第三章入职管理规定

第三章入职管理规定（精选8篇）

第三章入职管理规定 篇1

一、人员招聘流程如下：

由用人部门到人力资源部索取《招聘申请表》，列明招聘岗位、人数、性别、年龄、岗位要求、需到岗期限等条件→经领导批复→提报综合人力资源部，综合人力资源部将各部门提报的人员招聘情况汇总→拿出招聘方案（主要指发布方案）→报分管领导签批并就招聘经费问题沟通→进行招聘→面试，初步筛选→用人部门经理进行复试→由分管领导进行最终面试→办理入职手续（含经领导签字后报财务部门执行的《工资待遇通知单》）→由综合人力资源部讲解公司制度，进行企业文化岗前培训→到用人部门报到

集中招聘时也可视人数多少进行1－2天的新员工入职培训→认同公司企业文化并培训合格者→进行岗位竞聘演讲，由董事长率领导班子进行最终去留定度→办理入职手续→分配到用人部门

二、入职须知：

1、提供个人资料：

报到时，须提供以下有效证件并留存复印件：(1)身份证；(2)学历证明（毕业证书、学位证书及验证证明）；(3)职称证书和资格证书；(3)近期免冠一寸彩照1张，并亲笔填报准确的个人资料《永发员工登记表》；

(4)人力资源部要求提供的其他资料。

2、报到流程

①在约定时间内到公司人力资源部报到→②提交证件→③认同企业文化④录入考勤打卡指纹→⑤办理住宿手续（符合住宿条件者）→⑥到所聘部门报到上岗→⑦按期参加入职培训。

三、离职须知

1）辞职：

员工在合同期内提出辞职，中层干部及专业岗位人员应提前六个月、已转正员工应提前三十天、试用期员工应提前三天提出书面辞职申请，交公 1

司人力资源部；

2）擅自离职：

未办理任何离职手续或未办理完毕离职手续而擅自离职的人员，违反公司与其签订的劳动合同，人力资源部将书面通知财务部，暂缓发放该员工尚未发出的一切薪金；同时立即停办社会保险及各项福利。人力资源部在员工没有办妥离职手续之前，不出具一切证明材料及不办理档案的转移和户口的迁移等事宜，并保留追究法律责任的权利，给公司造成经济损失的须支付赔偿金。

3）离职手续的办理：

1、不论何种原因离职的员工，均须按公司相关规定办理离职移交手续：

（1）员工办理离职手续前，人力资源部与员工进行离职面谈，领取离职

申请表；

（2）交接工作，交还所有公司资料、文件、员工卡及其他公物；

（3）退还公司宿舍及房内公物；

（4）报销公司帐目，归还公司欠款；

（5）如果与公司签有其他协议，按其他协议约定办理。

（6）按《员工离职表》规定格式及内容先后顺序填写、签批，最后交回人力资源部。

2、离职员工经批准后须在离职前两个工作日内办讫含养老保险转移手续

在内的全部离职手续。

3、离职手续办理完毕后，末结工资于次月发放工资日支付。

4、重大工作责任人、重要岗位管理人员、高层管理人员离职时,公司将

第三章入职管理规定 篇2

根据业务发展需要,笔者所在的集团每年都会从相关大学招录一批应届毕业生。这些学生承载着企业持续发展的重任,是企业的新鲜血液,也是活力所在。然而由于书本知识到实际操作能力的巨大鸿沟,天之骄子到企业新人的巨大反差,致使他们很难适应大型企业的要求。如何使这些应届大学毕业生顺利实现自身角色的转变,尽快融入企业,找准定位,适应工作,担当重任,抓好入职培训是企业管理的重要一环。

1 入职培训应予高度重视

应届大学毕业生从家门、校门直接跨入社会门,其人生观、价值观尚未成型,社会经验相对匮乏,对企业的运营模式和文化氛围知之不多。往往心高气傲,进入企业常常眼高手低,缺乏实际工作技能。因此,开展入职培训可使其充分了解企业的基本情况、历史、文化、战略发展目标、组织结构和管理方式,尽快掌握工作流程与制度规范,找准自己的定位,明确自己的职责。成功的入职培训可以帮助应届大学毕业生更快地适应新环境和新岗位,激发其求知欲和创造性,发掘他们知识更新、能力更新的潜力,使其尽快树立正确的职业理念和良好的职业心态,提前获取各项基本职业技能,为迅速适应企业、适应工作打下良好基础。

2 开好第一课构筑高起点

万事开头难,有了好的开局往往事半功倍。制定应届大学毕业生入职培训方案,我们非常重视设计一场别开生面、上下互动的见面会。精心策划安排集团领导、下属公司领导和人力资源部门的负责同志与其共同参加。会场摆成“回字形”,体现企业的平等和亲和力,放映有关介绍企业基本状况和历史、文化资料片;请集团领导讲话,向他们提出要求、希望并送上祝愿;每位应届大学毕业生用简洁的语言向大家介绍自己毕业的学校及专业、特长爱好和愿望。应届大学毕业生入职的第一天就能与集团高层领导直接见面交流、展示自己,有利于树立他们的自信心。同时,企业通过这样的情景交流也可进一步观察每位应届大学毕业生的性格特点,以便在今后的工作中能有的放矢地搭建平台,更好地培养并发挥他们的作用。

3 重视课程设计精选培训教员

凡事预则立,不预则废。在设计培训课程时,我们先召开座谈会,听取、征求一些进入企业近2年员工的意见和建议,针对应届大学毕业生的心理特点和需求来安排内涵丰富、寓意深刻的讲座。讲座内容有企业发展战略、目标前景、经营规划及经营状况、主要板块业务的介绍,有企业宗旨、标识含义、企业网站和核心价值观等企业文化的讲解。开设有关角色定位与心理调适、品德素质和礼仪知识的课程。组织学习《员工手册》,帮助其了解企业的各种规章制度,熟悉工作流程以及福利待遇,掌握工作要领和工作方法。挑选进入企业2-3年各方面发展较好的优秀员工与他们互动交流恳谈,开展联谊活动,为增强团队协作的精神策划拓展训练等。

对授课老师的选择,我们坚持先试听,反复甄选,选择具备扎实专业知识、有丰富实践经验和培训技巧的讲师。培训结束后我们还会组织培训效果评估,对授课教师和安排的授课内容打分,为下一年度的培训策划打下基础。

4 抓好考核评估重视系统性

入职培训是个系统工程,也是企业管理的重要一环。我们实行两级负责、两环节实施、两阶段落实的立体式培训模式,确定和规范入职培训的职责与流程。

“两级负责”指集团和下属企业。集团根据企业的战略和业务发展需要,负责培训方案的设计制定,承担起教育培训的组织指导工作;下属企业负责培训方案的实施、培训效果的评估考核。

“两环节实施”是指人力资源部门和业务部门。人力资源部负责公共课程的培训及规章制度和企业文化方面的宣教;业务部门是岗位培训的具体实施者,提供个性化指导,方式主要是“师带徒”,负责传授工作流程和业务知识与技能,使其达到“上岗”的基本要求。

“两阶段落实”则是集中授课阶段和岗位实践阶段。这两个阶段存在着递进和持续的关系,一般来说,第一阶段安排1周,第二阶段安排1年。

要高度重视建立完善的入职培训效果反馈及评估体系。我们在培训的两阶段结束时都会要求每位参加培训的人员写出培训小结,带教师傅还将写出测评意见,以便人力资源部门进行总体考核测评。

摘要：企业管理的核心是人的管理。抓好培训是新入职人员融入企业关键的第一步。结合工作实际,总结了完善培训方案的做法与经验。

关键词：企业管理,入职培训,完善方案

参考文献

[1]李芝山.企业新员工入职培训存在的问题及改进策略探讨[J].中外企业家,2010(3).

[2]孙金锋,赵秀丽.提升新员入职培训效果的途径分析[J].人才资源开发,2010(5).

原生家庭与新员工入职管理 篇3

我们在调研中发现，一些企业尤其是中小企业存在着新员工（本文中的新员工，指20世纪80年代及以后出生且在企业工作三年以内的劳动者）离职率高居不下的问题。新员工的大量离职使企业蒙受着招聘、培训成本等资金损失，岗位熟练员工的空缺也桎梏着企业的发展壮大。企业与员工的关系有如薄纸一捅就破，长期合作更无从谈起。对此问题，企业管理者们归咎于新员工的品质，认为80、90后不负责任、太自我。我们倾向于从原生家庭（即父母的家庭，个体出生与成长的家庭）的角度理解新员工的社会化程度与工作方式，并提出降低离职率的对策。

社会化不足的新员工

“我们的企业处在成长期，发展势头强劲，因而迫切需要新员工的加入以满足扩张店面的需要，我们人力资源部也招聘了不少新人。但是，往往才刚给他们做完入职培训正期待他们有所作为时，好多人就给我走了，然后又空出岗位，让我们不得不再重新招聘。”M餐饮企业人力资源部长J无奈地告诉笔者。随后J又补充道：”有些员工辞职时还跟公司说一声，有些员工走时根本就不打招呼，说不干就不干，让我们很被动甚至影响到店面的正常运营。我问过一些员工他们辞职的原因，他们自己也说不出个所以然来，真是让人哭笑不得，我就是想解决高离职问题也不知道该从何下手。”

在笔者调研的中小企业中，这类新员工大量离职现象随处可见。组织中适当的离职率能够促进企业内部的“血液循环”，优胜劣汰以保持持续性的生命力。然而大量新员工离职，则只能使企业疲于应对招聘、培训环节，陷入“人财两失”的恶性循环。

实际上在欧美国家，员工离职十分普遍，但他们往往有很清晰的离职原因，而且会征得主管的同意（找工作需要上任主管的推荐信）。这是因为，他们从小独立生活，往往有良好的自我管理基础，对自我有清晰的认知，经过认真的选择并进入企业后，能够将自我的目标与组织的目标有机地结合并较为长期地留在组织。而在中国，个体从小就缺乏自我管理的概念，对于自我目标没有想法，在工作中难以找到自我满足感更休提组织认同与融入，于是工作得不舒服了或者受到领导的一句批评就可能迅速离职。

这些行为都可以归咎于一个原因：个体自身社会化不足。

从社会的角度来看个体的发育历程，就是所谓的“社会化”。社会化是指个体通过学习知识、技能和社会规范，使自己有能力介入社会生活、遵从普遍的社会秩序，从自然人转变成为独立自觉参与社会生活的社会成员的过程。人在社会化过程中的影响因素，除生物因素外，更重要的是个体所生存的社会环境，例如家庭、学校、工作单位、社区等等。而一个人的社会化程度如何，将在很大程度上影响着他的职业发展。在中国特色环境下，个体在发育过程中社会化不足导致其自我认知、人际互动、管理沟通、情绪与道德等方面的能力欠缺，从而在面对实际工作时产生巨大的心理落差与不适应感，快速“跳槽”也就不难理解。

当“自我”遭遇“自我”

新员工进入组织前的成长历程使其形成了以自我判断与感知为直接依据来选择自己行为的习惯，另一方面，在经济全球化的背景下企业往往以组织为中心考虑生产、利润等组织行为，因而当两个“以自我为中心”碰撞到一起的时候，冲突是显而易见的，高离职便是其中的表现形式之一。

80、90后新生代员工已成为企业新员工招聘的主要来源，他们离开原生家庭、学校来到企业工作，希望通过努力来实现自己的价值，获得认同感和满足感。近三十年来，社会经济的变化使传统的集体主义、利他主义、奉献和社会责任等观念受到冲击，讲求个人自我价值、注重物质追求、实利主义等多元化的人生观、道德观影响着社会和每一个家庭。在这种环境中成长的个体，所接触的社会化环境更加开放，社会信息愈加庞杂。他们进入组织后，高入职期望与低实际感受相比对，理想与现实的巨大落差带给个体强烈的心理震撼，自我否定、沮丧、焦虑等消极体验随之而来，要适应新环境、顺利完成组织社会化也就“道阻且长”了。

另一方面，个体社会化在很大程度上是在人际交往中实现的。然而中国情境下的家庭犹如一座座围城，在内部孩子想要什么就有什么，有些孩子成长为李天一式的“小皇帝”就不足为奇；在外部孩子被保护得滴水不漏，家长很少主动让孩子参与到社会化的活动中，与社会不接轨。当社会化不足的孩子离开熟悉的原生家庭以员工的身份进入陌生的组织时，在新规则新环境下，他们不知道怎么跟陌生人沟通、合作，于是便以自我为中心决定自己的行为，无法恰当地自我呈现，在新环境下感到“孤立无援”与难以适应，一旦在工作中遇到一点问题也就极易离职。

个体社会化不足导致的相关技能的自我准备不充分是新员工入职管理困难的一大来源。同时，在经济全球化的形势下，我国中小企业在数量上占主体，但在全球价值链中却扮演着“生产车间”的角色，企业自主创新能力不强，主要通过压低劳动力成本换取微薄利润，即所谓的“竞次”（Race to the bottom）。企业需要在国际竞争中获得一席之地以保障自身的生存，从而在招聘新员工时，往往以组织为中心的思维方式来考虑，希望以最低的成本雇佣到最合适的员工，以达成最大经济效益，用看待“工具”的眼光冰冷地对待员工。同时，企业大多将注意力集中于能够给企业带来现实且具体利益的客户身上，以客户需求为导向调整工作内容与管理方向，重视外部客户而忽略了内部员工管理，在员工关系研究及管理方面所下的功夫可谓“捉襟见肘”，更不用说建立一种稳定、长期的合作关系。在缺乏企业关注的情况下，新员工无法从“组织外人”顺利转变为“组织内人”，那么大量离职也就在情理之中了。

理论上如果能够从“以我为中心”转变为“以他我为中心”，那么员工和企业将形成良好的员工关系，这对员工和企业都有好处。员工和企业比较而言，员工是弱者，企业是强者。弱者显然有调整的必要性，只有自我进行调整才能够获得更多的机会；强者面临着新的形势也有调整的空间，考虑员工的需求是具有超前眼光的企业家们应做出的行为选择。无论是强者或弱者，了解到社会化不足与原生家庭之间的关系，或许更能够为彼此间换位思考提供思想空间。

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原生家庭的影响

家庭是极为重要的社会化因素，而个体的社会化发展最初是从原生家庭开始的。作为一个人最初生活和成长的环境，原生家庭的社会经济地位、父母因素、家庭结构和亲子关系等因素相交织，塑造着个体的性格与能力，影响着个体价值观和意识形态的形成与发展，最终影响个体未来的职业走向。原生家庭是一个人社会化的开端，我们面临的新员工社会化不足的问题，在一定程度上都可以归因于原生家庭。

首先，社会环境变革影响家庭教育。中国经济在文化大革命的十年动荡之后，由计划经济模式向市场经济模式转变，社会环境的剧烈变化导致个体的思想处在混沌不清状态，对于自我和未来没有清晰的认知，处在一种不断摸索的过程中。因此当这样的个体组成家庭时，父母本身存在的不足导致其不知道如何帮助孩子形成正确的价值观并塑造健康的人格，从而孩子成为新员工时便缺失相应的观念。

其次，家庭以自我为中心培养孩子。一方面，中国人习惯于以自我为中心，同样体现在原生家庭中。父母对于孩子教育大多有一种“补偿性”心理，即在自己成长过程中感到有所缺憾的部分，便不考虑孩子的兴趣而强加于孩子，希望通过孩子的成功来满足自己的成就需求。另一方面，中国社会 “官本位”思想一直占据主导地位，父母以自我为中心给予孩子高期望，希望孩子能够成为“人上人”，中小企业就职只是退而求其次的选择，与家庭理念不相符，于是新员工入职时便直感落差太大，难以融入组织。

第三，父母权威要求孩子听话。中国社会赋予家长专权的角色，家长直接告诉孩子应该做什么，并不需要孩子有主见。家庭更多的作用是满足孩子的各种需要，以学习能力、考试成绩为判断孩子优异与否的主要标准，对于感恩、创造力、逆境商、协作、人际技能等方面的强调少之又少。因而当个体从家庭走向职场，亲密关系转变为职场关系，关系中的人、情境都发生了变化，但个体由于社会化程度不够，常常难以很快适应纷繁复杂的社会与工作岗位。

第四，中国教育回避现实问题。中国文化里，“欲望”与“行为”是分开的，当碰到问题时，往往有从自己身上逃到别人身上的倾向。经历过社会大震荡的50、60后父母不愿意了解中国社会真实的一面，旅游目的地大多选择条件优越的地区，对社会底层的情况知之甚少。同时在全球化的大背景下，将全球化误等同于西方化乃至美国化，片面让孩子朝着美国靠拢，而忽略了美国与中国是两个不相同的意识形态，导致培养出的孩子无法适应中国环境。

综上所述，在原生家庭中，父母的言传身教影响着个体的发育成长历程，而其自身的缺陷与误解导致培养出来的孩子社会化不足，从而进入企业后，给企业的入职管理带来困难，需要企业帮助其完成社会化，并使其留在组织。

值得注意的是，不仅新员工社会化过程离不开原生家庭，企业管理者的领导风格、思维模式也与其原生家庭紧密相关。在我国的中小企业中，家族企业的比例较大，企业文化大多根植于家庭血缘文化，创业者的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆量、品质和外部环境都有很大的关系。而这些在其原生家庭中便形成了基本形态，因而要想理解企业管理者，从原生家庭着手必能寻到根源。

调整招新策略

企业作为经济组织，应当在完善员工管理尤其是员工入职管理的基础上，针对原生家庭影响员工社会化不足这一现实，主动采取相应的策略以适应当前的环境。

招聘过程强调实用主义 企业在招聘过程中往往凭借个体的成绩优异和毕业院校名气为重要依据来选择新员工，忽视个体期望与组织需要是否相一致这一事实。而新员工在招聘时“雾里看花”，寻找与自己的美好憧憬相契合的企业，进入组织后一旦发现目标不对便随时准备更换“码头”，从而组织只能为重复招聘而无奈买单。所以，企业必须摒弃不当的用人观念，持有“英雄不问出处”的胸怀，将实用主义融入招聘环节，挑选真正适合于企业的员工。

将社会化纳入招聘内容 个体从家庭走向社会前，原生家庭完成了个体早期社会化的历程，社会化程度初见雏形。社会化程度高的个体在组织中能够灵活快速地适应新环境，此时组织只需适当地开展组织社会化培训，个体即能成为企业真正的“自己人”；相反，社会化不足的个体则会纠结于新环境，对组织产生消极、抵触的情绪，此时组织即使花费大量力气也可能无法消除其离职的意愿。因而组织在招聘过程中，应该将社会化纳入招聘考核内容当中，例如考察个体原生家庭来判断其社会化程度，优先挑选社会化程度高的个体进入组织。

强化组织社会化过程 个体由原生家庭或学校进入组织，所面临的关系对象、情境及规则都发生了巨大转变，从而新员工容易对组织产生不适应感。此时，企业需要通过行之有效的组织社会化策略，帮助新员工完成从原生家庭到组织的过渡，使员工在得到组织的肯定与认可的同时增强员工的留任意愿。例如，企业可以“导师制”为基础，为新员工指定导师，帮助员工以正确的方式较快地了解组织，让员工明确自己在企业的发展方向。

企业要关心员工的家庭 中国是一个“儒表法里”的社会，儒家文化对个体的影响不言而喻。中国人十分注重“家”，把“家”看作是生活的中心和精神堡垒，因而 “家文化”的传统不断在组织内生根发芽，并有助于增强企业与员工之间的凝聚力。所以，企业需要开展与“家”有关的活动，关心员工的家庭，以“家”为切入口增强员工的归属感，将企业与员工紧紧地凝聚在一起，不仅让员工留下来还能够实现企业与员工的共同成长。

员工入职、离职规定 篇4

一、员工上岗须知

新员工上岗时必需遵守公司一切相关规章制度，服从领导安排，并已经阅读且理解公司相关规章制度，如有违反将按照公司相关规章制度执行。新员工上岗时必需提供《人才市场交流意向表》、《录用员工登记表》、身份证复印件、毕业证复印件等相关证件，然后由部门经理交由办公室留存。

二、员工工资发放

应到***银行(具体银行由财务告知)办理一张银行卡，把卡号交给财务，用于工资发放，公司每月****日由财务部把上月工资打入个人工资卡上。

三、工龄工资

为提高员工的积极性，留住老员工，吸收新员工，特设定员工工龄工资，按年来增加，每年增加***元人民币。（工龄工资算法：如4月15日前含15日到公司的，按4月份计算，15日以后按5月份进公司计算。）由财务经理提出申请，交给总经理审批，财务按此凭据发放工龄工资。

四、员工请假规定

员工请假应提前****天把工作安排好，并写请假条，交部门经理审批，交由财务保管，部门经理只有两天的审批权限，超过***天的应由总经理审批。部门经理请假由总经理审批。

五、员工转正

新到员工的培训（实习）期为1-3个月，在培训（实习）期内所发放的工资已经包括个人和公司社保费用（包括：生育保险工伤保险医疗保险失业保险养老保险），公司认为不能胜认工作的，公司有权劝退和辞职，公司不承担任何责任。

六、员工福利

新到员工在培训（实习）期内，不安排参加公司组织的活动、不发放过节费。特别优秀的员工可以考虑。

七、员工辞职

公司员工辞职(2个月以上的员工)，由该员工应至少提前***天填写辞职报告，部门经理及财务人员应至少提前30天填写辞职报告，由该部门经理接受员工提出的辞职申请后，向总经理递交辞职报告。接受辞职人员申请后，根据公司用工制度及劳动法的相关规定并调查辞职人员的工作状况，若认为可以在企业内部重新安排工作的，则与辞职人员进行沟通，重新安排其它工作，若认为可以与该员工解除聘用关系，则要同当事人进行充分的沟通。辞职人员应办理离职手续，并填写会签表解除劳动关系,并将自己分管的业务和办公用品给接交人移交清楚方可离职。员工应严格遵守以上规定，并按照以上规定办理离职手续。在办理离职手续时不得影响其它员工及领导工作，否则按开除处理。不按公司规定办

理离职手续的，工资不予发放。

本人已全部阅读以上信息，同意并接受以上条款

本人签字：

员工入职与离职管理规定 篇5

1.0 目的。

规范员工入职、离职等各项手续的办理，及时办理各种关系的转入、转出，保证员工的合法利益。

2.0 适用范围。

适用于员工入职手续、离职手续和相关关系的办理及管理工作。

3.0

3.1

3.2 职责。总经理负责人员的入职、离职的审批。综合办公室主任负责员工入职手续、离职手续和各种关系办理的审核、监督工作。

3.3综合办公室人事主管负责员工入职、离职手续合各种关系的的具体办理工作和报批手续。

4.0 入职程序要点。

4.1证件和报到。

4.1.1新员工按约定时间带齐有关证件（身份证复印件、户口本复印件、健康证、无劣迹行为证明、毕业证、职称证、彩色一寸免冠近照两张）到综合办公室报到（未按入职时间报到的员工，综合办公室要及时与入职人员联系、确认，并及时将情况反馈到用人部门）。

4.1.2证件齐备且真实者按正常程序办理入职手续。

4.1.3证件不齐备者，由综合办公室主任确认后可先办理入职手续，并要求员工两个星期内补齐证件或准备齐证件后再来报道（无身份证、户口本人员）；两个星期未将所缺证件补齐者，按劝退处理，根据实际出勤天数计发工资。

4.1.4证件检查真实、完备后，综合办公室人事主管为入职人员办理以下入职手续，并及时将情况反馈到部门。

4.1.5要求员工到指定医院进行体检；

a)体检合格者，签署聘用合同；

b)体检不合格者，取消入职资格，并通知用人部门。

4.2入职培训。

4.2.1员工入职后一个月内参加公司入职培训、岗前培训。具体内容详见《培训管理制

度》。

4.3签订劳动合同

4.3.1 签署聘用合同：自员工入职一个月内，并通过相关培训后，员工认同公司的各项规章制度、规范、管理办法和企业文化，综合办公室人事主管代表公司与新入职员工签署《劳动合同》,合同一式两份（要求员工本人签字），并告知员工《劳动合同》的相关条款。

4.3.2员工签署劳动合同后，综合办公室人事主管为其发放《员工手册》，并进行登记确认。

4.3.3综合办公室对新员工培训《员工手册》的有关规定，明确告诉员工以上培训将列为新员工培训考试内容，并引导新员工熟悉考前管理规定及其岗位职责规范。

4.3.4综合办公室为员工建立个人档案（员工人事档案的保管期限：在职员工的档案应永久保管；离职员工的档案保管到该员工离职二年后，列入公司档案的销毁清单，一并销毁）内容包括：

a)《职位申请表》；

b)《员工入职审批表》；

c)身份证、学历证明、职称证书、专业技能等级证等证件复印件；

d)《员工档案记录表》；

e)《员工转正/晋升/降级/调薪表》；

f)《奖惩记录表》；

g)《劳动合同》；

h)其他有关培训、考核、保险的记录。

5.0离职程序要点。

5.1离职形式。员工离职包括：辞职、自动离职、劝退、辞退四种形式。

5.1.1辞职：是员工依据《劳动法》及公司有关规程向公司提出书面解除劳动关系并经公司同意的一种行为。试用期员工提前三天通知公司，试用期满后须提前一个月通知公司。

5.1.2自动离职：员工违反公司规定连续旷工5天（含）或一个内累计矿工10以上视为自动离职。自动离职人员，须在5日内到公司办理离职手续，若因未办理离职手续而导致的一切后果，由离职员工自负，公司将保留追究其有关责任的权利。若离职员

工在办理离职手续时有物品丢失或损坏情况，公司将依物品价值从离职人员工资中扣除。

5.1.3劝退：是公司依据《劳动法》及《员工手册》、《培训管理制度》等公司管理制度提前三十日向员工书面提出解除劳动关系的行为，以一个月的工资作为补偿。

5.1.4辞退：是因为员工严重违反国家法律、法规或公司相关规章制度给公司造成巨大损失或较大不良影响，公司依据《劳动法》及有关规程向员工书面提出解除劳动关系的一种行为。经公司辞退的员工，公司不给予工资以外的任何经济补偿。确认辞退的，公司提供《解除劳动合同证明书》。

5.2员工离职的提出与审核

5.2.1离职的提出：

a)用人部门负责人依据相关规章制度向综合办公室提出劝退、辞退员工申请，并将《员工违纪单》、《过失单》附后；

b)员工连续旷工5天或一个内累计旷工10天，由用人部门于员工连续旷工第6日或累计旷工第十一日起，依据《员工手册》向综合办公室提出该员工自动离职报告，并将《员工违纪通知单》附后；因部门没能及时将员工自动离职情况报告综合办公室而引起公司经济损失由用人部门负责人承担；

c)员工向用人部门或综合办公室提出辞职申请。

5.2.2用人部门审核：

a)辞职。由员工/用人部门向综合办公室索取《员工离职申请表》，员工按表格要求填写离职原因、申请离职时间等项目，用人部门负责人签署意见，然后报综合办公室； b)劝退、辞退、自动离职。由用人部门依据向综合办公室索取《员工离职申请表》，按表格要求填写，用人部门负责人签署意见，并将《员工违纪通知单》、《过失单》附后报综合办公室；

5.2.3综合办公室复核。

综合办公室接到《员工离职登记表》后，在1日内按以下方式进行复核，然后报总经理审批。

a)劝退、辞退、自动离职工作的复核：依据《员工行为规范》、《考勤管理制度》、《过失单考核管理制度》等公司有关规定予以复核：

有《员工违纪通知单》和《过失单》附件的，按正常手续办理离职；

没有《员工违纪通知单》和《过失单》附件的，按相关公司规定规定处理。b)员工辞职工作的复核：员工因个人原因提出辞职，综合办公室应以批准；如员工因上述条件以外的原因提出辞职的，综合办公室应先调查了解情况，并从公司内部查找原因，并予以调节。

5.2.4总经理审批：总经理1日内给出审批意见。

5.3离职手续的办理。

5.3.1综合办公室将总经理审批意见通知用人部门。

5.3.2用人部门按批准的离职日期通知离职员工办理离职手续。

5.3.3离职员工于批准离职当日到综合办公室领回经审批的《员工离职申请表》，综合办公室应告诉员工办理离职的程序。

5.3.4离职人员按以下程序办理离职手续：

5.3.4.1 离职人员与用人部门负责人指定的人员按《员工离职申请表》相关内容进行工作交接，并予以监督。交接无误后，接管离职人员工作的指定人员在《员工离职申请表》的“部门工作移交”栏签名，如有资料丢失，按公司有关标准作业规程予以处理，并将结果记录在“备注”栏。

5.3.4.2 离职员工到综合办公室退还工装、工具、办公用品、工具和钥匙。综合办公室负责人签名确认，如有丢失或不正常损坏，根据情况扣款，并将扣款项目记录在《员工离职申请表》的“备注”栏。

5.3.4.3 离职人员到综合办公室交还《员工手册》，等综合办公室通知后，领取工资。

5.3.4.4综合办公室在开具《解除劳动合同证明》，并在两日内办理劳动关系和公积金账户的转出工作。

6.0附责。

1.1

1.2 本制度由综合办公室制定并负责解释。本制度经总经理部批准后施行，修改时亦同。

7.0附件。

4.1

4.2

4.3

4.4 《职位申请表》； 《员工入职审批表》； 《员工档案记录表》； 《员工转正/晋升/降级/调薪表》；

4.5

4.6

6.1

入职人员管理体制 篇6

公司招聘员工实行全面考核、则有录用、任人唯贤、先内部选用在外部招聘的招聘原则； 一般要求员工应聘工作职位时，一般应当年满18周岁、身体健康（健康证一年有效期内）、符合岗位录用条件者；

员工应聘公司职位是，必须是与其他用人单位合法接触或终止了劳动雇佣关系，必须如实正确的填写公司提供的求职表格，不得填写任何虚假内容；

员工应聘是需提供身份证、毕业证、技工证（如需要）、个人简历等相关文件或复印件，必须保证其文件的真实有效，不得借用或伪造证件用以期满公司；一经发现，公司会根据其严重程度给与岗位调动、工资调整、处罚或辞退等处理方式；

公司在录用或招聘员工过程中，不收取员工任何的押金（物），不扣留员工的身份证、毕业证、技工证（如提供）等有效证件原件； 人员招聘流程

2.2.1招聘流程图：

人员需求申请

部门提出申请：各部门人员需要添加时，应及时汇报于部门故责任，并由负责人提出并填写《人员需求申请表》（表：2.2.2—1）（列明新增缘由、任职资格、职位及薪金、预计任用时间及到岗日期）交于行政人事部，并有行政人事部对现有部门人力资源进行分析总结，并将分析总结报告及《人员需求申请单》（表：2.2.2—1）交于公司总经理签字盖章同意后，方可由行政部按照审批内容发布岗位招聘信息或实行岗位调动； 职位说明书：公司各部门提交的《人员需求申请表》（表：2.2.2—1）得到总经理批准后，需及时向行政部提交《职位说明书》（表2.2.2—2），以便更准确的制定招聘标准及面试工作； 招聘途径：行政部必须全面考虑招聘的紧迫度、时间性等多方面因素，通过不同的途径寻求符合公司要求的可用性人才，可以通过招聘会、劳动局、招聘中介、网络发布等多方面途径发布招聘信息； 招聘周期：应根据岗位的迫切性记忆时间的局限性等多方面因素所做出决定，一般由总经理及部门总经理商议后提出具体周期，行政人事部需要积极配合，尽量在有限的周期内招聘到符合公司要求的人才；

人员招聘 信息收集：行政部应每天查看已发布的人员招聘信息，如有反馈并符合公司要求的人员应聘时，应及时取得与对方的联系；如已发布的信息没有任何回应时，需积极开拓更有效的途径来发布招聘信息，以便按时按量的做好人员招聘的工作；

预约面试：行政部人员将符合公司要求的应聘人员信息整理后，应及时与其取得联系，并预约到访时间，并将其面试时间转告于公司申请招聘的部门负责人，由部门负责人主持面试； 到访面试：行政部应在当天提前向求职人员确认其面试时间，如有变更需及时向部门负责人汇报，并转告变更时间；求职人员到访后，应在门岗登记外来人员出入公司登记，门岗应指明行政部办公室方向。求职人员需第一时间到行政部报到并填写《求职人员登记表》（表：2.2.3—1），初步人员面试由行政人事部负责面试及填写初步评定结果，行政人事部会根据其评定结果考虑是否需要申请部门负责人面试，如需面试，需及时通知部门负责人进行具体的面试工作；面试结束后，根据面试情况保留求职人员的个人简历，作为档案备份； 如有以下情况之一者，不得给与任用资格： 剥夺政治权，尚未恢复者； 曾犯刑事案件、经判刑确定者； 宣告破产、尚未撤销者；

通缉有案、尚未撤消及清算者；

吸食鸦片或其它毒品者；

原在其它公司机构服务、未办清离职手续者； 经其它公司或机构开除者；

未经医院体检，或者健康状况欠佳、难以胜任者； 有传染病没有治愈者； 未满十六周岁者； 各级人员任免等级

执行董事由董事会任免，也可有监事会向董事会呈报任免书，经批准后方可任免； 各部门部长及总经理、副总经理由执行董事任免；

各部门业务负责人或生产部班组长由各部门负责人提交任免书，经执行董事批准后方可任免； 各部门主管或班组长的提名由部门负责人同意审批后，交于行政人事部任免；

试用期员工及转正流程

试用期通知：求职员工通过面试，公司可根据上一次的面试内容通知其试用期入职或复试，根据其结果通知试用期入职；通知时需讲明入职的日期、试用周期、试用期任务和员工入职档案所需资料等注意事项；并将入职时间反馈与申请部门； 公司介绍：求职员工应按时到行政部报到，填写《公司员工入职资料登记表》（表：2.2.5—1），并提交两寸照片（半年以内有效期）、身份证、户口本、毕业证书、技工证等系列所需有效文件的复印件；行政部应依照公司规定向新进员工讲解《员工手册》，并附加其《职位说明书》（表2.2.2—2）；介绍公司各个部门位置，并介绍总经理、所在部门领导及同事；完成介绍后，通知其次日准时上班；

岗位培训：新进员工入职后，需由部门经理、同岗位职员、上一任本岗位职员负责新近员工的岗位培训工作，负责教授其岗位职能、职责、报表、所需办公用品（行政人事部领取）、所需运用软件等多方面工作交接内容；及相关部门的职能与职责；如遇到工作上不懂的问题时，需及时向部门人员请教，以保证工作质量； 试用期每月总结：新进人员在试用期过程中，其每月绩效需由其部门经理或负责人提交每月绩效总结，其个人应每月提交当月工作总结，员工需每月试用期个人及领导总结交于行政部备案，其总结报告将作为新进入职员工的转正依据；试用期结束后，行政部需根据员工试用期内填写的报告作为依据，填写一份《新进员工试用期绩效总结报告》（表：2.2.5—2），其中包含对其试用期内的工作绩效、品行考核、出勤考核等全方位总结，如有欠佳者，根据其表现情况，需延长使用或辞退； 转正报告总结：通过试用期考核的员工需向行政部提交《员工转正报告》（表：2.2.5—3），由行政部转交至总经理批阅，批阅后移至行政做好员工的档案更新、薪资调整、福利待遇调整等方面的变更；

签订劳动合同：员工转正后需与公司签订劳动合同，以保障双方的权利不受影响，公司应有行政部与总经理共同签署；员工应依照《劳动合同》履行劳动责任，公司将依照《劳动合同》履行公司义务；

公司劳动合同的签订与管理制度

公司员工实行劳动合同制度，如员工试用期结束后，转正手办办理妥善后，自员工正式入职之日起，与其签订《劳动合同》，一式双份，公司与合同员工各执一份； 《劳动合同》一经双方签字盖上后，即日生效，在《劳动合同》签署周期内，雇佣双方应严格遵守其合同规定；

如因特殊原因需在合约周期内接触劳动合同时，应由雇佣双方一致签订《解除劳动合同协议书》；

如员工因公司人事变动，其合同内容、合同周期、工作岗位、劳动报酬等变更时，需由雇佣双方一致协商同意后，方可变更，如一方擅自变更其中信息者，应承担相应的法律责任； 公司员工有下列情形之一者，公司可以单方面解除《劳动合同》： 在试用期内没有达到公司录用条件者； 严重违反劳动纪律或公司规章制度者； 严重失职，营私舞弊，对公司利益造成重大损害者，其损害不单指经济损失，并且包含名誉、信誉、声誉、形象等损失；

被依法追究刑事责任或劳动教育者；

公司依照法律制定的规章制度中，规定可以解除者；

注：公司依照法律、法规、公司规章制度解除《劳动合同》者，可以不知福员工经济补偿； 公司员工档案的建立及管理制度

凡公司员工在入职当日应向公司行政部填写《员工入职表格》（表：2.2.7—1）及《员工个人资料表格》（表：2.2.7—2）；并提交其个人毕业证、身份证、技工证、户口本、两寸证件照（一年以内）等相关证件复印件；并协助行政部做好员工档案的建立工作；并根据其个人的工作表现及职位变迁等信息，及时做好档案的更新工作。公司员工停薪留职制度

公司从业人员有一下情况之一者，应给与停职处理：

有违反公司规章之嫌疑，情节重大，但尚在调查之中，未作决定者。违反刑事案件，经司法机关起诉，判刑未确定者。

公司员工如经相关部门查明，并证明其无过失或判决无罪者，可以申请复职；

在停职期间，岗位薪水停发，并应立即办理岗位相关业务及手续的交接工作，相关部门负责人应及时通知行政部相关人员做好停职员工的档案更改工作； 由于公司因业务紧缩，或因不可抗拒力从而停止生产在一个月以上者，可随时缩减公司从业人员，公司需提前一个月向公司员工公布停职或辞退的员工名单；被通知从业人员可以再工作时间内提出请假外出求职面试，但每星期累计不得超出两个工作日以上的假期； 公司员工辞退管理制度

公司员工必须提前30天以上提出书面《员工辞职报告》，经公司审批后方可解除雇佣关系，在其任职期间必须做好其应尽的本职工作，在辞职前需到财务部审核期与公司的财务数据，与行政部做好工作交接，最后将在职期间领取的公司物品交于公司仓库保管员及行政人事部主管；

公司员工因患病或非因公负伤，且医疗期满后，不能从事原岗位工作，也不能从事公司另行安排的其他工作时，公司可以给予辞退处理；

公司员工不能胜任其岗位的工作，经过培训或调整工作岗位后，扔不能胜任其在职的工作者，公司可以给与辞退处理；

其个人在应聘期间提供虚假信息，且影响到客观的工作需要时，公司可单方面提出辞退要求； 公司员工有以下情形之一者，公司不得解除与其的雇佣关系，但如果其个人失误造成公司重大损失者，可提出单方面提出解除雇佣关系。其情形如下：

因公司原因患有职业并或工伤者，确认完全丧失或部分丧失劳动能力者； 女职工在古河计划生育规定的运气、产期及哺乳期内； 应征入伍，或义务服兵役期间者；

员工违反法律规定或《劳动合同》的约定，并解除雇佣关系时，应赔偿公司下列损失： 公司吕永员工所支付的费用；

公司员工在职期间，公司为其垫付的培训费用；

对生产、经营和工作早场的直接经济、名誉、生育、信誉等方面的损失； 《劳动合同》违约赔偿金；

非公司原因或过错外，员工提出解除劳动合同，应当以书面形式提前30日向公司提出通知； 公司从业人员没有在制定的周期内提前通知公司，并自动离职，属于违法解除《劳动合同》，应当照《劳动合同》的相关规定赔偿公司的相关损失；

凡有下列情形之一者，公司立即终止《劳动合同》及雇佣关系： 《劳动合同》期满，且双方不拥有续约意向者； 员工达到法定退休年龄且资源退休养老者； 员工死亡或被人民法院宣告失踪、死亡者；

公司被依法宣告破产、被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者决定提前解散者； 或法律、法规、规章制度等其他形式的规定。公司辞职人员属于公司部门负责人或主管人员时，需提前三个月以书面形式转交至总经理审核批准，在其职位超过三年以上工龄者，须将辞职报告交于公司执行董事，经公司董事会商议决定后，给与决策；

部门经理、负责人或主管人员在辞职报告时，需要提交辞职报告申请、离职说明书、在职期间工作总结报告等相关数据资料的汇总工作，并妥善向公司制定人员进行工作交接；如擅自离职未先申请、申请手续不全、未经审核批准或交接不清者，公司会根据其行为对公司所照成的损失，从其未支付的薪资中扣除；如情节严重者，由董事会决定，可向司法机关起诉； 公司职员无论依照任何规定或条约、条款暂时或永久离开本公司者，均应妥善办理工作交接手续，如因未交接或交接不清者，从而造成本公司的经济损失时，公司会根据管理制度要求、法律、法规等相关规定依法追究其责任与赔偿；

公司依照相关规定终止《劳动合同》后，公司可以根据其具体情况不支付员工经济补偿金；如有特殊规定时，公司可另行处理；

员工在规定的医疗期限、孕育期和哺乳期内，当公司与其《劳动合同》期满时，其《劳动合同》期限可自动延续至医疗期、孕育期、哺乳期满后，方可终止雇佣关系；

《劳动合同》期满后，供应或从业人员需提前30天以上通知对方，并在30天以内重新签订《劳动合同》，如没有续约意向时，可在合同期满前通知员工，并向员工出具《终止劳动合同说明书》，并在劳动期满15个工作日内办理终止《劳动合同》手续； 公司从业人员在《劳动合同》周期之内，需要解除或终止《劳动合同》时，可向员工出具《解除劳动合同说明书》，并在10个工作日内办理解除《劳动合同》手续；

经济补偿发放金额按照从业人员在职期间的工龄、工作贡献、岗位及发明、专利与改革等不同因素，并根据公司当年的经营状况给予制定； 公司员工退休管理制度

从业人员有下列情况之一者，可申请退休，经审核批准后，方可在行政部办理退休手续及交接工作：

工龄满15年，男性员工满55周岁，女性员工满50周岁者； 公司人员工龄满30年者；

工龄满5年，男性满60周岁，女性满55周岁者；

心神丧失常理或身体残肢且不猛生人气本职工作者，经公司制定医院证明属实者； 如从业人员达到法定退休年龄且不愿退休者，并经公司制定医院证明其身心强健，仍能胜任其职位者，经执行董事审核批准后，方可延长其工作服务周期；

申请退休的公司员工需填写《退休申请表》，并提交《工作总结报告》，工资将按照其在职最后结束服务当日日期结算，其退休年龄以身份证或户口本记载日期为参照标准；

公司员工退休后，可根据公司工作需要，可以作为定期契约人员返聘入职，不得已正式员工再次聘用； 员工抚恤

从业人员在职期间，如因在执行公务时导致残疾或死亡，如经公司或相关司法不认审核认定后，判定需由公司支付其抚恤金时，公司将根据下列标准这与支付抚恤金：

在职投保人员死亡时，按照公司为其参加的保险公司给予赔偿； 因执行公务二而致残废而失去部分或全部工作能力，并必须解雇雇佣关系的人员，需参照公司为其参加的保险公司给予赔偿，特殊情况者，如董事长（或部门总经理）需由公司执行董事召开董事会商议决定后，按照其在职期间为公司所创造的贡献，给予百分之三十以内的特别抚恤金；

公司从业人员因自杀、犯罪死亡、意外死亡（非公司原因）、或停止期间死亡者，公司不给予发放抚恤金；

代领抚恤金必须参照其依法征订的遗嘱、司法机构判定的代领人员或第一代血缘关系受领人： 配偶（拥有合法婚姻关系者）及亲生子女； 父母；

祖父母及孙子女；

同胞兄弟姐妹（以未成年者优先，未婚未育者次之）；

或其他遗嘱指定合法继承人（需提供司法部门开具的相关文件）；

第三章入职管理规定 篇7

轮岗培训,也称岗位交叉培训,是一种特殊的继续教育模式,指职工接受本职工作岗位之外的岗位培训[5],目前广泛应用于各种行业[6,7,8,9]。 近年来逐渐有医院开始将轮岗培训模式引入新入职管理人员的培 训中[10,11,12]。 通过医院内部的科室轮岗培训,有助于职工全面了解工作环境,了解各职能部门的工作规范和流程,为轮岗者提供更广阔的发展平台[13]。 相关调查显示 ,89.7%的新入职管理人员认为医院青年管理人员开展科室轮转非常重要或比较重要,多科室轮转应成为医院青年管理人员岗位培训的重要途径之一[2]。 同时,轮岗实践对于在加速轮者身份转换、培养大局意识、发掘潜能、归属感形成上也有较好效果[14]。

本文就首都医科大学附属北京天坛医院(以下简称“我院”)对新入职管理人员轮岗培训模式进行探讨,以期初步建立适合三甲医院的完善的轮岗培训制度与体系,了解医院轮岗培训模式意义及存在问题,探讨优化方案。

1 案例医院轮岗培训模式

我院2014年共有7名新入职管理类职工参加轮岗培训。 新进管理类职工按规定与同批入职的医技类职工一同完成了全院新进职工入院教育,随后即开始进入为期一年的针对管理类职工制订的轮岗培训阶段。 轮岗培训安排是由本单位人事部门根据不同职能科室的工作特点制订的,每名新进职工在招聘时已经确定科室分配,需到4个和所定科室业务相关的职能科室进行轮岗培训,每科室3个月,每科室轮岗结束时由轮岗者填写人事部门制订《职能科室应届生轮转考核手册》中的个人小结,再由带教老师对轮岗者的业务能力和政治思想进行考评,科室主任签字认可。轮岗培训结束时轮岗者将《考核手册》交至人事处存档(图1)。 轮岗过程中,要求轮岗者在各轮岗科室时需参与到科室日常工作中,负责部分科室日常工作,轮岗结束时提交轮岗总结。

2 轮岗培训模式对医院培养优秀管理人才的意义

在分工日益细化的今天,医院作为一个整体,其快速发展仍然离不开众多科室的紧密配合,管理的核心在于人员。 因此加强管理人员的培训,使其快速熟悉医院整个管理系统、工作流程,提高管理人员的水平成为管理队伍建设的重要任务之一。 轮岗培训模式对轮岗者本人、对医院都有重要意义。 体现在:

对医院而言:1长期固定在某一岗位从事同一工作的人,会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事,出现疲钝倾向,通过轮岗培训可以为科室注入新生力量,新入职工的工作热情和创造力可以影响、感染一些老职工,改善科室的精神面貌。2新职工轮岗接触到不同科室的工作,有助于医院根据每个人的性格特点、专业特长科学合理的定岗,提高职工岗位匹配度;另外经过不同科室锻炼的轮岗人员可以将不同科室的优秀管理模式和经验分享推广,在增强科室间交流沟通的同时也有利于提高医院整体管理水平。 3轮岗培训体现医院管理水平,这是一种低成本、高效的管理培训模式,同时为日后培养复合型人才及管理骨干打下坚实基础,是医院长远发展战略的重要组成部分。

对轮岗者本人而言:1通过轮岗培训可以加速轮岗者对医院整体情况的了解,使其迅速掌握医院每个职能处室的工作内容,熟悉各部门同事,为定岗后的部门协调工作打下良好基础。 2不同职能科室工作内容、工作方式均有不同,经过不同科室锻炼可以提高轮岗者适应、变通能力,使其成为工作中的“多面手”,提高轮岗者工作能力。3轮岗期间新进职工完成了从学校到职场的心理、角色转变,在这一过渡时期明确工作定位、方向,有利于他们全面提高综合素质并找到适合自己的工作岗位。

3 轮岗培训模式存在的一些问题

轮岗培训虽然医院和轮岗者均有明显益处,但是在实施过程中确实也面临一些挑战,在我院并不是所有的轮岗者都能完成轮岗培训计划,说明轮岗培训与实际工作之间存在一些矛盾,主要体现在与科室需求、轮岗人员专业、时间分配上的矛盾。

3.1 轮岗培训与科室需求的 矛盾

医院招聘人员的目的是使用,安排轮岗培训是为了更好的使用,但在目前医院各科室人手紧缺的情况下,轮岗培训与科室使用存在矛盾[15]。 目前用人单位对聘任指标控制严格,行政科室要求定编定岗,根据科室发展特点每一个新进职工都有与其匹配的工作岗位和独立的职位分工,经过严格面试选拔后的人才入职后被送到其他科室轮岗势必会延迟该名员工真正“入岗”的时间,而短期轮转到本科室的人员由于对本领域工作不熟悉或不专业无法系统开展该岗位的工作,无疑会降低工作专业化的效率,造成科室其他带教人员工作负担加重,影响科室对于轮岗制度的支持。

3.2 轮岗培训与轮岗人员专业的矛盾

现代医院行政管理工作的分工日益专业化、细致化,尤其涉及到日常工作对专业要求较高的科室,如财务处、审计处、信息中心等科室,短时间的轮岗很难掌握其工作方法和技能。 同时,近年来各三级医院行政岗位新聘职工学历水平均在硕士及以上,具有非常强的专业特点,如何解决轮岗科室的工作内容和特点与轮岗者本人专业间矛盾尤为重要,否则会同时影响到带教者和轮岗者的工作积极性。

3.3 轮岗培训与 时间分配的 矛盾

一般轮岗培训是固定分配轮岗者在每个轮岗科室的时间,但是不同的科室工作内容与时间节点不同,每一个轮岗者从了解到熟悉到可以独立完成每部分的工作所需时间也不尽相同,统一的时间分配固然便于统一的管理,但是忽视了轮岗者和科室个性化的需求,时间过短可能造成轮岗者并没有清楚认识该科室工作,时间过长又会降低轮岗培训效率。 轮岗人员的频繁变动让很多工作难以稳定、持续地开展,有些科室的工作已有专人负责,轮岗人员只能被分配一些日常事务性工作,最终只能在“打杂”状态中消磨时光和锐气。 而且,当轮岗人员经过一段时间的工作后可能考虑到改进某具体工作的思路,却因为来不及时间便按照安排去下一个科室轮岗,其他轮岗人员在该科室的学习和摸索需要重新开始,可能会影响轮岗培训的最终目标。

4 更好实施轮岗培训需掌握几个基本原则

为更好实施轮岗培训,最大程度发挥轮岗培训的意义,应该把握好医院、轮岗者两大方面问题,在科学合理地制订轮岗制度的前提下,加强目标管理与过程管理,使培训和轮岗效率最大化,实现科轮岗科室需求与轮岗目的双赢。

4.1 入职培训与科室轮岗相结合

针对新职工入职培训的内容一般局限在单位历史、荣誉、组织结构、行为规范等方面,很少涉及行政科室的业务标准化流程(该部分内容目前仅包含于管理人员轮岗培训中)。 某些特定行政科室工作(例如财务报销流程、人事相关制度等)只需要被其他科室工作人员了解即可,将这部分科室工作内容纳入新职工入职培训即可满足大部分人员的日常工作需求;而某些科室的工作(如医务处需要较强的沟通能力和较高的对卫生法律法规的了解程度,而院办需要较好的文书处理能力以及熟悉整个医院运作的流程[16])对轮岗者的整体素质锻炼较大,安排轮岗有利于提升轮岗者整体能力。 因此,应根据不同管理岗位的工作重点安排培训重点,合理安排集中培训与轮岗培训,有助于提高轮岗培训效率。

此外,轮岗培训也应该开展多种形式,如可以通过构建交流学习平台,青年管理沙龙、开展户外团队拓展培训、专题调研[15]等多种方式,有效调动青年管理人员学习的积极性和创造性,从而努力打造具有良好政治素养、高尚职业道德、扎实专业理论、熟练工作技能的优秀医院管理人才[17]。

4.2 科室需求与 人员定岗意向相结合

在大多数医院,轮岗者在轮岗培训开始之前基本已经确定未来的工作岗位,因此“定向轮岗”或“目的轮岗”是轮岗方案制定部门必须考虑的因素之一。

轮岗者是整个轮岗培训实施的核心,他们能否正确理解轮岗培训制度并以积极主动的心态参加完成轮岗培训决定了人员培养的效果。 调研轮岗人员对科室轮岗培养的需求认知,充分了解轮岗者的个人意向、科室工作需求,实行轮岗者和轮岗科室双向选择,将有利于进一步提高轮岗者和轮岗科室的积极性与主动性, 从而为日后科室间沟通协调奠定坚实的基础,也能够为医院人事部门制订和实施有针对性的轮岗培训计划提供有力依据[2]。

4.3 带教规范化与考核规范化相结合

带教的规范化程度也影响着轮岗效果以及轮岗人员的工作态度与积极性。 培养模式的基础和逻辑起点是能力构成[18],轮岗培训的最终目的是提高轮岗者的综合能力。 尽管科室业务培训内容应按照轮岗者需求制订,但对于一些必须掌握的技能需要规范化的带教以保证培训质量。 由于目前缺少量化的轮岗人员考核标准以及对于轮岗科室乃至带教师资的规范化考核,轮岗期间“老人带新人”模式因不同职工的工作方式、工作特点不同,造成新职工培训效果的不尽相同,探索并总结出教师考核与学生考核的标准,不断规范教师与轮岗人员行为对于保证轮岗质量意义重大。

轮岗计划须严格执行,注重细节管理,突出重点环节,强化考核和监督,才能确保轮岗目标的实现[14]。按照《考核手册》要求,轮岗培训结束后会对轮岗人员进行量化评分和带教教师的主观评定,在一定程度上能够保证轮岗质量。 目前的考核内容包括工作态度、岗位能力、工作质量等,这种看似全面的评价模式其实无法反映轮岗人员的真实水平,而更依赖于带教教师的主观判断,因此,有必要建立起以“能力导向”为核心的轮岗培养模式,能力评价的重点不仅在于考核,更在于对新职工职业生涯的规划和培养[19], 制订一套有目的、有计划、有条理的岗位轮转考核制度,是实现培训目标的根本保证[18]。

4.4 过程反馈与结果反馈相结合

在轮岗结束后,人事处会通过考核手册了解轮岗和带教双方的想法和体会,收集反馈信息,此种做法属于结果反馈范畴,考核结果能够帮助人事部门了解现行轮岗培训情况、轮岗人员与带教老师的相互评价以及当前存在的问题,及时总结经验,为下一步改进工作、完善轮岗方案提供依据。 但是结果反馈的益处对于已经在科室轮转结束的人员来说并不明显,他们在出科以后很少有机会再次接触类似的工作,我院采用的轮岗时间以年为单位,在较长的轮岗时间后再进行结果反馈时很难得到最真实的考核结果与评价,即使能够保证考核结果与评价的真实性,交由人事部门汇总意见并改进工作后,更合理的方式方法无法实施在先前的轮岗人员身上。 因此,还应该加强过程管理,建立过程反馈机制,不定期组织日常考核和院领导、部门主管及轮岗人员共同参加的座谈会,了解轮岗人员在轮岗过程中的意见和建议,随时将工作中的矛盾突显出来,及时调整带教方向,修改带教策略,落实轮岗目标,明确轮岗的意义。

4.5 短期考核机制与长期激励机制相结合

医院管理人才的培养是一个复杂、全面、系统的过程,也需要完善的制度保障[2]。 除了应当重视1~2年的职业发展,建立完善的考评体系以外,还应建立长效的激励机制,强调管理人员5~10年的长期发展[19],使轮转的情况与岗位工资、职务、绩效考核、职称晋升等挂钩,为管理人员的轮转设立专项基金和相关经费,优先选择优秀新人进修学习乃至出国深造,鼓励大家认真完成轮岗培训,实行短期考核机制与长期激励机制相结合的考核办法将更有利于医院管理人才队伍的稳定发展。

给第三方理财管理漏洞“开方” 篇8

管理制度之“痛”

“有时候我到某个财富管理机构办事，部门之间总是存在‘踢皮球’现象，实质性的问题很难解决，沟通成本太高！”一位客户抱怨说。

这并非个例。凡是与财富管理机构打过交道的人，大多都有着“管理混乱”的感触。一位业内人士感慨的：“现在有不少财富管理机构，不仅是分公司与总部之间、部门与部门之间各自为政，连前台营销（以下简称‘前台’）与后台运营之间（以下简称‘后台’）也存在不可逾越的鸿沟。”

“由于客户服务都是依靠前台进行的，后台对于客户并无直接影响，以至于客户所获得的服务需要凭借运气而定。”上海融义投资咨询有限公司（以下简称“融义财富”）总经理陆晓晖分析，只有运气好的客户才能遇到专业而负责的前台，一旦运气稍差遇到不负责任且专业度不高的理财师，可能给客户的投资埋下风险隐患。

毕竟，理财产品的风险有高低之分，“以当下依靠销售理财产品赚取佣金的理财师来说，推荐风险高的理财产品就能获得更高的佣金，而风险系数低的理财产品能获得的佣金就相对更低。在后台对这两种产品都通过风控的情况下，推荐什么样的理财产品都是由前台来把控，客户获得的信息不对称，理财师受利益驱使推荐高风险的产品就无法避免。”这可能给客户埋下风险隐患。

如果遇到频繁跳槽的理财师，他们只要做单成功就万事大吉，很难顾及客户的长期利益。同时，客户需要花费高昂的时间成本去适应新的理财师，造成沟通上的障碍。这不仅可能给客户的投资造成直接的损失，更给财富管理机构埋下了流失客户、投资失利的“重磅炸弹”，对于这种现象，后台作再多努力也会回天乏术。

不仅是前后台管理的脱节状态，财富管理机构的人才管理也极度缺失，“内部的培训跟不上需求，财富管理机构也不愿花大价钱去挖人，内部人员流动率居高不下，内部晋升的缓慢、工作效率低下等弊端并不少见。”

这几乎是所有财富管理机构都颇为头疼的问题。将前台销售与后台管理有效结合，形成更合理的资源配置和更有效的风险管理，使得财富管理机构进入良好的“新陈代谢”，已经成为迫在眉睫的事。

为此，也有不少财富管理机构纷纷向国外的先进管理经验“取经”，然而由于财富管理市场格局的不同，在本土引用未免“水土不服”。比如美国的财富管理市场前台人员饱和、彼此盈利模式的差异，很难全部适用于国内财富管理机构。真正的管理制度的设立还需要借鉴国内发展较为稳健的财富管理机构。

在这点上，根据记者对大量财富管理机构的调查，在三年的发展过程中，融义财富已经实现了“总部与分公司之间‘连’而‘锁’，后台与前台之间既分工有序又紧密配合的管理生态”。

专业的分工和默契的配合

作为一家一站式的社区理财机构，“我们对于公司的发展有着清晰的目标，所以并不急于扩大规模，而是要把基础搭建起来，让机构稳固地发展。”陆晓晖介绍，也正是基于这样的定位，“对于客户的价值更多地体现在前期的服务中，而后期客户对理财产品的不断购买，则是他们体验了投资咨询服务后对融义财富的信任和认可。”

这就意味着，前台与后台的分工与配合非常重要。目前，融义财富对理财师的服务界定有两点：为客户进行理财规划、对客户提供咨询服务。而后台的职责锁定于风控、财富管理研究、客户活动的设置等内容，“以服务为导向”则成了贯穿前后台的主线。

以前台的咨询服务为例，“再资深的理财师都不可能对金融领域内的任何问题都有研究，总会遇到自己无法解答的问题，这也正是后台发挥作用的时候了。”陆晓晖介绍，遇到这样的时刻，哪怕理财师对客户的问题稍有了解，公司也杜绝其含糊回答，而要向客户强调：“您问的这个问题我记下来了，我自己回答得还不够专业，我会叫专门的人来回答您。”这时，理财师当下就得发邮件向后台求教，如果遇到非常复杂的问题，后台则调配专人到社区门店为客户进行解答；而如果是简单的问题则由后台直接在邮件回复里进行说明，而且邮件答复的时间不能超过一天。

“公司最忌讳一知半解就给客户回答问题，在我们看来这是不负责任的表现。所以在培训时我们都会培养理财师在遇到客户的咨询难题时，一定要向客户强调自己不是这方面的专家，并通过后台给到客户最专业和准确的回答。”

在这点上，融义财富并不担心客户会认为理财师不够专业，他们认为这反而是机构本身最专业的地方，“把前台和后台的优势都发挥出来，就能保证给到客户最优质的服务，这反而让客户觉得财富管理机构非常专业，加大了客户的忠诚度。”

在此基础上，为了建立高效而全面的服务体系，融义财富专门设置了一个“问题库”，把解决过的问题都以数据的形式保存在“问题库”里，以备随时调用。

在为客户进行资产规划时，基于对客户的充分了解，低风险的理财产品在社区门店就可以配置，而对于风险较高的理财产品，融义财富规定社区门店绝不能推荐，而是相应的由公司统一进行安排。

“在这类理财产品将要推出时，我们会先做一轮宣传，告示这类产品即将上线，此后在每个社区选好时间点进行讲座，并配备后台的专家在社区门店进行咨询服务，只有前台与后台人员共同与客户谈妥，作了足够的风险揭示才能正式签单。”陆晓晖介绍，如果是社区门店脱离后台人员单独推荐高风险产品给客户，在公司里算是没有业绩。

陆晓晖介绍，这样做的目标，是为了给客户提供优质而标准的服务。“我们在为客户提供服务时，需要在‘专业人做专业事’的基础上，对理财产品非常熟悉，提供高度专业的服务，而不是以销售为导向的服务。”

必须打造清晰的流程

由于是连锁型的社区理财机构，随着社区门店的增多，“这么多门店，如果没有进行标准化的服务流程，在运营时会非常累。”陆晓晖感慨，公司前台与后台的操作流程需要进行清晰的梳理和建构。

一般来说，前台与后台会出现“一急一缓”的矛盾。“比如前台对客户进行资产配置后，相应的理财产品需要在后台进行风控审核，这个时候前台想的是尽快与客户达成一致，而后台却未必着急；而与客户的合作达成之后，就轮到后台着急了，后台需要收回合同，这是非常重要的事情，而前台却显得不那么急，这也是很多财富管理机构都会碰到的问题。”

“遇到前台与后台衔接中，我们会有一个既定的服务标准来衡量前后台的衔接工作，前台与后台的沟通一定要用书面（发邮件）形式，“这样就可以有时间上的考核，方便提升员工的工作效率和及时为客户服务。”陆晓晖介绍，为了保证流程的畅通，公司还专门设置了一个“中转站”（负责人工作时间必须都在岗位上），负责前台与后台邮件的收发和分配工作，以保证及时协调前台后台的工作，保障前后台配合的流畅和高效。

“在此期间，我们会规定邮件回复的时间，并纳入公司的业绩考核中。而对于一些比较严重的问题，诸如合同寄得慢、弄丢合同等问题都会重罚。”

事实上，财富管理机构前后台配合的脱节也源于财富管理服务者在中国异常短缺，使得前台人员需要更多的后台人员进行支持。为此，陆晓晖介绍，“在接下来的发展中，前台人员与后台人员的配比将达到4：1，即社区门店中的4个前台人员配备1个后台的人员。”这样一来，对于流程的清晰化以及高效的执行有着巨大的帮助。

选人和人才培育也是一种风控

事实上，在管理制度中，最容易被人忽略的是人才的筛选和培育，这也是融义财富较为成功的地方。“不论到融义财富的哪家社区门店，我们看到门店门店员工的给人的感觉是一样。”不少理财客户反应，敬业而热情、极具亲合力又科学严谨，是他们给理财客户的感觉。

“我们对人才的筛选是非常严格的，对于以服务取胜的财富管理机构而言，招到优秀的人也是一种风控。”对此，陆晓晖介绍，由于一开始机构发展比较小，所以融义财富选择招聘重点大学的优秀毕业生，给他们做“一对一”的培训，搭建了基础的人才梯队；在此基础上，第二步骤才开始招聘工作多年、有着丰富经验的专业人员，到了现在比较成熟的时候，我们就开始招收在某一个方向上做得比较好的专业人才。保证了非常少的人员流失率。

“如果单方面能力强，但有明显缺点的人，我们也不会选择。”对此，陆晓晖有着独特的认识：“人与人之间有一种‘因缘效应’，如果团队中有一位成员在某方面非常优秀，人们会倾向于他什么方面都很优秀，他的负面特点就会影响到团队。越是单方面能力强的人，负面效应就越强。”

基于严格的人才筛选，在培育财富管理机构的中坚力量——理财师时，“一开始并不是学习如何销售理财产品，而是让市场部门和理财师一起举办各种活动，市场部做的是与物业进行沟通合作、策划并举办活动，而理财师在前期则是市场活动的执行人。后期就开始学习如何做好财富管理的咨询服务。