余的能力,能够积极约束经理人预算松弛的行为。 而内部控制质量低的公司或者内部控制存在缺陷的公司具有很多的会计估计误差和不好的盈余管理, 从而造成不可靠的财务报告,出现预算松弛的行为。 委托代理理论认为,管理层为了实现自身的最大化利益, 可能会采取违背契约的机会主义行为,这无疑促使了经理人采取自利行为来保护自身利益的出现,制定容易实现的预算目标来完成公司的绩效(方红星,张志平,2012)。
分析中发现预算目标清晰度和预算松弛负相关,然而笔者认为公司的内部控制对预算目标清晰度具有影响。 内部控制中组织结构的完善,有利于上下级的信息沟通,这样公司可以更好地监督预算目标的制定和执行情况,促使经营者制定清晰的预算目标,防止其采取预算松弛的行为。 所以公司的内部控制质量越高,预算松弛的可能性就越低;内部控制质量越低,预算松弛的可能性越大。 关系如下图1所示:
预算在组织管理中正式地表述了给定的一段期间内的管理者的计划安排。 有效的内部控制里,经理人员有很大的权利和影响力,他们往往控制着企业的组织生产中心,他们的影响力也会直接影响企业的沟通和报酬体系。 内部组织结构越完善,经理人的职责分工就越明确,他们的影响力也会更大,从而经理人就可以制定出更加有效的沟通策略和更加公平的报酬体系,有效的激励措施可以减少下级对上级的信息隐瞒,有助于经理人去检验组织目标的合理性,实现上下级目标的一致性,最终做出正确的预算决策。
四、研究小结
以上的理论分析, 总结出两个影响预算松弛的变量因素,即预算目标清晰度和内部控制质量。 我们发现它们和预算松弛都呈现负向关系,并且分析了沟通和报酬体系对预算目标清晰度的影响,得出沟通和报酬体系越完善,预算目标会更加清晰,从而预算松弛的可能性也会更小。 然而和传统的理论分析不同的是我们着重阐述了内部控制质量对预算目标清晰度的影响,我们发现,健全企业内部控制可以缓解经理人和预算执行者之间的信息不对称,影响沟通和报酬体系,从而得出,内部控制质量越高,其沟通和报酬体系也会更加的完善,组织目标的清晰度也会更高,最终可以抑制预算松弛的出现。
高质量的内部控制企业可以促使经理人拥有更大的权威力量以及更强的辨识能力, 可以检验各阶段的目标清晰度,制定合理的预算任务,从而加强企业的预算管理效率和预算控制的有效性,进一步提高企业的生产利润,降低企业管理中浪费的生产成本。 然而我们在分析中也发现了不足之处,管理控制在组织中也存在一些难以避免的问题,即专业人员会暴露出不同的教育和社会化背景,他们有时会对管理中具有合理性的控制系统缺乏必要的定位;并且专业人员在高质量的内部控制中会面临着提高企业生产管理效率的巨大压力,这会影响他们采取有效的管理控制系统策略,这说明内部控制质量并非在每一家企业都得到了提高,仍然存在有漏洞。
参考文献
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[2]向晋乾、黄培清.目标管理还需慎行〔J〕.商业研究,2005(316).
[3]方红星,张志平.内部控制质量与会计稳健性——来自深市A股公司2007——2010年年报的经验证据〔J〕.审计与经济研究,2012(5).
[4]Merchant,K.A.Budgeting and the propensity to create budgetary slack〔J〕.Accounting Organizations and Society,1985a,10(2).
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