主管与员工的关系

主管与员工的关系（精选6篇）

主管与员工的关系 篇1

职位职能:人事主管企业文化/员工关系/工会管理

职位描述:

岗位职责：

1、负责拟定员工关系建设计划，并组织实施；

2、完善公司内部沟通渠道，拟定内部沟通管理制度并负责执行；

3、负责定期和不定期地组织员工座谈和面谈，并提交员工情况分析报告；

4、协助开展企业文化在公司范围内的宣贯、推广和执行工作；

5、根据员工动态，采取有针对性的工作，及时处理各类临时发生的员工关系异常；

6、负责规范劳动关系管理、规避各项法律风险；

7、参与完善员工职业发展通道，落实细化员工职业生涯规划；

8、参与拟定任职资格认证工作计划，并组织实施；

9、负责劳动关系事务管理（包括保险、公积金等）、员工离职办理及离职面谈等。岗位要求：

1、本科及以上学历，管理学、人力资源、心理学、法学、财务等相关专业；

2、5年以上人力资源相关从业经验，其中至少2年以上员工关系管理经验；

3、具有三年以上企业文化管理相关工作经验，悉企业文化建设各环节和企业文化宣传、媒介宣传工作；

4、熟悉通信/IT/电子行业，对劳动法、劳动合同法等相关法律法规有全面的理解和认识；

5、具有优秀的文字表达能力，外向，善于沟通，人际理解能力强；

主管与员工的关系 篇2

关键词：因子分析,员工关系管理,离职倾向

一、引言

人力资源的流动性在市场上是显而易见的, 知识经济的到来迫使企业对高素质的员工需求量迅速提高, 但同时也出现了员工离职率居高不下等问题。《2011企业离职与调薪调研报告》指出, 2010年全国19个行业的员工平均离职率为18.5%。其中员工离职率最高的是传统服务业, 占到24.2%, 其次是制造业21.8%以及消费品零售业20.5%, 这三个行业占到66.5%。根据2009年的《世界酒店》杂志调查显示, 酒店业的离职率水平情况为:全球约三成的酒店员工流动率在30%以上。而中国酒店业员工的离职率自20世纪90年代后期以来已远远高于国际水平, 且呈直线上升的趋势。近年来随着中国旅游行业的迅猛发展, 作为其支柱的酒店业的竞争更是日趋激烈。那么酒店业要想在竞争中处于不败之地就必须拥有一支高绩效、高素质、充满活力的员工队伍。

二、研究对象和数据来源

本文实证调查的目的是研究造成员工工作不满意的各因素, 并将这些因素对员工离职倾向的权重大小进行深入探讨。本文根据员工关系管理的相关理论和酒店业的特殊性来设计问卷的内容。问卷共计31个问题。研究对象是酒店员工, 采用电子问卷和纸质问卷的形式发放共150份, 回收134份, 回收率89.3%;其中有效问卷104份, 有效问卷率77.6%。

三、因素分析和信度检验

本文使用SPSS17.0对回收的104份问卷进行因素分析, 该分析采用了主成分分析方法抽取因素, 并用正交方差极大化进行旋转。通过多次探索, 最后我们删除了6个项目, 剩下结构比较简洁的18个项目。

对这18个项目进行因素分析表明:Bartlett’s卡方值为1035.389, 而P值小于0.001, 达到了非常显著的水平, 而KMO=0.856。通过主成分分析中的方差最大正交旋转, 结果呈现出清晰的因素结构 (如表1) 。从因素分析的结果可以看出, 酒店员工关系管理在内容结构上包含了4个因素, 且总体解释的变量达到64.685%。另外, 从各因素及总体一致性系数进行了检验结果看, 所有的Cronbachα系数都大于0.7, 表示各子量表的信度较好。

根据每个因素项目所反映的内容, 分别将其命名为:人际关系管理、工作生活平衡计划、沟通管理、工作发展前景。同时以ERM为因变量, 以这四个因素为前因变量, 员工离职倾向为后果变量, 提出如下假设:H1:人际关系管理与员工离职倾向显著负相关;H2:工作生活平衡计划与员工离职倾向显著负相关;H3:沟通管理与员工离职倾向显著负相关;H4:工作发展前景与员工离职倾向显著负相关。

四、回归分析

根据研究假设, 我们以ERM的四个因素作为自变量, 以员工离职倾向作为因变量, 按照SPSS默认的所选变量强行进入的策略, 进行多元回归的分析。具体数据如表2所示。

研究结果显示, 该回归方程的F值为11.744, p值为0.000, 小于0.05的显著水平, 所以线性回归方程整体上是显著的。从回归方程的拟合优度来看, 该多元回归调整后的判定系数 (R2) 为0.322, 说明员工关系管理各影响因素对员工离职倾向具有良好的解释性。但是从回归系数的显著性检验来看, 人际关系管理和工作生活平衡计划所对应的P值分别为0.968和0.176, 都大于0.05的显著水平, 无法通过检验。所以, 从结果来看, ERM对员工离职倾向的负向影响只有部分因素得到验证。假设检验的结果归纳如表3所示。

五、结论建议

1、建立企业高效沟通机制。

从研究结果可知, 沟通管理对员工离职有显著的负相关作用。因此, 优秀的企业领导者应该与员工进行深入的沟通交流, 充分尊重员工的意见和建议, 对于员工优秀之处大力赞赏、不足之处合理引导, 使员工树立起较强的自信心, 既能充分尊敬领导的权利, 又愿意在其手下认真、踏实工作, 不轻易离开, 保持一定的忠诚度。对于员工提出的合理建议进行归纳和总结, 再与员工深入探讨, 将其优化、完善之后付诸于行动。使员工敢提意见, 愿提建议, 形成良性循环的管理沟通体制。使他们与领导不是单纯的上下级关系, 而且是朋友甚至知己的关系。与领导相互协作、共同承担风险与利益。最终建立高效的沟通体制, 为企业营造出良好的工作沟通氛围, 树立管理者与员工相互提供优质服务的思想意识。

2、帮助员工制定职业生涯规划。

“事业留人”——随着社会经济的不断发展, 只有为员工提供事业上的发展空间和晋升机会, 才能提高员工的组织承诺, 使员工愿意留下来。明兹伯格的“保健—激励”因素理论中指出, 对员工具有激励作用的因素不是工资待遇、工作条件、工作环境等“保健”因素, 而是与工作晋升相关的“激励”因素, 如工作影响力、胜任力、成就感、自豪感和参与决策的权力等。因此只有工作和事业可以在很大程度上吸引和留住人才。企业应该“不拘一格降人才”, 对工作突出, 能力和潜力突出的人才要破格提拔、敢于授权, 使其充分拥有自主决策的权力, 给出足够的空间来让他们展示自己、实现自我价值。员工在感觉到自己被重视和尊重, 能够看到自己的发展和机遇, 才会愿意和企业共同发展, 才能更好、更投入地施展自己的才华, 并为自己制定初步的职业生涯规划。本次调查研究显示员工在“员工职业生涯规划”的满意度比较低, 仅为3.04, 因此, 酒店在为员工制定职业生涯规划时, 应该充分注意体现个人意愿和价值的同时, 尽可能为员工提供一个与其工作能力、工作经验、特长爱好等相匹配的工作, 使之形成优势互补, 以最大限度实现员工的自我价值和企业收益。

3、加强企业人际关系建设。

实证研究结果显示, 员工人际关系与员工离职倾向显著正相关关系不成立, 但是对数据进行相关分析发现, 人际关系对离职倾向的影响权重系数为-0.376**, 这说明人际关系管理对离职倾向的产生还是有很大影响作用的。因此企业管理者和员工自己都应重视人际关系, 因为优秀的企业文化与良好的人际关系环境是密不可分的。

4、关注员工的工作生活平衡。

公司与员工的关系 篇3

Have you ever had any experience being a worker before？ Have your family members ever had being a worker for a company？ If we could know clearly about a worker who did some dangerous works， some heavy works or some low paid works.The companies never treats the workers well， they just wanted to earn more much money. What's more， the workers also had a long work time and low paid. So， how we can treat the problem about the companies and the workers？ Should a company treat the workers as real people rather than work machine？ That can be a big problem about the relationship between companies and workers now.I also want to know that how have companies treated their workers？ To make sure should a company treat the workers as real people rather than work machine， we find that a company did not treat the workers well could cause terrible accident， while if the company treat the workers well can good for the company and the workers are the most important part in a company， and there still have some problems about workers' daily life.

Workers are the most important part in a company

Then， we must know that the workers are the most important part in a company."According to Time， the Chinese Worker deserves the most credit in last year's economic growth and has helped China become the world's fastest-growing major economy and an economic stimulus for the rest of the world." （"Chinese Worker a Finalist for Time's Person of the Year 2009"， ）Form this report， we could know that Chinese workers had played a most important role in the past years， they made China developed fast and helped Chinese become rich than before. We must thanks the Chinese workers bring us so much values， and we also must clearly that the workers are the most important part in a company. No mater in the past or in the future， workers would play an important role， and the companies must recognize that treat the workers well is the companies' response. Only in this way can make the company more powerful. On the other hand， if the company wouldn't treat the workers well， the company will be closed soon. That's not a joke， that's a TRUE. So I want tell the companies that treating the workers well， if you are clever enough.

The reality of China and world general situation apparently never divorced， at Deloitte for Chinese enterprises in the CEO survey， respondents generally felt that their present strategic issues at the head of the queue was derived from the three aspects of the challenge： corporate governance， well， can produce a good product， provide good service， in order to retain old customers， and to keep the old customers can guarantee business ultimate success.

Problems in workers' daily life

However， there still have some problems

about workers' daily life. For example， many workers thought they work too much "'If I take a shorter lunch break， maybe I can go home a little earlier，' Roberts said. But he admitted that almost never happens because of his workload. 'One can always dream.'there we could see that the workers wanted to have lunch quickly so that they can have a short work time. But in fact， this is no work to make the work time short as the lunch time is also very short. We would very sad to hear the workers said that"Workers say they take less time for lunch because of a change in their work environments， increased pressure to perform， a desire to get done with work early or that group work leaves little time to get individual work done.that means the workers will get more pressures if the companies still let the worked so much time， if they have lunch quickly just wanted to save time， the workers will be more tired about that， eating to quick will bad for the workers' health. That can be involved if the companies could think about the workers daily life.What's more， the workers not only had a long work time but also had a low paid. "One checkout clerk says he works 10-hour days， six days a week， with no overtime pay. When we hear that， we will be angry with the company.

In daily life， whether you have it difficult to control your emotions， stress can't bear the situation？ If there is， you are allowed to indulge， or control and communication？ " Nine in ten unhappy life"， in the fierce competition of the modern society， everyone must face from work， life， learning and emotional aspects of the pressure. Heavy pressure leads to undesirable mood， learning efficiency， reduced quality of life， and even lead to disease and other adverse consequences.

Finally， I am very sad to saw that there also had many problems about the companies and the workers， this problem couldn't be solved soon. But from what I could find in the Internet or the books， I can make sure that the companies should treat their workers well， treat them as a real people not a work machines. Why I said that？ Think about this， if the workers working a long time in a bad work place， and have a low paid for their work. How could they try there best to do the work？ How could they have an enough power to do the work？ How could they be benefit to the company？ How could the company earn more much money？ I wanted the companies know clearly that treat the workers well is to treat their company well. Workers are the most important part in a company and they can bring a lot of values to you if you treat them well. Even thought the machines are also needs time and money to take good care of it and so as the workers. In fact， the workers can work more effect than the machines.

Bibliography：

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[5] Zhou jing； analysis of the importance of the enterprise culture construction [J]； Heilongjiang science and technology information Press.

主管与员工的关系 篇4

工作倦怠与心理弹性的关系

1.工作倦怠

工作倦怠, 也被译为职业倦怠、职业枯竭等, 始于20世纪70年代, 是一个年轻的研究领域。最早由美国纽约精神病学家Freudenberger提出, 他着重从临床的角度, 来描述工作倦怠感的症状及治疗。最初的研究, 主要集中在以人为主要服务对象的职业领域, 如医护人员、教师等。进入90年代以后, 工作倦怠的实证研究开始延伸到更为广泛的职业领域, 如银行职员、制造型企业职员等从事于各行各业的白领员工。

随着对企业员工心理健康的关注, 对工作倦怠的研究也越来越多, 对工作倦怠的定义也各有不同。Stevens&O’Neill (1985) 将工作倦怠定义为:心理上对环境压力不适应的一种反应。Gonzalez (1997) 将工作倦怠定义为, 一种身体上、情感上与生理上的耗竭状态, 身体上长期性的疲倦, 感觉无助与无望, 对于工作、生活或其他人产生负面的观念和态度。Moore (2000) 则将工作倦怠定义为过度的情感要求、工作任务和时间压力, 让个体感到情感和精力的耗尽。

李永鑫 (2003) 把工作倦怠的不同概念归纳为静态定义和动态定义两类:静态定义将工作倦怠看作一种心理状态, 而动态定义则将工作倦怠看作是一种心理过程。

(1) 在静态定义方面, Piness&Aionson (1988) 将工作倦怠定义为“由于长期卷入要求情感付出的情境而导致的一种身体、情感和生理的耗竭状态”。Brill (1984) 将工作倦怠定义为:工作倦怠是在没有精神病理学原因的前提下, 个体的一种由期望所调节的、与工作相关的、烦躁不安的、技能失调的状态。总的来说, 虽然各种静态的工作倦怠定义在范围、维度和表达的简洁性上有所差异, 但是却具有五个共同的特征:存在典型的疲劳症状, 如心理或情感衰竭、疲倦和抑郁;可能会发生各种各样的非典型的身体症状;倦怠症状是与工作相关的;症状出现在没有精神病理学原因的“正常人”身上;由于负性的工作态度和行为而导致个体有效性和工作绩效的下降。

(2) 在动态定义方面, Chemiss是最早从动态的角度来论述工作倦怠的人之一。他认为“作为对工作疲劳的反应, 工作倦怠是指个体的职业态度和行为以负性的形式发生改变的过程。”

(3) 导致个体产生工作倦怠感的因素很多, 大致可以分为三大类:一是工作和职业特征因素, 包括工作负荷、角色压力、职业因素等;二是组织因素, 包括组织的报酬体系、组织支持、组织给予员工的参与程度等;三是个体因素, 包括内控、外控、自尊、自我效能感、个体期望值等。一些涉及人格特征的研究表明, 外控型、低自我效能感、倔强、低自尊、神经质、型性格、感觉型以及逃避型应激策略的人都表现出较高的工作倦怠。当个体对工作及自身有着很高的期望, 却不能实现时, 会感知到倦怠。

2.心理弹性

当员工面临生活和工作中的逆境、创伤、悲剧、威胁或其他重大压力时, 员工的一种自我保护的本能会在逆境下自然地展现出来, 这种本能就是员工的心理弹性, 它包括了员工的个人积极品质和外部环境资源。在与各种压力相对抗的同时, 通过员工的压力应对方式, 是成功地抵抗压力、促进成长还是身心精神的平衡状态被瓦解, 同时感受到恐惧、沮丧、失落等消极情绪, 这取决于员工心理弹性的高低不同。由此可见, 员工的心理弹性通过采取不同应对方式的作用, 影响着员工的工作倦怠情况。

3.研究假设

加强企业员工心理弹性与工作倦怠现象的研究, 对有效培养员工的心理弹性, 充分发挥员工的潜力以及提高员工工作生活质量, 有着重大的理论和现实意义。然而, 国内关于这方面的研究还处于起步阶段。鉴于以上情况, 本文在对企业员工的心理弹性与其工作倦怠的关系进行研究中, 提出四种研究假设:

(1) 不同性别和不同性质员工的心理弹性和工作倦怠均存在显著性差异。

(2) 不同年龄、工作年限、学历的员工心理弹性和工作倦怠存在显著性差异。

(3) 员工的心理弹性与工作倦怠呈显著负相关。

(4) 员工的心理弹性的自我认知、人际关系、积极心态和目标定位四个因子, 对工作倦怠具有显著预测力

员工工作倦怠与心理弹性的调查

1.调查对象

我们从河南省郑州、安阳、新乡和南阳四个城市各企业中选取员工作为被试者。共发放问卷500份, 获得有效问卷425份, 问卷有效率为85%。正式测量被试员工的主要统计特征如下:男性229名, 女性196名;30岁以下员工211名, 31~40岁员工147名, 42~50岁员工51名, 51岁以上16名;工作3年以下124名, 3~9年109名, 10~15年106名, 15年以上86名;大专以下197名, 大专170名, 大学本科及其以上58名;国企164名, 私企261名。

2.调查内容及研究工具

本调查的主要变量是心理弹性和工作倦怠, 因此, 问卷主要由以下几个部分组成:基本信息、企业员工心理弹性问卷和工作倦怠问卷。

(1) 基本信息。包括五个基本项:性别、年龄、工作年限、学历和企业性质。

(2) 企业员工心理弹性问卷。是在暨南大学曾军编制的问卷基础上修订的, 共19个项目, 采用6点评定法对每项描述的确切性从“从不〈1〉”到“都这样〈6〉”进行评分, 包括自我认知、人际关系、积极心态、目标定位共四个维度。其中, 自我认知因子共含有七个项目、人际关系因子含有五个项目、积极心态因子含有四个项目、目标定位因子含有三个项目。问卷四个维度及总问卷的同质性a系数分别为0.8284、0.8342、0.8367、0.8349和0.8036, 分半信度分别为0.8513、0.7894、0.7846、0.7850和0.8315, 具有较好的同质性信度和分半信度。该量表有七个反向计分项目, 分别为项目1、2、5、6、9、16、19, 将反性项目正向计分, 分数越高, 表示心理弹性状况越好。

(3) 工作倦怠量表。采用工作倦怠量表通用版 (简称MBI-GS) 的修订版, 即李超平、时勘2003年第一次在国内使用和修订的MBI-GS。该量表共15道题, 包括三个因素:情绪衰竭, 由1、2、3、4、5题五个项目组成;玩世不恭, 由6、7、8、9题四个项目组成;低成就感, 由10、11、12、13、14、15题六个项目组成。采用李克特7点量表, 其中情绪衰竭维度和玩世不恭维度正向记分, 低成就感维度反向记分。该量表三个分量表及总量表a系数分别为0.867、0.870、0.869和0.834, 具有良好的一致性信度。

3.研究程序

本调查采取小范围集中施测和分散施测的方式, 将个人基本资料调查表和二个量表装订成册, 由主试和助手逐个向被试发放问卷, 并逐一宣读统一的指导语和注意事项。要求被试匿名答题, 独立完成答卷, 尽量当场完成并当场回收, 少数被试不能当场交卷也允许他们事后补交。分散施测由各企业人事部门进行施测并回收。

4.数据处理与统计

采用VF录入数据, SPSS11.5统计软件处理数据, 主要对数据进行描述性统计、独立样本T检验, 方差分析, 相关分析和多元层次回归分析。

工作倦怠与心理弹性的调查结果

1.不同性别和不同性质企业员工的差异分析

对员工在心理弹性和工作倦怠上的得分, 做性别和企业性质上的独立样本T检验, 结果见表1:

(注:*p<0.05**p<0.01)

从表1可知, 在心理弹性上, 不同性别员工不存在显著性差异:P=0.930>0.05, 不同企业性质员工不存在显著性差异:P=0.990>0.05;在工作倦怠上, 不同性别员工不存在显著性差异:P=0.617>0.05, 不同性别员工不存在显著性差异:P=0.215>0.05。

2.不同年龄、工作年限、学历员工的差异性检验

根据人口统计, 对员工在心理弹性和工作倦怠上的得分在年龄、工作年限、学历变量上单因素进行方差分析, 其结果如表2:

(注:*p<0.05**p<0.01)

由以上统计数据可看出:

(1) 在心理弹性上, 不同年龄员工存在显著性差异:P=0.002<0.05。事后进一步检验分析发现, 30岁以下与51岁以上的员工心理弹性差异显著, 51岁以上的员工的心理弹性显著高于30岁以下的员工;不同工作年限员工存在显著性差异:P=0.032<0.05, 事后进一步检验分析发现, 工作年限为3年以下与工作年限为15年以上的员工心理弹性差异显著, 工作年限为15年以上的员工的心理弹性显著高于工作年限为3年以下的员工;不同学历员工存在显著性差异:P=0.025<0.05, 事后进一步检验分析发现, 大专以下学历的员工心理弹性显著低于学历为大专的员工。

(2) 在工作倦怠上, 不同年龄员工存在显著性差异:P=0.000<0.05。事后进一步检验分析发现, 30岁以下员工与31~40岁、41~50岁以及51岁以上员工差异均显著, 30岁以下员工工作倦怠得分显著高于31~40岁、41~50岁员工以及51岁以上员工, 31~40岁员工工作倦怠得分显著高于41~50岁员工以及51岁以上员工;不同工作年限员工存在显著性差异:P=0.001<0.05, 工作年限为15年以上的员工与工作年限为3年以下、3~9年以及10~15年的员工差异均显著, 工作年限为15年以上的员工工作倦怠得分显著低于于工作年限为3年以下、3~9年以及10~15年的员工;不同学历员工存在显著性差异:P=0.004<0.05, 事后进一步检验分析发现, 大专以下学历的员工工作倦怠得分显著高于大专学历的员工。

3.相关分析

(注:*p<0.05**p<0.01)

由表3可以看出, 自我认知、人际关系、积极心态、目标定位和情绪衰竭、玩世不恭、低成就感两两之间都存在显著相关, 这说明员工心理弹性与工作倦怠之间有着密切的关系, 相关分析为进一步的数据分析打下了良好的基础。

统计数据显示, 员工心理弹性各个维度与工作倦怠各维度两两之间都存在显著负相关, 表明员工心理弹性与工作倦怠之间有着比较密切的联系。

4.多层次回归分析

本研究采用将各预测变量分步全部进入 (stepwise) 的多层回归分析方法, 来分析心理弹性的四个维度对职业倦怠的影响。人口统计学变量作为控制变量第一步进入, 自我认知、人际关系、积极心态和目标定位作为第二步进入。回归分析的结果见表4:

上表表明:

(1) 年龄、企业性质、自我认知、人际关系、积极心态、目标定位进入回归方程1。以它们为预测变量的回归方程达到显著性水平, 同时ΔR2也是显著的。在控制人口统计学变量的影响之后, 自我认知、人际关系、积极心态、目标定位均显著影响员工的工作倦怠情况, 四个变量对工作倦怠的变异解释量达到了35.1%, 其β值分别为-0.236、-0.153、-0.247、-0.101, 即自我认知越低、人际关系越不好、积极心态越差、目标定位越不明确, 则员工工作倦怠越严重。

(2) 年龄、自我认知、积极心态、进入回归方程2。以它们为预测变量的回归方程达到显著性水平, 同时ΔR2也是显著的。在控制人口统计学变量的影响之后, 自我认知、积极心态均显著影响员工的情绪衰竭情况, 两个变量对工作倦怠的变异解释量16.2%, 稳定性太低。性别、年龄、自我认知、积极心态、目标定位进入回归方程3, 以它们为预测变量的回归方程达到显著性水平, 同时ΔR2也是显著的。在控制人口统计学变量的影响之后, 自我认知、积极心态、目标定位均显著影响员工的玩世不恭情况, 三个变量对工作倦怠的变异解释量28.5%, 稳定性太低。工作年限、自我认知、积极心态、目标定位进入回归方程2, 以它们为预测变量的回归方程达到显著性水平, 同时ΔR2也是显著的。在控制人口统计学变量的影响之后, 自我认知、人际关系、积极心态均显著影响员工的低成就感情况, 三个变量对工作倦怠的变异解释量23.7.2%, 稳定性太低。

研究结论

本调查的主要研究结果:一是不同性别和不同性质企业员工的心理弹性和工作倦怠均不存在显著性差异;二是员工不同年龄、工作年限、学历的员工心理弹性和工作倦怠存在显著性差异;三是员工的心理弹性与工作倦怠呈显著负相关;四是员工的心理弹性的自我认知、人际关系、积极心态和目标定位四个因子, 对工作倦怠具有显著预测力。

上述结论表明:员工的心理弹性可以很好地预测员工工作倦怠情况, 这在企业管理中具有有效的实践和指导意义。一方面, 通过心理弹性的四个因子可以预测员工的工作倦怠情况;另一方面, 在实践中可以通过提高员工心理弹性即加强自我认知、改善人际关系、积极心态与明确目标定位, 降低员工工作倦怠。这对于一个好的领导、好的人力资源管理者来说是必不可少的。

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企业文化熵与员工绩效的关系 篇5

【关键词】企业文化；文化熵；员工绩效

一、文化熵与员工绩效的理论研究

1.文化熵的理论研究。熵是克劳修斯于1865年提出运用于物理学领域的概念。熵是系统状态函数，它主要是用来衡量系统无序度的。随着社会经济的发展，熵这个概念被引入各大学科中，出现了文化熵、制度熵、管理熵、社会熵、结构熵、自然熵、地理熵、精神熵、人体熵，生命系统熵、农业系统商等。总之，由于系统的不可逆性的本质特征，凡是有系统存在的地方就有熵的存在。

2.员工绩效的理论研究。员工绩效可理解为是员工通过其行为、技术、能力和知识的应用，对公司目标和工作团队目标所做出的贡献。这个贡献的来源不仅包括员工个人因素的影响，还有外界不被人们所控制的因素。由于员工个人绩效与组织绩效相互联系密不可分，员工绩效的高低直接影响企业的盈利状况和企业未来发展状况，所以站在管理者的角度来讲提高员工绩效直接关系到组织绩效的提高。

3.研究假设。企业文化作为企业成长的一个重要性的因素，对员工绩效有着很大的影响。文化熵是指对企业文化建设起扰乱性的作用力，由于企业文化的直接作用于企业制度、员工激励方式和员工价值理念，这样就间接作用于员工行为，会对员工行为有很大的影响，这样就势必会对员工绩效有着多方面的影响。由于文化熵的扰乱性作用力的负向影响，本文将从文化熵作用下的企业文化的四个维度来进行实证研究，这四个维度是根据丹尼森组织文化模型得来的，它们分别是适应性、使命性、参与性与一致性。企业文化的适应性主要是指公司对于企业的外部环境的各种信号迅速做出反应的能力；企业文化的使命性是用于判断公司是否一味注重眼前利益还是有长远的战略计划；企业文化的参与性涉及员工的工作能力，主人翁精神和责任感培养。公司在这一文化维度上的得分反映出，公司对员工培养、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度；企业文化的一致性是衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部企业文化。这些企业文化维度在文化熵的影响下严重影响它本来的绩效，基于这些理论，本文用文化熵影响下的企业文化来进行说明文化熵的作用，因此本文研究的假设为：

H1：文化熵作用下的企业文化的与员工绩效有着负向关系；H1.1：文化熵作用下的企业文化适应性与员工绩效有负向关系；H1.2：文化熵作用下的企业文化使命性与员工绩效有负相关系；H1.3：文化熵作用下的企业文化参与性与员工绩效有负相关系；H1.4：文化熵作用下的企业文化一致性与员工绩效有负相关系。

二、实证研究

（一）研究变量测量与问卷编制

根据此项研究目的，研究人员首先使用问卷调查的方法对研究变量进行测量。问卷共分为两大部分，（1）是对自变量样本是对企业在文化熵影响下的企业文化的调查。由于本文主要研究中国企业文化熵，根据中国传统文化和现代企业文化相互作用的影响下开发问卷。主要依据的传统文化有：因循守旧、重义轻利，重人情关系、厌恶风险，稍富即安、讲究等级，尊卑有序等思想。在这些思想的作用下，按照现代企业文化维度，这里主要采取的是丹尼森组织文化模型：适应性、使命性、参与性、一致性四个维度开发问卷。（2）是对因变量企业员工绩效状况的调查，对员工绩效的调查主要是根据学者Cardy，Dobbins和Waldman提出的影响员工绩效的因素应分为系统因素与个人因素。系统因素一般指个体不能控制的因素，也可称为环境因素，但这些因素是非常有利的能决定员工绩效的因素，如资源、工具、管理行为、政策及其他员工等，还有如物质环境的特点、目标的特点、任务的特点、工作职责的特点、社会的特点、组织的特点等。因此，这种考察如下两个方面：个人因素和系统因素。具体在问卷中要求接受调查的人员评价其在技能、激励、机会、环境等方面的表现。

（二）问卷调查范围

此次调查是在西安高新技术区选择了7家企业作为调查对象，问卷填答对象均为企业一般员工，每个单位发放问卷20份，共计140分，回收问卷104份，回收率74.3%，并且回收的104份均为有效问卷。

（三）数据处理与分析

1．相关分析。将所有问卷得分适用spss17.0进行数据处理，经过对有关研究变量作相关分析。数据整理得到（如表1），给出这些研究变量的相关系数：

表1 相关系数

通过以上数据可以看出：文化熵作用下的参与性企业文化与员工技能的相关系数为-0.406，参与性与企业激励的相关关系为-0.392，并且显著水平小于0.01。显然，文化熵作用下的参与性企业文化对员工绩效有负向作用。文化熵作用下的一致性企业文化与员工技能的相关系数为-0.441，一致性与企业激励的相关关系为-0.388，并且显著水平小于0.01。显然，文化熵作用下的一致性企业文化对员工绩效有负向作用。文化熵作用下的适应性企业文化与员工技能的相关系数为-0.273，适应性与企业激励的相关关系为-0.311，并且显著水平小于0.01。显然，文化熵作用下的企业文化适应性对员工绩效有负向作用。文化熵作用下的使命性企业文化与员工技能的相关系数为-0.452，使命性与企业激励的相关关系为-0.329，并且显著水平小于0.01。显然，文化熵作用下的企业文化使命性对员工绩效有负向作用。

2．回归分析。回归分析是为了进一步探寻文化熵影响下的企业文化各个维度对员工绩效的影响。由于本研究在与测试这些特性对员工绩效影响的程度，因而采用一元回归分析，利用SPSS统计软件进行分析。回归分析的结果主要报告自变量对因变量标准化回归系数，回归系数的t值预计其显著性检验值。因为员工绩效是从技能、机会、激励、环境等四个方面进行考察，所以在进行回归分析之前，运用主成分分析法，以数据进行处理，得到员工绩效的最终分值，是因变量为一个，以便于进行分析。将员工绩效数据得分输入SPSS17.0，根据软件的因子分析部分得出如下结果（如表2）。主成分个数提取原则为主成分对应的特征值大于1的前m个主成分。（注：特征值在某种程度上可被看成是表示主成分影响力度大小的指标，如果特征值小于1，说明该主成分的解释力度还不如直接引入一个原变量的平均解释力度大，因此一般可用特征值大于1 作为纳入标准。）

表2 全部解释的方差

由表2“全部解释的方差”可看出，前两个因子的特征值大于1，并且可以达到82.589%的贡献率。所以，说明提取前两个公因子比较合适，这两个主成分可基本反映全部指标的信息。决定用两个新变量来代替原来的四个变量，分别为f1，f2。

同时得到因子载荷矩阵（如表3）。

表3 因子载荷矩阵表4 主成分特征向量

根据（如表3）可以得到主成分特征向量（如表4）。根据主成分特征向量可得到主成分表达式：

f1=0.500X1+0.563X2+05.40X3+0.376X4

f2=0.374X1-0.374X2-0.455X3+0.717X4

以每个主成分所对应的特征值占所提取主成分总的特征值之和的比例作为权重计算主成分综合模型，可得主成分综合模型：

F=0.462X1+0.280X2+0.239X3+0.479X4

根据主成分综合模型，可得到员工绩效的总分值，将总分值带入软件，经过线性回归分析结果（如表5）：

表5回归分析结果

从回归分析结果可以看出，“参与性”、“一致性”、“适应性”、“使命性”的标准化回归系数€%;值都通过了显著性检验值。这说明从总体上来说四个维度对员工绩效都有显著影响。

三、对策与建议

依据以上的研究结论表明文化熵确实是对员工绩效有着明显的负作用。依据熵产生原理，认为主要应该从两个方面抑制企业文化熵，提高员工绩效，即抑制文化熵产生和引进文化负熵流。首先，抑制熵产生。由于文化熵是文化系统内部产生的无效能量，要求企业内部在建设企业文化时，尽量降低不必要的内部消耗、摩擦。管理者要加强员工和员工、员工和上级之间关系建设；消除传统的部门之间、等级之间的隔阂、障碍，尽量使得组织扁平化，给员工和员工之间、员工和上级之间交流合作创造良好的文化氛围，使得他们能充分沟通、交流和合作。其次，引进负熵流。加强系统的开放程度，系统越是开放就越可以和外边有物质、能量和信息的交流和交换，这要求企业文化在建设时，能广开视野、诸如新鲜血液；同时加强员工培训，提高员工素质、分清正负熵流，排斥正熵流吸收负熵流，才能更新员工观念，吸收先进理念，抛弃糟粕思想。

四、研究结论

以上研究表明，受文化熵影响的企业文化各维度与员工绩效之间均存在负的线性相关关系，提出的假设得到验证，在文化熵的作用下企业文化对企业员工绩效产生负面影响，不利于员工绩效的提高。因此，对企业来讲，首先需要分清良性企业文化和不良企业文化，对不良企业文化进行控制，即通过减少熵产生和引进负熵流来抑制文化熵，减少文化熵对企业文化建设方面的影响，促进员工绩效的进一步提升，进而提高企业绩效。

参 考 文 献

[1]陈至杰，陈建新．基于社会熵增效应的和谐社会理论初探[J]．华南理工大学学报（社会科学版）．2007（6）：11

[2]王兆强．两大科学疑案：序和熵系统主从律[W]．广州：广东教育出版社，1995

注：本文系“陕西省教育厅人文专项基金项目”(项目编号：08JK059)。

明星员工角力强势主管 篇6

一半是冰山，一半是火焰

“张总，张总，您最好看看邮件！”李莉急迫的声音让张晓有些紧张，“销售员刘婷婷群发了一封离职邮件，描述了与销售经理王东明的冲突，用词非常尖锐，我担心会对公司有不好的影响。”“嗯，我先看邮件了解一下。”挂完电话，张晓赶紧打开电脑，刘婷婷的邮件瞬间让他的头炸开了！

“对于山西客户竞标一事，我是反思不够深刻，因为这件事情我产生太多困惑，我究竟该反思什么呢？公司希望员工做什么呢？公司的价值导向是什么呢？”这几句话立马引起张晓的共鸣。

5年前，张晓与几位伙伴一起创立了启迪培训公司，张晓一直担任总经理。公司提倡对外亲近客户，对内活跃轻松的企业文化，组织发展速度也很快。人性化管理，以人为本的文化理念，强调自我管理也是公司一贯的方针。

“这样强调公司价值的员工，应该就是公司需要的员工，为什么还会出现这样的情况？”带着疑惑，张晓继续往下看邮件。

“既然王东明是在公众场合，毫无顾忌地对自己的下属就此事进行批评，甚至辱骂，想必是希望让大家引以为戒，那我来介绍一下事情的过程。再给大家谈谈作为一个领导，在这件事情中究竟扮演了什么样的角色？

“王东明你说我事先没有找你商量，作为领导。你事前对这件事情真正关心多少？我要报备的事情，你又响应了多少？拿下单后，你开始责问莫须有的流程和责任？说我擅自定价。作为下属，我是尽职尽责地在为公司做事。事情的结果，你也很早就已经了解，却三番五次要让其他人来质问我项目明细。作为管理者你有真正在关心事情，关心公司，体恤下属么？ 你做的事情是什么，是找一个人追问我明细，给我添一堆的辱骂和罪名。你当时的不作为，就是为了最后能在公众场合指责我吗？一个领导对于员工不应该是正向地引导和鼓励吗？ ”

刘婷婷与主管销售经理王晓东冲突的画面，浮现在张晓脑海里，在一堆同事的围观下，一边是刺耳的训斥声，另外一边是尖锐的反驳声。这份邮件就如同愤怒的火焰，传递着刘婷婷对王东明的种种愤慨与不满。

“这太不像话了！太不像话了！”张晓的愤怒也被邮件点燃了，王东明去年刚刚被提拔为行业销售经理，配合新业务的拓展，很有冲劲，销售业绩相当不错。但是管理风格一直是他个人的短板，张晓也提醒过他很多次，不要对下属过于强势，这次闹得这么大，让张晓相当恼火。

冰冻三尺非一日之寒

张晓正准备给银行事业部总监林锐打电话，了解清楚情况，林锐的电话就先打了过来，“张总情况是这样的……”林锐作为直接主管，将事情的经过一一道来。

作为主管，林锐早就注意到刘婷婷和王东明平时的关系很紧张，在几次市场响应与人员调配上，两人就发生过冲突。“之前在云南市场上，他们就争吵过一次。”林锐向张晓说道，“那天刘婷婷给我打电话，哭着喊着要我做主，她负责区域的客户指定了讲师黄兴松，本来已经定好了，但是黄兴松临到头被调走了，客户要投诉，要我来处理。”

“张总，”林锐感觉到电话那头的沉默，停顿了下，“当时我对王东明这个做法也不满意，就找王东明了解情况，结果两个人的反馈完全不一致。原来刘婷婷的客户临时说要调整时间，黄兴松老师就被安排出去，结果客户又说不调整了，又想调整回来。这事情换作我，我也会很生气。”林锐顿了顿，“就因为这个事情，他们之后的关系就挺紧张的。”

“刘婷婷邮件里面说的这件事情，到底是怎么回事？”张晓语调很低沉。“这件事情起因还是报价问题，我和他们都分别电话沟通过，也和其他同事了解了一下。”林锐解释到，“那次刚好我在出差，销售周会上讨论到报价问题。王东明就在会议中，要求部分未经事业部确认的报价下次要注意，刘婷婷认为王东明在暗指她。他们在会议室直接起了冲突。我也听说刘婷婷非常敏感，语气很不好。当然，王东明的态度也不是非常好。”

王东明属于雷厉风行的类型，处理事情迅速，事业部销售成绩在他的带领下成长很快，一年的时间业绩已经翻番了。刘婷婷思维简单，但是敢冲，公司新交给她两个市场，都被经营得有声有色，也是明星员工。强势下属碰到明星员工，让林锐也是很郁闷。

“张总，我有个请求”，林锐想了想还是鼓起勇气说道，“这件事情并不都怪王明东，邮件里的内容，只是刘婷婷的一面之词，有失偏颇。刘婷婷工作不遵守流程，经常为自己区域的利益，忽视组织的整体需求。”林锐很清晰地表达了他的立场，“我想请张总能给王东明电话安慰下。”林锐很清楚，假如王东明发生异动对自己团队的影响。

“好的，我考虑一下。”张晓明白了林锐的电话用意，若有所思。

亡羊补牢，未为晚矣

第二天，张晓就召集公司的合伙人及人力资源总监，一起商讨处理方案。大家对这份邮件都相当震惊，“这是与公司文化价值观相悖的一个负面事件，我们需要采取多种手段全力挽留刘婷婷，避免对公司文化氛围产生不必要冲击。”人力资源总监李莉的这个观点得到了大多数人的认可，大家都频频点头。

“我们是不是要考虑下对王东明的安抚呢？”分管银行事业部的董事邱强提出了新的想法。“这个我看没有必要了吧，你看都造成了这么不好的影响，当下的重点还是要解决刘婷婷的问题。”大家七嘴八舌，各种反驳意见频出。

想到自己安排的王东明捅出这么大的娄子，张晓就有些不快，虽然张晓之前就知道王东明的管理风格过于强势，却也没有想到会有这样激烈的冲突。“我们几个分别与刘婷婷做些沟通吧！”张晓盖棺定论，表达了自己的观点，“李莉，你与王东明沟通一下他的管理风格，还是要严肃对待的。”

接下来的一段时间，是刘婷婷入职以来与公司高层交流最多的时期，张伟、李莉及其他合伙人轮番上阵。几个合伙人还专门创造了一些与刘婷婷共同出差的机会，与刘婷婷交流关于个人成长、公司文化价值观、职业发展等一系列话题。同时公司也提出了岗位调整的新计划，刘婷婷可以选择到其他业务板块进行销售工作。刘婷婷本是性情中人，接连的沟通谈话下，态度也渐渐发生变化。在几个高管的循循诱导之下，又发了一篇给全员的邮件，“非常感谢公司所有高层以及伙伴们对我的关心和帮助，在这件事情发生之后，公司高层对我并不是责备，而是对我无限的关怀与挽留，我真地很感激。我感受到公司的正能量，自己的内心又有了一次新的成长和磨练。对事情也有新的看法和认识，确实有更好的处理方法，我可以在事情发生的时候，及时向公司的董事们请求帮助，而不致于将自己当下的负面情绪传递给大家。”几个高管看到该邮件之后都长出了一口气，这次邮件风波终于消停了，由当事人刘婷婷自己发出邮件表达态度，是最好的结局。

人潮涌动，玉石俱焚

一段时间过去了，刘婷婷并没有离开自己喜爱的岗位，王东明对待她的态度也不再强势，这件事情好像对大家的影响也渐渐恢复平静。但不满的种子已经在中层生根发芽，作为公司增长最好的部门总监，林锐更是对于公司高管只关注公司事件对文化氛围的影响，而忽略了中层诉求很愤慨。尤其是公司对王东明的做法，不但没有任何安慰，反而被人力资源总监教育批评，“如果在管理下属过程中，下属随意的反驳都可以得到支持，那么还有谁敢对工作负责？”

其他部门的中层也开始小心翼翼，生怕在工作中得罪下属，招惹不必要的麻烦。与邮件传播不同的是，这种风气在中层的内部交流与互动中逐渐蔓延，却没有人敢与高管表达。

王东明虽然没有与张总直接交流，但从公司对邮件的处理问题上，王东明已经充分了解高管的态度。在工作中再没有任何动力对下属施加影响，在公司内部也变得沉默寡言。在一个季度之后，王东明就向公司提交了辞呈。刘婷婷虽然还在原岗位继续工作，但明显感受到被边缘化，大家在与刘婷婷配合过程中有了更多的保留。没多久，刘婷婷也再次提出辞呈。更令张晓感到意外的是，紧接着林锐也提出了辞职，公司再次弥漫着一种不安氛围。面对一份份辞呈，张晓陷入沉思……